计划与决策培训课件讲义

计划与决策计划一、计划工作概述二、目标与战略（一）目标的性质---计划的基础（二）目标的作用

（三）目标管理（MBO）（四）战略的制定程序

（五）战略制定的原则（六）企业家与战略三、决

策1、含义广义：计划的制定、执行、检查过程。狭义：计划的制定（主要涉及目标及途径）正式计划和非正式计划

计划工作的必要性：确定方向；计划过程本身的价值：明确干什么、怎么干？计划意味着承诺、约束便于控制2、计划工作的性质目的性首位性普遍性效率性创造性时间管理—个人计划指南时间是一种稀缺的资源，时间管理实际上是一种个人的作业计划。

有效管理时间的五个步骤——列出你的目标按照重要性排出目标的次序列出实现你的目标所必须进行的活动对于每一个目标，给实现目标所需进行的各种活动分派优先级按照你分派的优先级安排活动的日程3、计划的种类按时间：长期、中期、短期计划（如何衔接、协调？）按详细程度：具体计划与指导性计划：（取决于任务的明确性和环境变化的可预见性）按职能：销售计划、生产计划、供应计划、劳资计划、技改计划、新品开发、财务计划等按形式：

计划种类对应的决策层次目的或宗旨目标战略层的战略决策战略或策略政策政策层的管理决策战术程序操作层的业务决策规则规划战略决策、管理决策预算业务决策计划工作的任务------5W1HWhat-----具体任务、要求Where-----空间布局Why-----宗旨、目标、战略Who------明确职责When----时间进度How-----政策、程序、规则（一）目标的性质

目标的层次性目标的多样性（多重性）利润与市场份额目标的网络化目标与目标之间相互联系，需要协调目标的可考核性定性定量目标的层次性

总目标-----分目标-----子目标环境层目标：社会加于组织（公平竞争、环保、就业、纳税）

组织层目标：作为一个利益共同体（利润、成长等）个人层目标：：职务升迁、收入、工作环境、成就感等（二）目标的作用指明工作方向激励作用关键：1）符合需要

2）目标的挑战性凝聚作用关键：与个人目标一致，体现共同利益考核作用关键：放弃主观判断

（三）目标管理（MBO）P•德鲁克1954《管理的实践》中提出。它把泰罗的科学管理与梅奥的人本思想结合在一起，是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法。企业全体成员的工作均以目标为导向。

我们需要改进公司的绩效我们希望看到事业部利润的显著增长增加利润，不管用什么办法不必担心质量，只管快干最高管理当局的目标事业部经理的目标部门管理者的目标雇员个人的目标传统的目标设定方法目标管理(MBO)

各层管理者和员工均参与目标的设定，从组织的整体目标到各经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标，组成一个层级结构。既自上而下，又自下而上；互动的，参与式的。社会经济的宗旨任务企业总目标分公司目标更多的具体目标部门和单位目标个人目标：业绩或人力资源开发目标

自下而上的方法

自上而下的方法目标的层次体系组织的层次体系董事会最高层主管人员中层主管人员基层主管人员MBO计划的典型步骤制定组织的整体目标和战略在经营单位和部门之间分配主要的目标各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标部门的所有成员参与设定自己的具体目标管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划实施行动计划定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈基于绩效进行奖励，促进目标的成功实现目标管理（MBO）特点：强调自我参与：目标是共同商定的，不是“上级下指标，下级提保证”。强调自我控制：业绩反馈注重成果第一：避免主观促使权力下放：使失去控制的担心成为多余！目标管理既是一种管理方法，又是一种激励技术。

目标管理（MBO）问题：目标难以确定。易变成数字游戏。标短期化。伪参与”问题。什么条件下适用？（人的素质）

上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。不战而屈人之兵，善之善者也。

-----《孙子兵法》战略的重要性-----Alamo公司案例（1）

如果你从事机场租车业务，你怎么成功地与该行业的四巨头——Hertz公司、Avis公司、国民（National）公司和预算（Budget）公司竞争？迈克尔•伊根（MichaelEgan）作出了令人钦佩的回答。作为Alamo租车公司的主席，伊根实施了一项战略，使Alamo公司在不到20年的时间里，成长为一家5亿美元的公司，净利润额在全行业名列第二，仅次于Avis公司。伊根的战略是集中于低价格和低成本—高营业额的经营定位，以及租车给那些精打细算的顾客，正是这种战略使Alamo公司领先于主要的竞争对手。Alamo公司案例（2）为了在机场轿车出租市场中取得一席之地，Alamo公司将其投资倾注于低价格的抉择上，公司利用广告到处宣传它每日的租价低于竞争对手20%，并且不对行车里程额外收费。例如，周日在洛杉矶租Alamo公司的一辆雪弗莱Beretta牌轿车，日租金仅38美元且不收里程费。而在Hertz公司租用同一牌号的车，每天租金51.93美元，而且还要至少提前3天预定，此外，Hertz公司对超过100英里还要每英里加收32美分的费用。

Alamo公司案例（3）

伊根的战略是集中于低价格和低成本—高营业额的经营定位，以及租车给那些精打细算的顾客，正是这种战略使Alamo公司领先于主要的竞争对手。战略管理层次战略计划、战略管理存在于组织的各个层次上。

(1)公司层战略

我们应当拥有什么样的事业组合？

(2)事业层战略

在我们的每一事业领域里该如何竞争?

提供哪些产品或服务,以及向哪些用户提供？

(3)职能层战略我们怎么支撑事业层战略?

各职能部门应与事业层保持一致。战略管理过程

战略计划的制定、实施以及评估的过程。确定组织当前的宗旨和目标分析环境分析组织的资源识别优势和劣势发现机会和威胁制定战略重新评价组织的宗旨和目标评价结果实施战略（1）问题的提出和目标的确定

我们的企业是个什么企业，将是什么企业，该是个什么企业?

谁是我们的顾客?我们的顾客需要什么样的产品?

我们应当进入什么市场?……——识别优势（Strengths）

劣势（Weaknesses）（2）战略分析通过战略分析过程，来分析和识别环境中的机会和威胁，弄清楚组织的优势和劣势，以便采取相应的组织战略。市场细分行业组织分析竞争对手分析战略分析方法a)市场细分对构成总体市场的顾客根据各种标准,将他们细分成若干个相类似的顾客群体。常用的分类标准有:

收入水平，年龄范围，地理位置所处行业，消费心理，购买习惯b)行业组织分析

对企业所处的行业和打算进入的行业进行分析行业集中度分析行业内产品差别分析行业壁垒分析c)竞争对手分析分析竞争对手的——长期目标和战略技术经济实力和能力经营状况和财务状况领导者和管理状况

如何获取关于竞争对手的信息？公开的出版物展销会用户调查...战略分析方法公司业务组合矩阵道斯矩阵（SWOT分析法）公司业务组合矩阵70年代初，波士顿咨询集团创立，主要用于公司层战略分析将组织的每一个战略事业单位标在矩阵中的相应位置上。这里的战略事业单位可以指企业的产品,也可以指一个集团下面的各个企业。预计增长率市场份额明星(Star)问题(problem)现金牛(cashcow)瘦狗(dogs)矩阵解释现金牛:低增长,高市场份额

（带来大量现金收入,但增长前景有限）明星:高增长,高市场份额问题:

高增长,低市场份额（投机性产品,风险较大,利润率可能很高）瘦狗:

低增长,低市场份额对于每一种业务组合,应当采取什么战略？研究表明,牺牲短期利润以获取市场份额的组织,将产生最高的长期利润。现金牛:从他身上挤出尽可能多的奶,把新投资限制在最必要的水平上,利用它产生的大量现金投到STAR业务,来获取高额利润。问题:一部分要放弃、出售，另一部分可能会转成“STAR”。瘦狗:出售、清理得到现金,投入“问题”。明星:尽量保持和扩展。公司业务组合矩阵的评价

业务组合矩阵为管理者提供了一种工具，帮助人们理清企业的各种业务，为管理者进行资源分配提供一个先后次序。但并不是一种绝对的依据，还有很多局限性。比如有时侯很难界定一项业务确切地属于哪个位置。道斯矩阵（SWOT分析法）

主要用于事业层战略分析---在某一事业领域，该如何发展和竞争，以获得领先优势？企业的成功在于选择正确的战略，正确的战略应与组织所处的环境，组织的内部结构和管理过程相适应。SWOT分析内容长处（Strengthes

）处于有利的竞争态势充足的财政来源良好的企业形象精通技术奥秘达到了规模经济成本优势广告攻势强……外部机遇（Opportunities）打入新市场扩大产品范围满足顾客需要具有吸引力的外国市场壁垒下降对手自满市场增长速度快……弱点（Weaknesses）设备老化管理混乱缺少关键性技术科研开发工作落后产品范围太窄成本过高缺乏资金……外在威胁（Threats）低成本的外国竞争着进入市场替代品产量上升，价格下降市场增长缓慢顾客偏好变化经济衰退……内部优点（S）内部弱点（W）外部良机（O）SO：增长型策略极大－极大可能将来最成功的策略,运用组织的优点，去利用机会WO：扭转型策略极大－极小为利用机会,采取克服弱点的开发策略外界恶兆（T）ST:多种经营型策略极大－极小使用优点去克服或避免恶兆 WT：防御型策略极小－极小紧缩开支，清理或合资企业㎡(3)战略选择

战略需要在公司层、事业层和职能层分别设立。但不管哪个层次的战略，应能够最佳地利用组织的资源和充分利用环境和机会。

a）公司层战略

b）事业层战略a）公司层战略

回答我们应当从事什么样的事业。战略类型:稳定性战略(stabilitystrategy)增长战略(Growthstrategy)收缩战略(Retrenchmentstrategy)组合战略(CombinationStrategy)

稳定性战略(stabilitystrategy)表现:持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录，很少有重大变化。

适用情况:当组织的绩效令人满意,而且环境看上去将保持稳定。例子：WD-40公司，通过从石油中提炼润滑油这一单一产品获取高额利润。从50年代以来一直保持着自己的细分市场，很少有强有力的竞争对手，因此，管理当局很少有兴趣改变这种状况，而乐于维持现状。增长战略(Growthstrategy)表现：追求增长，如更高的销售额、更多的雇员和更大的市场份额。通过直接扩张，合并同类企业或多元化经营来实现。例子：很多。70到80年代，西方及一些发展中国家采用很多。

跨地区跨国的连锁式经营者：麦当劳、沃尔玛我国：华为、中兴、海尔、春兰...

多元化要慎重，春兰空调30%→6—7%（97年）进军冰箱和IC产业，后及时调整重回主业。案例收缩战略(Retrenchmentstrategy)表现：减小经营规模或多元化经营范围例子:

通用汽车从80年代开始实行多元化发展战略，涉足卫星通信、数据设备等诸多领域,由于业务结构繁杂，经营利润大幅下降，97年始变多元化为专营，以增强竞争实力。组合战略(CombinationStrategy)同时实行前述的两种和多种战略，在不同的事业领域。b)事业层战略我们在某一事业领域该如何竞争？波特的竞争战略框架产业分析选择竞争优势保持竞争优势波特的竞争战略框架认为管理者可以从三种一般战略中进行选择，成功取决于选择的战略类型应与组织和产业的形式相适应。

三种战略类型:总成本领先战略以低成本取得行业中的领先地位差别化战略使企业在产业中别具一格，具有独特性专一化战略主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品总成本领先战略

美国有23%的企业采用这种战略，如生产起重机的Harnischfeger公司，开始时它的市场份额只有15%，公司重新设计了起重机，使之便于生产，另外采用模块化部件使之便于维修，同时降低材料消耗。公司采用大批量订货以节约成本。所有这些使公司生产出质量过关的产品，而价格下降了15%，市场份额则迅速增加到25%。差别化战略在产品、服务、企业形象等方面独树一帜。成功地实施这种战略可以使顾客产生对名牌的信任，由此降低对价格的敏感程度，并使企业避开竞争。专一化战略集中资源于某一较小的细分市场。以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的对象服务，每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。产业分析

认为在大多数产业中都可能取得成功，诀窍在于找到正确的战略。任何产业中都有五种力量控制着产业的竞争规则：进入障碍替代威胁购买者的影响力供应商的影响力现有的竞争者之间的竞争

这五种力量从整体上决定了产业的盈利性，管理者应当认真评估这五种力量，来评价某个产业的吸引力，而且这种评估应动态进行。选择竞争优势认为没有一家企业能够成功的通过为所有人做所有事达到超过平均水平的绩效。认为管理当局必须选择一种能够给他的组织带来竞争优势的战略。选择哪一种战略，取决于组织的长处和竞争对手的短处。总成本领先战略差别化战略专一化战略保持竞争优势认为管理当局必须持续地努力，使自己始终领先竞争对手一步。继续(4)、战略实施与反馈

无论战略计划制定得多么有效，如果不能恰当地实施仍不会成功。

战略与组织结构战略与人力资源管理战略与管理当局的领导能力战略实施的控制

…...

案例：戴尔计算机公司（1）

迈克尔•戴尔早在上初中时，就对计算机着了迷。1983年，年仅18岁的戴尔是德克萨斯大学的一名新生，他开始销售磁盘驱动器和其他元器件，这些元器件是从有多余存货的经销商手中买来的。他的第一批顾客是他的朋友和大学同学，随后，戴尔发现，他可以买到IBM-PC的机身，然后加装一些元器件就会大幅度提高其性能。案例：戴尔计算机公司（2）

到1984年初，戴尔每月销售按顾客要求组装的计算机和元器件，营业额达到50000到60000美元。这年夏天，戴尔决定退学专门从事计算机生意。他专为医生、律师和小企业组装完整的PC计算机系统，每月的销售额上升到18万美元，而且逐月递增。9个月后，戴尔计算机公司的销售总额达到600万美元，而且雇佣了39位员工。案例：戴尔计算机公司（3）

戴尔计算机公司与它的竞争者有哪些显著的不同之处？高质量的硬件、全方位的服务和技术支持，以及低廉的价格；戴尔采用邮购和其他直销技术向顾客销售计算机，绕过了经销商；不仅如此，戴尔可以严格地按顾客的要求设计和组装计算机，并且在3天以内送到顾客手中。案例：戴尔计算机公司（4）

1992年，戴尔的雇员达到800人，每天处理8000多个销售和服务电话，年销售额接近2亿美元。戴尔本人也成了富翁，手中持有公司价值1.5亿美元的股票。

（五）战略制定的原则

从社会需要出发产品只是形式，是有寿命周期的，而需要则是永恒的。把握时机扬长避短：重在扬长。4、出奇制胜：创新，打破常规，与众不同。集中资源以较多的资源支持较少的选择。取得局部优势，打歼灭战。量力而行（六）企业家与战略1、企业家的特点企业家是那些对自己的能力充满信心，不放过创新的机会，不仅追求新奇而且要使创新资本化的管理者。2、对待战略问题的思考案例1、企业家的特点对成就的高度欲望对把握自己命运的强烈的自信对冒险的适度的节制勤奋、自信、乐观、果断、精力充沛

典型的官僚型管理者我控制的资源是什么？什么结构决定了我们的组织与市场的关系？在我力所能及的范围内,我怎么使各种因素的冲击最小化？什么机会是适当的？

典型的企业家机会在哪里？我怎么向这个机会投资？我需要什么资源？我怎么取得对这种资源的控制？什么结构是最好的？2、对待战略问题的思考1、含义：按一定目标多方案选优的过程。决策必须有明确的目标。“没有目标的决策是不存在的”决策是一个过程。

是时期行为，非时点行为。决策必须以大量的信息为基础。“科学的决策=90%的信息+10%的判断”决策必须要有决策者（人）。

决策过程发现和确定问题实施方案设计方案评价和选择方案评价决策效果2、决策的程序确定目标明确、尽可能量化拟订方案可行、尽可能多评价方案“令人满意”；强调可执行性实施、评估把决策作为一个学习过程

3.程序化决策与非程序化决策程序化决策处理例行问题有固定程序、规则和方法非程序化决策处理例外问题，无先例可循依赖于决策者的经验、知识、价值观（风险观）、决断能力企业高层管理者面临的大多是非程序化决策，而中、基层面临的大多为程序化决策。结构不良，高层非程序化。决策结构良好，低层程序化决策。只要有可能，管理决策都应该程序化。

案例：

一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员（总会计师），每位主计员有3～6个监督员向他汇报，并管理25～50个职员。你估计那些主计员能挣多少钱？如果你知道在1994年，大多数主计员的年薪仅为38000美元时，你会惊讶吗？这对那种责任的报偿似乎太低了，但公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。

大多数的主计员仅受过高中教育，他们并非聪明过人。然而，他们能遵从指导。公司已制定了一份4000页的会计手册，并且不断更新。它告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理。如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话，主计员就向总部请示。然后总部就会指导他该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月后，原有手册就被增补，以指导其他工厂可能会遇到同样问题的主计员，这是不足为奇的。

在这家公司中，高代价的人才集中在总部制定所有的非程序化会计决策。

当这些问题变为重复性问题时，他们就制定标准作业程序并发给所有工厂的主计员。这样，该公司在无须雇佣取得过大学文凭、硕士文凭或注册会计师证书的有经验人员的情况下，就能够获得一致的、胜任的决策。否则那些人的年薪要付65000美元或更多。

4.个人决策与群体决策（1）个人决策优点：速度快创造性好缺点：决策质量不高可执行性差（2）群体决策优点：更多的知识、经验，群体对个体的助长作用，更易被接受、执行。缺点：倾向于折衷、决策迟缓、责权分离。问题：个人控制（可能）小群体意识（凝聚力过高）优点：提出更完整的信息产生更多的方案增加决策结果的可接受性提高合理性缺点：消耗时间少数人统治屈从压力责任不清群体决策与个人决策的比较个人决策\群体决策一般，在需要对问题迅速作出反应时，个人决策是有效的；而在有关企业发展重大问题的决策上（往往不太急迫），群体决策更优越。关于决策群体的大小，一般认为5～7人为宜（奇数），这样的群体大得足以使成员变换角色，却又小得使不善辞令者积极参与讨论

案例思考题:1、案例分析:美国西南航空公司经营之道2、阅读<<乐凯胶卷之竞争战略及策略>>一文后,试用波特的竞争战略分析框架分析TCL集团进入IT的策略。3、从Intuit的胜利看中小企业竞争战略有什么启示？

谢谢！案例:美国西南航空公司经营之道(1)在当前经营极其困难的美国航空业中，美国西南航空公司是目前惟一一家保持盈利的美国主要航空公司。近两年来，美国的航空业令业界人士不堪回首。2001年的经济衰退已经使供大于求的美国航空业处境艰难，“9·11”事件又使航空公司雪上加霜。客流量大幅度下降，运营成本不断提高，一系列难题使绝大多数航空公司严重亏损，排行第二和老六的联合航空公司和美国航空公司相继宣布申请破产保护。老大美洲航空公司几度谈判、几度历险才暂时避免了破产。其他几大公司也陷入严重的经营困难。而西南航空却在这前所未有的逆境中始终保持着盈利，让许多人不得不对它刮目相看。

美国西南航空公司经营之道(2)在2001和2002两年中，美国八家主要航空公司的经营情况是：美洲公司亏损52.7亿美元，联航亏损63.6亿美元，德尔塔公司亏损24.9亿美元，西北公司亏损12.2亿美元，大陆航空公司亏损5.5亿美元，西南航空公司盈利7.5亿美元，美国航空公司亏损37.6亿美元，美国西部航空公司亏损5.8亿美元。在美国各大航空公司仍在减少运力大量裁员以求生存的2003年第一季度，西南公司又盈利2400万美元，比去年同期的2100万美元增长了1.43％。经营总收入为13.5亿美元，也比去年同期的12.6亿美元增长了7.5％。美国西南航空公司经营之道(3)一是提高员工工作时间。西南航空公司除少量近程包机外，目前总共拥有客机377架，全部是波音737中短程客机，这为驾驶员随时接机飞行提供了方便。该公司许多驾驶员和空中服务员工经常不停的倒飞机工作，飞行时间长。美国政府规定飞行员每月飞行时间不得超过100小时，申请破产的联合航空公司的飞行员平均每月的飞行时间只有36个小时，美洲公司的飞行员每月也只飞行38个小时。而西南航空公司的飞行员每月飞行时间高达62个小时，是联航和美洲公司飞行员工作时间的两倍。

美国西南航空公司经营之道(4)二是千方百计降低成本。西南航空公司是美国最“抠门”的公司之一。飞机上只提供一些软饮料和花生米，不提供费事费人的用餐服务。当然，西南公司也没有需要用餐的长途航班，更没有国际航班。就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。“抠门”的结果是西南公司的机票价格可以同长途汽车的价格相竞争。

美国西南航空公司经营之道(5)三是该公司航班更方便快捷。西南公司的飞机不对号入座，不用上飞机找座位，也没有公务舱和经济舱之区别。上去就找空位置坐下，这样很快就可登机完毕起飞。既省了乘客的时间，也省了飞机滞留机场的费用。下飞机等行李的时间也比其他公司短。此外，西南公司的航班都是点对点飞行，从不中途停靠，因此总是比别的公司更迅速。

美国西南航空公司经营之道(6)四是努力提高设备利用率。西南公司的飞机是美国各大