江西移动MSS域BPM整合咨询-统一流程管理平台项目实施方法论-v0

CMJX-MSS-BPM整合项目-统一流程管理平台规范CMJX-MSS-BPM-统一流程管理平台规范第页引言编写目的为了保证江西移动MSS域BPM整合咨询相关项目顺利实施，编写此文档，梳理工作合适的内容，确认工作范围，指导相关项目实施进度。其目标体现在四个层面：完成江西移动MSS域的所有业务流程的梳理，对其进行分析和整理。在对业务流程进行分析整理的基础上提出其流程的整合建议，编写流程整合规范。根据规范建议提出流程规划及实施合适的方案建议。根据规范建议对初期的统一流程管理管控平台的建设提供指导建议。适用范围江西移动MSS域BPM整合咨询包含流程平台的规划建设规范和规划实施建设合适的方案，本规范重点指的是涵盖了流程建设的技术及业务规范，包括系统架构、与统一任务中心的整合规范、与统一用户中心的整合规范、与业务系统的整合规范、统一流程平台组件库的构建规范、统一流程平台的界面规范以及流程应用的实施方法论、业务流程梳理分析方法、业务流程设计方法、业务流程设计过程和业务流程持续优化等方面的合适的内容。从技术及业务角度出发，给出了流程应用建设的要求，供中国移动内部和厂商共同使用，适用于江西移动MSS域流程应用的相关建设。引用文件术语、定义和缩略语下列术语和定义适用于本规范：术语名词解释BPM业务流程管理管控业务流程管理管控。COMPONENT组件流程应用中抽取出的满足特定功能的功能单元，可以是逻辑组件，可以是界面组件流程应用实施过程流程应用生命周期任何成熟的规程通常都组织为生命周期的形式，其中包括多个阶段，这些阶段彼此有逻辑差别，但都有定义良好的转换点，用于从一个阶段进入到下一个阶段。BPM也可以在抽象级别定义为包含定义良好的阶段的生命周期。从整体上将BPM生命周期划分为六个阶段，分别是：业务流程梳理、业务流程建模、业务流程执行、业务流程监控、业务流程分析、业务流程优化等。对于这些阶段的划分，目前存在争议，但是大体上是一致的。下面是BPM生命周期示意图：流程应用实施方法论将依据BPM生命周期的划分，详细介绍各个阶段需要完成的工作，以及各个阶段之间的产出物。流程应用角色定义我们可以认为，应用软件相关项目一般是由人、过程和技术（包含与技术配套的工具）组成的，采用的技术和工具固然重要（能够满足发展需求并最大化团队生产率），过程也是一样（能够保障相关项目实施有序进行），但从某方面而言，最重要的因素是人，因为系统所有的一切都是关于人的。试图用过程或技术取代人的做法是愚蠢的，因为技术也好，过程也好，没有相关项目组人员的支持和参与，就不会发挥出相应的作用。在业务流程应用相关项目中，对于相关项目成员角色的定义与其他的软件相关项目的角色定义几乎是一致的，只是在与流程相关的领域需要有某些特定职责的角色完成。本文主要讨论流程相关的角色。软件相关项目的角色不在本文讨论的范围之内，请参考其他相应材料。另外，需要强调的是，角色代表着相关项目组的一种职责，并不意味着不同角色都必须由不同的人分别承担，细分角色的目的是为了了解在应用相关项目实施过程中，存在哪些工作需要由什么样知识结构、经验、技能的人承担。通常情况下，会根据相关项目的大小，人员的投入情况以及成员的个人能力和经验差异，某个人会承担一个或多个角色。例如，某些小型相关项目的流程梳理和流程设计可能由同一个人完成。 流程分析角色流程分析角色是业务流程应用实施的重要成员，也是流程设计的专家。系统分析角色主要工作是业务流程需求调研，他需要熟悉实际业务流程的工作方式和工作状况、能够将系统最终用户的业务化语言描述并记录下来。他需要具备BPM相关领域知识，能够使用BPM工具再现实际业务流程场景，能够分析并评估现行流程的合理性，可以对业务流程优化提出合理化建议。 流程开发角色流程开发角色首先需要具备软件开发、测试技能，能够实现与流程相关的业务功能，将业务需求转化为技术实现。同时，他还需要具备BPM相关领域知识，精通一种BPM产品使用，能够将流程分析角色提供的流程需求转化为具体BPM产品的技术实现。 流程配置角色具备流程产品运行维护技能，可以负责某个系统内流程的运行管理管控，和流程运维角色的差别在于，流程运维角色负责整个统一流程管理管控平台的管控。他具备BPM产品知识，可以根据业务流程优化建议对运行中流程进行调整。比如：运行中流程参与者规则、分支规则调整等。 流程运维角色统一流程管理管控平台提供多个业务流程系统的接入，对平台的运行维护尤其重要，只要统一流程管理管控平台开始运行，流程运维角色在维护管理管控上，就扮演着举足轻重的角色。流程运维角色负责统一流程管理管控平台的流程发布，流程治理，公共流程管理管控维护，流程环境管理管控，整个统一流程平台的统计监控分析和平台级的优化等工作。同时，他们还要授权流程配置角色在各自业务系统管理管控系统内部流程的运行、管理管控工作。流程梳理概述流程梳理阶段需要确定支撑业务模型的业务流程需求，以及如何更好的满足客户需求，最大化实现流程的价值。首先面临的工作当然是要搞清楚企业现行流程的工作方式与工作状况，这是后续所有工作的出发点和基石，因此理应得到足够的重视。更为具体一点，需要了解哪些流程可以实施自动化？哪些流程需要人工参与？各个流程都是需要什么人来参与？需要多少人？相关流程是在组织内部执行，还是在外部被执行？风险如何评估？现有流程的瓶颈可能位于哪个环节？诸如此类，不一而足。进入条件本阶段有两个进入条件，分别是业务流程梳理和业务流程再造入口。业务流程梳理入口是说，在企业使命、愿景和价值观的指引下，梳理出业务模型，确定支撑该业务模型的业务流程需求，启动业务流程管理管控的生命周期管理管控。业务流程再造入口是说，以业务流程为改造对象，以满足客户需求为目标，对现有的业务流程进行再思考和彻底再设计。业务流程管理管控生命周期以闭环、迭代的方式支持业务流程持续优化。业务流程梳理进入条件关系图如下所示：工作合适的内容确定流程的业务范围定义流程的起始活动流程的驱动因素事件驱动时间驱动定义流程的终止活动确定流程的组织范围什么是角色？流程中角色是否可以包含外部顾客、供应商、协作商流程图中应突出部门还是角色？一个角色可以在流程中执行多个活动？流程中的一个活动是否可以由几个角色共同承担？输出合适的内容《业务流程梳理文档》，合适的内容包括：说明本流程的目的、适用范围；对流程图里的活动进行具体描述；对流程图里的角色职责进行说明；明确流程的输入、输出；说明本流程的KPI；指明流程可能要用到的参考文件。阶段控制点如何消除或压缩流程中的等待和传递时间流程的多样化将串行活动变成并行活动去除不需要的活动，减少流程步骤合并内部的界面（环节）调整各环节的地理位置，或导入IT应用压缩各个环节的时间如何优化流程中的检查、评审点流程的多样化将串行活动变成并行活动去除不需要的活动，减少流程步骤合并内部的界面（环节）调整各环节的地理位置，或导入IT应用压缩各个环节的时间退出条件业务流程梳理结果得到业务部门（系统用户）确认。参考模板无流程建模概述流程建模的主要工作是将现实中的业务流程在具体的BPM产品中落地，将业务视角的业务流程转换成技术可执行的业务流程。进入条件流程梳理环节《业务流程梳理文档》完成；流程开发角色人员到位。工作合适的内容流程建模阶段根据前期的流程梳理成果，对流程进行设计，使业务流程能够在业务系统中运行。所以本阶段不仅仅设计到流程本身的建模，还有与业务流程相关的业务功能设计工作。总体来讲流程建模设计到如下图所示的各个模块工作。流程模块划分在业务流程梳理时，我们已经明确业务流程的存在的价值是为客户带来价值，为公司总体目标服务。在流程划分上也是按照从大到小、逐步细化的过程，实现公司愿景的落地执行。在流程梳理阶段，需要将这些业务流程按照规定的业务领域进行划分，技术实现的角度具体来讲，就是按照业务目录的方式对业务流程进行管理管控。 在模块划分阶段，还要注意充分利用组件库中现有服务和流程，实现软件资产复用。同时，对于新增的业务流程也要提炼出公共流程，供后续系统使用。流程接口设计为了满足业务流程需要，为客户提供端到端的流程，流程之间经常会有流程同步、消息通知等操作。随着业务流程的持续上线，接口越来越多，系统之间接口调用和越来越频繁。要特别重视接口的设计：考虑接口复用，提取公共服务；接口标准化，标准化是复用的基础；组织机构设计组织建设、人力资源管理管控是现代企业管理管控中非常重要的一块，企业中最重要的因素就是人，任何业务目标的实现都是人来实现的。同样在业务流程中，业务流程的价值是由各个人工环节参与的人员创造出来的。在业务系统建设过程中需要特别注意组织机构的设计。 首先，业务流程系统要适应企业现有组织机构模型，统一流程管理管控平台通过接口方式访问外部组织机构数据（一般企业已经建立统一用户中心或者人力资源系统）。数据模型设计在流程设计过程中一个重要的环节是业务数据和流程数据的关联。流程引擎相关的数据可以通过流程实例ID关联出来；业务系统设计时，一般会有业务系统主表，通过业务系统主表的主键可以关联出业务系统的数据。数据模型如下图所示：业务系统与流程引擎关联两种方式：在业务主表中扩展一个字段，用于保存流程实例主键（ProcessInstID）；在流程实例的相关数据区中保存业务系统主表的主键。流程建模这个阶段主要是使用流程设计器进行流程建模。开发人员流程建模根据梳理分析的输出结果，包括流程级别，流程定义，活动级别，活动定义，活动参与者，分支规则，kpi时限等生成具体的流程图流程设计是否需要子流程企业管理管控精细化要求使流程图表达更清晰一组活动被多处重用是否存在子流程嵌套业务流程的定义及个数每个业务流程是否可以描述一个完整的业务过程使用的子流程是否必须流程个数的考量活动设计确定活动个数一个相对独立的、逻辑的工作单元作为一个活动确定活动类型人工活动自动活动路由活动活动的属性定义活动特殊需求活动参与者设计按照业务梳理结果选择合适的参与者，确认参与者是直接指定还是动态指定，动态指定的实现合适的方案设计。活动间规则设计聚合模式（该活动得以触发的方式）全部聚合（AND）单一聚合（XOR）多路聚合（OR）分支模式（该活动结束后，后继活动的触发情况）全部分支（AND）单一分支（XOR）多路分支（OR）活动参与者规则设计流程客户端设计人工交互环节，需要展示的信息包括：审批信息、流程图、轨迹显示等。人工处理环节界面设计主要原则：分tab页显示，同一界面显示。 两种方式对比：页面展示合适的内容效率分Tab页页面合适的内容结构清晰。点击不同的Tab页需要与服务器交互，如果频繁在不同Tab切换，会影响效率。同一页面页面合适的内容较多。一次加载，不需要频繁请求服务器。实际设计时需要根据客户要求以及页面执行频率选择合适的类型。输出合适的内容可以测试运行的业务流程系统。阶段控制点流程设计时，各个环节规范的执行情况检查，保障规范执行到位。退出条件业务流程功能在相关项目组中测试通过，提交业务部门试用通过，业务系统具备上线条件。参考模板流程执行概述经过多次的梳理、建模确定了企业的业务流程之后，接下来面临的就是流程的执行。业务流程的执行分为三个步骤：流程部署，流程测试，上线运行。部署是将设计好的流程推出上线，并且让所有的参与者来执行。这里所说的参与者是泛指的，它可能是人，也可能是某些系统应用或者其他流程。验证在IT系统中运行的业务流程是否真实反映出现实中的业务模型。进入条件业务流程设计建模完成，流程具备测试运行条件。工作合适的内容该环节主要工作合适的内容：流程部署，流程测试，上线运行。该阶段主要工作流程示意图如下所示： 详细操作规程见《相关项目实施规范》章节。输出合适的内容正式运行的业务流程系统。退出条件退出条件：系统退出运行。参考模板流程监控概述业务流程系统上线后，伴随而来的自然是管理管控维护工作，这个阶段主要工作合适的内容：系统运行监控、流程运行监控两部分。进入条件业务流程部署上线完成，流程处于正常运行状况。工作合适的内容系统运行监控业务系统正常运行时流程正常运行的基础，管理管控监控的一个首要工作就是监控业务系统的运行状况，系统运行维护方面主要监控工作：系统主机硬盘存储、CPU使用、内存使用；数据库表空间、数据库索引；应用服务器运行状况等方面。流程运行监控流程监控主要有两个部分，流程查看（流程实例查看、活动信息、活动出错信息、工作项信息、参与者信息、子流程信息）；流程调整（流程实例级别：流程实例终止、改派、代办、协办、挂起、恢复；流程定义级别：流程版本查看、新增；流程定义删除、参与者调整、规则调整、活动调整）。 统一流程管理管控平台提供辅助工具协助流程运维角色对流程运行状况进行监控。流程实例查询、流程实例管理管控等操作见面如下图所示： 详细管理管控监控操作请参见平台工具部分提供的管理管控监控台操作手册。输出合适的内容定期提供《系统运行状况报告》；指定流程运行状况信息。退出条件退出条件：系统退出运行。参考模板流程分析概述流程的运行状况、执行效率等数据是我们企业管理管控状况的真实反映，流程环节设置是否合理，人员安排是否合理。进入条件业务流程部署上线完成，流程处于正常运行状况。工作合适的内容流程分析主要从几个维度进行：流程统计（执行频度）、流程分析(参与者设置合理性)、KPI考核（工作日历所设置、流程超时、活动超时、参与者设置合理性） 统一流程管理管控平台提供统计分析工具，可以直接、直观的看到统计分析的结果。 下面是按照时间维度统计某个系统中流程的执行效率情况。下面是某系统内某流程时间段内使用频率统计。 下面是某流程在各个流程状态下的数量统计。 详细统计分析工具使用情况请参见《平台与工具》章节中相关的描述。输出合适的内容统计分析报告。退出条件两个退出条件：业务流程分析报告完成；系统退出运行。参考模板流程优化概述这是所有六个阶段的最后一步，也是业务流程管理管控系统生命周期迈入下一个循环的“前夜”，不是终结，而是开始。进入条件流程分析阶段完成，提交出流程执行效率报告。工作合适的内容根据流程分析阶段提交的执行效率报告，企业可以对自己的组织行为有充分的了解，并将之作为持续改善的依据，这样企业才有可能策划出改进与优化的策略；改进是个持续性的活动，不断反复，朝向最佳化迈进。改进与优化的策略经过业务部门确认形成改进需求文档，作为流程梳理的依据，为流程新一轮生命周期的运行奠定基础。 另一个流程优化线索搜集的途径是调研系统最终用户使用情况，听取系统使用过程中不合理或者错误的地方，提高流程执行效率。输出合适的内容流程改进与优化的策略。阶段控制点退出条件两个退出条件：业务流程优化策略完成；系统退出运行。参考模板小结不同的角色在不同的阶段做什么样的事情。阶段\角色梳理角色开发角色配置角色运维角色流程梳理流程建模流程执行流程监控流程分析流程优化流程梳理方法论流程梳理目标流程梳理的目标是通过不断与企业业务规划人员和部门执行人员进行需求沟通调研，对其企业的业务整体过程进行梳理，提取业务活动要素，规范执行过程，充分描述并表达企业业务流程的真实需求和过程；同时为流程设计和开发阶段人员提供能被识别的流程素材，以完成流程的实现。流程梳理原则业务流程梳理的整体原则是从框架到细节，从高端到底层，从大处着眼，关注细节，使得梳理后的流程是“即见树木又见森林”的流程。必须满足如下分项原则：标准性原则流程梳理按照BPM规范标准和软件需求分析标准过程及规范。全局性原则流程梳理时要充分把握从企业全局角度出发，先是考虑大环境及部门间的协作，再考虑部门内部的流程，坚持全局性原则，避免在流程建设时只关注部门而不是企业，关注局部而不是企业间协作。清晰性原则流程梳理的要清晰描述业务活动之间的动作，业务员活动的参与人员和规则必须是清晰明确的，流程图要清晰易懂并易读。唯一性原则流程梳理时一定要先对企业的流程有整体的了解，企业已经有了哪些流程，还需要哪些流程，哪些流程需要优化。坚持唯一性原则，保证某个流程不被重复梳理。重用性原则流程梳理很重要的一个原则就是要坚持重用性原则，对于包含有已经具备的某个业务流程业务过程的流程不需要再在流程中重新梳理执行一遍，在不影响业务规则的前提下尽量保持重用。实用性原则流程梳理时要充分考虑流程实际运行的效果，梳理的流程一定要坚持切实可用的实用性原则，避免关注部门而不是最终结果，关注制定忽视执行。流程梳理标准流程划分标准按价值链价值链是指分析企业的各项作业活动与获利来源的关系。按价值链划分，一般分为：核心流程：直接为企业创造获利的作业流程，包含销售、产品开发、采购、制造、送货等。支持流程：提供核心流程直接服务的作业流程，包含生产管理管控、品质保证、人事、财务、总务等。管理管控流程：策略分析、营运相关计划、绩效考核等。一般在进行流程分析时，会以核心流程为主体，先确认核心作业的流程，然后依据核心流程的需求，规定支持的机制与流程，最后依据产业的特性，针对必要的管理管控相关项目制定管理管控流程。按职能按照职能部门划分，企业流程分为公司级流程和部门级流程，公司级流程跨越多级部门，需要多部门协作；部门级流程主要在部门内部流转，某些涉及部门间的协作。公司流程：即全公司的主导业务流程、公司的决策流程等。部门流程:部门流程即包括了职能部门的一些流程，如人力资源管理管控、财务管理管控、审计、生产管理管控、相关计划管理管控流程，也包括了部门内支持生产管理管控的流程，例如人力资源管理管控中的员工管理管控、薪酬管理管控、培训管理管控及考核管理管控流程等。流程细化标准流程梳理不可能无限细化，这也是没有必要的。流程梳理过程中会对任务及活动进行分类，然后再根据不同类型的任务及活动采取不同的细化标准。其标准出发点是在整个流程中参与者知道自己应该做什么，自己应该怎么做，即解决“做正确的事”和“正确地做事”两个基本问题。流程细化标准：流程要细化到流程规划的每一层次，每一层流程完成什么任务须具体描述；活动细化到活动类型、活动参与人员、活动规则，提交业务操作指导。流程梳理过程业务流程梳理过程包括流程需求梳理、流程级别梳理、活动级别梳理、活动属性梳理、流程规则梳理，其过程是一个闭环，是一个不断梳理、不断完善以及不断迭代的过程。流程需求梳理业务流程需求梳理是一个循环的过程，在梳理流程需求时需要反复与需求分析人员、业务人员沟通和确认，通过多次的模拟流程图的迭代，从客户的价值角度出发，最终形成能反映客户真实的需求，更加贴近业务需求流程的整体形态。流程级别梳理在流程梳理时，通常会对流程按照企业的不同角度进行级别的梳理，哪些是运营流程，哪些是生产流程，哪些是管理管控流程；哪些是企业公司级流程，哪些是部门级流程。不同的流程涉及的职能部门不同，重要程度不同，对流程的要求（包括流程性能、关联其他资源程度、执行KPI等）也就不同。梳理时需要在划分流程级别的基础上对流程进行整体上的规划。活动级别梳理在流程梳理时要区分活动的级别，对于企业的业务流程执行，有些是需要企业人员参与的；有些只是需要系统自动执行的；有些只是为了描述业务动作的；而有些是需要挂接子流程来执行的。区分这些活动更容易描述出整个流程的完整性。活动属性梳理流程中的业务活动包含有很多活动属性，在梳理时需要提炼和整理，包括活动执行的动作，活动执行参与的人员，活动的前置条件和后置条件，活动与活动之间的关系，活动之间的规则等。流程规则梳理流程梳理方法确定流程业务目标企业流程的业务目标最终是为了满足企业管理管控的要求，通过业务流程规划和梳理，寻找和设计最适合企业管理管控现状和未来发展的业务流程，克服和消除业务流程阻塞迟滞，实现高效、快速、成果最大化的业务流程管理管控。我们从以下几个维度来确定流程的具体业务目标：解决业务流程不清晰问题解决原有流程设计不合理问题解决业务流程执行力、执行变形问题解决监管和响应不足问题确定流程组织范围通常我们在流程梳理时会从明确企业的战略开始入手，其次是根据战略建立企业的价值链（即主业务流程），然后对价值链进行分析和分解，以便划分各业务部门和职能部门（即形成组织结构），再往下则是对各部门职责权限进行初步界定，最后是进行工作分析，初步明确各岗位职责权限及任职资格。与此同时，在价值链（主业务流程）确定的基础上，主要工作就是对各个子业务流程及管理管控（支持）流程进行梳理及优化，以提高内部运营效率。相同的任务或活动在不同的企业很可能有不同的流程，这就需要考虑企业的岗位设置、人员配备及任务分配情况进行具体分析，也就是说需要在工作分析的初步成果上进行流程梳理，在此过程中涉及到岗位职责需要发生调整的，必须经过讨论确认再进行调整，但这种调整不宜过多过频。流程梳理时首先要进行职责梳理，明确企业的职能性组织机构，确定流程与职责的对应关系，为后面流程描述和流程优化打下坚实的基础。企业组织机构通常包括直线制组织结构、矩阵式组织结构、多维式组织结构。目前大多数企业都是矩阵式和多维式的组织机构。直线型组织矩阵式组织在流程应用中，我们以业务流程的目标去关注流程，其管理管控的对象是流程，其改进的对象也是流程，同时，还建立了基于流程的KPI体系、基于流程的组织架构、基于流程的绩效评价标准，在多方面保证了所有人员对流程的理解和重视，在多方面保证了流程在组织中的顺畅运行。流程调研访谈流程梳理开始阶段为了发掘、引导需求和准确了解需求，采用问卷调查制度，即使用问卷调查、访谈和小组讨论等方法。考虑业务与流程结合，设计相关的问题，比如要求受调查者描述每项工作职责或任务的基本流程、发生联系的岗位和部门。在实际操作中由于多种因素影响，这种流程描述大多都很粗略，需要利用访谈或小组讨论的形式进行深入分析。访谈要有相关计划，而且每一个阶段要有结果。建立流程架构流程层级架构流程梳理时定义好流程的明确流程架构和对应的层级关系，按照梳理的总原则，从高到底，从框架到细节。层级一般不能太深，会影响后期运维管理管控的难度。在最底层，流程梳理应该描述活动的操作规范，业务指导及填写相应的活动模板。如图所示：通过流程文件和操作指导书强有力的推动流程的固化和落实。如图所示：使用子流程使用子流程主要从下面几个指标衡量：1、企业管理管控的模式是否需要精细：如财务部门多级审批环节，可以是一个审批环节，也可以是在财务部门经过一组相关活动组成的活动组审批。2、使用子流程是否可以使流程图表达简洁清晰：在某些业务流程中环节较多，如果所有的活动放在同一个层次，会使得流程图拓扑结构复杂而不容易识别。对业务功能相近或者相关的活动组适当的使用子流程，可以使整个业务流程表达清晰简单。这种情况下推荐使用子流程。3、一组活动被多处重用：在整个业务系统中，如果某些相近或者相关的活动组在多个流程中可以重用，推荐使用子流程。4、是否有子流程嵌套：在业务系统中如果有子流程递归调用的情况，建议使用子流程。确定流程KPI流程梳理时要明确流程的关键业绩指标，它是将业绩驱动因素进行目标式量化管理管控或结果驱动管理管控的指标。基于流程的KPI主要是对流程运行数据从时限、数量两个维度进行梳理。流程梳理时明确指出流程的业务时限、数量统计要求，包括不满足业务时限时的业务处理动作。确定业务活动级别识别流程中客户接触点客户参与流程中包含有多个业务活动，每个活动都有相应的客户人员介入，即流程中的职责划分，以此界定在什么阶段由谁来做什么工作。客户接触点包含两方面的意思，一是什么阶段做什么工作，另外一个是这个工作由谁来做。流程梳理时需在充分调研需求的基础上以及梳理流程组织范围的基础上整体考虑业务活动由谁来做，提交梳理后的流程材料时必须包括活动上的参与者。客户不参与在流程图中为了某些业务需要是不需要客户参与的，譬如自动执行的业务或者是判断性的活动语义，这些是表示由流程引擎自动去执行的工作，与参与人员无关，对于这种场景，在流程梳理时以自动图示和路由图示来说明。识别活动前驱后继关系流程中的活动与活动之间形成前驱与后继的关系，即形成流程图中的连线关系。活动之后会存在或多个后继活动的场景，活动之前会存在多个前驱活动的场景。在流程梳理时要明确标识在后继和前驱关系中是单路径互斥型的还是多路径并发性的，这种关系描述了两个层面的意思，一是定义流程中的某件事做完之后再需要做什么工作（即谁是谁的后继活动）；某件事做完之前需要做什么工作（即谁是谁的前驱活动）；另一个就是某件事做完之后再需要多个工作（即多后继多路径）时这多个工作的关系是单路径互斥型的还是多路径并发性的（这个关系通过下述的规则来区分）。确定流程规则种类流程规则指的流程的业务规则，在梳理过程中以业务语言描述，让客户和开发人员更容易理解。流程中的很多活动是有前驱后继关系的，建立这种关系的桥梁就是规则。在描述好活动数量、类型及关系的基础上梳理流程中所有活动间的规则，包括规则种类、规则数量。规则的类型分为活动分支规则和活动参与者规则两大类。活动分支规则在业务活动存在多路分支或多路聚合的情况下，每条业务路径对应的分支线和聚合线都有相应的规则。在全部分支和全部聚合的条件下，这种分支规则可被忽略。活动参与者规则在识别流程中客户的接触点后，也就是哪些客户会参与到流程中的活动环节执行上来，通常分为静态的客户和动态的客户。对于静态的客户是可以明确指明活动的参与者的，但有些活动需要客户的参与是有条件的，业务上会需要根据流程执行的数据来动态判断客户，此时需要参与者规则。整理活动规则关系业务流程活动分支上的业务规则同流程上的活动是存在关联关系的，有些活动分支规则是依赖于