企业ITR流程设计与执行详细介绍

保障客户满意度：ITR流程设计和执行详解page

3企业服务面临的挑战愤怒的客户：“你们的问题处理2天了，什么时候有结果？”“你们换了一个人就要从头来学习”焦虑的企业管理者：“为什么同样的问题在各地反复出现？”“产品销售从30亿到100亿，服务人员也要扩3倍吗？”无奈的服务人员：“产品这么烂，应该让研发人员自己来搞”“都这么尽心为客户服务了，还是被投诉。”更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezypage

4为什么要有ITRITR流程详细介绍ITR组织和能力经验分享目

录CONTENTS更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezy为什么要有ITRPART01page

6更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezypage

7我们从大众的案例中学习到什么2009年大众DSG发动机问题早在北美、欧洲出现，3年后在华重演2012年大量DSG用户投诉、维权，大众新推出车型仍然有DSG问题2013年央视315曝光，大众开始重视，召回384,181辆缺陷车辆延长质保期导致大众损失4亿欧元，几乎是2012年大众在华盈利的50%，大众遭遇了入华以来的从未有过的挫折更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezypage

8没有完善的ITR流程，对企业带来哪些重大影响？严重影响品牌⚫出现事故，未能及时采取有效措施恢复业务⚫不利言论扩散，影响品牌形象品牌形象ITR强化企业竞争力保障客户满意度客户满意度产品竞争力客户不满⚫问题解决不及时⚫问题反复出现（时间、地域、产品）⚫问题处理渠道不通畅⚫问题遗漏丢失⚫问题管理不善导致：解决方案质量、产品功能、产品质量和交付质量等缺乏改进动力竞争力低下在H公司，问题管理是创新的重要源动力，驱动了30%以上的技术发明与创造page

9ITR流程的价值与作用ITR安全满意畅通及时保障客户满意及时解决问题处理渠道畅通保障客户业务安全更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezypage

10H公司服务变革案例：

ITR让客户满意从偶然走向必然1997 199819992000200120022006 20072008200920102011 2012201320142015201620172018201941255 221317 4622003 2004 2005680880938125214661825203922022390287039005200602672128500保姆式服务个性化服务+服务产品化标准化服务贴身服务，随叫随到不计成本支持产品问题管理不分重点89 120220服务SOP问题集中受理服务成本管控服务水平分级管理资源共享，按需申请管理服务，个性定制服务产品化服务驱动ROADS体验服务创造价值粗放式服务14

261994 1995 1996少规则弱管控ITR是服务模式演进的基石和保障有意识的开始ITR变革完善ITR流程框架和IT系统更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezypage

11ITR是不可或缺的公司一级流程客户ITR流程LTC流程IPD流程需求客户实现请求关闭服务请求线索标准产品服务Issue

to

Resolution：面向客户的问题端到端管理流程ITR流程的范围：客户界面维护阶段产生的技术问题和非技术问题

+

交付阶段的技术问题ITR详细流程介绍PART02page

14ITR设计思路和整体框架ITR与其他流程接口管理服务请求流程主动维护流程使能流程目

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15上医治未病，中医治欲病，下医治已病(魏文侯)曰：‘子昆弟三人其孰最善为医？’扁鹊曰：‘长兄最善，中兄次之，扁鹊最为下。’魏文侯曰：‘可得闻邪？’扁鹊曰：‘长兄于病视神，未有形而除之，故名不出于家。中兄治病，其在毫毛，故名不出于闾。若扁鹊者，镵（chán，一种针）血脉，投毒药，副（敷）肌肤，闲而名出闻于诸侯。’魏文侯曰：‘善’。问题来了怎么处理好？能力、流程、规则、指标，有什么短板？主动出击我们能做到吗？怎么能减少严重问题的发生？产品怎么持续提升，好装好用，问题少？下医扁鹊：解危救难中医扁鸿：防微杜渐上医扁雁：防患未然被动处理主动维护产品设计page

16ITR流程设计思路立足问题到解决，始于客户，终于客户与IPD、LTC、服务产品开发、专业领域流程等流程有机集成打通企业各功能部门、重量级团队，体现整体客户服务能力客户管理与控制ITR流程组织人员、能力、ITLTC流程IPD流程需求期望服务满意度目标结果接口绩效评估绩效提升服务产品开发流程更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezypage

17ITR流程架构ITR(Issueto

Resolution)L1L2L3紧急恢复流程技术方案实施流程第三方问题处理流程管理升级流程使能流程主动维护活动规划活动实施评估闭环管理服务请求服务请求受理服务请求关闭技术服务请求处理非技术服务请求处理受理处理关闭调用调用更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezypage

18ITR设计思路和整体框架ITR与其他流程接口管理服务请求流程主动维护流程使能流程目

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19H公司一级流程一览表Operating执行类Enabling使能类Supporting支撑类1.0

IPD(Idea

to

Market)

集成产品开发2.0

Marketto

Lead

从市场到线索3.0

Lead

to

Cash

从线索到回款4.0

Issue

to

Resolution

从问题到解决10.0

Manage

HR管理人力资源11.0

Manage

Finances

管理财经12.0

Manage

BT&IT管理业务变革&信息技术13.0

Manage

Business

Support

管理基础支撑5.0

Develop

Strategy

to

Execute

开发战略到执行6.0

Manage

Client

Relationships

管理客户关系7.0

Service

Delivery

服务交付8.0

Supply

供应链9.0

Procurement

采购14.0

Manage

Alliance

andPartner

Relationships

管理伙伴和联盟关系15.0

Manage

Capital

Investment

管理资本运作page

20ITR与IPD流程集成关系需求管理技术校验信息请求案例查询方案准备问题定位方案交付关闭停止销售停止生产停止服务和支持缺陷控制维护管理维护开发GA开发 验证 发布计划概念CDP生命周期①定位为需求，传递给需求管理规划活动实施主动维护②定位为缺陷，触发维护管理缺陷单管理服务请求处理评估闭环①②③③

提供解决问题的补丁④ 活动⑤

受理④缺陷控制模块触发触发预警、整改等活动⑤

EOS通知到受理阶段停止服务信息更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezypage

21ITR与LTC流程集成关系Lead验证机会点解决方案谈判&合同标前引导管理机会点交接合同接受订单管理合同关闭&度量合同管理开票回款和解决争议管理合同执行LTCITR①②①识别销售线索，传递至LTC。②将服务合同信息传递至ITR，支撑契约交付。①更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezypage

22ITR与SD流程的区别及关系制定服务交付计划服务交付执行验收SDITR区别管理对象目的来源举例ITR流程Issues及时解决客户反馈的问题，保障客户业务安全和满意度客户客户反馈的某一技术问题到解决的全流程SD流程Service完整及时交付服务包，保障结果一致性，过程可控、结果可预期LTC为客户交付某项目（设计+工程）全流程②SD流程在交付执行阶段，若涉及变更，必须走ITR里“技术方案实施流程”①SD流程在交付执行阶段的技术问题，可以走ITR流程进行管理①②page

23ITR设计思路和整体框架ITR与其他流程接口管理服务请求流程主动维护流程使能流程目

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24管理服务请求的主流程受理阶段应答关键信息获取鉴权注册派单处理阶段技术校验信息请求案例查 故障定询 位方案准备方案交付关键信息录入关闭阶段启动回访客户反馈记录回 请求访 关闭建流程明规则定指标针对技术服务请求的业务流程确定范围对各流程节点关键业务规则进行梳理以终为始，确定关键流程节点SLA/OLA更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezypage

25受理阶段的重点规则注册鉴权派单应答关键信息获取明确受理范围：客户合作方自有工程师明确受理形式：PhoneWebFaxEmail客户信息：姓名电话…设备信息：名称型号版本序列号第3方设备客户档案校验产品信息校验维保信息校验可选：注册设备信息请求类型：技术非技术级别：CriticalMajorMinor重点规则：1、见单分配资源，按客户等级提供服务2、明确服务请求的分类及分级标准，保障SLA达成page

26受理阶段案例：如何让流程跑起来？提单太麻烦，要反馈一堆信息只要问题解决，提不提单无所谓问题都在我脑子里，我最懂一键收集信息，多客户端（移动端、PC端）支持、自动建单、代建单资源保障：有SLA管控，资源按单分配；考核牵引：问题单数量与工作量、工作表现挂钩规则限制：见单分配资源；投诉、超期、事故没有问题单要追究一线主管责任流程不用，等于没有。让提单从要我提变成我要提，需要全流程指向一致，杜绝胡志明小道。更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezypage

27参考案例：新冠风险等级划分标准《国务院应对新型冠状病毒感染肺炎疫情联防联控机制关于做好新冠肺炎疫情常态化防控工作的指导意见》各地要按照分区分级标准，依据本地疫情形势，动态调整风险等级和应急响应级别。要因地制宜、因时制宜，不断完善疫情防控应急预案和各项配套工作方案，一旦发生疫情，及时采取应急处置措施，实施精准防控。注意事项风险等级的划分除了以上参考标准，还需要注意：一是地域，以街道、乡镇为基本单位；二是时间，以新冠肺炎最长潜伏期——14天为单位；三是疫情，有多少病例，是否发生聚集性疫情。按照一个地区、街道或者社区14天内有无病例、有多少，来确定高中低三个风险等级，具体划分标准还要根据疫情及其变化适时调整。为什么分级标准如此重要？影响结果不同高风险：极易造成大规模传播，本区域向外传播中风险：易造成大规模传播，区域扩散低风险：本区域可能被传播投入不同高风险区：“内防扩散，外防输出，严格管控”中风险区：“外防输入、内防扩散”低风险区：“严防输入、统筹兼顾”更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezypage

28请求分类及分级标准举例分类分级业务影响程度SLA/OLA响应远程支持现场支持恢复解决解决咨询-产品性能、规格特征、操作配置指导等方面的内容产品本身不存在故障技术咨询无级别30分钟3天故障Critical严重影响业务、系统处理能力/通信流量、计费维护功能需要立即采取纠正措施5分钟1小时最快交通工具4小时14天Major系统可用，但严重影响系统运行，维护和管理5分钟2小时24小时内8小时30天MinorCritical和Major之外的其他故障30分钟2小时7天48小时90天非技术投诉严重影响客户满意度30分钟7天表扬需求请求分类及分级，与客户之间签署的服务SLA密切相关，分类的标准是明确、可识别的。请求分类还需增加不同的用户级别维度进行级别调整，如“战略级别客户”可调整故障级别定义。更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezypage

29处理阶段的重点规则网络信息设备信息故障确认级别确认局点信息故障现象告警信息日志信息案例库匹配提升效率根据案例确认根据指导书进行故障定位专家经验问题升级原因分析解决方法详细步骤结果验证重点规则：1、问题升级规则2、问题与需求判断规则技术校验信息收集案例查询方案准备故障定位关键信息录入方案交付咨询结果答复投诉处理结果需求单号及联系人涉及变更的调用实施流程故障部件原因分类恢复时间解决时间客户意见设备信息档案page

30问题处理升级规则举例30%L1L2L385% 100%0% 10%各阶段处理最大时长占整体SLA承诺时长比例如下：L1处理时长10%L2处理时长20%L3处理时长55%L2审核方案并最终提交给L1实施方案15%客户FSECSEPSERDE客户L1 L2L3问题处理升级路径图各阶段处理时长分配升级：避免某阶段长时间处理无果，保障问题在承诺SLA内解决。客户服务工程师现场服务工程师产品支持工程师研发工程师更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezypage

31问题与需求判断规则避免将问题归为需求，逃避问题解决避免将需求当成问题，给产品问题解决带来维护压力经判断如果是需求，可将“问题”转需求。将产品需求受理码告及后续需求接口人告知客户，录入系统，关闭技术服务单需求 问题建立问题与需求的判断规则，可减少有意或无意的误判产生，避免问题流失功能缺陷规格缺陷性能缺陷新功能 隐性需求如：新规格 客户习惯新性能要求 设计规格缺失page

32非技术请求处理-投诉处理规则明确要感谢客户投诉，客户愿意投诉说明他/她认为这个企业还有希望。主动征集投诉帮助自己改进业务渠道公开专人处理充分授权通过官网、APP等渠道公开展示设置专业的投诉专员，经验丰富，善于沟通不解决具体技术问题，不要求高技术水平2B：有能力驱动相关业务部门快速解决问题2C：授予一定额度的灰度权限，快速安抚客户有理有力有节法务适当介入更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezypage

33关闭阶段的重点规则启动回访客户反馈请求关闭记录回访02确定回访比例规则投诉、Critical：100%Major：30%-50%Minor：20%咨询：5%03确定回溯规则不满意的问题（回访得分小于3分）启动回溯01确定闭单规则只有提单人才能关闭问题单page

34H公司常用指标示例原则：围绕业务目标设置，客观、公平、可度量，真正应用评估、考核或牵引来源：服务合同、行业标准、友商能力、服务策略KPI考核对象考核牵引目标受理请求响应及时率热线提升响应及时率分发准确率热线提升分单准确率处理方案一次有效率三线提升三线解决方案有效性平均处理时长一线/二线/三线降低问题解决时长，提升服务质量升单率（服务自行解决率）一线/二线提升一线/二线服务能力关闭回访率热线提升问题单解决数据准确率处理质量一线/二线/三线提升问题单处理质量服务合同：响应时间、解决时间（分级）、业务受损次数TL9000：NPR（网络问题报告）、FRT（问题修复时间）、OFR（遗留问题解决时间）更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezypage

35如何应用指标-研讨及时率

（服务和研发分段考核）响应及时性、问题分析处理能力和效率，触发长期遗留问题分析解决率/一次解决率（研发考核指标）问题定位和分析能力、故障定位手段和工具、故障复现/模拟能力、测试验证能力升单率/自行解决率（服务考核指标）服务人员技术能力、平台支撑能力（资料/指导书、后台数据权限）、赋能培训水平page

36规则指标设计的回顾客户满意流程设计反映业务实质（如无必要，勿增环节）规则设计以客户满意为最高目标指标设计必须公平，可度量操作设计必须考虑使用者体验，便于执行角色设计必须责权利清晰，上下游互锁制衡更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezypage

38ITR设计思路和整体框架ITR与其他流程接口管理服务请求流程主动维护流程使能流程目

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39主动维护流程介绍主动维护流程是由技术服务部主动发起的，针对现网和库存产品实施的主动维护动作，目的是为了消除现网运行隐患，避免已知故障重复发生。技术服务代表问题控制经理区域外围组备件外围组提出主动维护请求组织制定主动维护策略发布整改通知监控实施进度实施变更（主动维护措施）实施变更（主动维护措施）发布预警公告关闭NPDT例会决策方案和费用Y客户影响社会责任法律风险成本费用评估问题风险影响更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezypage

40主动维护的实施要点流程角色职责岗位建议技术服务代表向产品线PDT团队提出主动维护决策请求，并跟踪获得决策意见（含成本归属）按照主动维护策略模板反馈决策意见给问题控制经理与问题控制经理共同监控变更实施直至变更结束总部产品线技术服务代表问题控制经理全球主动维护策略实施的组织者，组织制定主动维护策略和实施计划；负责全球主动维护动作的发起（如召回、整改等）、实施进展的监控，以及实施结果的评估研发维护组组长或产品线任命的问题处理专职人员区域变更经理负责组织全球性主动维护动作在本区域的实施，监控各子变更的实施进度，以及总结实施效果区域维护负责人备件库接口人对库存产品或备板备件实施主动维护策略产品线对应的备件接口人案例：用户板刷漆主动维护策略模板建议预警相关信息：预警级别，紧急程度，预警发布时间，涉及产品型号和版本信息，涉及业务范围主动维护要求：A

主动维护策略：必须整改、指定范围整改（如符合条件的客户）、问题驱动（问题出现后才整改）、学习预防（预警送达/客户培训）B明确主动维护策略实施的时间要求更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezypage

41其它主动维护措施-巡检巡检是主动对客户网络和设备的运行状态进行诊断和维护的服务活动，一般作为服务产品销售。主要任务：识别和排除隐患，提出优化建议，挖掘服务与市场机会点。启动巡检任务产品线维护责任人发起巡检活动并指定责任人提交《巡检申请》并获得用户批准依据巡检方案模板，并考虑客户历史遗留问题和网络现状，制定巡检方案设备监控检查按照健康检查指导书实施检查，注意不能影响现网业务根据检查情况进入报告制作环节，或者问题处理环节问题处理有解决方案但不需实施网络变更，提供方案由用户实施有解决方案且需要实施网络变更，启动变更管理流程无解决方案，提交问题单，启动ITR流程关闭巡检任务依据模板输出巡检报告，提交用户确认归档巡检报告，报告产品线维护责任人维护责任人关闭巡检任务更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezypage

42其他主动维护措施-VOC管理声音：工单系统、论坛外部声音：网上新闻、论坛、微博等声音分级：VIP网络大V、网红信息来源分析预警系统对接学习训练按照系统规则输入原声，进行系统训练设定故障场景关键词，系统爬取所有信息来源根据预先设定的关键词，按照区域、平台、用户群等维度进行统计分析对于指标异常变化进行预警，提醒管理员介入同类故障在某一周期内次数达到阈值，自动创建工单发送到工单系统通过VOC系统识别TOP问题和需求，早介入，早解决page

43ITR设计思路和整体框架ITR与其他流程接口管理服务请求流程主动维护流程使能流程目

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44使能流程：紧急恢复流程确定事故级别确定事故恢复Leader团队恢复处理报告进展通报模拟复现、根因分析、短期方案、长期方案、考核应用（质量事故对研发产品线考核扣分）影响范围：用户（站点）数量、故障发生时长影响性质：业务受损、人身伤害、隐私安全、财产损失（包括虚拟财产）客户性质：VIP用户或特殊用户，提高一级判定等级发生时间：敏感时间段（重要会议、活动等）提高一级判定等级标准清晰责任清晰触发紧急恢复流程快速找到责任人，组建处理团队：Leader、研发维护组、总部服务团队责任人、一线维护接口人、一线客户经理等过程清晰对内及时通报，对外及时安抚客户，以恢复业务为第一要务，满足对客户的SLA承诺根因清晰page

45紧急恢复流程要点：先恢复，后定位War

Room

运作启动紧急恢复制定恢复方案实施恢复方案后续工作技术校验故障定界定位紧急恢复是指在客户业务受损的情况下，采取各种可能措施，业务恢复到故障前的状态或客户接受的状态。War

Room：实现快速恢复业务的作战平台和运作机制。调用一切所需资源快速恢复业务作战平台现网镜像设备远程接入设备视频通话工具集中监控平台联合团队Recovery

Leader研发专家维护组区域服务专家总部服务专家业务恢复结论必须经客户确认快速恢复用户确认更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezypage

46紧急恢复流程事故处理通报流程事故通报的目的是及时协调资源，最快速度解决问题，保障客户满意度事故定级首次通报进展通报恢复通报定级主体：事故发生区域对应维护责任人完成时间：接报5分钟内启动判断10分钟内完成定级支撑文档：重大事故定级标准通报主体：事故发生区域对应维护责任人完成时间：定级后10分钟内支撑系统：事故危机通报系统按照产品归属和事故级别预先配置好通报接收人员，通报人员一键触发通报主体：事故发生区域对应维护责任人完成时间：1级和2级事故每小时通报一次3级事故每两小时通报一次不可降级支撑系统：事故危机通报系统根因通报通报主体：事故发生区域对应维护责任人完成时间：业务恢复必须与用户确认，确认后10分钟内完成通报支撑系统：事故危机通报系统通报主体：产品线维护责任人完成时间：根因确认后一个工作日内支撑系统：事故危机通报系统page

47如何做事故回溯重温标准回顾过程分析原因总结提炼经验能力事故定级标准是否可以清晰定义本次事故所有相关环节是否对相应事故标准下的SLA和OLA有共同的认知参与方对于事故定级结果有无异议，如有，需澄清确认达成共识，否则需申请仲裁从事故发生开始，打点描述所有关键动作和进展变化所有相关角色的表现均需在回顾中呈现举例：XX点XX分：客户反馈业务受损XX点XX分：一线升级求助XXXX点XX分：问题单生成，第一次事故通报，定级为X级……..系统性思考，找到关键因素和关联关系服务质量：操作不规范，不按指导书操作，非客户原因未整改产品质量：设计缺陷，代码实现错误，测试用例缺失，操作指导描述错误，产线批量问题供应质量：元器件质量、供应商管理规范……得出的经验是个案还是规律制定清晰的后续计划举一反三举例：测试场景检视和完善生产规范刷新XX指导书刷新page

48使能流程：方案实施流程实施流程通常指变更实施：特指引起用户网络设备或结构变化，存在高风险的服务动作，包括但不限于软硬件升级、系统扩容、组网结构改造、更换硬件等。关键角色变更经理：指变更前组织评审，变更中实施监控，变更后总结汇报的负责人，通常是一线维护经理。变更评审委员会CAB（Change

AdversaryBoard）：决策某一变更是否需要实施及何时实施的临时决策团队，成员一般包括：一线办事处维护经理、客户经理和技术专家、总部技术专家等，根据变更等级不同而变化。变更申请维护经理在系统中创建变更申请单一线产品经理与客户沟通计划和需求，获得用户准许评审授权根据分级标准确定本次变更的级别和适用评审流程、团队，确定实施责任人级别通常根据操作风险、客户级别、变更实施成本三个维度综合评定方案准备变更实施责任人编写变更实施方案方案审核人审核方案实施责任人完成变更准备，如软硬件、备件、工具等变更经理检查准备情况组织客户评审，确定操作时间实施方案闭环总结实施责任人或项目组实施变更如变更失败且无法按照变更方案倒回，则启动应急恢复流程客户签收变更物料刷新用户档案，输出变更总结报告评审和归档变更实施总结报告向客户提交总结报告，并获取意见通常在报告中会提供一些长期优化建议更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezypage

49实施流程-案例讨论在某商业网主机版本升级中，据合同应在XX年10月29日进行升级，但当有关升级人员如期到达现场时，却发现客户仍未做好升级前的准备工作，升级不得不推迟一星期；一周后的11月6日00：00又对此局进行版本升级，由于软件问题导致一个模块加载反复失败此时其余20多个模块已经全部加载成功，于是工程师认为不能放弃，不断尝试直至早上8点问题仍未解决鉴于该模块地位比较重要，用户多为政府机关、商业、酒店，变更小组方决定全面恢复。至11：50该商业网全面退回原版本。至此本次变更宣告失败。该次变更失败造成通讯中断5小时以上的重大事故，对用户造成了很大影响。存在问题：1、变更前未将《变更实施方案》提交客户审核，未与客户沟通确定变更(升级)时间，未落实需要客户准备和配合的相关事宜；2、《变更实施方案》中未详细制定升级不成功的回退方案，或未严格执行；更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezy page

50使能流程：第三方问题处理流程第三方设备也是企业解决方案的一部分，需要在服务合同中明确服务模式，一般是模式2或3第三方设备问题第三方设备供应商一线二线三线一线二线一线模式1模式2模式3模式4客户购买原厂服务，客户直接与设备原厂或供应商进行问题处理企业购买原厂服务，服务部进行简单问题过滤后提交设备原厂商或供应商处理企业购买原厂服务，对产品进行深度定制或集成，由企业服务专家进行一般或较复杂问题处理企业未购买原厂服务，由企业建立专家团队进行处理讨论：谁来提单更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezy page

51管理升级：避免

“流程害死人”，保障客户满意度管理升级是为了快速有效解决正常问题处理流程无法满足客户要求的问题，需要消耗额外资源。发起管理升级区域处理ITR技术管理团队响应攻关分析及方案提供方案实施及关闭及时发起信息准确协调资源及时升级2小时响应确定攻关组长攻关日报团队协作及时实施客户确认管理升级启动条件技术服务请求处理进展无法满足客户要求（定位/定界/方案提供等）OR产生严重商业或政治影响的技术服务请求（事故、重大投诉、交付过程中的紧急问题等）符合管理升级定义，且满足以下三个条件之一客户高层向公司投诉，严重影响市场销售导致全网存在重大事故隐患，危及网络设备安全运行二级管理升级，超过攻关目标时间两周仍未提供解决方案符合管理升级定义，且满足以下三个条件之一客户高层反应强烈，有重大投诉风险客户高层正式投诉三级管理升级，超过攻关目标时间两周仍未提供解决方案符合管理升级定义1级管理升级2级管理升级3级管理升级page

52管理升级的级别定义示例表格示意为管理升级的必要条件，按照客户、客户投诉或客户关注度两个维度定义超过攻关目标时间两周，仍未提供技术方案，级别可升高一级客户分类客户投诉分类客户关注度分类公司级地区部或大T级代表处级集团关键决策者省公司（中国区）或子网（海外）关键决策者地市公司关键决策者（中国区）S-战略一级一级一级二级二级三级V-价值一级一级二级二级三级三级B-商业一级二级二级三级三级三级A-风险二级二级三级三级三级三级ITR组织和能力PART03page

54H公司ITR流程的组织框架示例地区部CSQC集团CSQC产品线ITR技术管理团队BGITR技术管理团队IPMT/

ITMTBG

IRB服务请求受理服务请求处理服务请求关闭BGIPD管理体系代表处CSQC代表处/地区部管理升级客户满意质量管理体系 BG

ITR技术管理体系非产品质量问题升级与决策产品质量问题升级与决策H公司ITR技术管理团队成员：全球服务部部长研发维护体系主任各产品线LMT/维护部部长各产品线服务部部长GTAC部长CSQC：CustomerSatisfactionQualityCommittee

客户满意质量管理委员会系统部主管（客户线）质量运营体系主管（研发、服务、制造、采购等职能领域）公共关系部门主管更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezypage

55H公司服务请求处理的流程型组织示意1st

Line2ndLine3rdLine交付和服务代表维护经理TAC区域/国家服务中心热线等阵地服务VP维护部长GTAC全球技术服务中心研发维护部长研发维护组代表处总部服务部研发客户关怀工程师CCR客户服务工程师CSE现场服务工程师FSE产品支持工程师PSE紧急恢复组组长RL研发问题管理经理RDM研发工程师RDE处理广泛的、表面的问题处理复杂的、专业性问题处理疑难的、缺陷类问题更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezypage

56人员能力建设高级中级初级职业通道H公司工程师任职共八级定岗定级任职定薪奖金权重能进行一般问题处理能进行单产品交付通过初级水平考试能处理复杂技术问题能进行简单解决方案交付通过中级水平考试能处理疑难技术问题能进行复杂解决方案交付通过高级水平考试分层分级，梯队建设，充分发挥专家作用制订任职资格分级晋升标准，建立职业通道定岗定级强应用，直接影响利益分配推拉H公司服务工程师定级标准层级角色描述技能模型L1普通服务工程师知识：熟练掌握本产品族知识，考试合格能力：按照指导书和案例知识库能进行一般故障处理L2高级服务工程师知识：熟练掌握本产品线所有知识，考试合格能力：有能力定位到某个产品或产品内某个模块问题；能够独立根据故障手册进行故障恢复操作；能指导L1工程师工作。L3研发维护工程师知识：深入掌握产品维护的各种知识和原理能力：进行疑难问题处理和产品bug修复更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezypage

57外部人员能力建设经销商：形式1：关键岗位认证考试，技术人