管理学-肖华茂

图书在版编目（CIP）数据

管理学/肖华茂，杨佳利主编；彭剑，欧阳博强副主编.—北京：

企业管理出版社，2022.12

ISBN978-7-5164-2690-6

Ⅰ.①管…Ⅱ.①肖…②杨…③彭…④欧…Ⅲ.①企业管理

Ⅳ.①F272

中国版本图书馆CIP数据核字（2022）第163320号

书名：管理学

书号：ISBN978-7-5164-2690-6

主编：肖华茂杨佳利

副主编：彭剑欧阳博强

责任编辑：徐金凤张艾佳

出版发行：企业管理出版社

经销：新华书店

地址：北京市海淀区紫竹院南路17号

邮编：100048

网址：http：//

电子信箱：emph001@163.com

电话：编辑部（010）68701638发行部（010）68701816

印刷：北京博海升彩色印刷有限公司

版次：2022年12月第1版

印次：2022年12月第1次印刷

开本：787mm×1092mm1/16

印张：18.75印张

字数：388千字

定价：59.00元

版权所有翻印必究·印装有误负责调换

编委会

主编

肖华茂杨佳利

副主编

彭剑欧阳博强

编委会成员

（按姓氏笔画顺序排列）

刘力李立佳李丽群肖华茂杨佳利

何世明何跃美胡春春龚晶晶彭剑

曾英姿霍永刚欧阳博强

前言

管理学是一门从管理实践中形成和发展起来的、系统地研究管理

活动及其基本规律和一般方法的科学，是由一系列的管理职能、管理

原理、管理方法等组成的应用性和实践性很强的学科体系。学习管理

学对合理组织生产要素、提高组织效率具有非常重要的意义。

随着我国社会主义市场经济的不断深化，越来越多的企业、非营

利组织高度重视管理学知识的学习和运用，管理学运用领域和作用空

间正在不断扩大。加强管理学教材建设是高等教育和市场发展的需

要，不断完善管理学系列教材，对提高高校经济管理专业人才培养水

平具有重大意义。本套教材既适合对管理学课程感兴趣的读者研读，

也适合作为本科院校教材供学生使用。

本套管理学教材既延续了已有学科体系的基本构架，又融合了不

同学科的基本理论和最新成果，在内容上进行了整合、提炼与创新；

既突出了管理学的广泛实用性，又体现它的持续发展性；既有丰富的

理论支撑，又有大量的案例分析和现实解读。教材在编写体系上进行

了改良，有教学目标、知识结构图、引例、正文、小结、思考与练

习、案例分析、案例思考、实训任务九个模块，既方便读者阅读理

解，也方便教师教学使用。

本套教材具有以下特点。

（1）层次清晰，内容丰富。

本套管理学教材围绕“组织如何开展经济管理活动”这一主题，

以管理活动为导向，对所涉及的管理学理论和管理活动内容进行了全

面系统的剖析。这种体系结构便于读者循序渐进、系统地掌握各个模

块的相关知识。

（2）理论联系实际。

首先，在理论上，兼顾知识的系统性、前瞻性和实用性。不仅系

统剖析了管理学经典理论，还积极吸收学术界前沿的成果，尝试保持

教材体系上的完整性和新颖性，突出教材内容上的丰富实用性，让读

者感受到管理学理论的经典价值与创新魅力。其次，在实践上，突出

教材的现实性、可操作性和应用性，注重案例及相关材料的新颖性、

国际性和本土化。最后，强调理论联系实际，根据各章的具体内容，

有针对性地穿插既有质量又有数量的典型案例和相关资料，力求理论

与实践的完美融合与相得益彰。

（3）注重能力培养，可读性强。

管理学丛书轮廓清晰、内容简洁，语言表达简明易懂，每章都以

引例开篇，在内容中穿插资料或案例。每章安排了案例分析、实训任

务和课后练习，突出了知识应用能力的培养；在学习方法上，为读者

添加了学习目标和学习索引，方便学生将章节的内容按照体系整合起

来。在导入新内容前先开展案例导入，以便引起读者对本章内容的兴

趣和关注，各章中穿插的案例和材料阅读增加了内容的可读性。

本系列丛书的编者都是从事教学科研多年的高校教师。从计划编

写到最后交稿，历时两年，本系列丛书经多次修改、反复打磨，汇聚

了整个团队的智慧和心血，反映了编者对于每个学科的理解和教学的

体会。在编写过程中，我们直接或间接地参阅了国内外大量的相关著

作、教材和案例资料，并引用了其中的一部分内容。个别案例和阅读

资料来自互联网，书中没有完整标注出处，编者也未能与作者取得联

系，冒昧地将资料收录，敬请谅解。在此谨向这些作者、译者和网站

的工作人员表示由衷的感谢。

我们的团队在管理学教材的编写过程中，做出了不懈努力，但由

于时间和水平的限制，书中难免存在不尽如人意之处，恳请广大读者

给予批评指正。

肖华茂

2022年10月26日

第一章管理学概述

第一节管理与管理学

第二节管理者

第三节管理学理论的形成与发展

第二章管理环境

第一节管理的外部环境

第二节管理的内部环境

第三节全球化管理与多元化

第三章企业社会责任与管理伦理

第一节道德与组织行为

第二节企业的社会责任

第四章管理决策

第一节决策的概述

第二节决策类型

第三节决策过程

第四节决策的影响因素

第五节决策的方法

第五章管理计划

第一节计划的概念及其性质

第二节计划的类型

第三节计划的编制过程

第四节计划的编制方法

第六章组织与文化

第一节组织

第二节组织文化

第七章领导与执行

第一节领导概述

第二节领导理论

第三节执行与执行力

第八章激励与约束机制

第一节组织行为学的激励理论

第二节激励与约束的关系

第三节管理激励与约束的基本内容

第四节管理激励与约束的基本形式

第五节激励与约束的因素

第六节管理激励与约束的方法

第九章管理沟通与冲突

第一节沟通的本质及职能

第二节组织沟通

第三节沟通管理

第四节冲突与管理

第十章控制

第一节控制职能

第二节控制过程

第三节有效控制的原则

第四节控制方法

第十一章管理创新

第一节创新概述

第二节创新的源泉

第三节管理创新的基本内容

第四节激励与培育创新

第一章管理学概述

教学目标

（1）明确管理活动的定义，掌握管理的职能概念。

（2）了解管理学的学科特点，领会管理学的学习方法。

（3）领会和理解管理者的角色和技能。

（4）了解管理学的演变进程和现代管理方法的精髓。

知识结构图

引例

日本最大的化妆品公司收到客户投诉，他们抱怨买来的肥皂盒里

面是空的。为了预防生产线再次发生这样的事情，这家公司的工程师

便很“努力辛苦”地历经数月，耗巨资发明了一台X-光监视器去透视

每一个出货的肥皂盒。

同样的问题也发生在另一家小公司。这家小公司没有大公司那么

雄厚的财力和人力资源，但他们也很好地解决了这一问题。方法很简

单，买一台强力工业用风扇去吹每个肥皂盒，被吹走的便是没放肥皂

的空盒。

启示：

（1）复杂造成浪费，效率来自简单。管理，其实就是把复杂的问

题简单化。

（2）有效的管理方法，要求管理者敢于跳出传统的思维去寻找新

的解决问题的办法。

资料来源：田由申.这样工作才给力[M].北京：中国商业出版社，

2011.

第一节管理与管理学

多年来，美国的邓恩和布兹特里斯信用分析公司对破产企业进行

了大量调查。结果表明，在破产企业中，几乎有90%是由于管理不善所

致。中国部分国有企业面临许多困难。调查显示，80%以上的亏损企业

是由于管理不善所致。企业的改革和发展，必须依赖于现代财务管

理、人力资源管理、生产质量管理和市场管理等科学管理制度，只有

做好扎扎实实的管理基础工作，才能适应现代市场经济的竞争。

可见，管理在现代社会中的地位和作用决定了学习管理学的必要

性和重要性。未来的社会更需要管理。随着未来社会共同劳动的规模

日益扩大，劳动分工协作更加精细，社会化大生产日趋复杂，管理就

更加重要了。在人类经历了农业革命、工业革命这样两个文明浪潮以

后，以全新技术为主要特征的“第三次浪潮”不久就会冲击到我们的

身边。可以预测，全新的技术、高速度的发展必将需要一套更科学的

管理，才能使新的技术、新的能源、新的材料充分发挥它们的作用；

比起过去和现在，管理在未来的社会中将处于更加重要的地位。

一、管理的含义

管理活动自人类出现便有之，与此同时管理思想也逐步产生。但

什么是“管理”，从不同的角度出发，可以有不同的理解。从字面上

看，管理有“管辖”“处理”“管人”“理事”等意，即对一定范围

的人员及事务进行安排和处理。但是这种字面的解释不可能严格地表

达出管理本身所具有的完整含义。管理由英文“Management”一词翻

译而来。现代管理思想的诞生以弗雷德里克·温斯洛·泰罗

（FrederickWinslowTaylor）的名著《科学管理原理》（1911年）

及法约尔（H.Fayol）的名著《工业管理和一般管理》（1916年）为

标志。

一百多年来，管理学取得了长足的进步和发展。但关于管理的定

义，至今仍未得到公认和统一。长期以来，管理有三种最具代表性的

经典解释如下。

（一）管理是通过科学化、标准化的方法实现办事效率最大化的

过程

1911年，泰罗首次将科学化、标准化引入管理，在其出版的《科

学管理原理》中指出：有效的管理是一门实在的科学，其建立在明确

规定的纪律、条例和原则的基础之上。随后，著名管理学家吉尔布雷

斯夫妇和甘特也参与到对管理工作方法的改善与研究之中。但是，该

思想偏重管理的科学性，缺乏对管理艺术性和人性化的考虑。

（二）管理是实行计划、组织、指挥、协调和控制的过程

1916年，法国工业企业家法约尔在代表作《工业管理和一般管

理》中，定义管理是实行计划、组织、指挥、协调和控制的过程。

1956年，德鲁克在其《管理实践》中指出：管理是把一群乌合之众变

成一个有效率、有目的、有生产力的组织的特殊过程。随后，许多类

似观点包括：管理就是由一个或者更多的人来协调他人的活动，以便

收到个人单独活动所不能达到的效果而进行的活动（H.唐纳利）；管

理，就是通过其他人来完成工作（R.M.霍德盖茨）；管理就是设计和

保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标（H.孔

茨）。这些学者都提出了一般性的企业组织设计和人员管理的方法。

（三）管理的关键是激励，是提高员工工作满意度以提高效率的

过程

1945年，美国著名管理学家梅奥在《工业文明的社会问题》提

出，社会在取得物质方面和技术方面的进步和成就的同时，人类却不

知如何相处。因此，梅奥深刻地认识到人与组织的密切关系，强调人

存在于组织环境中，而不是社会中。管理者需要在组织中理解人而非

在社会中理解人。管理的关键活动是激励人，这一定义更为贴近现代

管理的主流思想和发展方向。

结合前面的三种观点，本书认为：管理是指一定组织中的管理

者，通过科学方法，实施计划、组织、领导和控制等活动来协调他人

的行动，使别人同自己一起高效完成既定目标的过程。该定义可以归

纳为四个要点。

（1）管理是为实现组织目标而开展的活动和过程。

（2）管理的对象包括人力资源和其他资源，但最直接的对象和中

心是人。

（3）管理通过激励、协调他人的活动以收到单独个人所不能达到

的效果。

（4）管理的核心职能包括计划、组织、领导和控制等四方面。

二、管理活动框架与核心职能

（一）管理的活动框架

为了更全面地理解“管理”的内涵，现对管理活动整体框架做进

一步介绍。管理活动包含管理者（主体）、管理对象（客体）、管理

手段、管理过程、管理目标、管理环境六个要素。如图1-1所示。

1.管理主体

管理的主体，即从事管理活动的人，又称为管理者。要区分管理

者和非管理者，主要是看他是否承担协调他人活动的职责。

图1-1管理活动框架图

2.管理对象

管理对象，就是管理主体为达成预期目标而发挥管理职能于其上

的管理客体。从某种意义上说，管理是对一切可以利用的资源的有效

运用，因此，管理的对象包括一切可运用的资源。科学认识管理的对

象（资源的运用）对于提高管理的效果有着十分重要的意义。目前管

理研究者一般把管理的对象概括为五方面：人、财、物、时间、信

息。

3.管理手段

管理手段是管理主体作用于管理对象的中介。管理手段是一个包

含诸多因素的概念。可以分为“硬”的手段和“软”的手段两大类。

“硬”的手段有组织机构、管理工具、管理技术等。“软”的管理手

段主要有制度、方法、信息等。

4.管理过程（职能）

管理过程即管理活动的程序。这些活动的程序可以概括为若干管

理的职能。

5.管理目标

管理是组织有目的的活动。管理目标与组织目标紧密联系又不完

全等同。管理是为了实现组织的目标而进行的活动，但管理的目标不

是一般地实现组织的目标，而是要通过管理促使各种资源得到更有效

的利用，以耗费最少的资源获取最大的效果，从而尽可能多地达成组

织预期的目标。

6.管理环境

管理总是在一定的环境中进行的。管理环境指的是管理活动以外

的一切因素，包括组织内部和组织外部所有对管理产生影响的各种因

素。

（二）管理的核心职能

管理的职能指管理者所从事的管理活动的归类和概括，每一项职

能表示一类活动，这些活动构成了管理工作的全过程。学者们对此有

不同的归纳，大多数学者通常把管理的职能划分为四种：计划、组

织、领导和控制。

1.计划（Plan）

计划，是管理的开始。所谓计划，就是指制定目标并确定为达成

这些目标所必需的行动。计划职能，包括信息的获取和处理，对未来

的预测，目标的选择，为实现这些目标所采取的策略、政策、规划、

程序、步骤、时间、预算等，这个过程也就是决策的过程。

2.组织（Organise）

为了有效地实施计划，必须根据工作的要求和人员的特点，设计

岗位、配备人员、明确职责和权限关系，形成一个有机的组织结构，

使信息、资源和任务在组织内顺畅流动，使整个组织协调地运转。

3.领导（Lead）

为了实现组织的目标，必须对组织成员施加影响，包括对他们进

行指导、引导和激励，加强沟通，创造一种良好的文化氛围，排除前

进道路上的障碍和困难，率领大家去完成各项任务，实现组织的目

标。这就是管理的领导职能。

4.控制（Control）

为了保证组织目标的实现，必须使组织的活动与目标、计划保持

一致，发现偏差，采取措施纠正。这就是管理的控制职能。

这四项管理职能是不可分割地联系在一起的。所有管理职能，都

是为了达到组织活动的协调，因此，协调是管理的本质。

案例1：惠普公司“开放自由”的管理方式

弹性工作制度：惠普公司在多年以前就废除了签到制度，实行弹

性工作时间制，使职工有机会根据个人生活调整作息时间，充分相信

职工。

库房开放政策：公司推行“实验室库房开放”政策，工程师们不

仅可以自由出入库房取用物品，而且鼓励他们将零部件带回家供个人

或家庭使用，理由是不论工程师拿这些零部件做什么，也不论是否与

他们的工作有关，只要他们在这些零部件上动脑筋，就会加强公司的

技术革新能力。据说有一次，公司的总经理休利特巡视工厂时发现实

验室库房上了锁，他亲自把锁打开，并留下一张字条，上面写着：

“永远不要将此门上锁，谢谢！比尔。”从此，库房的门便一直开

着。

走动式管理：公司管理人员坚信每个职工都有搞好本职工作的意

图，因此很少用“指令式管理方法”，而多用目标管理方法。公司创

造了一种独特的“周游式管理法”，办公室采用“敞开式”，即全体

人员都在一间敞厅内办公，无论哪级领导者都不设单独的办公室，鼓

励领导深入基层，直接接触职工。

呼名道姓：在公司内不称呼职衔，即使对董事长也直呼其名，进

而创造无拘束和合作的气氛，倡导职工合作的“团队精神”。

甘居第二政策：强调在产品研制上可以甘居第二，但在产品质量

上则一定要永做第一。每当别的公司有新产品问世时，公司就派工程

师利用在用户那里检查本公司装备的机会顺便向用户探询那种新产品

的优缺点，并询问用户有什么具体要求。之后，惠普公司的推销员就

登门推销符合顾客要求的本公司的新产品，结果是“顾客满意，关系

牢靠”。

思考：惠普公司的管理倡导开放和自由，这和管理的控制职能有

冲突吗？为什么？

资料来源：MBA智库.惠普经营策略及管理方式[DB/OL].（2015-

11-30）[2021-08-

07].https：///wiki/%E6%83%A0%E6%99%AE。

三、管理学的学科特点和学习方法

（一）管理学的学科特点

管理学（又称管理科学，ManagementScience），是一门研究人

类管理活动规律及其应用的科学。它偏重于用一些工具和方法来解决

管理上的问题，如用运筹学、统计学等来进行定量定性分析。管理学

是研究管理活动的一般规律的科学，即研究的是各种社会组织中管理

的共性。其学科特点具体如下。

1.综合性

管理学是多种学科交叉渗透而产生和发展起来的一门综合性学

科。管理是非常复杂的社会活动，涉及各个社会生活领域，还涉及一

些自然因素。要搞好管理，必须运用多种学科的有关知识，管理活动

的多样性、复杂性决定了管理学内容的综合性。

2.不精确性

管理学所提供的理论、原则和方法，在实际的应用中，不可能像

数学等精确科学那样，在相同的条件下，必然得出同一种结果。管理

是人类有意识、有目的的活动，管理的主体、管理的对象、管理的环

境都不可能是完全相同的，影响管理效果的因素也是非常复杂且变化

无常的。因此，即使在“相同”的条件下，运用相同的管理方法，不

同的管理者的管理活动的效果也可能会有很大的差别。管理学的不精

确性丝毫不降低管理理论的价值。

3.应用性

管理学的理论，是对以往管理实践经验的概括和总结，是从管理

实践中产生和发展起来的，是面向管理的实践、为解决管理实践中的

问题而提出来的。因此，管理学的理论知识对指导管理实践具有指导

意义。

（二）管理学学习方法

1.历史研究的方法

管理学是在企业发展的历史过程中形成与发展起来的。研究历

史，才能分析现状和预测未来。

2.比较研究的方法

有比较才能鉴别。管理学的理论最早是在西方国家形成的，我们

要把中国的企业管理搞好，就必须借鉴外国的先进管理经验，在中外

管理的比较中更好地实现“洋为中用”。

3.案例分析的方法

管理学是实践性非常强的学科，因此必须重视实际案例的分析，

不断总结经验教训。

4.归纳演绎的方法

善于总结经验，要处理好个别与一般的关系：从个别到一般就是

从事实到概括规律的归纳推理方法，从一般到个别就是由一般原理到

个别结论的演绎推理方法。

案例2：构筑中国航天的质量管理体系，钱学森都做了什么？

作为中国航天事业的缔造者，钱学森在推动航天质量发展的进程

中，高瞻远瞩，提出、实践了一系列具有开创性而又影响深远的思

想、方法和工作，构筑了航天质量工作的体系框架和基石。

创建航天系统工程管理体系。20世纪40年代末50年代初，钱学森

提出“工程控制论”。60年代初，钱学森支持在数学所建立了控制论

室，又与国防部第五研究院建立了紧密合作关系。钱学森把握了系统

工程最前沿的理论和方法，为航天系统工程的建立打下坚实基础。

1962年3月21日，他提出了中国导弹的“研制八大阶段”和“预先研

究”等概念。钱学森用系统的理念将航天科研生产工作纳入科学管理

的轨道。从控制论到运筹学，到系统工程，再到系统学，钱学森的系

统工程理论方法体系逐步形成，最终形成了一套沿用至今的航天科研

生产组织和管理的机构与制度标准。

推动航天质量管理制度发展。钱学森在系统工程技术中提出了质

量保障系统工程、标准系统工程、计量系统工程等概念。在研制过程

中，明确建立质量责任制，从方案阶段开始，总体设计部门提出型号

各阶段可靠性设计要求，分配可靠性指标，并在后续阶段进行评审、

验收、鉴定。实行校对、审核和批准的三级审签保证，强调校对与设

计负同等责任，同时强调设计师对产品生产质量的监督职责。在制造

过程中，加强原材料、元器件、外购件的质量保证，推行质量检验和

验收，发布检验工作技术条令，设立技术检验组织。到1964年中近程

导弹研制成功时，建立起了多种专业、渠道畅通的质量检验管理系

统，初步形成了适合航天产品生产的质量检验管理模式。

大力倡导充分地面试验和可靠性增长。钱学森明确提出，“加强

地面试验，凡是能在地面试验证实或模拟试验证实的，不要带到飞行

试验中去考验”。钱学森特别重视并提倡可靠性增长技术，在1975年

以后多次提出“变动统计学”及“小样本变动统计学”理论，指导设

计人员结合随机过程理论、经典统计理论、贝叶斯（Bayes）方法和模

型拟合优度检验、增长趋势检验、相邻工程阶段之间是否存在增长的

各种统计检验方法，按照产品研制改进中的不同方式，选用不同的增

长模型，再利用试验中的失效改进信息，进行定量分析，并完成了质

量与可靠性增长技术国家级课题，为航天系统建立了一整套科学的可

靠性设计方法以及故障诊断、处理规范。

思考：钱学森构筑的中国航天质量管理体系，体现了管理学的什

么特点？

资料来源：卿寿松，贾纯锋，张迪.钱学森与中国航天质量管理

[J].质量与可靠性，2021，No.213（03）：1-5+10，内容有删改。

第二节管理者

一、管理者的定义

组织的成员通常分成两种类型：操作者（Operatives）和管理者

（Managers）。操作者是直接从事某项工作或任务，不具有监督其他

人工作的职责的组织成员。管理者则是指挥别人活动的人。管理者拥

有组织的制度权力，并以这些权力为基础指挥他人活动。管理者具有

以下几个特征。

（1）管理者拥有制度化的权力，特别是奖惩他人的权力。

（2）管理者必须执行一定的管理职能。

（3）管理者的人格通常是双重的。

在非正式组织中，一些能够影响和指挥他人的成员并不是组织的

管理者。

二、管理者的角色

（一）明茨伯格的管理者角色理论

管理者的角色分析，是通过对管理者实际工作的直接观察所作的

归纳和描述，是从另一视角对管理工作的透视与分析。根据加拿大管

理学家亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）的研究，管理者扮演着十

种角色，如表1-1所示。这十种角色可分为三大类。

1.人际关系角色（InterpersonalRoles）

人际关系角色指管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关

系时所担当的角色，是所有的管理者都要履行的礼仪性和象征性义

务。这方面的角色主要有三种：挂名首脑、联络者和领导者。

2.信息角色（InformationRoles）

信息角色指管理者在获取、处理和传递信息中所处的地位。所有

的管理者在某种程度上都从外部组织或机构接受和收集信息，同时，

他们又是所在单位的信息传递中心和其他工作小组的信息传递渠道。

这方面的角色主要有下面三种：监听者、传播者和发言人。

3.决策角色（DecisionRoles）

决策角色是指管理者在谋划组织的发展、应付突发事件、排除障

碍和合理运用资源等问题上做出决定并付诸实施中所处的地位。这方

面的角色主要有四种：企业家、故障处理者、谈判者和资源分配者。

表1-1明茨伯格的管理者角色理论表

（二）管理者角色差异

管理者角色的侧重点是随组织的等级层次而变化的，特别是代表

人、联络者、传播者、发言人和谈判者角色，对高层管理者比低层管

理者更为重要；相反，领导者角色对低层管理者，要比中高层管理者

更重要。

不仅如此，管理者角色的重要性在大型组织和小型组织中存在显

著不同。

三、管理者的类型与管理技能

（一）管理者的类型

许多组织有三级管理层：基层、中层、高层。管理者组成权责层

次，完成不同的工作。在许多组织中，管理人员的数目相对于等级而

言呈金字塔形状。每个等级的管理人员都有相应的职责与头衔。根据

所处的层次管理者可以分成以下三类。

1.基层管理者（Lower-levelManagers）

基层管理者直接指挥操作人员的活动，保证上级下达的各项计划

和指令的完成。基层管理者同时接受中层管理者的指挥。管理基层包

括监督员、组长、工长等。

2.中层管理者（MiddleManagers）

中层管理者负责指挥和协调基层管理者的活动，同时接受高层管

理者的指挥。中层管理者由总经理、区域经理、部门经理组成，并向

管理高层汇报所在部门的工作情况。

3.高层管理者（TopManagers）

高层管理者对组织的管理负有全面的责任，通过指挥中层管理者

来协调整个组织的活动。高层管理者包括董事会（包括非执行董事与

执行董事）、总裁、副总裁、CEO，以及其他首席级别管理人员。

（二）管理层次与技能

通常，业界将管理技能分成三种基本类型：技术技能、人际技能

和概念技能。

1.技术技能（TechnicalSkills）

技术技能指与特定工作岗位有关的专业知识和技能。如生产技

能、财务技能、营销技能等。管理者须了解并初步掌握与其管理部门

相关的基本技能，否则会影响其所辖业务范围的具体指导工作。

2.人际技能（HumanSkills）

人际技能指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与

他人共事的能力，包括领导能力，但其内涵远比领导能力广泛。因为

管理者除了领导下属外，还要与上级领导和同级同事打交道，领会领

导意图，与同事合作等。

3.概念技能（ConceptualSkills）

概念技能指综观全局、认清为什么要做某事的能力。即管理者在

任何混乱、复杂的环境中，敏锐地辨清各种要素之间的相互关系，准

确地抓住问题的实质，果断地做出正确决策的能力。要成为有效的管

理者，必须具备上述三种技能，缺一不可。

如图1-2所示，对于高层管理者，最重要的是概念技能；基层管理

者最接近现场，技术技能格外重要。由于管理者的工作对象是人，因

此人际技能对各个层次的管理者来说都是重要的。可见，不同层次的

管理者在各种管理职能上花费的时间是不一样的。

图1-2管理者技能分类图

案例3：马丁的管理者技能与角色

马丁吉他公司成立于1833年，被公认为是世界上最好的乐器制造

商之一。这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代，目前的

首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世。秉承了吉他的制作

手艺，他甚至遍访公司在全世界的经销商，为他们举办培训讲座。马

丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。即使近年来在产品设

计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对

质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚

定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质量管理

中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，公司非

常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代

木材品种。基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺

陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法

接受的。不仅如此，马丁公司始终遵守野生濒危动植物国际贸易公约

的规定。

马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然公司深深地植根于

过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新

的方向。例如，在20世纪90年代末，他做出了一个大胆的决策，开始

在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他

产业的销售额中占65%。马丁为他的决策解释道：“如果马丁公司只是

崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的

马丁公司了。”马丁公司现任首席执行官的管理表现出色，销售收入

持续增长，新的吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理风格是友好

的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。

思考：

（1）根据三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁最重要？解

释你的理由。

（2）根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么

管理角色？解释你的选择。

①当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时。

②当马丁评估新型吉他的有效性时。

③当马丁使员工坚守公司的长期原则时。

资料来源：斯文·库尼什.激活职能部门[DB/OL].（2015-01-13）

[2022-07-01].http：///2015-01-

13/2692_4.html。

第三节管理学理论的形成与发展

案例4：联合邮包服务（UPS）公司的科学管理

UPS公司雇用了15万员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各

地和180个国家。为了实现他们“在邮运业中办理最快捷的运送”的宗

旨，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率

从事工作。我们将以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风

格。

UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，并

对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录了红

灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至

上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天

中工作的详细时间标准。

为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师

设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发

动机，拉起紧急制动，把变速器推到1档上，为送货完毕的再启动离开

做好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室移动到地面

上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼

包裹上的地址并把它记在脑子里，然后以每秒3英尺的速度快步到顾客

的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送完货后，他们在回到卡

车上的路途中完成登录工作。

这种刻板的时间表是不是看起来有点烦琐？也许是，它真能带来

高效率吗？毫无疑问！生产率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司

之一。举例来说吧，联邦捷运公司平均每人每天不过取送80件包裹，

而UPS却是130件。在提高效率方面的不懈努力，看来对UPS的净利润

产生了积极的影响。虽然这是一家未上市的公司，但人们普遍认为它

是一家获利丰厚的公司。

UPS公司为获得最佳效率所采用的程序并不是UPS创造的，它们实

际上是科学管理的成果。

资料来源：上海财经大学.联合邮包服务公司的科学管理[DB/OL].

（2013-01-15）[2021-01-

07].http：///jpkc/guanlixue/ArticleShow.

asp？ArticleID=170。

一、早期的管理活动与管理思想

管理学的历史难以追溯。有的人从后现代观出发，认为管理学在

现代化之前不存在。另一些作者追溯管理学的发展可以从苏美人和古

埃及金字塔的建造者谈起。那个世纪的奴隶主人面临着工作上反抗的

力量，但很多早期工业企业利用本身的一些权力，使他们不必被迫去

面临管理系统化的问题。但一些像阿拉伯数字的传播（5世纪到15世

纪）和复式记账法的法典编纂（1494）等的创新给管理估计、计划和

控制提供了工具。希伯来《摩西五经》中记载着丰富的律法，以及对

各种政务、人伦、祭祀等进行了详细的规范。

在工业革命之前，受到商业操作尺度和机械化记录设备不足的局

限，企业所有者自己将管理事物全权包揽是不足为奇的。但当组织变

得越来越庞大、越来越复杂时，企业所有者（个人、工业王朝世家或

股东群）与每日管理人（独立的策划、控制等专业人士）相互分离变

得更加寻常。

（一）早期——古代与中世纪

中国古代的一些军事兵法策略为世俗管理人士提供了参考资料。

例如，公元前6世纪中国将军孙武所著的《孙子兵法》中强调“知己知

彼，百战不殆”。

在古代与中世纪，有许多人士编写“王者明镜”的书籍，旨在劝

谏新君王如何管理国家。如印度的考底利耶所著的《政事论》（写于

公元前300年左右），以及意大利作家尼可罗·马基亚维利所著的《君

主论》（公元1515）。

（二）管理理论萌芽期——十九世纪前后

古典经济学家如亚当·斯密、约翰·斯图尔特·密尔为资源分

配、生产、定价策略等问题提供了理论依据。与此同时，发明家们如

伊莱·惠特尼、詹姆斯·瓦特、马修·博尔顿发展了生产技术因素如

标准化、质量控制、成本会计、可互换的零件及生产计划。这些管理

的许多因素在1861年之前的美国经济中就已经应用了。当时的社会有

400万人，用现在的术语来讲，是准大规模生产的“管理”。

1776年，亚当·斯密写了著名的《国富论》，被认为是管理理论

萌芽的象征。其中提到了通过分工来提高组织生产的效率。斯密描述

了过程的改进是如何提高大头针生产效率的。当时一位工人一天可以

生产200个大头针，斯密分析了生产步骤，进行了10人分工，使得在一

天生产大头针的效率提高到48000个。

二、近代主流管理理论及其贡献

人们对管理重要性的认识，以及由此而产生的对经济发展的重大

影响的过程，被称为“管理运动”。“管理运动”发生在美国，始于

19世纪末到20世纪30年代，大体上有四五十年的时间。管理运动的

“三次高潮”包括：第一次是1911年东方铁路公司提高票价的意见听

证会和1912年美国国会为泰罗举行的听证会；第二次是1920年美国通

用汽车公司的改组；第三次是1924—1932年梅奥在美国西方电气公司

霍桑工厂进行的试验。

管理运动为提高劳动生产率提供了一种解决问题的框架，科学管

理是其主要组成部分。美国的管理运动对管理学的形成和诞生意义重

大，泰罗的科学管理理论是管理学诞生的标志。近代主流管理理论如

下。

（一）泰罗的科学管理理论

科学管理（ScientificManagement）在19世纪末期，由美国人弗

里德里克·温斯罗·泰罗提出。他详细记录每个工作的步骤及所需时

间，设计出最有效的工作方法，并对每个工作制定一定的工作标准

量，规划为一个标准的工作流程；将人的动作与时间，以最经济的方

式达成最高的生产量，因此又被称为机械模式。科学管理是借由重新

设计工作流程，对员工与工作任务之间的关系进行系统性的研究，以

及透过标准化与客观分析等方式，使效率与生产量极大化。泰罗的追

随者还有卡尔·乔治·巴思（CarlGeorgeBarth）、亨利·甘特

（HenryL.Gantt）和吉尔布雷斯夫妇等。

泰罗是历史上第一个提出科学管理理论的人，被尊称为“科学管

理之父”。其科学管理理论对管理学发展的贡献包括时间与动作研

究；任务管理和作业人员与管理者的分工和协调三大方面。

（二）法约尔等人的过程管理与组织理论

法约尔（1841—1925），法国人，长期担任一家大型矿业公司的

总经理。他是一位概括和阐述一般管理理论的先驱者，被后人称为

“管理过程理论之父”。1916年，法约尔出版了《工业管理和一般管

理》一书。他重点研究整个企业的组织与管理。

1.法约尔的管理过程理论

（1）企业的基本活动和管理的五种职能。

企业都存在着六种基本活动：一是技术活动；二是商业活动；三

是财务活动；四是安全活动；五是会计活动；六是管理活动。

管理包含五种职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。

（2）管理的14个原则。

劳动分工；职权职责；纪律；命令的统一；指导的统一；个别利

益服从总体利益；报酬；集中；等级系列；秩序；公平；人员的稳

定；创新意识；团结精神。

2.韦伯的理想行政组织体系

韦伯（1864—1920），德国著名社会学家。对社会学、宗教学、

经济学和政治学有广泛的兴趣，并出版过著作《社会和经济理论》，

书中提出了理想行政组织体系理论，由此被人们称为“组织理论之

父”。其主要贡献包括以下几项。

（1）存在明确的分工。

（2）自上而下的等级系统。

（3）人员的任用。

（4）除个别需要通过选举产生的公职外，所有担任公职的人都应

是任命的。

（5）职业管理人员。

（6）行政管理人员不是他所管辖的企业的所有者，只是其中的工

作人员。

（7）行政管理人员必须严格遵守组织的规则、纪律和办事程序。

（8）组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的

影响。

（三）梅奥等人的行为科学理论

梅奥（1880—1949），美国人，是美国哈佛大学的心理学教授。

1927年，梅奥应邀参加并指导在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行有

关科学管理的试验，研究工作环境、物质条件与劳动生产率的关系，

通常称“霍桑试验”。试验结果表明，生产率提高的原因不在于工作

条件的变化，而在于人的因素；生产不仅受物理、生理因素的影响，

还会受社会环境、社会心理因素的影响。由于受人“注意了”而引起

的生产效率变化的现象，被统称为“霍桑效应”。

1.梅奥教授的见解

（1）工人是“社会人”。

（2）企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”。

（3）生产率的提高主要取决于工人的工作态度及他和周围人的关

系。

还有更多学者进一步推动行为科学的发展，主要包括马斯洛的需

要层次理论、麦格雷戈的X理论和Y理论、弗雷德里克·赫茨伯格的双

因素理论、维克托·H.弗鲁姆的期望理论和戴维·麦克莱兰的成就需

要理论等。

2.行为科学对管理学发展的贡献

（1）提出社会人假设。即员工不仅关注经济收入，还在意其人际

关系。

（2）研究需求因素与激励。对员工的激励不仅仅是经济收入和物

质条件。

（3）关注作业组合。探讨让员工舒适工作以提高生产率的作业组

合方式。

（4）发展领导理论。有效的领导应更多关注人的因素。

（四）近代管理理论的进一步发展

1.管理科学理论

管理科学理论是指以现代自然科学和技术科学的最新成果为手

段，运用数学模型，对管理领域中的人力、物力、财力进行系统的定

量的分析，并做出最优规划和决策的理论。管理科学理论对管理学发

展的贡献包括：科学技术的引入与运用、决策理论构造和建立管理信

息系统。管理科学理论的特征具体如下。

（1）以决策为主要的着眼点，认为管理就是决策，给定各种决策

分析模型。

（2）以经济效果标准作为评价管理行为的依据，为此建立诸如

量、本、利等模型以分析行为的结果及变化。

（3）将建立合适的模型作为管理行为可行性的前提，以正规数学

模型作为解决问题的可行办法。

（4）依靠计算机运算，计算复杂的数学方程式，得出定量的结

论。

2.系统管理理论

系统管理理论是运用现代系统科学的理论、范畴和一般原理，全

面分析研究组织的管理活动和管理过程的管理理论。系统管理理论主

要包括企业系统、系统动态学和系统观点、系统分析和系统管理的关

系等。

3.战略管理理论

战略管理理论主要包括钱德勒的战略管理理论、安索夫等人的战

略管理理论、波特的战略管理理论和核心竞争力理论等方面。

除此之外，20世纪90年代还有许多如学习型组织、精益管理思

想、业务流程再造和核心竞争能力等先进思想与管理理念。

案例5：纽曼公司的利润

纽曼公司的利润在过去的一年来一直下降，尽管在同一时期，同

行们的利润在不断上升。公司总裁杰克先生非常关注这一问题。为了

找出产生利润下降的原因，他花了几周的时间考察公司的各个方面。

接着，他决定召开各部门经理人员会议，把他的调查结果和他得出的

结论连同一些可能的解决方案告诉他的下属。

杰克说：“我们的利润一直在下降，我们正在进行的工作大多数

看来也都是正确的。比方说，推销策略帮助公司保持住了在同行中应

有的份额。我们的产品和竞争对手的一样好，我们的价格也不高，公

司的推销工作看来是有成效的，我认为还没必要改进什么。”他继续

评论道：“公司有健全的组织结构、良好的产品研究和发展规划，公

司的生产工艺在同行中也占领先地位。可以说，我们的处境良好。然

而，我们的公司却面临这样的严重问题。”

室内的每一个人都有所期待地倾听着。杰克开始讲到了劳工关

系：“像你们所知道的那样，几年前，在全国劳工关系局选举中工会

没有取得谈判的权利。一个重要的原因是，我们支付的工资一直至少

和工会提出的工资率一样高。从那以后，我们继续给员工提高工资。

问题在于，没有维持相应的生产率。车间工人一直没有能生产足够的

产量，可以把利润维持在原有的水平上。”杰克喝了点水，继续说

道：“我的意见是要回到第一个原则。近年来，我们对工人的需求注

意得太多，而对生产率的需要却注意不够。我们的公司是为股东创造

财富的，不是工人的俱乐部。公司要生存下去，就必须要创造利润。

我在上大学时，管理学教授们十分注意科学管理先驱们为获得更高的

生产率所使用的方法，这就是为了提高生产率广泛地采用了刺激性工

资制度。在我看来，我们可以回到管理学的第一原则去，如果我们的

工人的工资取决于他们的生产率，那么工人就会生产更多。管理学先

辈们的理论在今天一样地在指导我们。”

讨论：

（1）请你评价杰克的解决方案。

（2）你认为现在如何将科学管理理论运用到管理实践中？

资料来源：暨南大学.纽曼公司的利润[DB/OL].（2012-11-22）

[2022-03-04].http：///management。

三、现代管理理论丛林

（一）现代主流管理理论

1.管理过程学派

管理过程学派又叫管理职能学派、经营管理学派。基本思想和基

本方法主要包括五个方面：管理是一个过程；管理存在共同的基本原

理；管理有明确的职能和方法；管理拥有自己的基本方法；管理人员

的环境和任务受到文化、物理、生物等方面的影响。

2.经验管理学派

经验管理学派又被称为经理主义学派。该学派强调管理经验的作

用，主张通过分析经验（通常也就是一些案例）来研究管理问题。主

要管理思想包括五个方面：关于管理的性质，关于管理的任务，关于

管理的职责，关于组织结构，提倡实行目标管理。

3.人际关系行为学派

认为管理就是让别人或同别人一起去把事情办好，因此，必须以

人与人之间的关系为中心来研究管理问题。

4.群体行为学派

群体行为学派同人际关系行为学派密切相关。但它关心的主要是

一定群体中的人的行为，而不是一般的人际关系和个人行为；它以社

会学、人类文化学、社会心理学为基础，而不是以个人心理学为基

础。

5.社会协作系统学派

社会协作系统学派是从社会学的角度来分析各类组织，将组织看

作是一种社会系统，是一种人与人相互关联的协作体系，受到社会环

境各方面因素的影响。其管理思想主要包括四方面：协作对系统的意

义，正式组织存在的三个条件（协作的意愿、共同的目标和信息联

系），关于权威的新概念，关于经理的职能。

6.社会技术系统学派

认为管理人员的主要任务之一是确保社会协作系统与技术系统的

相互协调。

7.决策理论学派

主要观点包括六个方面：管理就是决策，决策程序应当科学化且

决策过程包括四个阶段（收集情况，拟定计划，选定计划，评价计

划），决策以“令人满意”为准则，程序化决策和非程序化决策，肯

定型决策、风险型决策和非肯定型决策，集权与分权。

8.权变管理学派

权变管理学派也强调管理的艺术性特征，认为不可能有放之四海

而皆准的所谓管理理论。

这一理论的核心是研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相

互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定各种变数的关

系类型和结构类型。主要内容包括以下几点。

（1）把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密

联系起来。

（2）研究有关环境的变数同相应的管理观念和技术之间的关系，

使采用的管理观念和技术能有效地达到目标。

（3）环境变量与管理变量之间的函数关系是权变关系。

9.经理角色学派

经理角色学派是20世纪70年代在西方出现的一个管理学派，它以

对经理所担任角色的分析为中心来考察经理的职务和工作，以求提高

管理效率。主要观点包括四个方面：经理职务的异同，经理工作的六

个共同特点，经理的十种角色和六项基本目标，提高经理工作效率的

十个要点。

10.管理文化学派

管理文化学派强调管理的文化特征。它的产生标志着企业管理从

物质的、制度的层面向文化层面发展的趋势。管理学研究的各流派之

间没有也不应该彼此割裂，而是相互联系、互为补充的。

（二）现代管理理论的共同特点

（1）管理的职能与管理过程，强调用系统思想和系统分析方法来

指导管理的实践活动和管理理论的研究。

（2）运用现代科学技术和方法，以提高管理的科学性、“预见”

能力和领导控制的有效性；重视管理的信息化研究，以充分利用现代

通信技术和信息技术，推进管理的现代化。

（3）管理绩效的研究，力图把“效率”和“效果”结合起来，协

调起来，更好地实现管理的目的。

（4）理论联系实际，尤其是组织如何适应环境的研究，强调管理

应不断创新。

（5）研究如何发挥组织中“非正式组织”的积极作用，以提高管

理的有效性。

（6）对人本身的认识和研究，突出管理方法的科学性与艺术性的

结合。

案例6：管理理论真能解决实际问题吗？

海伦、汉克、乔、萨利四个人都是美国西南金属制品公司的管理

人员。海伦和乔负责产品销售，汉克和萨利负责生产。他们刚参加过

在大学举办的为期两天的管理培训学习班。在培训班里主要学习了权

变理论、社会系统理论和一些有关职工激励方面的内容。他们对所学

的理论有不同的看法，现正展开激烈的争论。

乔首先说：“我认为社会系统理论对于像我们这样的公司是很有

用的。例如，如果生产工人偷工减料、做手脚，或者原材料价格上涨

的话，就会影响到我们的产品销售。系统理论中讲的环境影响与我们

公司的情况很相似。在目前这种经济环境中，一个公司会受到环境的

极大影响。在油价暴涨时期，我们当时还能控制自己的公司。现在

呢？我们在销售方面每前进一步，都要经过艰苦的战斗。你们大概都

深有体会吧？”萨利插话说：“我们的确有过艰苦的时期，但是我不

认为这与社会系统理论之间有什么必然的内在联系。我们曾在这种经

济系统中受到过伤害。当然，你可以认为这与系统理论是一致的。但

是我并不认为我们有采用社会系统理论的必要。如果每个东西都是一

个系统，而所有的系统都能对某一个系统产生影响的话，我们又怎么

能预见到这些影响所带来的后果呢？所以，我认为权变理论更适合我

们。如果你说事物都是相互依存的话，系统理论又能帮我们什么忙

呢？”

海伦对他们这样的讨论表示有不同的看法。她说：“对社会系统

理论我还没有很好地考虑。但是，我认为权变理论对我们是很有用

的。虽然我们以前亦经常采用权变理论，但是我却没有认识到自己是

在运用权变理论。例如，我有一些家庭主妇顾客，我经常听到她们讨

论关于孩子和如何度过周末之类的问题，从她们的谈话中我就知道她

们要采购什么东西了。顾客也不希望我们逼他们去买他们不需要的东

西。我认为，如果我们花上一两个小时与他们自由交谈的话，那肯定

会扩大我们的销售量。但是，我也碰到一些截然不同的顾客，他们一

定要我向他们推荐产品，要我替他们在购货中做主。这些人也经常到

我这里来走走，但不是闲谈，而是做生意。因此，你们可以看到，我

每天都在运用权变理论来对付不同的顾客。为了适应形势，我经常改

变销售方式和风格，许多销售人员也都是这样做的。”

汉克显得有点激动，他插话说：“我不懂这些被大肆宣传的理论

是什么东西。但是，关于社会系统理论和权变理论问题，我同意萨利

的观点。教授们都把自己的理论吹得天花乱坠，他们的理论听起来很

好，但是他们的理论却无助于我们的实际管理。对于培训班上讲的激

励要素问题我也不同意，我认为泰罗在很久以前就对激励问题有了正

确的论述。要激励工人，就是要根据他们所做的工作付给他们报酬。

如果工人什么也没有做，就用不着付任何报酬。你们和我一样清楚，

人们只是为钱工作，钱就是最好的激励。”

思考：

（1）你偏向哪一个人的意见？他们的观点有什么不同之处？

（2）如果你是海伦，你如何使萨利相信和接受系统理论？

资料来源：李军.管理学基础[M].北京：清华大学出版社，2010。

本章小结

管理活动伴随着人类社会的出现而出现。管理是指一定组织中的

管理者，通过科学方法，实施计划、组织、领导和控制等职能来协调

他人的活动，使别人同自己一起高效完成既定目标的过程。所有管理

职能，都是为了达到组织活动的协调，它通过激励、协调他人的活动

以收到单独个人所不能收到的效果。因此，协调是管理的本质。

管理学是一门研究人类管理活动规律及其应用的科学。它偏重于

用一些工具和方法来解决管理上的问题，如用运筹学、统计学等来定

量定性分析。管理学是研究管理活动的一般规律的科学，即研究的是

各种社会组织中管理的共性。

管理者是拥有组织的权力，并以这些权力为基础指挥他人活动的

人。根据所处的层次可将管理者分类为基层管理者、中层管理者和高

层管理者。对于高层管理者，最重要的是概念技能；基层管理者最接

近现场，技术技能格外重要。由于管理者的工作对象是人，因此人际

技能对各个层次的管理者来说都是重要的。不同层次的管理者在各种

管理职能上花费的时间是不一样的。

管理学理论是在一定的社会经济环境下形成的，并随着这种环境

的变化而变化。一个多世纪以来，西方企业的管理学观念经历了一个

漫长的演变过程。近代管理理论包括：科学管理、组织管理、行为科

学管理、管理科学理论、系统管理理论、战略管理理论六种主流观

念。在此基础上，一系列现代管理理论得以传承和发展。

思考与练习

（1）学习管理学对在校学生而言有什么好处？如果他今后打算：

①应聘在一个大型企业工作；②创办自己的小型企业，那么学习管理

学的意义是什么？

（2）管理，究竟是要从实践中学呢，还是要从书本中学呢？

（3）现代管理思想与早期管理思想有何区别？

（4）结合管理的定义，思考应如何进行自我管理？

案例分析

无奈的彭厂长

彭先生原是一位农民，曾在一所小学当过民办教师。20世纪80年代

中期，乘着改革开放的东风，彭先生弃教从商，到广州办起了一家简

陋的五金厂，承接一些建筑工程公司的钢铁支架的焊接加工等业务。

五金厂才20多个人，基本上是来自家乡的人，且大多有一定的亲朋关

系，故工作没有分工，大家不分彼此，工作一起干。20世纪80年代中后

期，广州的建筑业特别红火，彭先生承接的钢架焊接加工业务也接连

不断，获得了相当可观的经济效益。

像许多有事业追求的私营企业家一样，彭先生也不满足于现状，

而是努力寻求新的发展。20世纪90年代初期，终于有了机会，经朋友介

绍，彭先生与上海一家名牌自行车锁厂联盟，取得在广州生产和经营

同一牌子自行车锁的资格，并招揽两位新股东，成立天城锁厂。从简

单的钢铁支架的焊接加工工艺转为生产比较复杂的自行车锁，这意味

着这家小五金厂将要进行一场全面的变革。设备得重新购置，技术人

员要引进，工人要培训，资金要筹集等等。设备、技术和培训都可以

从上海合作方得到解决，难不倒彭先生。资金本来是一个难题，但由

于两位朋友的加盟，开办资金也解决了，周转资金通过银行也大体可

以解决。这两位新股东是彭先生的至好密友，非常信赖彭先生，加上

他们也有自己的事，所以没有担任锁厂的管理职务，甚至很少过问，

全权交托彭先生经营管理。

由于业务的发展，员工人数由原来的20多人发展到80多人。厂子的

规模扩大了，业务也复杂了，但彭先生的处事方式却依然如故。彭先

生既是最大的股东，又是厂长，下面不设副厂长，也没有车间主任。

80多个员工根据轮班和工种被编成若干个班组，由一个技术员负责安

排和指导生产。另有一名管理员负责原材料和仓库的保管，由他的堂

兄担任。办公室不设主任或秘书，只有一名出纳和一名会计，也分别

由彭先生的小姨子和侄女担任。彭先生包揽了接受订单、监督生产和

销售的全部业务，如跑银行、联系工商局、环保、税务和接待客户、

接待合作单位的来人等，都似乎离不开彭先生，甚至在晚上彭先生还

得亲自在办公室值班，等待上海的长途电话。“别人接电话没有用，

他们处理不了事情。”他向朋友解释说。彭先生认为他自己是最了解

厂里情况的人，唯有他才能制定和决定厂里的大小决策。彭先生制订

厂里的所有计划，招募员工，解决与人事有关的问题。员工们遇到问

题，也习惯找彭先生解决。在他出差外地期间，厂里的许多事情就得

搁置下来，紧急时便通过电话联系，听取他的指示。彭先生也意识到

这样下去不是个办法，日常事务占用了他的大部分时间，他根本没有

时间坐下来思考厂里的下一步发展和如何改善目前的管理问题。一

次，他的一位在大学工商管理系工作的朋友送他了一本关于管理方法

的小册子，他爱不释手，晚上睡觉前读一下觉得明白了许多道理。他

感到自己缺少管理和经济等方面的知识，很渴求进修培训充实一下自

己，但哪抽得出时间？厂里这一大摊子他不管谁管？创业不容易呀！

开头两年，天城锁厂的产品在市场上的销路还不错，每季度都接

到不少订单，只要生产得出来，一般都销售得出去，基本上没有积压

产品。上这个项目之前，彭先生曾做过简单的市场调查和分析，他统

计过广州市民每年购买多少辆自行车，买车必配车锁，由此也可预测

车锁的需求量。当时广州的自行车锁基本上是从上海等地进货，成本

和价格自然偏高。天城锁厂的产品用的是上海的老牌子，价格比起上

海老厂的略低，大量的外来工暂住广州，加大了市场的需求。因此，

锁厂在20世纪90年代初期取得较好的经济效益。但到了90年代中期，情

况发生了变化：一是广州城区道路经过扩建、改建和内环路的投入使

用，自行车道被取消，让位给汽车。同时，广州大力发展公交车，市

民乘坐公交车上下班非常方便。昔日的自行车流悄然消失了，市民已

经很少购买自行车，自行车主要是在部分外来工中还是常用的交通工

具。对车锁的需求量已经相应地大大减少。二是越来越多的替代产品

的出现。由于自行车经常被盗，传统的车锁已经被各种各样质量更好

的防盗锁所代替。而天城锁厂只能生产传统型的车锁，这种车锁实际

上已经过时。三是由于内部管理不善和产品设计的原因，该厂产品的

成本降不下来，经不住华东地区同行厂家低成本优势的冲击。由于上

述内外因素的变化，天城锁厂的市场占有份额自1994年开始急剧下降，

最后，不得不于1995年停产。

在天城锁厂停产之前，彭先生有机会参加天河区组织的企业家代

表团到美国考察。在自行车锁厂停产之后不久，利用在美考察期间建

立的关系，彭先生与美方某厂家合作，承担为对方生产熨衣板的业

务。该产品设计别具一格，工艺不是很复杂，虽然原有机器设备大部

分派不上用场，但重新购置机器设备的投入不是很大，而且美方对该

产品的需求量大，每季度的订单量大。这对于由于车锁的下马而陷于

困境的彭先生来说，可谓是“柳暗花明又一村”，是摆脱困境、另求

出路的千载难逢的好机会。

但与老外做生意不是那么好做的，美方对产品质量的要求挺严

格，稍有破绽就退货，对交货的时间要求既具体又严格，不按时交货

就得承担经济责任。这对彭先生的工厂来说，是一个新的极大的挑

战。彭先生办厂虽然已有十多年的历史，但经营理念仍然十分陈旧，

管理模式基本上还停留在经验型。就拿“按时交货”这一条来说，本

来这是商家最起码的信条和必须做到的，但对彭先生的工厂来说不是

一件容易的事。因为彭先生的工厂的大部分职工来自老家农村，而且

相当部分又是家族成员。这些“特殊员工”不怕被开除，厂里也没有

健全的规章制度。“这些人真要命，”彭厂长经常抱怨说，“每逢传

统节日，他们一定要回老家过节，过年要提前一周回去，过完年还要

过元宵才愿意回厂上班。”彭先生仅因为员工回家过年过节这一原

因，导致耽误工期，不能按时交货而多次受罚。“为什么不从市场招

收素质好的员工替代他们呢？”他的朋友经常问彭厂长。“难啊，今

天辞退了，过几天还不是通过各种关系又回来？这些人都是亲戚朋友

介绍来的啊！”彭先生也曾从国企聘请一位有经验的管理人员任副厂

长，让他负责厂里的生产管理。该副厂长到任后制定了一些旨在加强

质量监控、劳动纪律和违章处罚等的制度，实施严格的管理。但由于

改革损害了一些人的利益，特别是要辞退几位有家族背景的职工，遭

到家族成员的反对而贯彻不下去。其中，有一位中层管理人员既是彭

先生的长辈，又是跟从彭先生创业多年的功臣，带头抵制新来的副厂

长的严格管理，并向彭先生多次提出辞掉这个“外来人”。彭先生权

衡利弊，对严格管理开始动摇。副厂长由于得不到彭先生的有力支

持，严格管理推行不开而主动辞职。

与老外做生意以来，彭先生不但遇到工厂生产管理不善、产品质

量下降、不能按时交货等问题，还受到周转资金短缺的困扰。原因是

在1994年，彭先生受到当时建筑业回报丰厚的诱惑，在家族成员的极力

主张下，做了一个错误的决策：带资承建一项大工程，把一大笔资金

投资到建筑项目。后来由于房地产开发商资金不到位，该工程处于骑

虎难下的境地。该项投资拖累了彭先生多年，使他不能把资金和精力

集中在工厂，而且经常由于周转资金严重短缺，工厂不能按时购买原

材料，甚至拖欠工人的工资。最后，由于城市建设需要，工厂需要搬

迁，彭先生根本无力另起炉灶，最终只好把经营多年的工厂卖掉，换

回昔日的宁静。

资料来源：蔡茂生.无奈的彭厂长[DB/OL].（2009-10-14）[2021-

08-30].http：///details？

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案例思考：

（1）结合案例，谈谈要经营管理好一个工厂企业，需要做好哪几

方面的管理工作？彭先生做得怎样？

（2）彭先生从商十多年，最后不得不把工厂卖掉，归纳起来，其

失败的原因主要有哪些方面？

（3）彭先生看到工厂存在哪些问题？他有哪些不满意又感到很无

奈的地方？从中可以看到我国家族式私营企业要走向正规化管理存在

哪些制约因素？

实训任务

翻阅近年来的管理杂志，找出一位其管理思想被广泛接受的中国

当代的杰出企业家，谈谈他的管理思想的中心要旨。

第二章管理环境

教学目标

（1）明确管理环境和内部环境的概念，掌握管理环境的内涵。

（2）理解组织与外部环境的关系。

（3）理解组织内部环境的构成要素及其对管理的影响。

（4）了解全球化管理的国际环境。

知识结构图

引例：2016年两会解读房地产

2015年12月中央经济工作会议提出了五大经济任务：去产能、去

库存、去杠杆、降成本、补短板。

货币是去库存的重要工具。在2016年2月26日央行举行的记者会

上，中国人民银行行长周小川更表示中国个人住房贷款占银行总贷款

中的比重相对偏低，银行系统也觉得个人住房抵押贷款相对比较安

全，有发展的机会。

去库存是供给侧结构性改革的五大任务之一。近期一线城市房价

暴涨，三、四线去库存艰难，表明总量放缓、区域分化，价格和数量

泡沫并存。这个过程中，需警惕货币过度宽松与资产价格泡沫。去库

存短期靠宽货币加杠杆，长期须靠市场机制和城镇化。短期看，金融

政策对去库存效果明显，但有副作用。

当前房地产量价齐升的背后是包括2015年以来，货币5次降息4次

降准，财政契税和营业税大幅下降，首付一套房由30%降至20%，二套

房由60%～70%下降至30%等多项政策共同发力。

长期看，解决库存问题的核心是建立良好的供求平衡调节机制与

农民工市民化、城镇化等人口政策。如果价格有充分弹性，库存将不

会是一个明显问题，地方政府过分注重“稳房价”，会破坏正常的供

求调节机制，对市场预期和价格造成不利影响。农民工市民化需要户

籍制度改革、基础设施与产业配套等。美国次贷危机后房屋库存大降

的经验表明，宽松货币政策是去库存的重要工具，当然，美国的良好

市场机制也是重要原因。

货币政策或将延续宽松。由于央行高层首度表态“货币政策稳健

略偏宽松”，加之随后央行下调存款准备金率，这是否意味着货币政

策正在转向？受此影响，房价是否再度被推涨成为普遍关注的问题？

对此，易居研究院智库中心研究总监严跃进对记者表示，降准对

不同城市的刺激效应会有差异，一线城市由于购房政策比较紧，而且

近期也会有一个相对严苛的购房政策出台，可能刺激意义已经不大；

二线城市能够获得最大的利好，主要源自这类城市的购房需求还没有

完全释放，恰好可以借此次降准政策而积极推盘和营销；三、四线城

市总体上库存规模较大，获取宽松的房贷可能使购房者的购房成本降

低，进而加快购房效率。

严跃进称，预计去库存后续或有五大招：一是“房地产是国民经

济支柱性产业”的说法可能被重提，这可能使得后续房地产经济的发

展更加受宠，而去库存可能也会因为这样一个提法而得到新的动力；

二是商业银行贷款政策的可调整做法有很多，一个路径是可能会继续

朝15%的首付比例调整，另一个则可能是鼓励商业银行自己制定信贷比

例，可能是由一些股份制商业银行先试点，而后五大国有银行可能会

跟进；三是公积金贷款政策可能会继续调整，预计今年会在全国推广

公积金异地使用的政策；四是购租并举的模式可能会推进，或在今年

下半年由国务院推出相应的意见和政策；五是房贷利息抵扣个税的政

策基本上也没有太多异议。

鉴于去库存预期的不确定性，多数市场分析人士倾向于认为货币

政策仍将延续2015年的态势。货币政策以配合供给侧结构性改革为

主，继续宽松，但货币宽松程度边际上可能不如2014年、2015年。

讨论：鉴于以上资料，你认为房地产企业应该如何调整经营管理

策略？