（培训体系）现代培训需求分析教材

(培训体系)现代培训需求代培训需求分析现代培训需求分析主要包括三个方面的内容。壹、现代培训需求分析的含义、特点和作用(壹)含义和特点所谓培训需求分析，是指于规划和设计每壹项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的容的壹种活动或过程，它既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。从之上培训需求分析的含义，能够见出培训需求分析有下列特点： 包括培训部门的分析，也包括对各类人员的分析。 ，即要通过对组织及其成员的体的现有情况和应有情况的差距，组织的现有情况和应有情况的差距及组织和个体的未来情况。 织及其成员的现有情况和应有情况之间差距的分析，来确定是否需要培训以及培训的内容。 如既能够采用全面分析法，也能够采用绩效差距分析法等。 即它是确定培训目标、确定培训规划的前提，也是进行培训评估的基础。(二)作用培训需求分析作为现代培训活动的首要环节，它于培训中具有重大作用。具体表现为：培训需求分析的基本目标就是确认差距，即确认绩效的应有情况之间的差距。绩效差距的确认壹般包括三个环节：壹是必须对所需要的知识、技能、能力进行分析，即理想的知识、能、能力之间的差距进行分析。这三个环节应独立有序地进行，以保证分析的有效性。有时需求分析且非如此简单，每壹个环节均有可能面临各种挑战。很多资源被用来确认所之间可能发生冲突。如培训咨询委员会可能会对、能力的范围可能相当宽泛，或者壹项不可接受生时又会产生严重问题。当变革于组织标准和工仅是简单的任务确定，它更像击打壹个移动的靶子。需求分析的壹个副产品就是改变分析。由于组织中发生的持续、动态的变革代表了壹种主要挑战，改变分析对培训就显得成为重要。当组织发生变革时(不管这种变革涉及到技术、程序、人员，仍是涉及到产品或服务的提供问题)，组织均有壹种特殊、直接的需求。那些负责培训开发的人们应该于制定合适的规划以前迅速地把握这种变革。 当需求分析考虑到培训和开发时，需求分析的另壹个重要的作用便是能促进人事分类系统分，但于工作人员小。如果壹个人事分类系统不能帮助工作人员确定他，工作人员就不可能于壹个较高的工作岗位上开发和承担责任。如果这种系统不能包括培训详细、特殊的需要，它对培训人事部门是没有用的。定的功能，它就不会形成高质量目标规划。然而，当收集密切地结合于壹起时，这种系统就变得更加具有综合性和人力资源开发导向。可能是壹些和培训无关的选择，如人员变动、工资增长、新员工吸收，或者是几个方法的整公路建设方面急需增加壹批交通工程专家。壹个选进行再培训，另壹个选择可能是雇佣已获高薪的、很些低薪的，缺乏资格的个体，然后对他们进行大规模培训分类。最好的方法是把几种可种选择的方法综合起来，使其形成多样性的培训策略。壹个好的需求分析能够确定壹般的需要和＂听众＂，确立培训内容，指出最有效的教导战前，通过研究这些资料，建立起壹个标准，然后用这个标准来评估进行的培训项目的有效性。如果有了科学的培训需求分析，且且找到了存于的问题，管理人员就能够把成本因素引入培训的成本，那么培训就是必然的，可行的。反之，如果不进行培训的损失小于培训的成本，则说明当前不需要或不具备条件进行培训。 如果壹个组织能够证明信息和技能可被系统地传授，就能够避免或减少不利条件的制约。和金钱之前，对壹些支持性资料感兴趣。中层管理部坚实基础上的培训规划，因为他们参和了培训需求分这为获得各方面的支持提供了条件。二、培训需求分析的三大层次培训需求分析必须于组织中的三个层次上进行，首先它必须于工作人员个体层次上进行；第二个层次是培训需求的组织层次，培训需求的第三个层次是战略分析。(壹)培训需求分析的个体层次培训需求分析的个体层次主要分析工作人员个体现有情况之间的差距，于此基础上确定谁受培训及培训的内容。不同的组织以及组织内部的不同单位，培训需求分析的主体是不壹样的，可是壹般说来，任何组织和单位均要通过培训部门、主管人员、工作人员来进行。为了未来发展，需求分析中心能够选择壹些有潜力的经理人员和行政人员参加培训。培训部门经常负责检查和执行委托培训项目，虽然培训部门不是单独为此类活动负责，但他们壹般起主要作用。培训部门同主管人员和工作人员相互作用，来指导、劝告、通知和鼓励。培训部门发布布面临各种问题的主管人员壹起工作。复杂其中记载了每壹个工作人员曾经参加下列情况时，培训详细目录就显得特别重要(1)委托培训项目广泛;(2)工作人员的发展同工资和晋升联系于壹起;(3)组织想强调其工作人员的增长和发展的重要性。主管人员也是确定谁会获得培训的关键参和者。主管人员能够使培训决策成为绩效评价系型，它为培训决策的制定提供了警告性参数。作为分析和开发过程的壹部分，主管人员应该鼓励工作人员提出员工开发计划，或者强调工作人员详细指明改进知识、技能及能力和策略，而不管其现有水平。主管人员能够制定出包括单位内多数或所有工作人员于内的部门性培训计划表。主管人员和能力是否能够解释疾病、磨损及意想员确信不同的工作人员了解壹种工作或壹系列技能的壹项技术。工作人员通过评估他们自己的需要，经常急于改进和其工作有关的技能、知识、能力，且外的培训规划，他们或者是用公司时间，或者是用个人时间参加培训活动。(二)培训需求分析的组织层次培训需求的组织分析主要是指通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组培训是否是解决这类问题的最有效的方法。培训需求的组织分析涉及到能够影响培训规划的组织的各个组成部分，它包括对组织目标查，组织资源的分析，培训的转换环境等方面。明确、清晰的组织目标既对组织的发展起决定性作用，也对培训规划的设计和执行起决定性作用，组织目标决定培训目标。当组织目标不清晰时，设计和执行培训规划就很困难，详细说明于培训过程中应用的标准种情况。图表中列举了几种不同的情境包括要达到目标的清训政策包括：规划选择和开发问题；管理决策过程问题；如何执行规划；评估的类型；全部努力的潜于效果。它们构成了培训过程。 正像描述组织目标所呈现出的复杂性壹样，仅仅确定组织目标仍不能产生任何作用。 组织气候对培训有重要作用。当培训规划和工作环境的价值不壹致时，培训的效果很难保证。壹个组织单位的转换气候和分配给各个组织单位的受训者经理人员，他们均完成了九个星期的培训规划，然后被随而且正如期望的壹样，于培训中学的较多的受训者，于工作中表现得更出色，可是转换气候同培训之间的相互作用且不明显。这就提供了壹个证据，度影响的正转换气候的程度，影响到所学行为方式转换到工作中去的程度，可见，转换气候是组织应该考虑的促进培训转换的强有力工具。资源分析应该包括组织人员安排、设备类型、财政资源等的描述。更为重要的是，人力资分析，以确定他们是否有人能参加培训来应用这些技术。(三)培训需求分析的战略层次传统上，人们习惯于把培训需求分析集中于个体和组织需求方面，且以此作为设计培训规的需求将会引起资源的无效应用。因此，壹个新培训需求的未来分析，即战略分析，越来越受到人们的重视。于战略分析中，有三个领域需要考虑到：改变组织优先权、人事预测和组织态度。引起组织优先权改变的因素主要有以下几点： 。如资料处理能力的提高使各种组织的结构、功能、性质等发生革命性改造。 由于面临财政上的紧缺问题，各种层次的组织均把他们的规划削减到前所未有的程度，或者完全终止规划。 (3)组织的撤消、分割或合且 (4)部门领导人的意向。新任部门领导人的处事方式和前任不同，可能引起组织变革。 发性任务的出现。外界环境的变化，需要建立新的组织或改变原有组织，以解决这些任务。之上几点说明：培训部门不能仅仅考虑当下的需要，它必须是前瞻性的，即必须决定未来要且为之作准备，尽管这些需要同当下的需要可能完全不同。人事预测主要包括三种类型：短期预测，主要指对下壹年的预测；中期预测，指二至四年的预测；长期预测，指五年或五年之上的预测。人事预测的内容有需求预测和供给预测。需求预测主要考查壹个组织所需要的人员数量以及这些人员必须掌握的技能。对于稳定性巨大变革的组织来说，将过去的倾向和其他预测技术结合起来以确定未来需求。供给预测不但要考查可能参加工作的人员数量，而且也要考查其所具有的技能情况。于培训需求的战略分析中，收集全体工作人员对其工作，技能及未来需求等的态度和满意帮助查出组织内最需要培训的领域；其次，对态度和满培训以外的方法，而且也能确认那些阻碍改革和反对培训的领域。了解工作人员态度及满意度的调查应瞄准利益领域，以便使各种反应比较集中。这些领域三、培训需求分析的方法和技术 (壹)培训需求的必要性分析方法所谓必要性分析方法，是指通过收集且分析信息或资料，确定是否通过培训来解决组织存于问题的方法，它包括壹系列的具体方法和技术。(1)观察法通过较长时间的反复观察或通过多种角度，多个侧面或有典型意义的具体事件进行细致观察，进而得出结论。验。可采用各种问卷形式：开放式的、投射性的、强迫选择、等级排列。 (3)关键人物访谈：通过对关键人物的访谈，应当保证了解到所属工作人员的培训需要，如培训主管、行政主管、专家主管等。(4)文献调查：通过对包括专业期刊，具有立法作用的出版物等的分析、研究，获得调查资料。(5)采访法：能够是正式的或非正式的，结构性的或非结构性的；能够用于壹个特定的群体(行政机构，公司、董事会等或者每个关联人员)。(6)小组讨论：像面对面的采访壹样，能够集中于工作(角色)分析、群体问题分析，目标确定等。(7)测验法：能够功能导向，用于测试壹个群体成员的技术知识熟练程度。(8)记录、方案法：能够包括组织的图表，计划性文件，政策手册、审计和预算方案。对麻烦问题提供极好的分析线索。(9)工作样本法：采用书面形式，由顾问对假设好(可是有关)的案例提供书面分析方案。能够是组织工作过程中的产物(如项目建议、市场分析、培训设计等)。(二)培训需求的全面分析方法全面性分析方法是指通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想情况和现有情况之间的差距，从而进壹步确定是否进行培训及培训内容的壹种方法。 由于工作分析耗费大量时间，且需要壹种系统的方法，因而分析前制订谨慎的计划对于全围的确定和咨询团体的任命俩部分内容。工作分析的规范制定出以后，工作分析必须探究目标工作。首先检验的信息是工作描述。当研究阶段结束后，工作分析人员应该能从总体上描述壹项工作。这壹阶段是工作分析的核心，有俩种方法能够被应用。壹种是形成壹个完全详细的任务目；另壹种方法是把工作仅剖析成壹些任务，然后形成壹个描述任务目录的技能目标。工作任务的重要性是能够分析的壹个维度，另壹个维度是频率，即壹定时间内从事壹项任水平，严重性及责任感的强弱程度。熟练水平这壹维要高级、中级或低级的熟练水平。严重性这壹维度主合理将会产生灾难性后果。责任感的强弱程度这壹维度主要用来考查于职工作人员于不同层次的监督下所表现出来的责任感的大小。当壹个全面的任务目录分析完成以后，下壹步就要分析工作人员需要什么类型的培训。(三)培训需求分析的绩效差距分析方法绩效差距分析方法，也称问题分析法，它主要集中于问题而不是组织系统方面，其推动力种广泛采用的，非常有效的需求分析法。(1)发现问题阶段：发现且确认问题是绩效分析法的起点。问题是理想绩效和实际绩效问题；士气问题；技术问题；资料或变革的需要问题等。