自考《饭店服务》复习试题及答案

自考《饭店服务》复习试题及答案汇总

1、肯德基进军香港及大陆的成败

肯德基对中国人来说并不陌生，它是比较早进入中国的洋快

餐之一，提供炸鸡为主的美式快餐食品。到20世纪70年代肯德

基在世界各地已经拥有快餐店数千家之多，形成了一个庞大的快

餐店连锁网。

进军中国大陆之前，它首先把目光瞄准了香港，以此作为进

占大陆市场的前奏和跳板。在一次记者招待会上，肯德基公司董

事会主席曾夸下海口：要在美食天堂香港,开设50至60家分店。

这并非是信口雌黄。1973年，赫赫有名的肯德基公司踌躇满志

地踏上了香港这个弹丸小岛。6月份，第一家肯德基家乡鸡在香

港美孚新村开张，到1974年共开设分店11家。

在肯德家家乡鸡店中，除了炸鸡之外,还供应其他杂类食品，

包括菜丝沙拉、油炸土豆条、小面包，以及各种饮料。

肯德基家乡鸡首次在香港推出时，发动了声势浩大的宣传攻

势。电视广告迅速引起了消费者的注意。电视和报刊、印刷品的

主题,都采用了家乡鸡通用的世界性宣传口号:“好味到舔手指”。

声势浩大的宣传攻势，加上独特的烹调方法和配方，使得顾客都

很乐于一试，而且在家乡鸡进入香港以前，香港人很少尝试过所

谓的美式快餐。看来肯德基在香港前景光明。

然而，肯德基在香港并没有风光多久。1974年9月，肯德

基公司突然宣布多家餐店停业，只剩下14家还坚持营业。其后

时间不长，首批登陆香港的肯德基店便全军覆没，全部关门停业。

虽然肯德基公司董事宣称.这是由于租金太高造成困难而歇

业的，但其失败已成定局。其失败原因也明显不仅仅是租金问题.

最为主要的是没能吸引住顾客。

当时的香港评论家曾大肆讨论此事.最后认为导致肯德基全

盘停业原因是鸡的味道、价格、服务和宣传上出了问题。

其一，本应为了适应香港人的胃口，快餐店一律采用了本地

产的土鸡品种（经营者看来已极具慧眼）,只可惜仍采用以前喂养

万式，即用鱼肉饲养。这样，就破环了中国土鸡特有的口味，很

令香港人失望。

其二，在服务宗旨上，家乡鸡采用了美国式服务.在欧美的

快餐店一般都是外店，人们驾车到快餐店买了食物回家吃。因此,

店内通常不设座位。这跟亚洲人的饮食习惯有很大的区别，亚洲

人吃快餐喜欢在买的地方进食，经常是一群或三三两两同事、好

友买了食品聚坐在店里边吃边聊。这种不设座位的做法，无疑是

遣走了一批有机会成为顾客的人。

其三，香港人普遍认为价格大昂贵，因而抑制了需求量。

其四，在广告上肯德基采用了“好味到舔手指'的广告词，

这在观念上也很难被香港居民所接受。

根据以上四点，肯德基虽然广告投入规模不小，并且吸引了

许多人前往尝试，但最重要的是回头客不多。肯德基还有机会吗?

一转眼8年过去了，肯德基在马来西亚、新加坡、泰国和菲

律宾已投资成功。这时，他们准备再度进军香港。

这次由香港太古集团的一家附属机构取得香港特许经营权,

首家新一代肯德基家乡鸡店耗资300万元，于1985年9月在佐

敦道开业，第二家1986年在铜锣湾开业。不过这时香港决餐业

已发生了许多新的变化，竞争非常激烈。因此，肯德基虽说是有

备而来，但要占据市场还比较困难，所以他们开拓市场时更为谨

慎，在菜单设计、营销策略上均按香港的情况进行了适当的变化。

明确目标市场，抓住那些铺着白布的高级餐厅与自助快餐店

之间的空隙，新的家乡鸡以一种高级“食堂”快餐厅的形式经营。

顾客对象介于16岁至39岁之间，主要是年轻的一群，包括写字

楼的职员和年轻的行政人员。

其次，菜单的食品项目上，除杂项、甜品和饮品外大多数原

料和鸡都从美国进口，所有鸡件都是以赫兰迪斯上校的配方烹

制，炸鸡若在45分钟仍未售出时不会再售，以保证所有鸡件都

是新鲜的。

在菜单价格构成上，肯德基进行了大的改变。公司将家乡鸡

以较高的溢价出售，而其他杂项食品则以较低的竞争价格出售。

原因是家乡鸡是招牌，又极富风味，而其他杂项食品因本店周围

有许多出售同类食品的快餐店与之竞争，降低杂项食品价格，能

在竞争中取得一定的优势。

这些措施终于奏效.肯德基终于被香港人接受了。

随后.肯德基又乘胜进军大陆在大陆各大中城市，肯德基将

其在大陆的目标市场从年轻人市场扩展至儿童市场。菜单内容则

出现了明显的本地化趋势，在保留家乡鸡招牌菜的基础上推出了

较适合中国人口味的一些新品种如辣鸡翅、辣鸡腿汉堡等，还有

一些儿童套餐也成为重要的新菜内容。菜单价格则采取了与香港

类似的策略。原料供应上，肯德基采取了本地化的方法，同时又

吸取了在香港的教训，并不采用土鸡品种.而是美国品种，以保

证美国式的风味。这些惜施的采用使肯德基在大陆餐饮市场打开

了局面，并在后来众多洋快餐如麦当劳的激烈竞争下站稳了脚

跟，并占有了相当的市场份额。

思考题：1、菜单分析对餐饮企业的经营有哪些重要作用？

2、肯德基第二次进军香港以及后来进军大陆取胜的关键是

什么？

点评：快餐菜单看似简单，但快餐经营本身就是要靠数量极

其有限的菜式品种来吸引消费者，这反而给菜单设计探出了更高

要求，要求其菜肴品种更加精炼、更具代表性、更能符合目标市

场的特点。

肯德基在香港及大陆经营的成败牵涉到多方面因素，而究其根

本，则是集中体现在菜单的设计上，尤其是菜肴品种和菜肴价格。

菜单上菜肴品种和菜肴价格的设定都必须符合目标客源的特点。

从肯德基在香港第一次登陆的失败，根本原因在于目标市场的不

明确，从而选取了不合适的菜价、原料供应方式和服务方式。而

之后的第二次进军香港，肯德基吸取了教训，首先就明确了目标

市场并找到了合适的产品定位（豪华餐厅与快餐厅之间），并据此

进行了正确的菜单设计，确定的合适品种，对不同品种分别采用

不同的订价策略，从直观上降低了菜价，增强了竞争力，从而赢

得了顾客。肯德基进军大陆市场，也找准了目标市场，在采用与

香港类似的方法降低直观价格的前提下，对菜肴品种进行了“地

方化”，推出了符合大陆市场特点的新品种和服务

这里，值得提出的是“地方化”。“地方化”是跨国集团进

行市场拓展经常运用的产品改良方法。但肯德基在香港的第一次

“地方化”并不成功，显得不伦不类，还导致了失败。而它在大

陆的“地方化”措施则取得了成功。实质上，对餐饮企业来说，

“地方化”是菜单设计对当地市场的适应餐饮企业在实施这种菜

单变革时，应注意不能陷入“四不像”的尴尬境地。

1、餐厅该招什么样的服务员

杭州城中有一家大型高档餐馆，到餐馆就餐的大多是30岁

以上已成家、且收入较高的客人，其中有许多是女顾客。对挑选

服务员，总经理孙先生的要求是身健面善、动作利索、中等身材

的女孩，着重看其基本功，但决不招漂亮的女孩。孙总认为漂亮

的女报务员有可能让女顾客自卑，也可能引起男顾客多加注目

（若其妻在身边则可能引起不满）；顾客也往往会迁就漂亮的女服

务员，这就会影响团队精神;漂亮的女服务员还可能会自傲，不

容易吃苦，这对管理都不利。

吴总是浙江某经济较发达小镇一家小型二星级代店的老总,

饭店餐饮是镇上最高档的餐饮消费场所。镇上自己办厂、做生意

而尚未结婚的年轻小老板很多。吴总在招服务员时特意与四川、

湖北、湖南、山东等地旅游职业学校联系，招了一些在校表现较

好的年轻漂亮女孩做餐厅服务员。吴总认为年轻人花钱比较大

方，年轻漂亮的女服务员可吸引镇上年轻老板到饭店用餐消费。

吴总还把在其他坂店一直在执行的有关本店员工不得在本店餐

厅用餐的制度取消，允许不当班服务员可在本餐厅用餐。这样,

某人请服务员吃饭就不必到其他餐馆去，“肥水不流外人田”。

对不利影响，吴总认为因饭店规模小，只要饭店管理人员稍加注

意即可克服。

方经理在杭州城中某中档餐厅任职，餐厅主要供应煲类。方

经理认为到他餐厅用餐的顾客讲究的是吃得实惠，对服务的要求

是快，不要求非常细致周到，因此方经理喜欢招男青年当服务员，

因为男青年有力气（扛得动大煲），动作快，同时由于餐厅的工作

装是仿中国古代店小二式，男青年穿来比较有模有样。

思考题：1,案例中两家经理在招聘员工时的做法有哪些可

取之处？

2,餐饮服务员的素质应该包括哪些？

点评：岗位资格规定是指做好工作所必需的个人条件。一般

包括文化水平、经验、知识面和培训情况等条件，还可能包括对

身体外表、沟通能力以及设备操作技术等方面的要求。从理论上

讲，餐厅服务员工作只要是身体健康的男、女青年均可胜任。本

案例中的二位经理对服务员提出了不同的具体要求，要求虽不

同，但考虑问题的角度却是相同的，都是根据本店目标市场的需

求特点来考虑对服务员的具体要求，以便有针对性地做好服务。

2、某娱乐公司服务人员考核新方法一一“五四”制考核法

一家位于湖北省的澳门独资娱乐公司（提供餐饮、娱乐等综

合服务）结合中国国情和外资管理的特点，推出了一套“五四”

制服务人员考核方法，取得了较好的管理效果。

一、“五四”制考核方法的基本内容

所谓“五四”制考核，即酒店QC小组、人事部和部门负责

人，根据每一员工的服务态度、工作纪律、营业额（或工作效绩）、

服务质量、宾客评价、出勤率等硬指标和软指标进行季度和年度

考评。考评中再根据个人的工龄、业务技能、知识结构划为五级

（见习生、初级服务员、中级服务员、高级服务员、服务技师）。

在考核期内，每级又根据员工的工作能力和业绩再分为四等（优

秀、合格、基本合格、不合格）。不同的级和等，反映其对酒店

贡献的不同，因而所取得的报酬也是不同的。

在季度考核中，不合格者在原级别上下降一级，见习生则除

名。在年度考核中，连续三次季度考核为优秀者，可破格晋升一

级;连续考核合格或合格以上者，可在规定年限晋升一级;基本合

格者，不升也不降级;不合格者，下降一级（侧习生予以除名）。

二、服各等级的企业内部标准

对服务人员的五个级别，公司均制订了相应的评定标准。下

面试以初级服务员和服务技师为例说明这一评定标准。

1、初级服务员：见习期满，掌握餐饮服务六大基本技能，

并熟练运用本部门服务接侍程序。能独立工作，懂得一定的服务

心理，具有较好的推销技巧，熟悉本部门服务项目、产品特点、

规格、价目、结账方式等，了解基本的菜肴酒水知识。能妥善回

答客人提出的疑难问题。

2、服务技师：高级服务员三年以上，年度考核合格，季度

考核至少二次优秀。能熟练地指导各部门各种不同规格的服务接

待，专业知识广博，懂得主要客源国及国内各地生活习俗，具有

较强的组织能力和公关能力，熟练进行成本核算及劳动管理，懂

得中西烹饪原理，熟练掌握中外酒水、水果拼盘制作，懂得鸡尾

酒的调制，能培训中级以上服务人员，熟练掌握一门服务外语。

三、服务人员分类考核细则

服务人员分类考核按照出勤率、迟到早退、投诉过失和工作

能力、工作积极性为指标进行，下面以高级服务员为例说明细则

的内容：

高级服务员分类考核细则：

1、优秀：考核期内无退到、早退、旷工，事假不超过半天,

病假不超过一天;德才兼蚤，积极向酒店提供富有建设性的建议,

其中至少两项被采纳：无投诉，有较强的管理能力；三次以上受

到宾客赞扬;营业额或工作效绩在酒店名列前茅;无甲、乙、丙类

过失，能起表率作用。

2、合格：考核期内迟到不超过三次，病假不超过三天，事

假不超过两天;无早退、旷工;工作积极主动，销售意识强，营业

额或工作效绩高，积极向公司提建设性建议，其中至少一项被采

纳，客人投诉不超过一次，三次以上受到表扬；丙类过失不超过

一次，没有甲、乙类过失，积极协助领导搞好工作。

3、基本合格：考核期内迟到不超过五次，早退不超过一次，

事假不超过三天，病假不超过四天，旷工不超过一天，客人投诉

不超过两次，丙类过失不超过两次，无甲、乙类过失；能积极向

上级提合理化建议：服从上级，能胜任本职工作。

4、不合格：考核期内迟到五次以上，事假3天以上，病假

5天以上，旷工两天以上，客人投诉两次以上；丙类过失两次以

上，乙类过失超过一次，甲类过失一次;未能起到高级服务员的

作用。

思考题：1、餐饮企业实施考核的意义是什么？

2、试分析“五四”制考核方法的优点。

点评：案例中提到的“五四”制考核方法实质是将服务员等

级划分与服务员表现相结合的一种考核方法。与此做法类似的还

有所谓“星级”服务员考评法，但后者只是根据服务表现来确定

服务员等级（服务员等级即“星级”是可以变动的）。“五四”制

的考核法将等级与表现结合起来，既承认了服务人员的已有技能

（即承认了“职称”），又能在各个不同的等级进行服务表现的评

估（即考核了服务员在现有职称上的表现）o因而体现了员工考核

静态（职称）与动态（表现）的结合，过去（职称代表过去已取得的

成绩）与现在（服务表现是服务员目前的情况）的结合，不失为一

种较为可取的考核方法。只是案例中关于服务表现的考核标准有

稍稍粗线条之嫌，未能结合具体服务岗位进行细化。

1、RedLobster海鲜连锁店的标准化管理

RedLobster是美国迄今为止经营最为成功的餐饮企业之

一，主要为北美洲顾客士提供各类海鲜菜肴。RedLobster海

鲜连锁店是由佛罗里达的一个餐馆老板创建的。在1993年，它

的25周年时，这个公司在49个州拥有600家餐馆，为1.4亿位

顾客提供价值700万英镑的海鲜。RedLobster还拥有57家加

拿大餐馆。

RedLobster成功的部分秘密就是它稳定的价格，以及给人

一种家庭式的吸引力。除了有合理的价格以外，此公司还建立了

一个好的声誉，即可以提供一贯质量和各种各样的海鲜。一贯的

质量并非偶然的结果，它来自于对于购买海产品的严格的质量规

定，来自于经检验的厨房设施，来自于给每家餐馆传递准备细则

的独特方法。

RedLobster现在是全世界最大的购买海产品的餐馆之一，

已吸引了来自将近50个不同国家的供应商。它使用了极尽严格

的购买手册，并尽力与供应商建立长期的合作关系。RedLobster

的拥有者不仅要熟悉餐饮业，而且还需要有海洋学、海洋生物学、

金融学、食品制作过程方面的知识。他们与供应商和食品制作者

共同工作，以确保他们的捕捞与制作符合RedLobster的高质量

标准。既然RedLobster以确保高质量的供应，那么它是怎样让

650家连锁代店一致地符合标准的呢?答案的重要部分之一，就

是标准化的厨房营运系统。在这里，人们尝试了不同的食品准备

方式，被推荐的烹饪法和备料准则进一步得到了发展。甚至关于

碟子上食品如何切割和摆设的细节都加以规定。RedLobster是

如何将这些细节传递给这个庞大系统的各个部分的？方法之一就

是通过"lobster电视网络”的运作。在这里RedLobster制作

了录像带，教授备菜和服务技巧、将录像带放入VCD中，所有餐

馆的经理和他们的员工就立刻会看到新的项目，新的组合菜肴，

以及促销和服务的新观念。RedLobster广泛地采购高质量的海

产品，使得以在北美餐馆没有出现的玉米虾、雪足蟹等也摆上了

餐桌。尽管公司的规模庞大而复杂，它与供应商的许多交易还都

是口头形成的，而非书面的合同。毫无疑问，RedLobster是北

美最成功的连锁餐馆之一。证据就是，它的每周顾客评价在同类

餐饮业中是最高的，这个公司的历史和目前的持续增长，大部分

要归功于它完美的营运系统，这一系统确保了在合理价格上的一

贯性、标准化的服务。

思考题：1、餐饮企业的标准化管理可以从哪些方面入手？

2、列举三种以上标准化管理方法。

点评：对于一家拥有六七百家连锁店的餐饮集团，最令人头

痛的莫过于如何维护恒定统一的质量，特别对于经营海鲜类易腐

性菜肴的企业集团，这一点尤为突出。RedLobster通过两个方

面的努力获得了成功。一是内部营运系统的标准化，其运用电视

网络的做法大大促进了标准化。二是与供应商的成功合作保证了

原料供应这一餐饮控制的起初环节也能达到质量标准，这与其经

营海鲜菜肴这一特色产品的要求是相符的。

2、某饭店餐饮标准成本控制

南京某大假店采用了标准成本法实施对餐饮部的成本管理。

在精确计算的基础上，饭店为餐饮部的每种菜肴都确定了标准成

本。营业期末，再将餐饮实际成本与标准成本相对比并进行分析,

找到二者之间的差异及相应的原因，协助餐饮部抓好成本控制。

具体做法如下：

一、餐饮标准成本的确定

饭店首先制作了标准成本书、这项工作由厨房何财务部餐饮

成本组共同完成。厨房根据菜单确定每个品种菜肴的配方和用量

（酒水由饮食部酒吧组负责），由财务部成本组根据当时原材料价

格计算出标准成本的金额。完整的标准成本卡还应配上菜肴或酒

水、点心的照片。在餐饮经营中，由于有客人的零点、宴会、自

助餐及饭店内部公关等多种就餐形式.因此餐饮标准成本的确定

方法也各不相同，饭店采取了不同的办法、其中，零点菜肴按照

每个品种菜肴的标准成本确定;宴会可以按照每套菜单中各钟菜

肴、点心确定整套菜单的标准餐，饭店内部公关标准餐的标准成

本确定方法也类似；自助餐的标准成本确定不易把握，饭店对此

十分慎重，先对自助餐投入的菜肴、点心、水果分别计算成本,

然后再根据客人就餐人次和消费掉的菜肴数量经过估算，测算出

每位客人就餐的标准成本近似值；酒水的标准成本确定比较简

单，饭店只需对销售过程中配置的混合酒按配方计算初标准成

本，一般酒水只需按照一定时期的标准价格计算即可。

二、标准成本的计算过程

该饭店实行了电脑化管理，这为实施标准成本控制带来了方

便。餐饮部在实际的经营过程中只需将每一种菜肴、酒水、点心

的售价和标准成本价格事先输入收银电脑系统，在任何时候运用

酒店电脑系统都可以取出各餐厅各种分类的销售收入、标准成

本、标准成本率等指标的电脑报告，但是在实际操作过程中，部

分餐厅存在如下一些原因往往使电脑不能处理出标准成本：

1、宴会餐厅餐饮以及零点餐厅中按标准就餐的团队餐和饭

店公共用餐由于标准及菜单的经常变化，经常导致成本随之变

化。

2、餐厅推出特选、临时性特别菜肴等电脑中无标准成本价

格的品种；

3、餐厅收款员不能准确地按照货号输入订单莱肴而大量地

使用电脑中食品或酒水功能键，使电脑无法按菜肴品种进行区分

统计。这种情况下就需要成本组按照每一张未识别账单后的宴会

菜单或餐厅订单进行单独统计，以达到各餐厅销售的全部品种才

能计算出标准成本。

三、标准成本分析

实施标准成本，分析是控制的关键。

当月末财务人员将餐饮标准成本计算出来时，其结果与当月

饮食部实际耗用成本往往差异比较大，这就需要分析影响实际成

本差异的正常因素和不正常因素。

影响实际成本差异的正常因素有：

1、饭店经营过程中向客人提供的免费欢迎酒水、房间内赠

送水果、食品等；2、免费客人的餐厅消费；

3、没有即期收入的代店内部公关消费和饭店高级管理人员

的消费；

4、当期餐饮原材料价格与制定标准成本时期原材料价格变

化幅度；

而影响实际成本差异的不正常因素有：

1、食品、酒水供应储存过程中产生损耗、短少，但由当期

实际成本承担；

2、食品粗加工过程中出净率提高或降低；

3、食品烹饪过程中产生损耗或漏洞，如加工用量不当造成

浪费、质量不合格食品不能提供给客人、跑冒滴漏等；

4、餐厅销售过程中、管理不当造成收入和成本流失，如不

按照订单出菜甚至无订单出菜等；

5、厨房、餐厅经营过程中的合理的综合利用可以降低实际

成本消耗，如鱼头、鸭骨、碎牛肉等做汤，自助餐厅客人未用的

剩余水果做水果色拉等。

在分析的基础上将影响实际成本差异正常因素，根据坂店内

部有关统计单据、报表计算结果，逐一剔除出来，然后再与当月

实现的营业收入的标准成本进行比较，这个差异结果就是当期实

际成本与标准成本的差异这个差异的小与大完全反映了饭店餐

饮成本控制水平的高与低，需要认真分析、寻找出不正常的影响

实际成本差异原因，管理方可据此采取相应的控制管理措施

思考题：1、餐饮企业实施成本控制的难点在哪里？

2、实施标准成本控制法应注意哪些问题？

点评:标准成本控制法是大型餐饮企业常采用的一种餐饮成

本控制方式。它需要大量的人力、物力投入做好基础工作。标准

成本控制的基础工作是制作标准成本卡，要对每一种菜肴、酒水

都设定标准成本。在这个基础上，还需统计并计算菜肴、酒水的

实际成本，再予以对比分析，找出形成差异的原因，便于管理者

采取相应措施。这种方法比较能准确地反映成本控制的实际情况

和协助管理者找到成本控制的失误点，但需要比较大的投入，而

且需企业已实行电脑化管理。所以，一般中小餐饮企业较难采用

此法。

1、十八条小毛巾

某晚，丁先生与夫人邀请了一位好友到某烤鸭连锁公司在华

东某市的一家分店小聚三人久未谋面，：谈兴很浓，且烤鸭口味

甚好，整个用餐过程十分愉快。酒足饭饱，丁先生连账单也没看

就痛快地付了款——200多元。

次日，丁夫人在收拾待洗衣物时从丁先生的上衣口袋发现了

昨晚的帐单，她不经意地看了一下。突然她发现一个问题，账单

上似乎列有一个非酒菜类的消费项目：小毛巾，36元，单价2

元。“这就是说，我们三个人一顿坂用了18条小毛巾！”她对丁

先生提出了疑问。“怎么可能！”丁先生十分生气，“这家店还

是家小有名气的企业呢，怎么会如此犯错!得找个机会跟他们说

说。”

两天后，丁先生到一家业务单位办事路过那家烤鸭店，就顺

便走了进去.当时是下午3点左右，餐厅营业早已结束，只有三

三两两的几个服务生在休息聊天。丁先生进来时也没人理会他。

他径直走到收银台对其中一位领班打扮的人说：“我是前几天在

你们这儿吃饭的客人。你们好像把帐单给弄错了。这是账单，自

己看看吧。”随手将账单递过去。领班打扮的人接过账单，也没

说什么，径自看起了帐单。过了一会儿，她似乎发现了错误，遂

对丁先生说：“这件事得让我们经理来处理，你在这等一下。”

话毕就走了。周围的服务生们照旧聊天，没有任何人前来招呼一

下丁先生。他站在收银台边感到十分尴尬。

过了将近一刻钟，丁有一位餐厅主管打扮的人（并不像是经

理）满脸堆着笑走到丁先生面前，请丁先生坐下，并吩咐服务生

上茶。她没有自我介绍，也没有问丁先生姓名，径直说：“实在

对不起，先生，我们把您的帐单给弄错了，小毛巾的数量不对，

多收了您钱。”然后，她就解释了一番，说是那天营业太忙，

收银员又是新手，等等。

最后，她掏出30元钱递给丁先生：“这是多收的30元钱。

请您收下。“她还解释了一下，“您总共有三位客人，每人只可

能用一条小毛巾，而我们却收了您18条的钱，我们应退还给您

多收的15条的钱。”

话毕，她就露出了大功告成并要结束谈话的表情。此时的丁

先生觉得心里有一种说不出的滋味，也无心再与她理论下去，遂

拂袖而去。自此，丁先生不再来此店，虽然他本人很喜欢这里烤

鸭的味道。

思考题：1、该餐厅在处理投诉时犯了哪些错误？

2、发生错误时，如何针对客人心理进行补救？

点评：烤鸭店在这次投诉的处理中出现了三大失误。第一,

没有对顾客的投诉做出迅速的反应，顾客进店投诉遇到的“第一

个人”并未立即向顾客表示对问题的重视。案例中的领班接过账

单没有做出任何表示，而径直看起了账单，之后也不置可否，只

是说要请示上级。主管也是姗姗来迟，让顾客等了一刻钟。第二,

接待顾客投诉缺乏起码的礼数。顾客进来后竟无人理睬，请示上

级的时间里竟让顾客很尴尬地站了许久。这都属火上浇油、增添

顾客不满之举。第三也是最主要的失误，烤鸭店提供了一种极不

妥当的补救性服务，仅仅将多收的钱退还顾客了事。究其原因，

是对顾客投诉原因、投诉成本的不理解。本案例中，顾客投诉并

不完全是为了经济赔偿，而是认为受到了“欺骗”而需要更多

的心理上的补偿。烤鸭店仅退赔多收款（退赔款倒是算得很仔细、

准确），不仅没有给顾客以心理上的安慰，而且给顾客这么一种

感觉：“你不就是想拿回多收的30块钱吗，退给你就是了。”

顾客似乎是为了30钱而“专程”前来索取。顾客前来投诉，本

身就存在“投诉成本”：时间、交通费用和心理的不平衡。烤鸭

店不考虑这一切，自然不能弥补顾客的“投诉成本”，从而失去

了顾客，影响了“口碑”。

2、A饭店的投诉处理与失败

A饭店是华东某市一家地处市中心的中等规模的饭店，某

日，C先生与Y小姐去该饭店的自助餐厅用餐。席间，Y小姐从

自助转台上取了份干果，待拿回座位正准备食用时，发现干果里

夹杂着一只被晒干了的苍蝇，顿时，食欲全无。于是C先生找来

了服务小姐投诉。服务小姐面对此状况，表示自己无能力解决，

并欲拿起餐桌的上那盘有苍蝇的干果准备离去，C先生认为既然

服务生无法解决，就应该由餐厅主管出面解决，干果不应就这样

撤走，便要求服务小姐请餐厅主管出面。15分钟后，一位身着

黑色西服自称是主管的女士走到C先生的餐桌前，该主管身上即

没有工号牌，也没有任何表明是主管身份的证件。未等C先生开

口，主管就已经拿起了桌上的那盘干果，面对此状，C先生和Y

小姐感到不满，要求该餐厅主管解释情况并对投诉做出答复。这

位主管一边命令服务生迅速撤走干果一边答复客人：“干果是餐

厅从食品市场进的货，苍蝇应该是食品市场的责任，餐厅也没办

法，希望大家都讲道理些。”C先生对于此答复，愈加愤慨，当

即表示不能接受这样的投诉结果。于是，主管做出了“退让”，

表示客人在用完餐后，所有消费的餐费可打8.8折，并为客人送

上一盘没有对外供应的高级水果。为了息事宁人，C先生和Y小

姐虽然并不满意但仍接受了这样的处理结果。5分钟后，服务生

送上所谓的高级水果------小盘并不新鲜的提子。C先生和Y小

姐没有再提出异议。待用完餐后，C先生要求结账，但令人惊讶

的是账单上的价格并未按主管所说的打8.8折，C先生问服务生

为何不兑现承诺，服务生冷冷地回答客人说：“不知道有什么承

诺.也没有说过要打什么折，一盘提子没有算钱已经很客气了！”

当再一次问起主管时，服务生回答不知去向。C先生只能照价买

单，但留给C先生和Y小姐的印象不言而喻。

思考题：1、该餐厅的服务员和主管犯了哪些错误？

2、面对该投诉，怎样处理比较恰当？

点评:C先生和Y小姐遇到了一种在餐厅中经常可见的问题:

食品中有异物。而对此类问题的处理，该餐厅则犯了四则错误。

首先是推卸过错。主管将责任归于供应商，殊不知餐厅应对所出

售之所有货品负全责。这种推卸的做法与态度反而增加了顾客的

反感。其二是反应迟滞，投诉发生15分钟后才有管理员前来处

理。其三是言过其实，将补偿性服务（所谓水果拼盘和折扣）过于

夸大而不能兑现。其四为回避逃遁，待到履行承诺时，管理员却

不知去向（许多餐厅的管理员经常使用此法）。殊不知这等于向顾

客声明：请不要再来本餐厅。所以，这是一个完全失败的投诉处

理，足以反应出该餐馆顾客意识的薄弱。

1、霍利汉斯餐饮集团的新菜单推广

霍利汉斯餐饮集团成立于1972年，是美国一个非常受欢迎

的提供点菜服务的餐饮企业，总部设在堪萨斯城，拥有100余家

分店。该团是美国餐饮业最早提供完全服务式休闲餐饮和特种海

鲜餐食的企业之一。

2000年9月，霍利汉斯集团新开发了一种主题为“表现你

自己”的新型午餐菜单，拟首先在圣路易斯推广。在一家管理咨

询机构（该机构与电台媒体关系密切）的协助下，霍利汉斯集团制

定了详尽的推广计划，利用多种媒体和多种手段开始了新菜单的

推行。

首先，餐馆派员工于午餐时间到圣路易斯当地的9个广播站

点向驾车路过者分送免费试用的新菜点（均为新菜单上所列），活

动持续了2天。利用管理咨询机构与媒体的良好关系，集团在圣

路易斯地区的总经理多次接受了当地一家主要广播电台的现场

采访，霍利汉斯的行政总厨也出现在当地电视台的“带你看圣路

易斯”节目中，他们都谈到了新菜单并饶有兴致地介绍了其中一

个新菜的配方和做法，以引起公众的兴趣。几个月后，这位行政

总厨又出现在同样的电视节目当中，向公众介绍霍利汉斯餐馆,

建议他们将其作为假日聚会的理想场所。

在圣路易斯，咨询机构还派出人手协助餐馆建立顾客反馈系

统，与顾客面谈并收集有关对服务、菜肴质量、菜点的可选择范

围大小的意见和建议，这同时也是一种对光顾霍利汉斯的顾客的

深入了解。

新菜单一也逐步推广到其他地区。在费城，霍利汉斯集团开

展了一次“菜肴大使”活动，活动要求各分店经理亲自造访各个

邻近机构组织，如大公司、政府机构的办公室和分店周围的零售

企业等。另外，霍利汉斯的首席执行官也亲自出马接受多家地方

电台的采访，向公众介绍有关“菜肴大使”活动的细节。

“菜肴大使”活动逐步推行到匹兹堡又回到圣路易斯，基本

都是利用电台这一媒体开展新菜单的推广。

整个活动获得了较大的成功，一方面增加了新菜单和公司的

媒体曝光度，引起了消费者的关汪，另一方面也控制了广告支出，

新菜单也得到了消费者的认同。

思考题：1、餐饮营业推广的方式有哪些？

2、结合案例谈谈餐饮促销活动中应掌握的原则。

点评：新菜单推广是餐饮企业需经常进行的一项营销活动。

而对于新产品，根据营销理论，消费者都有一个循序渐进的认知

和接受过程。餐饮企业的任务就是尽可能地使这个过程缩短，以

迅速扩大销路打开市场。为使消费者尽快接受新产品，餐饮企业

需加大营销力度，甚至对消费者实行“广告轰炸”。但这种方

式的开支甚大很不经济，一般企业难以承受。所以如何选择经济

而又有效的媒体和采用何种促销方式就成为了新产品推广的主

要问题。本案例中的霍利汉斯餐饮集团借力于咨询机构与媒体的

良好关系，进行了几乎是“免费”的媒体覆盖。目前西方许多企

业也采用这种合作方式，值得国内餐饮经营者借鉴。霍利汉斯集

团的推广方式也着重于人员特别是高层管理人员的“亲自推销”,

这与该集团所提供的产品是相一致的。点菜产品不同于快餐产

品，价格较高，消费频率低，顾客往往在决定购买之前要做较为

慎重的考虑。因此，人员推销和媒体现场介绍这种“令人信服”

的方式在推销点菜产品时就具有了很强的优势。霍利汉斯新菜单

的成功自然就在情理之中。

2、“看不见的约会”一一柏林一家餐馆的创意

众所周知，美食家讲究“色香味俱全”，三者缺一不可。而

中国的美食观则更进了一步，要求“色香味形”兼备。然而，德

国一家餐馆却背弃中西方美食的基本原则，执意让顾客心无旁

鹫，只专注食物的味道，因为在该餐馆顾客们看不见任何东西，

这里一片黑暗。

据路透社报道，德国柏林新开了一家名为"UnsichtBar"的餐

馆，德语的意望、就是“看不见”走入餐馆，里面果真一片漆黑，

伸手不见五指。顾客只能由服务生引导人座，而且在就餐过程中，

他们根本看不见自己吃的东西。这难道是餐馆在节约用电?并非

如此。餐馆如此煞费苦心，是为了顾客更好地享受美食一在黑

暗环境中，客人们的注意力不会被其他景象分散，可以完全集中

于嗅觉和味觉，去感受菜肴食品的“香”和“味”。

该餐馆共有30名职工，其中22位都是盲人。33岁的罗兰齐

默尔曼孩提时候就双目失明，他目前正在攻读博士学位，还在餐

馆兼职。齐默尔曼能够轻易在黑暗中辨认出椅子、餐具以及饮料。

餐馆开张那天，第一位“大胆”的顾客扶着齐默尔曼的胳膊，

跟着他走进餐厅。齐默尔曼说：“您好!请允许我为您摆放磔子。”

黑暗中一个声音回答道：“我找不到我的嘴巴了。”

由于看不见，顾客不能看菜单点菜，只能表示他们喜欢来条

鱼或者牛排，还可以点名要素食。

“看不见”餐馆是由一个盲人组织开办的。该组织主席曼弗

雷德•沙尔巴赫说：“我们要让顾客拥有非同寻常的经历，让他

们的味觉、嗅觉以及就餐心理都有全新的体验。人们会感到，在

享受美食时，舌头可以取代眼晴。”

这样的一顿饭通常要花3小时。服务生会一直站在旁边，随

时为顾客提供帮助。用餐结束后，顾客才会得知“谜底”一一自

己吃下肚子的究竟是些什么东西。

思考题：1、餐饮企业如何进行产品创新？

2、案例中主题餐厅的成功关键在哪里？

点评：有时打破常规会起到意想不到、出奇的效果，德国这

家“看不见”餐馆就突破了美食常规让顾客在黑暗环境中享用食

物，吸引了公众的注意力，取得了出奇制胜的效果。

产品创新有时要运用一些逆向思维的方法。一般餐饮企业在

美食观的指导下，更多考虑的是如何在“色”、“香”、“味”、

“形”上做得更好，而没有反向地提出问题：如果“色”、“香”、

“味”、“形”四方面中有一项或几项缺失或做得不好会怎样?

“看不见”餐馆实际上就运用了这种逆向思维的办法。

“看不见”餐馆创意的产生还源于对餐饮产品的本质认识。

在“体验经济”的时代背景下，顾客更注重于一种就餐过程的体

验而不完全在于菜肴食品本身。“看不见”餐馆实质上是为顾客

提供一种全新的无形服务体验而不是在有形菜肴产品方面的创

新。“体验经济”时代，新的就餐体验往往就意味着一种新的餐

饮产品。而在传统意义上，餐饮新产品就是指“新菜点”。

1、某烤鸭连锁集团失意深圳

1999年5月，当某百年老字号烤鸭连锁集团在深圳市中区

开店时，它那位于深圳雕梁画栋的门牌着实让深圳人眼前一亮，

而此店也一度宾客盈门，特别是那些对烤鸭情有独钟的消费者更

是喜滋滋地相约前往。但一年过后，这家分店却大门紧闭，由于

拖欠房祖被起诉，门上已贴上了法院的查封条。

几年来，这家经营烤鸭连锁集团以特许经营作为投资方式，

先后在全国各地开设了60多家分店，而且开一家成功一家，并

于1999年5月又在深圳开了一家分店。据了解，深圳分店的诞

生是该集团的一项重要决定，是把它作为集团在南方发展的主要

基地来考虑的。为使之迅速遍地开花结果，集团与山西太原一家

科技公司结伴，各出资200万元在深圳注册了以该集团为名号的

餐饮有限公司，这是该集团首次为分店注入直接投资。之后，集

团以每月25万的价格租下原A酒家作为店铺。为保持“百年老

字号”的原汁原味，从门牌、壁画、灯具到桌椅，样样求精，仅

装修就花掉700〜800万元。

深圳分店开张时可谓门庭若市，尽管每只烤鸭卖价128元,

也没影响消费者的食欲，许多香港人特意赶来过一过烤鸭瘾。半

年下未，每天的营业额均不下七八万元。

但半年后，客流减少，生意渐淡，每日的营业额锐减至一两

万元，几乎入不敷出。为拢住客人，他们推出了20元的自助早

餐。经营者本想以低价位的早茶营造人气，吸引更多的客人前来

消费烤鸭，但一般来吃早茶的客人通常不会去吃烤鸭。定位的失

当，使人感到早茶过于便宜，烤鸭则显得价位过高。由于生意日

见清淡，多方面的成本压力扑面而来，而该集团的烤鸭制作又非

常严格，成本也相对较高。此外，房租、水电、煤气等大头成本,

也紧紧拖住了深圳分店的后腿。

在这种情况下，深圳分店被迫申请破产。

思考题：1、你认为该餐厅后期为了拉拢客人采取的措施合

理吗?为什么？

2、结合该餐厅实际谈谈餐饮企业该如何保持自己的特色？

点评：案例中烤鸭连锁集团在深圳的失败，与其前后不一致

的经营策略直接相关。深圳分店开始的经营原则是保持“百年老

字号”的原汁原味，即集团一贯以来的产品特色。这本是一个正

确的决策，但可惜的是前期投入过大，给以后的正常经营造成了

压力。后来生意清淡，深圳分店并未认真分析原因而轻易地放弃

了原有的特色经营，采用了迎合当地市场需求的方法，陷入“不

伦不类”的尴尬境地，最终导致了企业的破产。可见，特色是餐

饮经营之本，失去了特色，也就失去了企业的生命力。

2、您要饭吗？

某日，一行30余人的台湾团在中餐厅用餐，服务员发现一

位70多岁的老先生在餐桌旁一言不发，碗碟全是空空的。她轻

步走上前去：“先生，您要饭吗？”老先生摇了摇头。服务员又

问：“请问先生，您完了吗？“此时，老先生冷笑起来：“小姐,

我今年已经70多岁了，自食其力，这辈子还没落到要饭的地步,

怎么会还要饭呢？我的身体一向硬朗，一下子不会完的。”该服

务员听后，立刻向老先生表示了歉意。

思考题：1、使用服务用语应注意哪些问题？

2、列举服务中常用的敬语、问候语、称呼语和致谢语各3

句。

评析：由于用词不合语法，不合规范，尽管服务小姐出于好

心，却无意中伤了客人，造成了双方之间尴尬的局面，这能怪客

人太敏感、太多疑吗?作为酒店的服务人员，经常需要运用语言

和客人交流、提供服务，特别要讲究语言艺术。生硬而难听的话,

不仅刺伤了对方，而且也表现出自己不懂礼貌，缺乏教养。应委

婉征询客人;我店食品是否合您口味，再加点或再盛点米饭之类,

根据不同接待对象，用好敬语、问候语、称呼语、致谢语等。在

服务过程中，与之类似的事情还很多，最重要的是要注意说话技

巧，待客必须委婉。第一，尽量采用与客人商量的口气，并避免

使用主观武断的词语；第二，对客人提出私人问题是酒店工作中

最忌讳的。在对客人说话时要准确恰当地表达出自己的意思，能

使对方欣然接受其观点。总之，酒店员工应注意语言技巧，讲究

语言艺术是进一步提高工作效益不可缺少的法宝。

1、小狗去哪儿了

风和日丽，景色宜人，一位正在德国旅行的英国太太带着一

条很漂亮的小狗走进一家餐馆吃饭。由于语言不通，她对服务员

指了指自己的嘴，又指指小狗的肚子。服务员拉走了小狗，放

了几盘点心在她面前，又打手势让她等一会。她似懂非懂地点点

头。过了一会，菜上来了，太太吃的很满意。临走，她打手势要

回小狗，服务员却指着她的肚子，脸上还浮现困惑不解的表情。

英国太太恍然大悟，原来心爱的小狗已经成了自己的盘中美食。

她气愤极了，与服务员争执起来，懂英语的经理赶来问道：“太

太，不是您要求我们代作狗肉的吗？”

思考题：1、面对外国客人，怎样交流才能最有效地理解他

的要求？

2、碰到误解客人意思的情况，该如何解决？

评析：上述案例实在是语言不通带来的麻烦，心爱的小狗居

然成了自己的盘中餐。随着国际交往的增加，我们有越来越多的

机会和外国客人接触，特别是服务业，作为国际交往的窗口，碰

到语言障碍的情况更是频繁。这就要求我们尽快掌握英语这一门

国际通用语言的应用，更好地为客人服务。但是从案例中，我们

看到服务员实在太武断，还没有真正弄懂客人的意思，就自以为

是地把小狗拿去做菜了。在有语言障碍的情况下，更应该小心谨

慎地切实弄懂客人的意愿，以免造成不可挽回的严重后果。

2、客人的手机响了

一天上午，一位先生在大堂吧用早餐。他对服务员挥手致意,

说明他需要服务员服务。服务员看到后马上赶到客人边上，正要

询问，突然客人的手机响了，客人立即接起电话，而服务员仍站

在客人身边等客人打电话。客人打完后，对服务员说要买包香烟,

此时，领班上前将客人带至前厅小卖部。

思考题：1、案例中服务员有哪些失误？

2、如果服务员正忙着招待其他客人，这时候有客人要求服

务员代买香烟，服务员应如何处理？

评析：客人打电话时，工作、人员应该注意回避，而上文中

的服务员在客人打电话时仍站在客人身边，没有回避，缺乏基本

的礼节礼貌。有时客人不好明说让服务生回避，所以服务人员应

主动采取正确行动。正确的做法是：当客人有要求时，服务员应

立刻上前，万一此时客人要接电话，服务员应马上回避，同时要

注意客人的举动，但不能让客人感觉到你在盯着他，等客人打完

电话后，再为客人服务。“客人对服务员说要买包香烟，此时领

班上前将客人带至前厅小卖部。”这种做法缺乏服务意识。正确

的做法是：应在问清客人的需求后，将客人所需的物品拿至客人

面前，才算服务结束。

1、今天没有这道菜

某日，花中舟餐厅来了几位衣着时髦的客人，服务员引至餐

厅就座。某一位客人便开了口：“我要点四川毛血旺，你们一定

要将味道调得浓些，样子摆漂亮些。”同时转身对同伴说：“这

道菜很好吃，今天你们一定要尝尝。”菜点完后，服务员拿菜单

去了厨房。再次上来时，便礼貌的对客人说：“先生，对不起，

今天没有这道菜，给您换一道菜可以吗?客人一听勃然大怒：“你

为什么不事先告诉我?让我们无故等了这么久，早说就去另一家

餐厅了。”发完了脾气，客人仍然觉得在朋友面前丢了面子，于

是，拂袖而去。

思考题：1、在本案例中服务员犯了哪些错误？

2、客人点了缺货的菜肴或酒水，服务员应如何作答？

评析：案例中的服务员犯了两个错误，一是在班前未了解厨

房备货、菜式情况，致使客人点这道菜时未即时指出无货；二是

在语言上用词不当，未朝有利于事物发展的方向做出解释。如果

知道无货，可换个方式向客人说明，像“先生，这道菜是这里的

特色菜，今天点到这道菜的人特别多，已经读完了，您能不能换

道其他菜?某某菜也是我们这里的特色菜，您不妨试试。”这时,

客人会想酒店生意真不错，看来英雄所见略同，自己很有品味，

能够吃到这里的特色菜，这样在朋友面前也有面子，很自然地接

受服务员推荐的其他特色菜。

2、尴尬的麻辣豆腐

那天小王和几个朋友去一家饭店吃饭，进至大厅，发现座无

虚席。只好向小姐打听有没有雅座，她也不说话，扭头便走。小

王只好和朋友跟在后面。走了很久，终于在二楼找到一家空房间，

客人坐了下来，准备点菜，谁知这时服务员大声说：“这里最低

消费六百元”。客人觉得意外。一个客人说：“麻辣豆腐多少钱

一份？”“六块”。“来一百盘吧”。小姐愣了一会走了。不一

会儿，经理走了进来，笑嘻嘻地说：“各位随意，多少钱都行,

没有限制，哈哈。”

思考题：1、你觉得在服务中应该保持什么样的服务态度？

2、怎么创造一个令顾客舒心的环境？

评析：本案例中服务员小姐的服务态度很差。一，不仅当顾

客走进饭店时得不到热情的接待，而且在顾客提出服务要求时,

服务员小姐也只是很机械地将他们带到雅座，顾客原本良好的心

情马上会受到影响，给他们造成了相当差的印象。在餐饮消费中,

顾客往往并不仅仅关心菜肴，更重要的是希望得到精神享受。舒

心的环境、服务员热情周到的服务、良好的氛围都是非常重要的。

二，服务员小姐还比较无礼地向顾客提出最低消费的问题。虽然

现在许多饭店实行这一制度，但这个问题在餐饮消费中还是比较

敏感的问题。应当在适当的时机，向顾客说明这一问题，使他们

明明白白消费。但话语应尽量委婉和和气，使他们开开心心享受。

时机和分寸掌握不好，都会引起顾客的反感。案例中就可以看出,

这群顾客已经相当不悦，用一种讽刺的方式向服务员提出抗议，

以至于后来经理亲自出面调节矛盾。

1、午间客人已预订

有一天，几位食客到一家餐厅用餐，席间无意对服务员说了

句：菜做得不错，晚上还来。原本是一句客气话，只是因为偶然

的原因，晚上几位客人又去了这家餐厅，竟然看到人满为患的餐

厅就一张桌子空着，上面有告示：十分抱歉，午间客人已定。午

间的服务员见到客人热情地把他们往空桌边指引。原来，这张桌

子就是专门为他们预留的。几位客人大为感动。而这家餐厅的美

誉度也就被传开了。

思考题：1、如果案例中的顾客当晚没来，你如何评价这位

服务员？

2、怎样在服务中留意客人的消费信息？

评析：了解客人预定信息，并非一定要客人正式通知。在服

务过程中留心顾客的言行就会得到相应的信息。这也是一种主动

服务的表现，能给顾客留下深刻的印象，有利于企业形象与美誉

的传扬，当然也要注意遵循预定程序。

2、杯子不够

江苏某大型餐馆的李副总接到电话，39号包厢2号桌的客

人投诉：在用餐期间无茶水。稍后李副总通知餐厅主管，十分钟

后他赶到现场，发现2号桌仍然有部分客人无茶水。他询问服务

员，服务员解释说没有杯子，杯子不够鼓没有泡齐，只给喊着要

茶水的客人将茶水泡了。

思考题：1、餐具准备的数量和品种如何确定？

2、如果你是服务员遇到类似的问题，如何处理？

评析:备足餐具是餐前准备工作的重要一环，必须认真对待,

本案例就说明了这样一个由于餐具准备不足而导致服务失败的

事件，服务者需要引以为戒。此事件的发生也说明了服务员严重

缺乏服务意识。对于39号包厢，因为是一同时放5桌的大包厢,

在餐具的配备上按惯例是用茶盅泡茶而不泡杯茶，虽然如此，但

对于客人的合理要求（即泡杯茶），服务员必须应马上予以满足。

即使存在杯子不够的客观事实，但服务员必须清楚，客人的满意

程度是体现服务质量优劣的关键，优质服务必须做到一切想到客

人开口之前，对客人永远不说“不”，这是基础。在此事中，餐

厅管理人员在服务意识上也存在了严重的问题，餐厅主管接到此

电话，必须应马上予以关注，及时到位的弥补服务上的不足，为

客人将茶泡好，消除客人的不满。

1、抓错了逃单者

华北地区某餐厅，当时正值用餐高峰，客人很多，服务员都

在忙碌地接待客人。一位服务小姐接待了几位男客人，他们点了

许多菜和酒水，待他们的假菜上齐后，这位小姐就去接待其他客

人。当服务员接待完其他几桌客人后，突然发现那几位男客人不

见了，桌上堆满了空盘。这可把服务员急坏了，抬头一看，几位

男客人正往楼下走，她拔腿就往楼下追。追至一楼，一把拉住其

中一位男客人，着急地说：“先生，您还没结账，不能走啊！”

这位先生一下子愣住了，听了服务员的话才明白，生气地大声喊

起来：“谁说我没结账了？你凭什么说我没结账了”？但服务员认

定这就是逃账的客人，硬拉回二楼。

客人生气地找经理投诉，并拿出结账的收据，还请为他们服

务的小姐来做证。至此，大家才明白，服务员抓错了人。原来这

位先生是市接侍办的干部，刚刚宴请了某位市里的领导。经理代

表酒店反复