3G基站接入工程项目的成本控制与管理

学科门类：分类号：单位代码：密级：工程硕士研究生学位论文论文题目：3G基站接入工程项目的成本控制与管理研究生指导教师学科专业研究方向研究生指导教师学科专业研究方向论文提交日期项目管理成本控制南京邮电大学学位论文原创性声明本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得南京邮电大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。研究生签名研究生签名：_日期：2011-11-10南京邮电大学学位论文使用授权声明南京邮电大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆有权保留本人所送交学位论文的复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其它复制手段保存论文。本文电子文档的内容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文外，允许论文被查阅和借阅，可以公布（包括刊登）论文的全部或部分内容。论文的公布（包括刊登）授权南京邮电大学研究生部办理。研究生签名研究生签名：____导师签名：______日期：2011-11-10摘要封面南京邮电大学硕士学位论文摘要学科、专业：项目管理研究方向：成本控制题目：3G基站接入工程项目的成本控制与管理英文题目：Accesstoprojectcostcontrolandmanagementof3Gbasestations主题词：项目管理成本控制电信工程Keywords:projectmanagementcostcontroltelecomengineeringPAGEII3G基站接入工程项目的成本控制与管理摘要：本论文主要对电信工程项目管理中的成本控制进行了系统的分析研究。首先阐述了电信业的发展现状，对项目成本管理存在的问题做了简要说明。接下来讨论了成本控制的有关问题：首先讨论了如何建立目标成本管理体系；然后分析了成本控制的常用方法：一般挣值法、偏差挣值法、替代的EAC计算方法、关键路径法、二级挣值法。介绍完成本控制方法之后，以3G基站接入工程实践案例为依据，对电信工程项目管理的成本控制方法进行分析；之后论述了成本控制的一般步骤：分解落实成本计划、成本过程管理记录、成本执行情况分析、成本控制效果反馈以及实施调整、兑现成本控制奖罚。最后对本文进行了总结，指出了加强成本控制管理的重要性。关键词：项目管理成本控制电信工程Accesstoprojectcostcontrolandmanagementof3GbasestationsABSTRACT：Thisthesismainlystudiesthetelecomengineeringprojectmanagementbasedoncostcontrolsystem.Firstlyexpoundedthedevelopmentstatusoftelecomindustry，andmadeabriefdescriptionanddiscussionabouttheproblemsoftheprojectcostmanagement.Thendiscussedsomeproblemsofcostcontrol，discussingthestepsofestablishingtargetcostmanagementsystem，analyzingthecommonmethodsofcostcontrol:generalearnedvaluemethod，deviationearnedvaluemethod，alternativeEACcalculationmethod，criticalpathmethod，second-levelearnedvaluemethod.Afterthat，madeananalysisofthemethodsofcostcontroloftelecomprojectmanagementbasedonengineeringpracticecases，expoundingthestepsofcostcontrol：decompositionandimplementationofcostcontrol，managementrecordsofcostprocess，implementationofcost，effectfeedbackandadjustmentofcostcontrol，rewardandpunishmentencashmentofcostcontrol.Finallyasummaryaboutthepaperwasgivenandpointedtheimportanceofenhancingcostcontrolmanagement.Keywords:projectmanagementcostcontroltelecomengineeringPAGEIV

目录1绪论 11.1研究背景与意义 11.2国内外相关研究与实践 21.3研究思路与主要研究内容 51.3.2本文的主要研究内容 62项目管理及成本控制相关理论 72.1项目管理基本概念与内涵 72.2成本控制的一般方法 72.2.1挣值法的一般原理 72.2.2偏差挣值法 82.2.3关键路径法 92.3成本控制的步骤 92.3.1分解落实成本计划 102.3.2成本管理过程记录 112.3.3成本执行情况分析 112.3.4成本控制效果反馈及实施调整 112.3.5兑现成本控制奖惩 113.3G基站接入工程项目概述 133.13G基站接入工程项目介绍 133.2分子项论证技术方案，降低或避免不良投资 143.3 3G基站接入工程项目工作分解结构 153.3.1项目工作分解结构的原则 153.3.2项目分解结构的方法 153.3.33G基站建设项目分解结构 163.43G基站接入工程项目网络图与进度计划 173.4.1项目紧前活动列表 173.4.2活动工期及资源数量估算 183.4.3项目网络图 203.4.4项目进度计划图（甘特图） 214.3G基站接入工程项目施工的资金需求与配置 224.13G基站接入工程施工资金需求（以某站点为例） 224.2 3G基站接入工程项目的资金配置 245.3G基站接入工程项目的成本控制 265.13G基站接入工程项目的成本执行情况分析 265.23G基站接入工程项目的成本控制效果反馈及调整 286.结论 28南京邮电大学工程硕士研究生学位论文第一章绪论PAGE51绪论1.1研究背景与意义2008年我国电信服务业实现全面持续快速发展，市场规模迅速扩大，骨干企业表现良好，法制化进程加快，对外开放取得新的进展。中国的电信市场依照承诺逐步开放，在外国运营商介入之前，首先在国内引进了竞争机制，出现了多家运营商并存的现象，打破了垄断，为提高服务质量，让最终用户获利提供了可能。但从运营商的角度而言，降低和控制企业的运营成本成为摆在通信企业面前的一项重要任务。甚至在某些情况下，市场占有率和工程投入成本会形成一对矛盾，必须坚持资源有效性原则，合理的建设网络，避免资源浪费，促进资源共享，注重可持续发展。这些新形势都对通信工程的投资回报提出了更高的要求。必须摆脱以前那种只注重网络建设的投入，而忽略投资回报的作风。为了提高企业的竞争力，如何控制通信工程的建设成本，达到最佳的投入产出比，可以说是迫在眉睫。另一方面，通信企业中固定资产折旧占据企业运营成本的很大一部分，这样就要求通信企业的固定资产投资工作要保持很高的效率，而控制和降低通信项目建设成本是其中非常重要的一环。随着WTO的加入，我国在多边和双边层面都对通讯服务市场的开放做出了相应的承诺，具体如下:对世界贸易组织的开放承诺我国加入世界贸易组织文件规定，在电信领域，我国在增值电信服务、基础电信的寻呼服务、移动话音和数据服务、国内业务、国际业务五个方面对世贸组织做出了开放承诺。(1)增值电信服务增值电信服务是指电子邮件、语音邮件、在线信息和数据检索、电子数据交换、增值传真服务(包括存储和发送、存储和检索)、编码和规程转换、再现信息和/数据处理(包括交易处理)。自加入时起，允许在上海、广州和北京设立中外合资增值电信企业，并在上述城市内提供服务，无数量限制，外资比例不超过30%；加入后1年内，开放地域扩大到成都、重庆、大连、福州、杭州、南京、宁波、青岛、沈阳、深圳、厦门、西安、太原和武汉，外资比例不超过49%；加入后2年内，取消地域限制，外资比例不超过50%。(2)基础电信服务移动语音和数据服务:自加入时起，允许在上海、广州和北京设立中外合资企业，加入后1年内，开放地域扩大到成都、重庆、大连、福州、杭州、南京、宁波、青岛、沈阳、深圳、厦门、西安、太原和武汉，外资比例不超过35%；加入后3年内，外资比例不超过49%；加入后5年内，取消地域限制。国内及国际基础电信服务业务:加入后3年内，允许在上海、广州和北京设立中外合资企业，并在上述城市内及其之间提供服务，无数量限制，外资比例不超过25%；加入后5年内，开放地域扩大到成都、重庆、大连、福州、杭州、南京、宁波、青岛、沈阳、深圳、厦门、西安、太原和武汉，外资比例不超过35%；加入后6年内，取消地域限制，外资比例不超过49%。上述行业背景所带来的竞争，对传统电信运营商提出了巨大的挑战，控制运营成本迫在眉睫。面对发生了巨大变化的市场环境中国的电信企业要想获得竞争优势和立于不败之地，必须转变观念，彻底摒弃过去垄断市场下独家经营的思维模式。必须清楚地认识到，成本已不仅是影响企业利润高低的一个因素，而且是一个影响到企业竞争力大小、生存发展潜力高低的重要因素，是企业制定和实施发展战略无法回避的问题。同时，当代电信企业所面临的不是成本是否可以降低，而是如何通过有效的方式来降低成本，如何探索成本控制的理论及其方法应用的有效途径的问题。1.2国内外相关研究与实践1.2.1国外工程项目成本管理的研究现状国外学者开始工程项目成本管理研究的时间比较早，始于二十世纪中叶，并逐步形成了现代项目成本管理的方法。从管理思想来看，现代项目成本管理的方法是全面的、系统的管理方法。其中，最有代表性的有:项目全寿命周期成本管理、项目全面成本管理以及项目全过程成本管理三种。20世纪60年代，美国国防部首先提出了项目全寿命周期成本管理(LCC，LifeCyCleCosting)的思想。当时国外的有关资料表明，在项目的寿命周期内，研究和研制费用约占10%，生产费用约占300k，使用保障费用约占600k。鉴于使用费用、采购费用远大于研制费用的现象，美国国防部首先提出了全寿命周期费用概念，力求通过在研制阶段多花一点钱来节省后来的使用保障费。这一方法包括：项目全寿命费用设计和项目全寿命费用的管理和控制。此后，在20世纪70年代，英美的一些学者和实际工作者对这一思想进行了完善。特别是近年来，随着工程项目全寿命期集成管理理论的发展，成本管理作为项目管理的一个内容，其全寿命周期的管理思想、理论也在不断地创新和提高。项目全面成本管理思想是国际全面成本管理促进会前主席R.K.westney先生借助“全面质量管理”的思想提出的，他在1991年5月发表了《九十年代项目的发展趋势》一文，给全面成本管理下了以下定义：通过有效地使用专业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本、赢利和风险。在建筑领域，实行工程全面成本管理，也就是实行全项目、项目全员参加、项目施工全过程的成本管理。其中，全项目是指项目从施工准备、施工阶段、竣工验收都要进行成本管理。通过成本的计划、控制、核算、分析、考核等方法，计算施工过程中完成工程量的实际成本与计划成本的比较分析；项目全员是指参加项目施工的全体人员，从项目负责人、技术、管理、政工人员和工人等，都要积极参加成本管理和成本核算工作，明确项目的盈亏与每个参加者有直接的利害关系，开展群众性成本管理；全过程是指成本管理的三个阶段，即事前、事中、事后的成本管理。对项目全过程成本管理的研究是于20世纪80年代中期开始，该管理思想认为，项目成本管理应该是贯穿项目生命周期各阶段的全过程、全方位的工作。因为项目的投资要贯穿于项目建设全过程，而且项目实施之前的决策和设计方案对投资的影响最大，因此，成本管理的关键在于采取经济技术手段，以设计阶段为重点，对项目建设全过程进行全方位管理。简单地说，就是通过开源和节流进行成本管理，使项目的净现金流（现金流入减去现金流出）最大化。开源是增大项目的现金流入，节流是控制项目的现金流出。在项目建设期，开源表现为扩大项目融资渠道，保证项目能够筹集足够的建设资金；节流是使融资成本或代价最低，最节省地实现项目的必要功能。在项目经营期，开源表现为增加主营业务收入、其他业务收入以及投资收益等；节流就是控制项目经营成本。此外，成本管理研究中比较重要的还包括作业管理法和战略成本管理等。对作业成本法的研究最早可追溯到二十世纪四十年代初，是由美国会计学家埃里克科勒(EriCKohler)提出的，并在实践上进行了探讨。在项目管理领域中，一些研究者和管理者意识到了应用作业成本法的必要性，例如，澳大利亚建筑集团Grgen&Meyer的KirkMatteson提出，作业成本法在建筑项目中应用，可以为企业带来巨大的竞争优势；美国Dekker公司的总裁SimonDekker认为，在项目会计系统中应用作业成本法可以使组织找出多消耗资源的环节，据以对产品或服务进行趋势分析、盈利分析；美国的J.CarltonCollins认为作业成本法在建筑项目的成本估计方面有很大的作用；美国学者NareRoztocki(2001)认为，作业成本法在项目管理中的应用时，需要与经济价值分析相结合才能对项目进行更加符合实际的评价。战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者西蒙提出。此后，美国哈佛商学院的迈克尔·波特教授在出版的《竞争优势》和《竞争战略》两本书中，探讨了“成本优势”，并提出了通过识别企业竞争战略，制定简单可行的战略框架，以强调战略成本管理方法。他用价值链把企业的活动分解成一些与战略有关的活动，以揭示成本构成的变化，及现在的和潜在的差异化根源，其成本领先和差异性的概念便是战略成本管理赖以建立的基础。美国管理会计学者杰克、桑克等人1993年出版了《战略成本管理》一书，提出提高竞争力的桑克模式，他利用一系列的分析工具，为企业成本管理提供战略性的透视，使战略成本管理的理论和方法更加具体化。进入20世纪90年代，英国教授罗宾.库拍提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理体系，日本理论界提出了战略成本管理模式——成本企画。1.2.2国内工程项目成本管理的研究现状我国传统的项目成本管理研究主要侧重于工程项目的成本确定和控制，而忽视了对成本计划、核算和分析的研究。近年来，随着现代项目管理对项目内涵的不断拓展，以及实践经验的不断总结，人们逐渐认识到传统的成本管理是不全面的，加强了对工程项目成本全过程、责任成本以及成本信息化等的研究。这里主要从专著、博硕士论文等方面对我国工程项目成本管理的研究现状进行综述。目前，我国学者己经对工程项目全过程成本管理进行了深入的研究，根据全过程成本管理中包含的内容，即成本计划、成本控制、成本核算、成本分析等方面，探讨了成本管理的原理、方法等。如化学工业出版社出版的《工程项目成本管理》[11]，从专业管理操作化的要求上，深入地探讨了工程项目成本管理的基本理论、工程项目目标成本、工程项目成本控制、工程项目成本核算、工程项目成本分析与考核以及施工成本管理的新发展。机械工业出版社出版的《建设工程项目成本管理》[15]，在实行工程量清单计价方式的新模式下，分析了建设项目的实施方式对成本的影响，探讨了项目业主如何选择项目的采购模式和施工合同的类型，并利用成本一进度的计算机集成管理和赢得值理论的偏差分析方法，研究了如何对工程项目的成本、资源、进度等数据新型动态监控。为了明确在成本管理工作中的岗位责任和个人责任等，任汉波、赵连登和沙明元编著了《工程项目责任成本管理与控制》[16]，将工程项目的责任成本与施工方案、施工进度、质量和安全、财务管理、经济管理作为一个系统工程，统筹考虑，对责任成本进行全面管理和控制进行了深入的研究；西安交通大学郑机在《重庆市马桑溪长江大桥项目管理工期-成本优化》论文中提到了利用网络计划技术的-成本优化理论来降低项目成本；中国海洋大学张鲁航在《基于过程管理的建筑工程项目成本控制》基于过程管理的建筑工程项目成本控制模型进行了基本的研究。随着计算机和网络技术的迅速发展，成本管理的信息化也逐渐成为非常重要的一个研究内容。《建筑工程施工成本管理体系》、《清华斯维尔项目管理软件》、《项目管理软件Projeet200O使用大全)}、((MierosoftOffieeProjeet在项目管理中的应用》等一系列书籍，都是结合项目管理的基本流程，协助己制定项目管理基本流程的企业和已经具有项目管理基本知识的个人更加高效地实施项目工，包括成本管理工作。在现行的项目成本管理中，成本控制已经得到普遍的重视，相关者都有降低成本的意识。通信工程投资一直是电信企业成本支出的重头戏，据统计，2001和2002年的固定资产投资分别约占其业务收入的69%和56%，投资额分别高达2460和2100亿元，这还不包括大修和整治的成本支出。因此，实施成本控制、降低工程造价、提高竞争力和经济效益已成为电信企业的当务之急。而国内外学者关于项目管理的成本控制问题的研究已经相当成熟，可以为解决3G基站接入工程项目中成本控制与管理问题提供理论支持。在电信市场竞争激烈的今天，电信运营商在成本支出的重头戏——通信工程中必须有效运用成本控制理论及其方法，来实现通信工程成本的持续降低，这将关系到企业在竞争中生存和发展的关键。1.3研究思路与主要研究内容1.3.1本文研究的主要研究思路论文在分析工程项目全面成本管理理论的基础上，运用项目管理理论、控制理论、制度经济学理论等理论基础，建立工程项目全面成本管理体系，明确该体系的构成要素和运行原则，并从动态的角度研究工程项目全面成本管理体系的运行过程；通过运用国内外工程项目成本管理方法，解决我国工程项目成本信息化管理有待解决的问题，并运用系统分析和设计的原理，进行了工程项目成本动态管理系统的系统设计；并从工程项目成本管理的管理观念、制度安排、组织结构以及控制手段等方面提出改进工程项目成本管理，提高了项目经济效益的措施，从而保障工程项目全面成本管理体系的有效运行。1.3.2本文的主要研究内容本论文主要对3G基站接入工程项目管理中的成本控制进行了系统的分析研究。第二章在第一章绪论的基础上阐述了项目管理成本控制相关理论以及常用控制方法，讨论了如何建立目标成本管理体系；然后分析了成本控制的常用方法：一般挣值法、偏差挣值法、关键路径法，并重点介绍了采用挣值法原理进行成本控制的步骤；第三章介绍了电信业的发展现状及3G基站接入项目的介绍，对当前项目成本管理存在的问题做了简要说明。通过分析WCDMA3G基站接入项目的建设程序，针对目前通信工程成本控制的现状和问题，提出了分别针对设计阶段和施工阶段提出实施源头控制和过程控制的控制措施。本文重点针对施工阶段的过程控制，结合第二章成本控制的相关理论及常用方法，第三～五章依次叙述了项目工作分解结构、项目网络图与进度计划、项目施工的资金需求与配置、成本执行情况分析与反馈调整，第六章对采用项目管理成本控制的相关理论进行成本控制进行了评价。南京邮电大学工程硕士研究生学位论文第二章成本控制PAGE29

2项目管理及成本控制相关理论2.1项目管理基本概念与内涵项目管理，是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法，是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。项目管理的第一步是根据项目实际和环境条件因素等制定切实可行的目标计划，并通过目标策划转化为具体目标；然后逐级授权落实各责任主体的责、权、利，进行责任落实；在此基础上采用主动控制和被动控制相结合的实施控制措施对项目的执行过程进行监督管理和跟踪检查；再对目标执行结果与计划目标进行对比，对执行过程作出评估；最后根据执行中产生的偏差和执行评估结论，制定纠偏措施，对目标计划进行调整。必须明确，项目管理是上述过程循环往复、不断修正的结果，是一个不断调整和更新的动态过程。2.2成本控制的一般方法挣值管理（EarnedValueManagement）起源于于19世纪与20世纪之交的工业工程，20世纪60年代开始引起美国国防部的注意和推广，并在这之后的一段时期的得到不断的发展。如今，挣值法已成为受到国际上广泛接受的，并已取得良好的效果，能有效提高项目管理水平的管理方法。2.2.1挣值法的一般原理挣值（EarnedValue）又称赢得值或盈余值。挣值技术（EVT）是将已完成工作的预算费用（实现值），按原先分配的预算值进行累加获得的累加值与计划工作的预算费用（计划值）和已完成工作的实际费用（实际值）进行相互比较，用以表示项目的实施状态，并以此预测项目可能的完工时间和可能的完工费用，从而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。挣值管理技术是一种整合了项目工作范围，进度和成本的管理方法。2.2.2偏差挣值法在编制了成本计划后，项目就依据各项成本指标实施成本控制工作。建筑工程项目成本控制的方法很多，但最常用、最有效的也是偏差挣值法。偏差挣值法是通过测量和计算已完成的工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。偏差挣值法的四个评价指标分别为：费用偏差CV=BCWP-ACWP进度偏差SV=BCWP-BCWS费用执行指标CPI=BCWP/ACWP进度执行指标SPI=BCWP/BCWS其中CV和SV是一对评价指标，CPI和SPI是另一对评价指标。符号说明：BCWP：已完工作量的预算成本(Budgetedcostforworkperformed)ACWP：已完工作量的实际费用(Actualcostforworkperformed)BCWS：计划工作量的预算费用(Budgetedcostforworkscheduled)当CV为正时，表明已完工作的实际费用支出小于已完工作的预算成本，因此费用控制效果比较理想；反之，当CV为负时表明费用执行的结果不佳。当SV为正时，表明在以预算成本为比较基准的前提下，已完工作量超过计划工作量，因此项目进度提前；反之，当SV为负时，项目进度滞后。在评价过程中应将CV和SV两个指标结合起来分析，因此就产生四种项目组合状态，参见下表的说明。表2项目偏差组合分析序号CVSV项目状态可能原因采取措施1正正项目成本控制良好；项目进度提前资源配置恰当，进度控制合理适当放慢资源投入，维持现状或减缓进度续表2正负已完工作成本控制在预算范围内；但总体进度滞后应投入的项目资源不足，从而影响项目进度按照成本计划增加项目资源投入，加快进度3负正已完工作成本超出项目预算；但总体进度提前项目赶工或资源投入偏大，超过项目阶段所需减少投入资源，加大成本控制，维持或减缓进度4负负项目成本超支，进度滞后资源按照计划投入充足或超前，但没有有效的利用，存在成本失控现象增加有效资源投入，加强成本控制，降低成本浪费，加快进度2.2.3关键路径法传统的挣值法评价方法在计算中，没有区分其所取得的挣值是来自于关键路径，还是来自于非关键路径，这样在进度偏差的计算中就有可能会产生误导性的信息。因为对于一个工程项目来说，只有关键路径上的工作包顺利完工，即实现其上的挣值，项目才能按计划完成。以传统的挣值分析方法为理论基础，结合项目计划进度网络图，对其进行优化，找出该项目网络图的关键路径之后，对成本—进度执行情况进行挣值分析，综合考虑关键路径的分析结果，对整个项目的成本—进度执行绩效进行评价。2.3成本控制的步骤成本控制分五大步骤，即分解落实成本计划、成本管理过程记录、成本执行情况分析、成本控制效果反馈及实施调整、兑现成本控制奖惩等，而成本控制过程中的大量工作内容都穿插在这五个步骤中。上述五个步骤之间的流程关系如图1所示。分解落实成本计划成本管理过程记录成本执行情况分析兑现成本控制奖惩分解落实成本计划成本管理过程记录成本执行情况分析兑现成本控制奖惩成本控制效果反馈及实施调整2.3.1分解落实成本计划分解成本计划包括两部分的工作：工作分解结构（WBS）工作分解结构就是结合成本计划和工程的进度计划，将整个工程项目分解成几个层次，最终划分出成本控制的最合适的单元。这个成本控制单元就是通常意义中的工作包（workpackage），但是工作包的划分并不是越小越好，它必须根据建筑工程项目的具体情况来确定。因此，我们一般要求的成本控制单元必须满足以下三个条件：首先，必须与成本计划中的各个成本要素对应；其次，为方便和项目进度情况的考核，也必须是进度计划中的子节点；最后，为使项目实际成本的考核更加直观，还必须符合财务的基本核算单元。这样，划分的成本控制单元就成为项目成本计划、项目进度和实际成本水平三个环节的连接节点，通过观察这些单元的状况即可得到上节所说的BCWP、ACWP和BCWS三个重要参数。（2）岗位职责分解（对应WBS，我们这里称之为OBS）这里所称的岗位职责分解就是指在工作分解结构的基础上将各项成本控制单元和成本指标落实到项目的各个岗位上，将成本指标和岗位职责相挂钩。尽管这一项工作比较简单，但却是非常重要和不可缺少的，因为通过它我们可以进一步理顺项目成员之间的关系，划清每个项目团队成员在成本管理中的责任，最大限度地利用人力资源，同样也是对项目成本管理效果进行考评和奖惩的基础。岗位职责分解的方式多种多样，唯一需要注意的是在分解过程中应尽量保证各个成员的成本责任相对独立和完整，避免不必要的交叉或范围界定不清，防止出现个别成本单元多头指挥或无人负责的现象。2.3.2成本管理过程记录项目实施过程中的实际进度与计划进度，预算成本和实际成本肯定会有偏差，因此，成本管理的过程记录就非常重要，及时准确的成本记录是我们进行成本分析的基础。2.3.3成本执行情况分析根据记录的成本数据，我们可以采用偏差挣值法对项目的实施情况及成本的控制情况进行具体分析。首先，可以用已完工程量的累计预算成本与计划的累计预算成本进行比较，计算项目的进度偏差SV。其次，将已完工程量的累计成本（BCWP）和相应阶段的实际累计分包成本（ACWP）进行比较，就可以得出我们需要的成本偏差CV。再次，比较该分包成本的三个重要成本数据BCWP、ACWP和BCWS。2.3.4成本控制效果反馈及实施调整如果该项目的整个实施过程并不理想，并且一度成本和进度都出现了危险信号，但是最终结果不一定不成功，这其中原因主要还是源于项目实施过程中成本措施的调整，这就是控制效果反馈和实施措施调整的作用。一个项目管理过程千头万绪、纷繁复杂，在项目实施过程中任何有经验的项目经理也不可能作到全局兼顾，因此只要项目成本工程师能够静下心来认真分析成本数据和过程记录，并由此提出有针对性的实施意见和纠偏措施，则对整个项目的成本管理，乃至项目管理都将是巨大的贡献。2.3.5兑现成本控制奖惩每经过一个或几个“记录、分析、反馈改进”的成本控制循环后便可根据成本控制的效果进行奖惩兑现，从而实现对项目团队成员一定的激励和惩戒作用。通常的兑现方式是对成本目标的实现情况进行评估，如完成全部成本目标后兑现一个基本奖励金额；如超额完成任务，则将差额部分的一定比例作为追加的超额奖励；如没有完成成本指标，则将采取扣发工资等作为一定的惩罚。对于兑现奖惩通常会有两个误区，其一是认为兑现奖励只是成本控制中的一项无关紧要的工作，只要把项目做好，其他的事情领导就可以不用关心了。因此常常出现项目竣工后不按照最初约定的金额进行奖励，而是根据领导的意愿随意调低标准；或以各种理由拖延兑现的时间，被询问时则闪烁其词；或对未完成成本指标的项目成员也由于这样那样的原因而没有采取任何惩罚措施等等。领导们可能会认为这只是自己的一时疏忽，但殊不知这种行为严重影响了现有团队成员和将来团队成员的积极性，更严重的会产生干好干坏一个样的想法，因此任何的成本计划和成本指标将不再具有权威性，对项目成员也不再产生压力和约束作用。在这种情况下，项目将渐渐走向失败，所以领导们必须走出这种误区，应把兑现奖惩放到与关注成本指标一样的高度上来对待。另一个误区就是认为奖惩只有在项目竣工时才一次性兑现。因此尽管项目执行过程中有成本的分析和反馈，但对于成本控制得力的项目成员没有及时地给予肯定和奖励，而对于成本超支或控制不理想的成员也没有适时地批评和处罚，因此成本控制的过程和奖惩的激励作用并没有得到充分地发挥。为解决上述问题，项目的成本控制奖惩就必须分成多次兑现，并根据反馈的信息及时地进行调整，最终在项目竣工时兑现完毕。这样一来，奖惩制度就不再是对成本控制结果的一个确认和被动的接受，而是对成本控制过程的一个监督和主动的促进，对更好的实现成本控制将产生积极地推动作用。南京邮电大学工程硕士研究生学位论文第三章基站接入工程项目概述3.3G基站接入工程项目概述3.13G基站接入工程项目介绍3G牌照下发前后，各大运营商对传输工程的投入不断加大，然而粗放型的管理模式增大了资本投入，工程效益虽然暂时满足了基站接入需求，但是仍然需要不断对网络进行改造和业务调整。目前的传输工程亟需在考虑业务增长（接入点增多、带宽增大等）及重点业务保护的情况下，对传输工程进行精细化管理，优化建设方案以达到降本增效的目的。通信工程建设既有项目管理的一般性也存在其行业的特殊性，从工程项目的运行周期来看，主要分为投资前期、投资建设期和生产运行期三个时期多个阶段；从工程项目的建设阶段分，主要有决策阶段、设计阶段、物料供应阶段以及施工阶段.图2展示了通信工程项目的一般基建程序和建设阶段以及参与建设的各相关单位的分布状况.图2通信工程项目建设流程图从上面基建程序可以看到，通信工程的环节多，但从成本控制的意义来看，工程项目的决策和设计、物料管理等几个阶段是决定通信工程成本的关健阶段.因此，由于目前运营商对于通信设备采取集采的模式，目标成本的可控性主要集中在工程项目的建安投资和设计费用投资，其中工程设计在很大程度上影响了投资前期的决策阶段建安投资。本文针对目前通信工程成本控制的现状和问题，运用现代企业成本控制的思想和方法，重点从源流拉制和价值链管理两个方面对通信工程的成本拉制展开论述，以期为电信企业从根本上持续降低通信工程成本提供理论方法及实用参考。（一）实施源流控制，严格要求设计文件对工程成本和工程施工的指导作用。目前工程设计主要有两大问题：设计滞后和设计不准确。这两大问题造成目标成本与实际成本严重偏离，在很大程度上限制了目标成本的制定。加强对工程设计文件的监督管理，减少工程变更数量，根据工程实际对其设计文件建立适当的考核体系，以期建立合理的目标成本。（二）实施过程控制，通过日报、周报及例会的形式体现阶段性工程进展；加强沟通管理，增强工程子项目的无缝衔接，避免出现施工过程中人为“窝工”，及时处理工程中的棘手问题。3.2分子项论证技术方案，降低或避免不良投资技术方案不仅对网络安全性起着关键的作用，而且对与项目成本也起着决定性作用，而项目是由单项工程组成的，故各单项工程技术方案的选择非常重要。拿配套传输工程来讲，从现有传输技术来看，适合3G无线接入的传输技术有ATM、SDH以及MSTP(多业务综合传输平台)。SDH技术可以作为3G无线接入传输的近期解决方案：一方面可以充分利用已有的SDH网络资源，节省投资；另一方面通过将SDH升级成为简单的MSTP，也可以解决传输效率的问题。故联通公司采用SDH技术作为3G无线接入传输的近期解决方案。而对现有的SDH网络进行改造，技术方案不仅对网络安全性起着关键的作用，而且对与项目成本也起着决定性作用。所以技术方案的选择是非常重要的。配套传输单项工程实施应遵循以下原则：骨干汇聚层、接入层设备改造类、光缆接入工程存在交叉施工环节，其中骨干汇聚层、接入层设备改造类应在工程前期尽快施工完毕，光缆接入工程严格跟进无线测工程施工。本工程为3G配套工程，受基站签约、土建装修影响极大，据前几期工程案例来讲光缆布放后因业主阻工或市电引入困难，光缆及设备拆除概率逐渐加大，对工程目标成本造成不利影响。需明确签约单位对基站签约-建设-投入运营的责任，增加对已签约站点因阻工造成的损失实施考核，提高签约质量。对单项传输工程来讲设备施工应在机房装修完成、光缆引入后，和NODEB设备同时入场施工，降低设备拆除风险，保护设备。确定设备需求后应尽快确定设备到货时间，在到货之前应根据基站签约进度出版设计文件，进行光缆施工。提供传输接入资源具备站点供无线侧施工，保证NODEB设备安装和开通进度的一致性。引入工程日报、周报、问题调度会议制度，加强多流程沟通衔接管理。建立机房签约、土建装修、光缆引入、设备安装开通的施工基本流程（如图3），避免盲目的设备安装导致的基站安装和开通比例失调，影响项目主体进度。图3基站建设施工基本流程3G基站接入工程项目工作分解结构 3.3.1项目工作分解结构的原则（1）项目各项工作的负责成员共同参与WBS的制定过程；（2）同级各项工作之和即上级工作项目的全部工作内容；（3）WBS必须与工作任务的实际执行过程一致；（4）WBS中的每一项都只有一个人负责，即使这项工作要多人来做，但一人可负责多项工作。（5）每项WBS都必须建立字典并归档，以确保准确理解项目包括和不包括的工作范围；3.3.2项目分解结构的方法由于3G基站建设各项任务流程性较强，分解为施工准备、施工设计、工程实施、验收投产四个大的工程阶段。然后从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项，通过分解三级层次，就能够细化工作任务。3G基站建设项目的WBS按以下3级层次进行分解：项目，即项目名称。阶段，按照准备设计施工验收分为不同的阶段。任务，由某个人负责完成，尽管该任务需要多人来做。3.3.33G基站建设项目分解结构按照以上方法，3G基站建设项目分解结构及字典如下：图43G基站建设项目分解结构项目分解结构编码和字典如下：100基站建设项目110准备阶段111站址获取。根据初步勘查选点的结果，购买或租用拟建基站处的土地和房屋，由客户部门负责，建设部、网络优化部门配合。112市电引入。根据初步勘查选点的结果，协调电力部门签约用电协议并引入交流，由客户部门负责，建设部门配合。120设计121土建设计。土建房屋及铁塔基础勘查设计；122线路设计。线路路由勘查设计；123设备设计。天线、天馈线及基站设备、传输设备及配套电源设备的施工设计，包括参数规划。130施工。131机房施工，清理施工现场，机房土建施工；132铁塔基础，清理施工现场，铁塔基础施工；133基础养护，铁塔基础、机房房顶浇注后养护；134线路施工，光缆布放、熔接及光路的调试工作；135设备施工，室内设备及天线、天馈线等的安装工作；136设备调试，设备开通、测试及网络优化工作；140验收；141验收测试，全部工程的验收、测试等工作；142割接上线，基站放开功率，投入运营。3.43G基站接入工程项目网络图与进度计划3.4.1项目紧前活动列表根据工作分解结构的结果和前导图原理，项目活动排序及紧前活动列表如下：图5项目活动排序表1紧前活动列表活动代码活动名称紧前活动111站址获取121土建设计（含地勘）111132铁塔基础121134基础养护132133铁塔安装134131机房施工121123设备设计121122线路设计111135线路施工122112市电引入111136设备安装112、133、135137设备调测136141验收测试137142割接上线1423.4.2活动工期及资源数量估算3G基站建设项目是站点数较多，且各站点工作基本类似，需要重复各站点活动。活动所需时间是一个随机变量，在某种活动重复进行时，实际完成时间一般会表现为一种随机分布的形式，故活动工期估算采用三点估计法较为合适。三点估计法计算工期的公式为：E=(O+4M+PO：最乐观估计的工期；M：最悲观估计的工期；P：最可能实现的工期；E：最后估算出的工期；由于该项目采用分项进行外包，且各活动在分包时已经约定了至少投入的人力资源数量，其他资源按需要进行投入。故活动工期按人力资源最少配置、其他资源因按需配置，再此不予考虑。例：估算铁塔安装的工期；熟练架子工：长期从事铁塔安装工作的架子工；估算结果：进度最顺利可在4天内完工；进度最糟糕的情况下可在8天内完工；一般情况下6天内完工；最后估算出的铁塔安装的工期为：E=(O+4M+P)/6=(4+4*8+6)=7天其他活动工期估算按照三点估计法估算后得出下表：表2活动代码活动名称责任人工期估算(工时)资源数量（人）工期预估111站址获取A422121土建设计（含地勘）B422132铁塔基础C5687134基础养护C20120133铁塔安装D2847131机房施工C90615123设备设计E111122线路设计F111135线路施工G1262112市电引入C3065136设备安装H842137设备调测H221141验收测试H441142割接上线I2213.4.3项目网络图（1）项目进度计划编制的时间参数最早开始时间（ES）和最早结束时间（EF）EF＝ES＋工期估计最晚结束时间（LF）和最晚开始时间（LS）LS=LF一工期估计时差＝最晚开始时间一最早开始时间=最晚结束时间一最早结束时间根据以上公式，得出网络图如下图。（2）关键路径与关键活动时差为零的活动是关键活动，关键路线通常是从始点到终点时间最长的路线，其周期决定了项目的总工期。故，关键路径为：111站址选取——121土建设计（含地勘）——132铁塔基础——134基础养护——133铁塔安装——136设备安装——137设备调测——141验收测试——142割接上线，因为这些活动的时差为零。红色实线表示关键路径图6项目网络图3.4.4项目进度计划图（甘特图）续表图7项目进度计划图南京邮电大学工程硕士研究生学位论文第四章3G基站接入工程项目的资金需求与配置4.3G基站接入工程项目施工的资金需求与配置4.13G基站接入工程施工资金需求（以某站点为例）该典型站点各活动预算费用如下，同时该测算结果作为各活动的责任成本：（1）站址选取：需2人2天，每人每天按300元计算（含管理费），车辆按每天150元计，协调费用按500元进行核算。（2）铁塔基础：按照预算定额测算如下，表3序号分部工程名称项目名称单位数量单价合价小计备注1铁塔基础独管塔筏板基础（C25砼）m398.000682.0066836.0078451.002塔基岩石开挖m3115.00101.0011615.003合计78451.00其中，人工费8400元，材料60000元，机械使用费约10000元。（3）基础养护：1人看护，时间20天，按每天150元人工成本核算，费用为3000元；（4）机房施工：按照预算定额测算如下，表4序号分部工程名称项目名称单位数量单价合价小计1围墙围墙（设计地坪-1.1米以上部分）m14.89300.004466.707586.702铁艺围墙m10.60200.002120.003围墙大门个1.001000.001000.003机房塔侧单间机房(设计地坪-0.4米以上部分，含散水及台阶)㎡25.152900.0022636.8025936.804机房基础项1.001800.001800.00续表8机房接地安装项1.001500.001500.009装修粉刷墙面㎡69201380.005000.0010安装室内走线架m36351260.0011室内照明、插座、开关及相关电线、线槽站1800800.0012安装三块接地排站1200200.0013安装防盗门站1200200.0014安装馈线窗站18080.0015安装及并测试电表箱站1120120.0016安装及并测试配电箱站1280280.0017安装油机插座站18080.0018室内配套设备接地线站1600600.0019合计38523.50其中人工成本13500，材料费20000元，机械使用费5000元。（5）土建设计及地勘取费标准为按铁塔基础+基础养护+机房施工总价格的5%进行核算。即119900*5%=5995≈6000元。（6）铁塔安装：取铁塔费用的一定比例，费用为18400元。（7）设备设计、线路设计分别按照小型工程费用计取，分别为1000元和600元。（8）线路施工：通过编制通信工程预算如下，表5按照每站点8000元计，其中，人工费用3000元，材料费5000元。（9）市电引入：同上，按照定额编制预算费用为人工费4500元，机械费10000元，材料费40000元，合计54500元。（10）设备施工：同上，按照定额编制预算费用为人工费2600元，材料费19000元，合计21600元。（11）验收测试：4人1天，工程师，每天每天300元，小计1200元；驻波比测试仪及传输测试仪租赁费500元；共计1700元。（12）割接上线：2人1天，工程师，每人每天300元，共计600元。汇总（1）~（12），统计表格如下：表6任务名称人工成本材料机械使用费协调费用计划完成工作预算费用站址获取150005002000土建设计（含地勘）60006000铁塔基础8400600001000078400基础养护3000003000铁塔安装84001000018400机房施工1350020000500038500设备设计10001000线路设计600600线路施工300050008000市电引入4500400001000054500设备安装26001900021600设备调测20005002500验收测试12005001700割接上线600600合计2368003G基站接入工程项目的资金配置由于施工项目是分阶段进行施工的，资金的使用与时间进度密切相关，因此，将资金的使用配置计划按照施工进度进行分解，确定各施工阶段具体的资金值。在前一章3.4.4章节中已经编制完成项目进度计划甘特图，然后根据单位时间（每周）完成的实物工程量，投入的资源数量，计算出相应的资金支出额。如：站址获取、土建设计进度计划在第一周内已经全部完成，故该两项活动的资金需要在第一周内全部支出；铁塔基础计划在第一周内开始机械进场准备施工，会发生一部分运输费用及人工费，在此配置2000元的资金，在第二周内铁塔基础及市电引入要全部完成，故该两项活动的剩余资金在该周内要全部支出，需支出额可视为资金配置的额度。其他活动以此类推，各项活动的在单位时间（每周）的资金需求及配置计算如下表：表7任务名称第一周第二周第三周第四周第五周第六周第七周责任成本站址获取20002000土建设计（含地勘）60006000铁塔基础20007700079000基础养护1050105010503150铁塔安装1900019000机房施工200002000040000设备设计10001000线路设计600600线路施工80008000市电引入5450054500设备安装20002000022000设备调测25002500验收测试17001700割接上线600600汇总236050南京邮电大学工程硕士研究生学位论文第五章3G基站接入工程项目的成本控制5.3G基站接入工程项目的成本控制5.13G基站接入工程项目的成本执行情况分析在项目施工过程中，要对影响项目成本的各种因素进行严格监督和调节，及时揭示偏差，并采取措施加以纠正，使项目实际成本控制在计划范围内。在项目的费用、进度综合控制中引入挣值法，可以克服过去进度、费用分开控制的缺点，即当我们发现费用超支时，很难立即知道是由于费用超出预算，还是由于进度提前。相反，当我们发现费用低于预算时，也很难立即知道是由于费用节省，还是由于进度拖延。而引入挣值法即可定量地判断进度、费用的执行结果。在该3G基站接入建设项目站点施工过程中，对在第五周结束时进行了费用统计，有关情况见下表：表8任务名称计划完成工作预算费用（单位：元）已完工作量（%）实际发生费用（单位：元）站址获取20001002000土建设计（含地勘）60001006000铁塔基础7840010090160基础养护30001002000铁塔安房施工3850010035000设备设计1000100950线路设计600110660线路施工80001108800市电引入5450010052000设备安装216008015000设备调测250000验收测试170000割接上线60000汇总236800215570根据上表及资金配置计划，计算挣得值如下：表9任务名称计划完成工作预算费用BCWS（元）已完工作量实际发生费用挣得值（%）ACWP（元）BCWP（元）站址获取200010020002000续表土建设计（含地勘）600010060006000铁塔基础784001009016078400基础养护300010020003000铁塔安装184003030005520机房施工385001003500038500设备设计10001009501000线路设计600110660660线路施工800011088008800市电引入545001005200054500设备安装21600801500017280设备调测2500000验收测试1700000割接上线600000汇总236800215570215660根据第五周检查结果，ACWP为215570元，BCWP为215660元，BCWS为236800元，，该项目的进度情况为：费用偏差CV=BCWP–ACWP