2023国资企业数字化转型白皮书

。金蝶.数字化转型白皮书金蝶软件（中国）有限公司KingdeeSoftware(China)Co.,Ltd2023年3月 近年来，国资企业数字化转型被摆在了非常重要的位置。国务院国资委印发《关于加快推进国资企业数字化转型工作的通知》，对于加快推进国资企业数字化转型工作提出明确要求：要促进国资企业数字化、网络化、智能化发展。《中共中央、国务院关于构建更加完善的要素市场化配置体制机制的意见》指出土地、劳动力、资本、技术、数据五个要素领域改革的方向。数据作为一种新型生产要素，成为备受关注的内容。习近平总书记在党的二十大报告中提出，要加强建设世界一流企业，深化国资企业改革、加快国有经济布局优化和结构调整、推动国有资本和国资企业做强做优做大、提升企业核心竞争力。未来，数字经济成为企业竞争的主战场，国资企业作为数字经济战场的主力军，应当借助数字化转型提升企业核心竞争力，促进数字技术与实体经济深度融合，切实增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险国资企业是党的执政经济与政治基础，是经济发展、社会稳定的底气，是经济增长中的压舱石。在复杂环境下，央国企是服务国家战略的重要支撑。当下，我国经济发展进入新常态，国资企业面临着机遇与挑战并存的局面，传统模式已无法满足高质量发展需求。顺势而为、应势而动、因势而谋。在新一轮科技革命和产业变革浪潮中，国资企业应当主动把握数字经济发展机遇，引领国有经济布局优化和结构调整、推动国有资本和国资企业做强做优做大。应结合自身业务特性和优势，通过数字化与行业发展、企业战略、经营管理等方面的深度融合，占领先机，成为推动数字化智能化升级的“排头兵”。关键词：国资企业、数字化转型、设计思路、设计方案、场景应用、技术架构、技术融合型白皮书第一章国资企业数字化转型背景二、国资企业数字化转型意义与挑战第二章国资企业数字化转型总体思路与设计方案一、国资企业数字化转型设计思路1.总体概述2.决策类解决方案3.要素类解决方案4.治理类解决方案第三章国资企业数字化转型的成功关键要素一、制定总体数字化转型战略规划二、建立集团数字化转型管理机制三、强化集团数字化统筹组织领导四、加强集团数字化人才队伍培养五、匹配集团数字化专项资金投入 第四章国资企业数字化转型的探索实践401.投资管理2.人力资源管理1.一体两翼战略布局下的数字化变革2.支撑运营管控协同的业-财-资-税数字化平台3.财务数字化平台支撑从财务转型到数字赋能1.数字平台战略与系统异构现状的冲突2.统一顶层规划推动三大平台建设3.数字平台推动管理转型提质增效 面对产业变迁、产业融合与跨界竞争的态势，国资企业集团在经营过程中，一方面要强调专业化，另一方面也在不断收购、投资行业内的相关企业。其企业功能、业务重点、组织形态、管理模式都在不近期，中国国务院国有资产监督管理委员会在国务院新闻办公室举行的发布会上表示，将继续推动中央企业改革不断深化，最终形成国有资本投资公司、运营公司和产业集团三类企业功能鲜明、分工明确、协调发展的中央企业格局。除中央企业外，地方国资及国资企业集团也将会按此格局演变，形成地方各级国有资本投资公司、国有资本运营公司及各国有资本产业集团（国有大型产业和专业公司）。国有资本投资公司和国有资本运营公司是近十年来深化国资企业改革的产物。党的十八届三中全会首次提出“组建若干国有资本运营公司，支持有条件的国资企业改组为国有资本投资公司”，这是以管资本为主，改革国有资本授权经营体制的重要举措。围绕这一主题，中央与地方陆续实施国有资本投资公司、国有资本运营公司试点改革，相关文件相继出台，两类公司改革逻辑愈加清晰，实操路径国有资本投资公司和国有资本运营公司改革是有中国特色的一项制度创新，对推进国有经济布局优化和结构调整，将闲置的国有资本有效利用，将运营效率不高的资本投入到回报更高的领域，对提高国有资本整具有重要意义。也是国资监管向管资本转型的重要抓手。当好“发掘机”要做“探索者”做实“转化器”铺好“出清路”当好“发掘机”要做“探索者”做实“转化器”铺好“出清路”当好“融合剂”要做“领航员”要做“尖刀班”要做“突击队”要做“精英连”图1：国资企业功能定位与发力点型白皮书经过近几年的持续探索和实践攻坚，中央和地方国资国企在管资本方面都取得了积极进展。当前，更深层次的系列改革措施和行动方案正在落地实施，新的国家出资企业格局正在加速形成，国有资本投资公司、国有资本运营公司、产业集团公司未来将功能鲜明、分工明确、协调发展。国有资本投资公司、国营公司、国有资本产业集团公司要立足各自职能定位，找准着力点，在改革深水区啃“硬骨头”、攻“硬堡垒”。以国有资本投资公司、国有资本运营公司、国有资本产业集团公司为主的国资企业需要在全面复盘前期改革基础上，按照改革时间表、路线路，锚定着力点，持续聚调整，加快构建新发展格局的重大任务。国有资本投资公司以产业资本投资为主，主要是投资实业，以投资融资和项目建设为主。国有资本投资公司着力培育产业竞争力，重点是要解决国民经济的布局结构调整，通过资本投资而不是行政权力保持对某些产业和企业的控制力，实现政府的特定目标。国有资本投资公司通过投资事业拥有股权，对持有资产进行经营和管理。国有资本投资公司通过产业资本与金融资本的融合，提高国有资本流动性，开展资本运作，进行企业重组、兼并与收购等。国有资本投资公司的功能和作用是促进企业技术创新、管理创新、商业模式创新等，提高国有资本流动性，更好地发挥国有资本的带动作用，将若干支柱产业和高科技产业打造成为优强民族产业。当前，在央企层面，2022年6月国务院国资委印发的《关于国有资本投资公司改革有关事项的通知》明确了中国宝武、国投、招商局集团、华润集团和中国建材等5家企业正式转为国有资本投资公司；航空工业团、中交集团、保利集团和中广核等12家企业继续深化试点。在地方国资层面，各省市也在勇于探索，新疆金融投资有限公司、四川国际投资有限公司、山东省鲁信投资控股集团有限公司、广东粤海集团有限公司等纷纷成立，按国资投资平台定位开展运作。未来，国有资本投资公司的功能与发力点应着眼于“四个功能”。国有资本投资公司要着眼于提高产业竞争力，实现产业升级，聚焦自身主业，在建立优势竞争力的基础上，对新兴领域进行培育，助力原有产业转型升级，形成有核心竞争力要做“领航员”。国有资本投资公司要加大在前瞻性领域的投资建设，优化空间布局，补足环节短板，创造社会资本进入的必要基础条件和外部环境，有效激发社会资本投资活力，引导和带动优质资本向新兴产业集聚，形成有序递进梯队，用累积的量变催生质变。带动引领优质资本更好地利要做“尖刀班”。习近平总书记指出，“瞄准世界科技前沿，积极抢占科技竞争和未来发展制高点。”国有资本投资公司要充分把握在创新链中的主体责任，围绕培育核心竞争力和创新力，充分发挥自身优势，瞄准未来竞争，强化在新兴领域、特定功能领域的投资培 要做“突击队”。国有资本投资公司要进行产业聚焦，进行产业高端突击，打造产业龙头企业，夯实产业链基础，同时，对非主业企业、非关键环节及过剩产能进行转移或剥离退出，提高资本再利用再配置效率，为产业资本要素不断汇聚创造更大空间，进而建立纵向和横向的经济联系，最终通过资源、资本有序流动而实现产业集聚。要做“精英连”。充分利用资本、技术等方面的优势，实施创新驱动，助力构建多领域融合的创新体系，推动转型升级加速，核心竞争力提高。在新一轮的改革中，做好化转型，依托自身资源优势，进行产业链的延伸和新成果转化，打造新的增长点，加大战略新兴产业投资强度，带动引领新兴领域的创新发展，加速经济结构与发展模式的实质转变和跨越。国有资本运营公司以资本运营为主，运营的对象是持有的国有资本（股本包括国资企业的产权和公司制企业中的国有股权。国有资本运营公司侧重改善国有资本的分布结构和质量效益，强调资金的周转循环、追求资本在运作中增值。通过国有资本的运营，重塑科学合理的行业结构与企业运营架构，提高资源配置效率。国有资本运营公司的经营方式包括兼并或分立，成立合资公司、公司制改建、培育上转让置换等。国有资本运营公司是纯粹控股企业，不从事具体的产品经营，主要开展股权运营，行使股权管理权利，在资本市场通过资本运作有效组合配置国有资本。国有资本运营公司的功能和作用是推动国有资本合理流动，重塑有效的行业结构和企业运营架构，避免重复建设、关涉国家安全、国民经济命脉等混合所有制企业的发展壮大。国有资本运营公司侧重于发挥市场机制的作用，推动国有资产实现形式由实物形态的“企业”，转变为价值形态的资本，包括证券化的资本。促进国有资本在资本市场上的流动，使国有经济布局和功能可以灵活调整，利用市场的力量让资本流动到最能发挥作用的地方，使国有资本发挥更有效的作用。国有资本运营公司意在降低市场中的交易费用，担负着健全国有资本市场体系的职责。国有资本运营公司要将国家所有实物形态的国有资产转换成可以用财务指标清晰界定、计量并具有良好流动性、可进入市场运作的国有资本，从而使“半政府工具，半市场主体”状态的国资企业，成为平等的市场竞当前，在央企层面，2022年12月国资委印发《关于进一步深化国有资本运营公司改革有关事项的通知》，提出“中国诚通、中国国新”作为运营公司，作专业平台”的功能定位，推进改革试点取得明显成效。运营模式和业务格局初步成型，运营能力有效提升，功能作用显著发挥，由试点转入持续深化改革阶段。在地方国资层面，各省投资控股有限公司、江西省国有资本运营控股集团有限公司、云南省国有资本运营有限公司、山西省国有资本运营有限公司、上海国盛（集团）有限公司、四川省发展控股有限公司等纷纷成立，按国资运营平台开展运作。型白皮书当好“发掘机”。主要是承接国资企业整体混合所有制改革或整体上市需剥离的资产、党政机关和事业单位经营性国有资产、国资企业辅业资产等需要结构调整的国有股权，并对资产产权、债权债务等进行处置和价值打捞，对资产价值、风险进行重新分割和组合，通过市场化、专业化流通能力，大幅度降低在债务重组和处置不良资产过程中产生的商业成本，助力企业做强做优做大，推动国资企业创新发展和转型升级。要做“探索者”。聚焦金融类金融、高新技术、生态环保、战略性新兴产业等领域，有效运用基金投资，特别是注重运用创业投资引导基金，扩大资本运营实施范围，积极构建“价值发现—价值培育—价值提升—价值实现”的价值创造机制，发挥开拓新局、应对变局引领带头乏的中高端产业，并打通市值管理、资本运作通道，构建国有股权有序进退、资调整的良性循环机制，用新增量崛起的经济支撑，提升服务国资国企改革的质量与效率。要素配置，将运营的国有资产，特别是一些非标准化、难以评估的资产，转换成可用数据定义顺畅交易的具有标准化特性的国有资产，在推动资产证券化进程中促进国有资本合理流动，实的保值增值。同时，根据改革发展需要，以更高的透明度、公允度处置国有资产，完成国有资铺好“出清路”。按照市场化法治化原则，全力做好落后产能、劣势企业、低保障“减压”、“减负”，符合市场经济规律和企业发展规律，又保证各项行为于法有据，用法治保障各方提升发展集中度，为改革全局夯实根基，另一方面，探索建立可对低效无效资产进行详细量化的指标参数或认定标准，为后续的资产处置提供可复制模式、可资本安全、获得资本收益为根本，加快国有资本与社会资本各类资源禀赋优势的融合，包括的融合、机制的融合等。同时，要在融合路径、模式上加大创新力度，国有资本产业集团（国有大型产业和专业公司）主要是涉及国家关键领域或者特殊资源的行业，例如能承担许多关键任务，关系国民经济命脉。其所处产业战略性更强，需要牢牢掌控国有资本，积极开展专业化整合，持续在关键领域进行资源整合，促进相关产目前，对产业集团，中央企业集团层面和子企业已经全面完成功能界定与分类，各地结合实际也已基本完成国资企业的功能界定与分类。分类改革、分类发展、分类考核、分类监管取得了积极的进展和成效。国资企业功能定位更加清晰，与市场经济融合更加深入。中央企业集团层面和子企业分为商业类、公益类两大类别。其中，商业类又分为主业处于充分竞争行业和领域的商业类国资企业（简称“商业一类”）和主业处 于关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，主要承担重大专项任务的商业类国资企业（简称引领者。商业二类企业，要聚焦重要行业和关键领域，更好服务国家战略，完成重大专项任务，争做国有经济控制力、影响力的担当者。公益类企业，要聚焦保障民生，服务社会，高优质服务的提供者。地方国有产业集团的功能界定与分类，则由各地结合实际而定。比如，上海市国资委将直接监管的有经济活力、实现国有资产保值增值为主要目标，不断完善市场化经营机制，成为具有国内竞争力和国际影响力的企业集团。金融服务类企业，以深化金融改革、防控金融风险为主要目标，优化股权、产品和区域结构，成为服务实体经济最具成效、行业综合实力领先的金融企业。功能保障类企业，以完成国家战略当前，产业集团改革也迈向“深水区”。世界级规模的大企业、大集团不断涌现，但仍存在“大而不强、大而不优”、关键核心技术“卡脖子”等问题，在战略性新兴产业等领域的布局也不尽合理。未来，要明确将科技创新作为“头号任务”，努力打造原创技术策源地，着力增强产业链供应链自主可控能力，当好现代产业链的链长，优化供给结构，改善供给质量，在提升供给体系对国内需求的适配性上发挥主导作用。产业向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业集中，向提供公共服务、应急能力建设和公益性等关系国计民生的重要行业集中，向前瞻性战略性新兴产业集中。加快处置低效无效资产，做好化解过剩产能和“处僵治困”难题。在投资方向上，以产业为主或者围绕产业链进行布局。在特定行业和领域任务聚焦的主导作用，要求在特定主业战略前沿领域有所作为。未来，产业集团公司的功能和发力点主要聚焦于“压舱石”和“主力军”这两个维度上。产业集团公司掌握战略性资源，要牢牢掌控国有资本，保证产业链的顺畅运转，通过健康有序的生产经营来保障国民经济和社会正常运转。发挥“压舱石”作用。在关系国民经济命脉的重要行业和关键领域，发挥主导带动作用。产业集团公和意志。同时，进一步带动民营企业参与，相互促进，互为补充，充分发挥能减排和产业升级，在构建绿色低碳循环发展经济体系、促进经济社会发展全面绿色转型中，发挥“主力型白皮书产业集团公司的定位是做强做优主业，在特定主业内做大做强做优，从事具体的产业经营是其主要特征，往往参与到对下属成员企业的生产经营活动的管理当中。对下属企业管理更多是采取“战略+运营“的管控集团模式。产业集团无法回避的一种趋势。根据调查，随着数字化技术为管理提供越来越多的工具和手其一，创造协同效应。首先，集团企业通过资源整合、反向投资将协同效应发挥到极致；其次，集团公司还可以通过战略质询、经营计划财务预算、内部交易价格干预等多种管控手段促使分子公司统一战略行动，对分子公司的战略资源实施关联性管理，共同抵御经营风险，进而实现集团战略利益最大化。其二，挖掘经营潜力。集团企业在总部层面可以运用战略质询、经估等管控手段，充分挖掘分子公司单独经营时无法实现的经济潜力。例如：通过建立统一管理标准来有效地监督各业务板块的运营，从而提高业务板块运营效率；同时，集团公司也可以通过集中经营战略资源等多种手段，挖掘业务板块单独经营时无法实现的经济潜力。其三，提升管理水平。集团企业可以组织分子公司开展管理变革，集中运作部分管理职能等方法来提升管理水平。例如：集团统一组织分子公司开展人力资源管理体系建设，为分子公司人力资源管理水平提升提供专业技术支持；集团总部可以成立统一的中央结算中心，设计集团财务管控体系；集团企业总部还可以集中研发资源开展战略预研，为分子公司提供研发技术以培育集团整体的研发能力与管理水平等等。国有资本投资公司、国有资本运营公司、国有资本产业集团同为国家出资的企业集团，三者间既有区别，也有多重关联性。虽说功能定位与运作模式各不相同，但相互之间是密切配合深入的协同互补合作、资产的盘活、关键点的创新、各类企业才能实现资源的优化配置和效益的更大提升。在战略定位上，产业集团公司是在国家重要行业及关键领域，发挥在国民经济中的重要支柱作用；国有资本投资公司是以服务国家战略、优化国有资本布局、提升产业竞争力为目标；国有资本运营公司是以提升国有资本运营效率、提高国有资本回报为目标。更为重要的是，国有资本投资、运营公司除了坚决贯彻改革部署外，还要作为合格受托管理者，对所持股企业实施全方位改在职能作用上，产业集团公司聚焦做强做优做大实体经济，既要保障国民经济根基稳定，又要发挥抵御宏观风险的中流砥柱作用。国有资本投资公司要贯彻政府国有资本布局和结构优化战略部署，通过引导产业投资、实施产业整合、重塑产业结构，发挥投资引导和结构调整作用，推动产业集聚和转型升级。国有资本运营公司要发挥区域平台投行作用，引导社会资本脱虚向实，创造更大发展空间，使国有经济与民营经济和谐共进，实现国有资本合理流动和保值增值。 在具体运作上，产业集团公司围绕确定的主业范围，从事生产经营和管理，更加注重产业发展和科技进步，同时逐步增强国际化经营能力，培育具有世界水平的跨国公司。国有资本投资公司、国有资本运营公司都会运用“市场+行政”的综合模式从事具体运作，但侧重点不同。国有资本投资公司是围绕产业资本做文章，在中高端产业强化协同攻关，在基础产业推进转型升级及产融结合。国有资本运营公司是围绕布局结构综上分析，国有资本投资公司、国有资本运营公司、产业集团公司虽在战略定位、职能作用和具体运作上有所不同，但相互之间是密切配合、协同发展的。产业集团公司是国有经济的基本细胞，主要聚焦所处行业领域，在主业范围内进行产业链延伸，积极拓展新的内部市场，有效构建内部循环体系，将核心技术和科技成果转化为生产力，为国有资本投资、国有资本运营公司发挥作用提供更加坚实的基础。国有资本投资公司是要打造极具竞争力的产业生态链，是纵向运营，通过聚焦产业功能，在战略性新兴产业及产业链中高端环节进行超前布局，攻克核心技术，掌握先进算法，开拓新的领域，带动产业升级和企业竞争力提升，也为国有资本运营公司提供运作更优标的，促进产业集团公司的转型发展。国有资本运营公司是要做国有资本结构调整的平台，是横向运营，通过聚焦布局优化功能，对不特定产业、不特定领域的国有资本进行经营管理和运作，并布局新兴行业领域，以“资本+产业”推动国有资本合理流动和保值增值，进而向国有资本投资公司、产业集团公司提供金融支撑、产业升级服务等支持，或是配合国有资本投资公司、产业集团公司进行产业培育和存量资产盘活。型白皮书对国资企业而言，加快国有经济布局优化和结构调整，尤其是加快产业数字化、智能化转型升级，发挥国资企业战略支撑优势，利用互联网新技术新应用对传统产业进行全方位、全角度、全链条的改造，提高全要素生产率，全面推动数字经济和实体经济深度融合，将是国资企业参与数字经济发展，做强做优做大国资企业的重要途径，将有利于开创国资企业改革发展的新局面。国资企业参与数字经济发展的两个重点：一是当前，绝大多数国资企业已开启数字化转型进程，但仍处于起步或初期转型阶段。企业内部存在较大认识分歧、无法找到数字技术与业务融合的切入点、组织内部协同困难且难以打破原有部门边界和利益壁垒，成为企业内部数字化转型的主要阻碍。分行业来看，不同行业在推进数字化转型过程中，表现出不同的进度与特征。在制定转型战略规划并开展行动方面和转型内容方面，服务类行业则更偏重于基础数字技术平台的建设，重在推进企业管理体系的数字化。作为推动产业聚集和转型升级、优化国有资本布局结构的重要平台，国资企业公司在当前宏观形势下，要准确把握数字化转型趋势，积极推动信息化创新，加快数字化转型，有助于提升企业管理效率，更好发挥功能作用，加快国有资本合理流动，优化布局，提高效益，保值增值。相较于其他企业类型，国有资本投资公司有着自身的独有特性，是国家授权经营国有资本的公司制企业。公司的经营模式，是以投资融资和项目建设为主，通过投资实业拥有股权，通过资产经营和管理实现国有资本保值增值，履行出资人监管职责。国有资本投资公司试点，探索了新体制，调整优化总部职能定位和管控模式，实“管资本”的专业运营平台。在“管人管事管资产”向“管资本”转型的过程中，国有资本投资公司首先要通过“决策中心、资源配置中心、投融资中心和风险控制中心”这四大中心建设，搭建“管资本”运营平台。其次，要通过分级授权，完善“管资本”的运营体系。最后，要通过数字化转型，强化“管资本”的运 数字化转型不是简单的IT系统升级，而是“IT升维+管理模式变革+业务模式创新”的过程，通过基础应用的信息化、管理体制的数字化和业务模式的创新化，推动企业提高网络化、智能有资本投资公司的全面数字化，强化“管资本”运营平台。由此可见，国有资本投资公司数字化转型的关键，是通过数字化手段真正实现“价值发展—价值培育—价值提升—价值实现”的价值创造机制，全面实现数字化与“管资本”的深度融合，搭建“管资本”数字化发展新格局。国有资本运营公司是国有资本市场化运作的专业平台。公司以资本为纽带、以产权为基础依法自主开展国有资本运作，不从事具体生产经营与管理活动。因此，国有资本运营公司更有必要通过数字化转型之数字化、智能化技术为抓手，打造资本运营管理平台。主要聚焦国有资本投资管理，合分析、风险监控预警的三大主要应用，充分发挥了上下协同平台、数据采集平台、穿透分警平台的价值。产业集团数字化转型与产业互联网结合起来，让企业顺利完成数字化生态圈布局。产业互联网可以促进生产制造环节转型，向着服务为本与金融领域拓展，进而为企业打造出全新的价值链。创建新商业模式要从产业数字化变革开始，与产业互联网相关的云计算与大数据技术结合，确保企业数字化布局顺利完成。产业互联网是长链，从要素到价值，需要由客户和服务商等多个生态共同体完成。产业互联网的要素被服务商集成整合为解决方案，提供给作为客户的传统企业，依据解决方案，传统企业可以推动其内部运行的产业互联网的核心是帮助产业集团的全产业链、全价值链形成以数据驱动的智能优化闭环。在数据驱动下，快速感知、敏捷响应、动态优化、全局智能将成为数字化转型的核心竞争力。产业互联网生同的产业集团提供入口，从而打造自己的竞争优势。产业集团需要先有愿景战略，明确自身发展定位，同时，能够吸引并带领伙伴一起构建生态，打造生态信任；要有可以针对公司及生态层面的具体解决方案，包括内外制度设计、投融资、技术、产品/服务方案、人力组织等，最终形成一种生态型商业模式；要布局培育可以贡献不同商业模式的生态伙伴，这些伙伴会通过共同挖掘和掌握行业特定的知识来落地生态型商业未来，国资企业数字化转型需要根据行业异质性采用不同的转型策略。大多数国资企业已经意识到数字化转型不能单打独斗，而是需要积极联合数字科技企业与产业链上级学习，借鉴典型或先行企业的相关成功经验，开展数字化转型相关内容的交流培训，与数字科技企业联合开展跨界合作与创新等，将成为推进国资企业数字化转型的重要动能。 /数字化转型是国资企业高质量发展的内生动力。作为国资企业，能够多大范围、多高层次、多强密度去组织整合资源，将决定企业的价值创造力和发展边界。现代数字化技术应用与业务的深度融合正在改变，甚至已颠覆企业原有的核心能力和市场竞争力。企业的传统优势正在消解，新的优势正在培育。时代呼唤企业需要有更大的胸怀拥抱新市场，拥有新技术，需在结合自身业务特性和长期优势的基础上，不断思考和探索企业数字化转型，为企业高质量发展注入新动能。新一代信息技术正全方位渗透并颠覆国资企业原有的管控方式、运营方式、组织方式、商业模式、竞争格局。数字化应用在有效推进该行业结构性改革，推动完善国资企业的资产监管体制和机制、在创新技术、创新业务模式、创新商业模式、控制风险、保证国有资产等方面发挥了重要作用。数字化转型已成为国资企业进行转型升级的核心引擎。国资企业如何进行数字化转型？结合国资企业的特点和对比行业标杆，总结出了一套国资企业数字化转12345 需求分析》核心思想》》业务架构》核心场景9876图2：国资企业数字化转型思路图型白皮书总体思路中每个环节描述如下：从顶层思维分析，国资企业的数字化转型可分为两个层面（双轮驱动）：业务平台：国资企业下属各业务板块的数字化会依各板块的行业属性和特征而动。集团管控平台：是国资企业持续增长的驱动力和保障，将成为企业信息化建设和数字化转型的重点。2、国资企业数字化转型的核心指导思想：基于价值驱动+数据/智能驱动标准化人财物管理标准化集团管控标准化决策支持数字技术为基础数字技术为基础图3：国资企业数字化转型核心指导思想图3、理论模型与框架：国资企业数字化设计框架基于五大架构，形成全业务、全数据、全治理的能源板块智能制造仓储板块国资企业集团企业业务能力构建（EBC）业务架构数据架构应用架构技术架构治理架构概念设计逻辑设计物理设计信息与数据体系数字化业务体系数字化应用构成数字化技术架构数字化治理管控能源板块智能制造仓储板块国资企业集团企业业务能力构建（EBC）业务架构数据架构应用架构技术架构治理架构概念设计逻辑设计物理设计信息与数据体系数字化业务体系数字化应用构成数字化技术架构数字化治理管控数据驾驶图4：国资企业数字化转型设计框架图 4、国资企业经营管理业务架构战略决策类管理活动国资监管与战略决策战略决策类管理活动资金管理投资管理三重一大决策运行巡视巡察在线督办监督追责……融资管理资金管理投资管理三重一大决策运行巡视巡察在线督办监督追责……融资管理财人投资财人投资管组织人才管财税金融管投资运营管资产资本管组织人才管财税金融管投资运营管资产资本科技品牌运营绩效党建科技品牌运营绩效党建审计……法务……要素类管理活动治理类管理活动要素类管理活动业务单元/子公司经营目标要素决策……治理要素决策……研发设计研发设计经营管理经营管理生产经营生产经营用户服务用户服务产业协同产业协同图5：国资企业数字化转型业务架构图资料来源：中央企业数字化发展研究院《数字化转型场景研究课题汇编》国资企业的经营管理信息化场景形成了由以下三类活动构成的总体业务架构：治理类活动：随企业经营与运营管理体系的变化而增减。国资企业数字化转型要以最小基本经营单元的数字化为基础，转型才彻底。数据驱动/智能化场景示例：智能化是数字化运营的核心，数据积累是智能化的核心。型白皮书6、国资企业整体管控的应用架构：根据国资企业的业务架构和核心场景建立国资企业从投资、产权三重一大、党建以及财务管控、资金管控、税务管控、费用的全面一体化管控平台。开发服务流程服务集成服务社交服务AI服务区块链服务云原生技术服务大数据服务物联网服务DevOps基础设施（AWS、华为云、京东云、阿里云、腾讯云、金山云、私有云) 战略………………图6：国资企业数字化转型应用架构图管理SaaSERP/CRMAPPs图7：国资企业数字化转型数据架构图 8、技术架构：统一建设集团基础平台，保证基础架构的一致性，实现生态构建、敏捷交付、弹性供给的混企业绩效云、财务云、资金云、人力云、渠道云、供应商协同云、供应链云、制造云、行业云、…企业绩效云、财务云、资金云、人力云、渠道云、供应商协同云、供应链云、制造云、行业云、…………虚拟机（VM）容器服务（CaaS）无服务器（fPaaS、Serverless）（adPaaS）可视化模型化IDE…KafkaZookeeper…企业画像用户画像………AI、IoT…企业AI服务NLP平台…数据库（dbPaaS）RDSRedisHBase…集成服务（iPaaS）API服务…云服务器、裸金属服务器、GPU…VPN、VPC、NAT网关、公网IP、CDN、SLB负载均衡…其他服务…PaaS层PaaS层SaaS层IaaS层图8：国资企业数字化转型技术架构图配套IT实施DT成熟度评估配套IT实施DT成熟度评估T-MapT-Map实施计划图9：国资企业数字化转型建设实施图型白皮书经过研究，国资企业三类公司虽然在具体业务运作模式和集团管控模式上存在差异，但是在集团管控层公司会根据集团母公司与下属成员管控关系不同，有着不同的管理深度。根据这三类公司的集团管控层面的数字化需求，结合业务蓝图和核心业务场景，总结出国资企业数字化转型解决方案。从三类国资企业共同集团管控需求出发，围绕国资企业数字化转型工作中最基础、最迫切的三大类活动税金融、投资运营、资产管理等八大场景进行了深入归纳和总结，汇聚一流实践经验，形成具有实践指导意义的国资企业数字化经营管理场景解决方案。如下是国资企业集团管控场景典型业务架构：风险控制中心风险控制中心法规制度库风险防控闭环资源配置中心决策支持中心投融资中心风险决策分析综合业务监管重大任务监管投融资分析投融资评价投资管理风险控制风险管理综合运营集团管控融资管理知识库流程库岗责库拿拿总部国资监管与企业治理相关业务应用总部国资监管与企业治理相关业务应用督办三重一大决策运行企业治理报表分析党建拿拿拿集团公司四类要素管理新能力人财投资资产组织人事薪酬核算假勤管理招聘管理绩效管理精准全面预算多维精益核算安全数字司库资产协同联动智能会计档案更规范投资过程更高效投资管理更优化投资决策更合理投资考核更显著投资效益企业产权管理专项资产管理资产经营与交易服务运营图10：国资企业经营管理场景典型业务架构（参1） 控、费用管控、办公管理、人力资源以及全面预算管控等的全面一体化管控平台。同时，可根据国资企业自身的业务需要，拓展新的如供应链、共享服务等管控系统，构建企业全覆盖、业务全上线的一体化数字管控平台。如下是国资企业数字管控平台系统架构：…… …………稳定后台战略战略经营管控主数据开发服务流程服务集成服务社交服务AI服务区块链服务云原生技术服务大数据服务物联网服务DevOps开发服务流程服务集成服务社交服务AI服务区块链服务云原生技术服务大数据服务物联网服务DevOps基础设施（AWS、华为云、京东云、阿里云、腾讯云、金山云、私有云)图11：国资企业一体化管控平台系统架构根据国资企业业务架构和一体化管控平台系统架构，归纳总结了如下三类数字化转型解决方案：1、数字决策监管场景数字决策监管场景主要包括企业智慧决策分析、投融资管理、组织机构基本信息管理、“三重一大”决企业智慧决策分析活动将战略在总部到二级企业执行闭环以数据的形式形成信息反馈，通过统一的数据服务，实现对数据查询、分析的统一管理，基于企业核心业务场景设计分析指标，全景展示企业财务、运营、产权等综合数据，实现千人千面的自定义分析预测及业务多维分析，为企业提供策依据，降低管理成本，深入分析运营问题，智能化分析预量。投融资管理活动可以基于移动互联网、大数据的生产物联网、云计算、大数据等技术对投资进行管理，对融资需求进行分析，合理制定集团企业各产业组合战略，优化产业组合业绩，制定融资及融资担保、重大基本信息管理遵循国资委组织机构基础库建设标准，实现对国资企业组织机构的基础信息、股权结构信息、管理结构信息、人员信息及状态信息标准化的管理，实现国资企业组织机构基本信息来源统一、编码统型白皮书化、治理规范化、监督常态化，提高企业决策水平，防范决策风险。巡视巡察信息化将工作有效融合，以信息化促进规范化，深化政治巡视，完善巡视监督体系，提高全覆盖质量，强化成果运用，构建巡视巡察上下联动、各类监督贯通融合的工作格局，助推巡视巡察工作高质量发展。国有资产监督追责通过对外与国资委端监督追责系统无缝对接，实现实时报告、定期报告及其他信息报送，对内基于线索和事件台账实现线索登记、初步核实、分类处置、核查和处理等监督追责全流程管理，达到追责过程跟踪到2、数字化决策解决方案数字化决策是通过打通数据链，实现各要素类数据共享、分析，提升管理效率，数字化决策解决方案框架如下图所示：CRMERPMESSRMPLMEHRAPPAPI管理：API创建、测试、发布、详情等应用管理：申请、授权等DWS共性指标、个性指标等指标层数据DWD客户域、机构域、渠道域、产品域、财务域等ODS财务、人力、产品、客服、产品、渠道等原始系统数据层ERPWMSCRMPOSMDMEHR更多…图12：国资企业数字化决策解决方案框架图核心方案如下：●●●●企业数据中台技术解决方案，将数据资产管起来数据治理解决方案，持续提升企业数据的价值企业管理驾驶舱解决方案，让数据用起来数据中台业务赋能总体应用场景框架 “人、财、投、资”这四类要素长期不变，是企业1、人力资源管理：激活员工的组织人才场景新国资委在《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》文件中，要求中央企业通过数字治理和数字赋能，大力推动数字经济和实体经济融合发展，重构中国的企业治理模式和营商环境。在《关于加快推进国资企业数字化转型工作的通知》文件中，国资委要求深刻理解数字化转型的重要意义，夯实数字化转型基础，推进产业数字化发展和创新。在推动中央企业总部职能去机关化行动中，国资委要求加快转变职能，突出总商务部、市场监管总局联合发文，共同提出要推进新时代人力资源服务业高质量发展，大力提升人力资源服务水平。人力资源服务和研究的对象是人和组织，中央企业要通过激活组织和激活员工，实现人力资源价值经营。人力资源既是企业最宝贵的资产，也是企业管理的核心价值领域，人力资源数字化将成为企业数字化转型升级最关键的抓手。中央企业人力资源数字化转型基于场景化、数字化和智能化，聚焦战略本、任务和服务五类场景活动，构建中央企业人力资源数字化转型业务框架及数据治理体系，实现人和服务的智能交互、人和成本的动态核算、人和组织的最优匹配、人和任务的智慧协同结合国资企业人力资源管理需求，搭建国资企业人力资源管理信息化平台，为企业战略在人力资源领域的落地执行提供有力的信息化支撑。人力资源管理基于企业战略驱动，通过专业的人力资源管理核心平台、人力共享服务架构、社交化的全员自助服务平台以及开放的云端应用，运用战略决策、人才供应、社交协作、全员服务的“4S”设计理念，帮助企业构筑核心组织能力。通过人力资源管理专业应用平台、多角色社交化的自助服务平台、开放的云端轻应用平台，企业成功构建战略驱动、全员互联的人力资源管理体系，从人力资源角度构建和提升企业核心竞争力。ServiceServiceSocialStrategic应聘者应聘者HRHRSupply型白皮书人力资源管理是一套服务于企业高层决策、服务于各级部门业务开展和服务于全体员工职业发展的企业级整体解决方案。 业务系统财务管理 战略及预算管理数字化运营管理提升人事管理价值决策分析实时化人才供给精准化人才运营全员互联生态化优化人力资源管理体系夯实人事管理基础人力资源管理借助多种形式的信息化手段，如批量业务处理、电子审批流、业务自动预警、档案表格套打等，帮助人力资源管理提升工作效率和规范化运作；借助开放强大的集成平台，实现人力资源管理系统与财务等关联业务系统的信息共享与集成，帮助企业打造横向一体化的业务管理平台；借助业务数据历史存储与分析平台的内置人力资源管理报表、分析模型和强大的自定义报表功能，帮助企业满足多层级组织、多统计维度的人力资源管控需求，为企业经营战略提供强有力的决策支持；借助最新的移动互联技术，将部分业务以移动应用的方式让员工 业务系统财务管理 战略及预算管理数字化运营管理提升人事管理价值决策分析实时化人才供给精准化人才运营全员互联生态化优化人力资源管理体系夯实人事管理基础人力资源管理人力资源分析（大数据、移动应用、人工智能）自助服务系统人力资源共享运营平台招聘系统培训系统绩效系统人事档案人事档案薪酬系统薪酬系统考勤系统考勤系统相关支撑系统（协同服务、大监管平台）相关支撑系统（协同服务、大监管平台）图14：人力资源管理业务架构图通过夯实人事基础管理，优化人力资源管理体系，提升人事管理价值，通过人力资源平台建设实现全员依托行业标杆人力资源管理体系及金蝶云·苍穹自研低代码平台，超过180个可组装人力原子组件可快人力资源管理系统架构如下图所示： 角色自助门户角色自助门户HR数字化服务运营玩美入职（on-boarding）离职（off-boarding）全景人才档案电子合同服务数字化人才动态预测排兵布阵预测工具人力优化工具外部合作人才工具工时假勤云智能排班假期与额度加班管控考勤核算工时效能工时数据结转业务规则初始化业务数据初始化初始化任务监控异构集成能力异构集成监控HR用户权限服务HR隐私保护服务人员&协作关系信息HR业务预警引擎服务HR领域公共数据共享任务调度服务HR领域权签关系数字化PaaS平台初始化&集成组织初始化人员初始化政策资料初始化核心人力云员工信息管理入职/离职跨国外派劳动合同非雇员管理个税社保云通用个税框架通用社会福利中国个税管理中国社保管理外部集成服务人才发展云干部管理专家管理任职管理人才盘点后备继任计划数字人才画像培训学习云培训课程体系培训活动在线学习在线考试讲师体系培训成本管控人才供应云社会招聘校园招聘高端招聘内部人才市场人才库招聘规划管控前端业务数据算发薪流程发薪流程成本分摊财务一体化弹性算薪引擎业务协同服务业务规则引擎服务动态活动编排服务业务计算引擎服务薪酬设计定调薪流程奖金分配长期激励福利与津贴薪酬预算个人绩效目标团队/个人OKR业务管控架构组织团队架构法人结构信息HR业务档案模板通用业务变动模板HR单据模板HR业务历史模板HR主数据模板HR基础资料模板人力成本与配置人力需求申请组织人力效能多维人力编制编制管控体系人力编制预算组织绩效目标组织目标分解组织绩效历史组织架构设计组织变更流程岗位职位体系绩效考核计划考核执行管控绩效考核流程人力资源预算预算编制流程预算执行管控业务统计中心绩效考核报告绩效考核评价外部人才门户雇主商品门户内部人才市场门户HR服务运营架构运营服务岗位体系智能化服务运营服务任务调度平台HRBP服务工作台管理者服务运营我的团队员工空间数字化HR服务大厅运营服务范围运营服务知识库高管洞察HRVP洞察管理者洞察人力资源数字化分析洞察服务服务绩效管理共享服务中心团队服务运营员工服务运营组织/个人目标绩效云薪酬福利云组织发展云HR业务中台场景特性图15：人力资源管理系统架构图2、财务管理：共享智能的财税金融场景新能力国务院国资委在2020年发布的《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》中提出“进一步构建一体化财务管控体系，实现财务信息贯通和管控落地”。2021年，国资委党委委员、副主任袁野同志提出贯彻“一个”总体要求，锚定“四个”具体目标，重点打造“五大工程”，建设世界一流财务管要求，为财务信息建设指明了发展方向。结合国资监管要求，利用先进的智能技术，提供企业财务数字化转型方案，有效支撑企业经营活动全过程，实现从核算财务向资源整合、决策支持和价值管理为重点的智能财计档案六个子场景，详细介绍方案内容。①精准全面预算精准全面预算包含多维全面的预算体系、资源配置的目标测算、跨组织协同编报调整、全业务联动预算控制、多维量化的考核评价、服务战略的预算分多维全面的预算体系涵盖预算组织、预算科目、预算维度体系，并建立预算与核算体系关联、预算分解下达和上报汇总的编报模型、从业务到财务到战略目标的联动编制模型，支撑预算编制。资源配置的目标测算建立与战略、计划联动预测模型，开展中长期战略目标预测、年度经营目标测算、投资能测、标准成本测算等，形成多套测算方案和分析结果，支撑企业预算目标制定。跨组织协同编报调整选择定期、滚动预算方法，通过测算形成总控目标，RPA自动分解、调整、审批形成预算草案，测算、调整、汇型白皮书全业务联动预算控制提供刚性、柔性、预警多种预算执行控制服务，将控制方案融入业务过程各环节，实现全业务过程自动控制。多维量化的考核评价以效益、效率、效果为评价基础，单位层级、业务条线、过程阶段、成本类型多个维度对预算管理进行考核评价，并出具考战略的预算分析采用自助分析工具，通过全景分析、主题分析、多维自助分析、智能分析预警等多种方式开如下是全面预算解决方案框架图：场景化我的报表情景模拟敏感性分析模拟预测滚动预测我的绩效我的任务战略推演预算控制与集成预算控制与集成柔性、刚性控制数据集成模型传输Reportingpackage综合性集团制造业地产行业建筑及施工行业烟草行业任务执行固定、动态报表预算调整合并抵销场景化应用任务配置任务流程管理任务下达任务分解任务催报预警推送图表分析分析报表即席灵活分析我的分析报表任务管理行业模型预算分析预算编制计划规则控制过程设置分摊规则分析模型设置控制方式设置控制单据管理往来交易抵销外币折算预算体系业务规则图16：全面预算解决方案框架图②多维精益核算多维精益核算包括多维精益的核算体系、智能高效的凭证处理、规则驱动的智能月结、自动出具的财务报表、灵活定制的多维报表、智慧共享的财务运多维精益的核算体系通过简化科目，将原科目承载的业务活动及管理信息转变为管理维度，建立业财一体对接规则，实现全流程线上自动处理、运营数据自动链接。智能高效的凭证处理通过梳理业财一体的数据标准、规则标准，应用RPA智能技术，实时转换业务信息为财务凭证信息，支撑高效、高质的凭证共享处理。规则驱动的智能月结通过优化业财一体的月结流程，构建智能月结模型，开展智能对账管理，嵌入月结流程监控，实现一键自动月结。自动出具的财务报表通过统一报表取数规则，实时采集数据，自动内部合并抵销，实现财务报表一键出具。灵活定制的多维报表通过多维报表体系及灵活的账务汇总机制，自动基于同一套账务数据，根据管理需求，自动按版块、按地域等不同维度出具不同管理口径的报表。智慧共享的财务运营以财务共享模式为基础，通过核算任务池统一管理，细化价值管理至立多标签的数据要素联动，支撑企业战略决策。财务核算支持从费用报销到资产管理、应收应付协同、出纳资金自动入账等多种业务场景的智能化财务核算处理，支持集团复杂管控模式下的多核算体系、多维数据分析等多种能应对复杂管理诉求的核算应用。 如下是财务核算解决方案框架图：图17：财务核算解决方案框架图③安全数字司库安全数字司库包括全球账户及现金池管理、资金计划及流动性管理、资金融通及伙伴生态管理、资金风险防控及决策分析。全球账户及资金池管理搭建全球归集的账户体系，统一账户管控标准，严格账户开立、变更、销户过程资金计划及流动性管理采集收付款结算池的收支业务申请数据，按月、周、日预测现金流，自动生成各级月度资金计划，以收定支和融资规模最低、时点最优为原则进行自动滚动资金支付排期，实现精准资金支付。资金融通及伙伴生态管理依据月度资金计划自动对接资本市场，生成各级月度融资计划，通过预测、推单、预警实现融资还款智能化管理。采用理财方案优选测算工具，通过额度管控、信息收集、理理财运作全过程管理。通过统借分配实现筹集资金有效分配及动态管理，通过内部委贷，实现集团企业资金体内有效循环。建立金融合作伙伴圈，通过多视角评测指标、多维度评测模型、多渠道采集数据，对金融合巡检、技术保障”三道安全防线。风险管控事动态监测资金存量、追踪资金流向。安全巡检在线巡检银行账户、资金交易与融资合同，发起整术保障应用国际标准加密算法，搭建多重的技术安全保障体系，推动安全管控由线下向线上，预防向强控，人工向智能转变。型白皮书如下是司库管理解决方案框架图：拿图18：司库管理解决方案框架图④合规智慧税务合规智慧税务包括智慧共享政策标准、数字化赋能的发票管理、一键自动的纳税申报、嵌入式税险防控、深度协同的专项应用、自助仿真的决策分析、价值共享的纳税筹划七大应智慧共享政策标准通过应用数字化技术，构建政策标准智库，将制度进行条目化、标签化管理，并融入涉税过程，实现全层级共享、智能检索推送。数字赋能的发票应用以发票集约共享管理为基础，贯通内外互联链路，拓展发票数据面向业务、面向员工、面向产业上下游，以发票数据赋能创新应用场景。一键自动的纳税申报基于自动化税基采集及智能化计税模型构建，前置合规校验至业务前端，实现一键式的税费计提、智能申报、税款缴纳。自助仿真的决策分析依据税务数字化分析路径，通过多维分析、涉税业务洞察分析、仿真税负预测支撑智慧税务决策分析。全程感知的税险防控以风险清单化及风险流程内嵌管理为核心，实现全流程风险感知。价值共享的税务筹划以经营战略及价值为驱动，通过智慧筹划模型构建及筹划全流程管 如下是税务管理解决方案框架图：税金分析财政贡献优惠识别风险预警税费预测税金分析财政贡献优惠识别风险预警税费预测用友研发加计管理土地增值税境外抵免管理转让定价管理全球申报管研发加计管理土地增值税境外抵免管理转让定价管理全球申报管销项管理销项管理进项管理全球流转税图19：税务管理解决方案框架图⑤智能会计档案智能会计档案包括企业全量数据采集、自动档案归集、纸电一体化管理、档案智能应用、档案安全管理五大核心部分。全量数据采集依托内部互联通道及影像OCR技术，全量采集电子元数据及版式文件，并协同上下游供应商，实施电子签章生态化管理。自动档案归集通过建立版式文件及电子元数据与业务过程关联，实现自动电子档案归集，并支撑电子档案鉴定、检索、借阅、移交等全过程的应用。纸电一体化管理收设备及射频识别技术，建立电子档案与实体档案联动，实现档案“无序上架，有序管理”。档案智能应用通过应用知识图谱技术，挖掘电子档案数据价值，整合全业务链条电子文件信息，建立电子档案业务过程的如下是电子会计档案管理解决方案框架图：其他审批单据电子业务单据与财务辅助单据银行回单实物智能其他审批单据电子业务单据与财务辅助单据银行回单实物智能影像查阅支撑影像调阅影像智能OCR电子发票及发票影像发票影像档案控管服务费用报销单差旅报销单物品采购单采购应付单凭证全流程发票源文件采集智能校验稽核ERP审批流转应用会计核算记账电子归档图20：电子会计档案管理解决方案框架图型白皮书3、投资管理：全生命周期的投资管理运营场景投资管理系统建设满足国资企业的固定资产类投资、股权类投资项目等业务的全面管理，系统化规范出资企业投资行为，防范投资风险，从而逐步实现投资效益提升，数据化辅助国有资本布局优化，确保国有资产保值增值。主要功能设计内容包括：投资管理系统、数据分析、企业层项目管理全周期业务流转，共享数据投资管理系统整体业务架构纵向分为：项目的投前、投中、投后管理，总体上分为投前项目建议书—投资预算/项目立项—形成项目库。项目立项内容包含目标、团队、指标、任务等，通过项目预算控制合同的收支发生，同时，通过合同和费用来归集项目成本。项目任务线监控进度计划环节，实现成果反馈，形成完整的项目台账。项目验收完成后，进行项目后评价及退出管理。在分析层面实现投资分布图、投资类别分析、投资行业分析、投资风险监控、投资产业优化等分析支持。全局统筹、标准执行、风险可控投资标准投资分析风险监控项目评估项目评估项目立项项目策划项目建设项目移交项目考核项目发起立项申请项目预算项目任务竣工验收考核指标项目可研项目目标合同策划合同管理项目成果绩效考核投资预算项目团队督导计划费用管理项目后评价考核扣分投资计划项目方案任务计划成本管理项目关闭企业考核项目分类&项目阶段&项目状态项目库项目看板投资监控风险分析成果共享&集成人力共享&集成财务共享&集成采购共享&集成资金共享&集成纵向管控项目内部干系人使用平台项目外部干系人使用平台图21：投资管理系统功能蓝图架构项目启动项目计划项目执行项目收尾分析项目建议书项目立项年度投资计划项目库结果反馈 项目启动项目计划项目执行项目收尾分析项目建议书项目立项年度投资计划项目库结果反馈年度投资预算申请投前投中投后}项目预算项目可研项目目标项目团队项目指标项目任务成本管理费用管理任务管理项目验收合同管理项目评估项目退出项目成果投前投中投后}项目预算项目可研项目目标项目团队项目指标项目任务成本管理费用管理任务管理项目验收合同管理项目评估项目退出项目成果投资行业分析投资类别分析投资产业投资行业分析投资类别分析投资产业优化投资风险监控图22：投资管理总体业务架构图4、国有资产管理：全周期数智化资产管理国有资产企业在管资产，从经营维度区分，可以分为经营性资产，包括房产、商铺、商写、厂房、公寓、广告位等空间资产和非经营性资产，包括设施设备、固定资产等。国有资产管理就是对国有资产的占有、使用、收益和处置进行管理。国有资产管理的基本目标是实现国有资产的保值与增值。近年来，国有经营性资产运营在管理过程中存在着资产流失、合规审计、过程监管不到位、权属复杂与资本配置率不高等问题，也面临低效资产价值盘活和资产价值整体提升管理的要求。“十四五”规划下，国资企业更加重视数字化转型规划，强调数字技术与实体经济深度融合，借助数字化转型新技术，以“盘活存量、风险防控、过程监管、数据可视、保值增值”为指导思路，对现有业务流程与管理模式进行重塑和改造，提高企业的数据治理能力，提升国有资产配置效率。国有资产的数字化转型，是利用新一代数字化、网络化、智能化技术达到“数智运营、合规监管、赋能人人”的管理目标，与传统信息化管理相比，难度更共享的资源也越多，数字化转型所带来的收益也越大。而国企规模相对较大，数字化转型将会带来更大价值。同时，国有企业具备持续经营能力，更能够从长远角度，进行数字化转型的顶层设计和战略规划。可以看到，全国各地各级国资企业开始布局企业数字化转型，其中，国资企业的资产管理首先需要进行资产保值增值。在这样的趋势下，国资企业的资管数字化蕴含了广阔的市场空间。第二章：国资企业数字化转型总体思路与设计方型白皮书管理驾驶舱数据分析管理驾驶舱数据分析履约信用、行业分布、经营异常、法律诉讼、数字资产招商管理合约管理…………制度：公开招租、统一竞价、客户信用流程：合同审图23：大型国资企业资产管理平台蓝图资产管理平台价值理念资产管理平台七大核心业务场景a、资产档案一本账：全方位管理国资企业各类经营性资产，如场地、公c、资产巡检杜绝异常：对在管资产制定盘点及巡检计划，核实资产总量和规模，发现经营异常、非法e、资产收入在线化：招商、租赁管理线上化、数字化，打通资产运营与财务、资金、税务，实现业f、资产风险自动识别：智能化风险模型设计，有效识别，规避，处置资产、企业内部资产运营风险处置流程。g、资产监管一键上报：打通国资委数据上报平台，实现企业资产与经营数据可随时按要求输出，一键 针对国资企业“重大事项决策、重要人事任免、重大项目安排、大额资金使用”等重要事项的决策过程、执行情况进行监督管理。实现执行权力公态化，实现决策科学化、民主化、程序化、公开化，进一步优化工作流程，严格行权标准，严密业务程序，严肃工作纪律，逐步形成高效科学的风险防控运行机制和制度体系。结合在国资企业智慧办公领域的成功经验，融入“三重一大”管理需求，结票管理等功能，规划企业“三重一大”管理系统。实现制度、事项、会议、执行的全覆盖，实现组织统三重一大管理系统包含制度管理、事项管理、议题管理、会议管理、督办管理、数据上报、统计分多角色应用层前台多角色应用层前台中台国资委纪检监察部门集团领导监管对象关键岗位产品融合PaaS产品融合PaaS实施立项实施反馈催办通知结项申请发布公告组织实施库拿金蝶财务模块数据服务云人工报送对接临时报送对接三重一大系统对接事项统计查询制度统计查询会议统计查询议题申报上会申请会议通知议题审议会议库会议记录会议议题库事项类型事项申请事项库制度分类制度库制度审批重要人事任免事项重大项目安排事项大额资金运作事项流程服务云集成服务云系统服务云开发服务云重大决策事项 议题统计查询国资监管报送云之家党建云会议管理统计分析制度管理事项管理s-HR图24三重一大系统架构第二章：国资企业数字化转型总体思路与设计方型白皮书聚焦并提供国资企业（央企、国企、政府等）的党务协同解决方案组织统一信息交流与共享平台、党建工作宣传与管理平台、党员学习与成长平台、组织生活管理平台，为党根据国资企业业务特性及需求，结合党建模块进行客户化调整开发，构建“国资企业党建平台”。党建统集成等多种功能，有效提升党建工作效率和质量，推动党建工作智慧化发展。如下图所示：适用对象基层党组织党政干