年度经营计划制订与与实施手册

年度经营计划制订与管理全面掌握企业年度规划与落地实施的操作手册再整理

适读人群：本案目标读者定位于企业家、企业高管、咨询公司的管理顾问、高校经济管理专业学员等。

内置年度经营环境分析、竞争态势及竞争策略分析、确定年度经营策略及目标、年度业务计划与经营预算、年度经营计划实施平台、年度经营计划实施六部分内容，包含30种经典实战及其读解、案例、配套表单内含两大提升资源内置涉及高科技制造业、机械制造业及软件行业等企业年度经营计划的完整案例。配套资源案例资源编辑推荐3年度业务计划

与经营预算确定年度经营策略及目标年度竞争策略规划040302本案将年度经营计划的制订与管理分为六个步骤，落地实战性强。30种经典实战及其解

读、案例、配套表单0506年度经营计划

实施平台构建年度经营计

划实施管理年度经营环境分析实战性强内容简介0145案例目录

足之舞2020年度经营环境分析

足之舞2020年度竞争策略规划

足之舞2020年度战略地图及平衡计分卡 足之舞2020年度经营计划实施平台规划足之舞2020年度经营计划案例深度解析6精彩片段选读7精彩片段选读他山之石，可以攻玉：年

度经营计划经典案例分享08.拨云见日：正确认识年度

经营计划01.狭路相逢智者胜：年度

竞争策略规划03.深挖洞，广积粮：年度

经营计划实施平台构建06.兵马未动，粮草先行：年

度业务计划与经营预算05.

识得庐山真面目：认清

年度经营环境论功过，明奖罚：年度

经营计划实施管理运筹帷幄：确定年度经

营策略及目标目录02.07.04.801拨云见日：正确认识年度经营计划企业价值挣多少钱商业模式挣钱能力

赚钱已经不是企业经营的唯一目的，除了赚钱，让企业更加值钱是现代企业更加重要的经营目的。

因此，企业在制订年度经营计划时就不能仅仅局限于对开源、节流的规划，还需要规划如何让企业更加值钱的关键策略与方法。企业经营的目的：

赚钱&企业价值现金流结构业务系统盈利模式定位关键资源能力企业价值企业经营的价值逻辑10

根据中国企业年度经营计划管理现状，从两个维度分析目前企业普遍存在的问题，即年度经营计划正确与否、年度经营计划执行与否企业要想成功只有一条路可

以走，那就是首先要制订一

份正确的年度经营计划，然

后确保其得到有效执行。中国企业年度经营计划管理现状分析图：企业年度经营计划执行现状年度经营计划

执行年度经营计划

未执行年度经营计划

正确年度经营计划错误年度

经营

计划狗屎运找死成功可惜11Q11

贵公司年度经营目标确定是否合理?□凭感觉□高层□专门机构进行分析□财务决算□业务总结□年度述职□KPI分析□客户满意度□管理成熟度□员工满意度□关键岗位适岗度□不知道谁是竞争对手□KSF□波特五力□未做系统分析□老板指令□高层对市场的判断□环境+现状□很合理，每年都达成□基本合理，每年基本达成□不合理，每年都达不成□自上而下口自下而上□上下博弈结果□营销□研发□供应链口财务□HR□资源投入预算□一事一议口无资源配置规划□财务主导□业务主导口经营预算缺失□组织□流程□培训□激励□目标一旦确定，必须全力以赴□N/(12-N)□N/(4-N)□N/(2-N)□经营委员会□经营检讨会□老板②自测题为不定项选择题，可以单选，也可以多选。Q12贵公司年度经营目标是如何分解的?Q13依据年度经营目标，贵公司业务计划有哪些?Q14贵公司是如何按照业务计划配置资源的?Q15贵公司年度经营预算是如何做的?Q16贵公司年度经营计划实施平台包括哪些内容?Q17贵公司有哪些年度目标纠偏机制?答案(可多选)□有□无□很好□一般□非常糟糕□高层□高层+中层□高层+中层+基层□上年10月□上年12月□当年1月□当年2月□上年10月口上年12月□当年1月□当年2月□当年2月之后Q6贵公司是如何对外部经营环境进行分析的?Q7贵公司是如何对经营现状进行分析的?Q8贵公司是如何对管理现状进行评估的?Q9贵公司对竞争对手是如何分析的?Q10贵公司年度经营目标确定的依据是什么?Q4

贵公司年度经营计划制订是什么时候开始的?Q5

贵公司年度经营计划制订是什么时候结束的?Q1贵公司有年度经营计划吗?Q2贵公司年度经营计划实施效果如何?Q3贵公司哪些人会参与编制年度经营计划?

企业年度经营计划管理现状自测见表企业年度经营计划管理现状自测序号问题12年度经营计划与

发展战略脱节年度经营计

划严重滞后计划跟不上

变化过程无跟踪，

结果无评价年度经营计划

没有量化重高层、轻中层、弱基层年度经营计划管理常见问题

年度经营计划管理常见的问题轻分析、重规划13政治力量经济力量企业内部环境自然力量社会力量科技力量

很多企业在制订年度经营计划时，一般不重视或者极少关注对企业外部、经营环境及竞争对手、竞争态势的分析，

而是花费大量人力、物力、时间进行目标博弈与分解，基于目标进行计划制订、责任部门(责任人)落实。很多企业认为年度经营计划不同于战略规划，战略规划重在分析和选择，而年度经营计划重在执行。对行业发展态势、宏观经济走向、技术发展趋势、竞争对手动态、管理状况等情况都非常了解，不需要花费时间和精力再去研究认识误区年度经营计划管理常见问题：轻分析、重规划认为经营环境分析是决策层的事情外部特殊环境重在执行这些问题14

年度经营计划通常是需要在年底之前就确定的，但很多企业通常会在春节前最终确定，甚至可能会拖到三四月份甚至年中才能确定。滞后时间越久，年度经营计划对企业的实际经营指导作用就会越小，从而违背了企业制订年度经营计划的初衷。

年度经营计划规划滞后的原因有很多种:利益分配没有到位，上一年度的奖惩承诺没有及时兑现，各利益相关者缺乏激励，消极应对甚至拒绝谋划下一年度经营目标。公司没有完善的年度经营计划管理流程，经常会因为公司高层太忙导致年度经营计划工作一拖再拖企业年度经营目标是自上而下由上级管理单位下达的，上不动下也动不了，企业编制年度经营计划完全是被动的。缺乏年度经营计划管理的人才和能力，临时指派某个管理部门或岗位来负责编制年度经营计划，难以按时完成这项关键而又艰巨的任务。上一年度经营相关报表数据未能及时统计出来，而只有承上才能启下，所以下一年度经营计划也就有了拖延的理由。年度经营计划管理常见问题：年度经营计划严重滞后年度经营计划严重滞后原因15

“模糊”管理，大家习惯于“也许、大概、差不多，然而、未必、不见得……”的管理风格。

对于企业经营而言，无法量化就不能进行有效管理，不能量化的企业年度经营计划，只能沦为废纸一堆。年度经营计划管理常见问题：年度经营计划没有量化也许差不多大概16……计划不准确没有做好充分的信息收集和市场调研，对宏观经济环境变化不敏感、对政府政策的预判不准确、对技术发展的方向没有前瞻性、对市场竞争对

需求的变化不能及时掌控

……

在企业的经营过程中，经常会面临国家政策、宏观经济、新技术、新工艺、新材料、市场和客户等的变化，这些变化有的对企业经营影响很大，甚至会影响到企业的生死存亡，更有甚者会影响到整个行业。

业年度经营计划在“计划跟不上变化”上容易犯两个方面的错误:未能及时调整和应对当变化因素影响到经营目标的达

成时，企业如果不及时调整经营计划，并采取应对措施，经营计划就会越来越偏离经营目标。年度经营计划管理常见问题：计划跟不上变化17赚钱=收入-支出关注投入与产出获得盈利关键策略包括：

销售增加(含新产品销售增加、老产品销售增加、新市场销售增加、老市场销售增加、投资收益增加、营业外收入增加等)、成本控制(材料成本控制、研发成本控制、管理费用控增加效率变量

业经营策略就会调整为缩短订单交付周期、提高订单准

时交付率、提升服务质量、缩短客户投诉处理周期、提高总资产周转率、提高流动资金周转率、提升人均产值、

提升人均利润等方面。关注市盈率

需要增加缩短投资回报周期、提升净资产收益率、构建完善的企业治理体系、优化企业金融体系、创新企业商业模式、健全企业风控体系等环节。STEP03

中国企业对经营的理解大致可以分为三个阶段值钱=(收入-支出)×效率×市盈率赚钱=(收入-支出)×效率企业经营理念的变迁STEP01STEP02制、销售费用控制、财务费用控制等)18

企业经营系统的核心构成分为五大系统，即企业市值系统、企业梦想系统、企业流程系统、企业人资系统、企业信息系统市值系统梦想系统人资系统企业经营系统

信息系统

流程系统

19商业模式年度

经营计划集成研发整合营销集成供应链财务转型责任工程发展工程激励工程幸福工程

业务蓝图与信息系统规划

信息系统实施系统集成与数据中心

流程系统

人资系统

商业智能与经营驾驶舱市值系统信息系统梦想系统企业经营系统加速

体系风控

体系发展

体系金融

体系竞争

体系使命

愿景顶层

设计发展

战略基本

法20企业市值系统核心内容顶层设计公司业务规划、公司性质规划、运作模式规划、股权结构规划、公司章程、治理结构、议事

规则金融体系资本来源、证券金融体系、银行金融体系、公司债券体系商业模式商业模式画布、商业模式创新竞争体系竞争态势分析、竞争模式选择发展体系发展路径、产业选择、价值链延伸、价值环重构.风控体系运营风险、廉洁风险、授权风险、财务风险、金融风险、新技术风险、人力资源风险、政策风险、法律风险、自然灾害等加速体系增长模型、增长速度

做企业不仅仅要赚钱，还需要将企业变得更加值钱。

那么企业从哪些方面构建经营系统才能让自身越来越值钱呢企业经营系统：市值系统21

一家企业想要走得稳、走得远，必须先要解决如何将企业的梦想与员工的梦想尽可能保持一致的问题，让每位员工想企业所想、急企业所急，这就是我们通常讲的统一“三观”(世界观、人生观、价值观)。

在企业，员工的梦想与企业梦想之间的关系大致可以分为四种情况：员工的梦想与企业

的梦想有一定的交集度，这种交集度可能只有10%、20%或者50%员工的梦想与企

业的梦想完全一致，员工认为自己人生目标的实现完全依附于企业梦想的实现员工的梦想与

企业的梦想毫

无交集，这种

情况是典型的

“同床异梦”。员工的梦想与企业

的梦想有时一致，有时有一定的交集，

有时完全没有交集，

始终处于游离状态企业经营系统：企业梦想系统22

让员工认同企业的价值理念

让员工认同企业的发展目标

想要经营好企业，首先就是要解决员工梦想与企业梦想如何保持高度一致的问题。而且“两个认同”必须同时具备才能真正做到统一梦想企业经营系统：企业梦想系统

那么如何才能做到呢？23企业梦想系统主要内容使命与愿景企业使命、发展愿景基本法核心价值观、发展战略及经营计划理念、市场营销与客户服务理念、产品研发理念、集成供应链管理理念、财务管理理念、人力资本管理理念、价值创造与利益分配理念、组织与流程管理理念、创新与变革理念发展战略战略目标、业务战略(含产业战略、产品战略、客户战略、市场战略)、职能战略(市场营销职能战略、产品研发职能战略、供应链职能战略、财务投资职能战略、人力资源职能战略)、核心能力规划年度经营计划年度经营环境分析(外部经营环境、经营环境)、年度竞争态势分析、年度竞争策略规划、年度职能战略规划、年度战略地图绘制、年度BSC及目标分解、年度业务计划、年度经营预算、年度经营计划实施平台、年度经营计划实施评价与衡量企业经营系统：企业梦想系统

企业梦想系统所包含的主要内容24企业流程系统主要内容整合营销品牌定位、品牌宣传、媒介管理、市场研究、市场推广、市场物料、市场秩序、促销、渠道政策、产品定价、渠道与客户开发、销售订单开发、销售合同评审、订单交付管理、货款管理、客户服务、客户关系管理、客户档案管理、满意度管理、客诉受理集成研发产品市场研究、市场需求管理、客户定位、产品线规划、产品定义、立项管理、产品开发、开发验证、上市管理、产品迭代与升级、产品生命周期管理、研发项目管理集成供应链供应商开发与评估、合格供应商管理、物料需求计划、生产计划、物料采购、作业计划、制程管理、仓储与物流、品质管控、设备管理、工艺工程、精益生产、安全管理、

环境保护财务转型经营预算制定与实施、资金管理、资产管理、融资管理、投资管理、会计核算、成本控制、费用管理、财务分析、税务管理

先有战略，后有流程，最后是组织。

企业战略系统明确后，就需要建立完善的流程系统去保证战略及年度经营计划的落地与实施，我们将企业的流程系统分为四大部分，分别为整合营销、集成研发、集成供应链、财务转型。企业经营系统：企业流程系统25企业人资系统主要内容责任工程组织管理原则、公司一级结构、部门二级结构、部门使命与三级职能、定岗定编、岗位

说明书、工作标准、职权与分权发展工程岗位任职资格、职位横向与纵向发展路径、职业生涯规划、员工培训教育、优才计划、

人才梯队规划与建设激励工程物质激励、精神激励、短期激励、中期激励、长期激励、工资激励、福利激励、奖金激

励幸福工程组织氛围、企业文化、员工士气、员工满意度、员工敬业度

任何经营策略及运营流程都需要人去执行，在执行的过程中如果责任不清楚、责权利不对等、员工能力不足或者意愿不强、士气低落、组织氛围不正等都会造成经营策略不能落地，流程无法执行，最终导致企业经营目标无法实现。

企业人资系统构成的四大工程，即责任工程、发展工程、激励工程和幸福工程。企业经营系统：人资系统26企业信息系统主要内容业务蓝图与信息系统规划业务蓝图绘制、基于业务蓝图进行信息系统需求识别、信息系统规划信息系统实施信息系统选型与论证、信息系统实施规划、信息系

统开发、信息系统实施与上线、信息系统优化与升级系统集成与数据中心信息系统集成需求识别、信息系统集成与数据呈现、数据中心规划与构建商业智能与经营驾驶舱关键经营数据识别、商业智能规划、经营驾驶舱规划与维护、经营驾驶舱数据

运用

了有效固化企业流程，同时保证经营过程及经营结果可视化，避免出现“信息孤岛”“企业失忆”等问题，企业有必要建立健全信息系统企业经营系统：信息系统27

在企业经营系统建设方面，不能忽略企业生命周期及发展阶段，处于不同生命周期阶段的企业面临的危机不同，经营系统核心构成要素也不同。

图

企业生命周期理论企业经营系统建设与发展阶段28发展阶段企业经营系统级别经营系统建设的重点市值系统梦想系统流程系统人资系统信息系统初创阶段初始化级顶层设计、金融思维、商业模式使命、愿景、年度经

营计划业务选择与定义、计划

体系、项目管理体系组织定义、薪酬福利体系、核心团队建设业务蓝图成长阶段规范化级顶层设计、金融体系、商业模式、竞争体系、发展体系、加速体系、

风控体系使命、愿景、价值理念、发展战略、年度经营计划价值链选择、业务蓝图

规划、业务流程、管理流程组织体系、激励体系、

任职资格、人才培养、企业大学业务蓝图、IT规划、信息化导入成熟阶段优化级顶层设计、金融体系、商业模式、竞争体系、发展体系、风控体系、加速体系战略升级、年度经营计划、基本法、文化建设价值链重组、业务蓝图

优化、流程体系优化组织体系、集团管控、关键岗位、核心员工中、长期激励信息化升级、信息系统集成、商业智能衰退阶段再造级顶层设计、金融体系、商业模式、竞争体系、发展体系、风控体系、加速体系战略转型、企业文化

再造、基本法重塑、年度经营计划价值链再造、业务蓝图

再造、业务流程再造人力资本再造、组织

再造业务蓝图再造、

信息化再造

同生命周期阶段企业经营系统建设的重点如表所示。企业经营系统建设与发展阶段29

年度经营计划就是在企业发展战略指引下，通过对企业经营环境、竞争态势及策略的研究和取舍，确定特定经营年度策略及目标，并通过科学地规划和实施业务计划、年度经营预算及年度经营计划实施平台，促使企业经营目标顺利实现的全过程。年度经营目标是在确定了公司年度经营策略的基础上形成的，而非由老板或者公司高层拍脑袋确定的年度经营计划能否落实其关键在于企业是否构建了完善的年度经营计划实施平台，包含流程、组

织、成长、激励四部分内容年度经营计划不是独立的一项工作，也不是一项阶段性的工作，年度经营计划是贯穿企业整个经营年度的，企业做年度经营计划管理的目的是确保年度经营目标的顺利达成。必须结合发展阶段构建适合当阶段的企业经营系统，并将经营系统建设需求纳入年度经营计划年度经营目标确定后，企业还需要围绕每项目标的达成制订具体的业务计划，并在此基础上形成业务计划履历表年度经营计划是基于企业发展战略的不能脱离经营环境和企业实际，企业在确定年

度经营计划之前必须对经营环境及竞争态势进行细致的研究与取舍年度经营结果不能等到一年结束后才知道，

而是在年度经营工作未开展之前就必须有明确的经营

预算，并通过全年对经营预算的控制和管理，最

终达到企业年度经营预期目标什么是年度经营计划060207050803040130年度经营

计划输入确定年度经营年度经营计划

实施平台构建年度经营计划过程保证企业年度经营

计划正确性的关键年度经营计

划实施管理年度经营计划输出确保年度经营计划

有效执行的关键

企业年度经营计划必须来自企业发展战略，即：S2P

(strategy

to

plan

of

annual

business)模型年度经营计划制订与管理六步法确定年度经营

策略及目标年度业务计划

与经营预算年度竞争

策略规划年度经营

环境分析企业发展战略规划31g/space/63970895年度经营计划制订与管理六步法(细化)32分析维度分析内容常用工具外部经营环境

分析外部宏观环境分析；政治环境、经济环境、社会文化环境、技术环境PEST分析模型外部竞争环境分析：行业集中度、品牌集中度、行业竞争五力行业集中度模型、品牌集中度模型、波特五力模型外部利益相关者分析：外部利益相关者识别、外部利益相

关者利益满足状况利益相关者分析矩阵经营环境

分析价值链与业务蓝图分析价值链模型、价值环模型、业务蓝图公司级KPI平衡计分卡财务状况分析杜邦财务模型经营“三度”分析：管理成熟度、员工满意度、客户满

意度管理成熟度模型、员工满意度模型、客户满意度模型问题：系统紊乱问题、功能障碍问题、营养不良问题、成

长的烦恼问题分析矩阵关键岗位适岗率分析：管理职位族、技术职位族、营销职

位族任职资格认证任职资格模型利益相关者分析：利益相关者识别、利益相关者

利益满足状况利益相关者分析矩阵企业年度经营环境分析内容及常用工具33

02识得庐山真面目：认清年度经营环境经营三棱镜企业望远镜管理显微镜系统评价企业经营环境企业年度经营环境综合分析客观分析年度外部经营环境识得庐山真面目：

认清年度经营环境：35机会

威胁

年度外部经营环境分析犹如一架望远镜，可以帮助企业看清外部的各种影响因素，客观评价年度经营可能会遇到的机会和威胁

企业在进行年度外部经营环境分析时常用的工具有:企业望远镜：客观分析年度外部经营环境05040301外部利益相关者分析02

行业五力分析行业集中度分析行业生命周期PEST分析36宏观环境视角行业竞争环境视角外部利益相关者视角

企业利用望远镜进行外部经营环境分析时，需要把握好以下三个视角：企业望远镜：客观分析年度外部经营环境37国际环境国内环境其他行业同行业

宏观环境分析是通过对企业所处的外部环境进行分析和评价，明确企业在外部环境中所处的地位，识别竞争机会与威胁。外部经营环境：宏观环境分析企

业38政治和法律因素

政府行为

法律法规

政局稳定状况

路线方针政策

国际政治法律因素

各政治利益集团社会和文化因素

人口因素

社会流动性

消费心理

生活方式变化

文化传统

价值观经济因素

社会经济结构

经济发展水平

经济体制

经济政策

其他一般经济条件技术因素

技术水平

技术力量

新技术的发展

通常而言，宏观环境分析(PEST工具)包括以下内容:企业外部经营环境：宏观环境分析-分析模型宏观环境因素39构成描

述政治因素P相关政治因素包括税收政策、财政政策、关税、政治氛围，以及联邦银行系统等机构的实力。有些政治政策对某些类型的产业影响更大，例如，能源政策对能源生产商和高能耗企业的影响更大经济因素E经济因素包括总体经济环境和一些具体因素，后者如利率、汇率、通货膨胀率、失业率、经济增长率、贸易赤字或盈余、储蓄率和人均国内生产总值等。有些行业(如建筑业)，特别容易受经济衰退的影响，但是低利率等会对其产生正面影响；其他一些行业(如折扣零售业)，当一般经济条件恶化时，由于消费者对价格会更敏感反而受益社会文化因素S社会文化因素包括社会价值观、态度、文化影响、对特定产品和服务的需求有影响的生活方式，以及人口统计因素，如人口规模、人口增长率和年龄分布等。社会文化因素因地而异，随时间而变化。比如追求更健康的生活方式的趋势，人们的支出转向在运动设备和健身倶乐部上花费更多，并远离酒精和垃圾食品。人口统计方面呈现出的人们更长寿这一结果，对医疗保健、疗养院、旅游、酒店业和娱乐业产生了巨大的影响技术因素T技术因素包括技术变革的速度，以及对整个社会产生广泛影响的技术开发，如基因丁程、纳米技术以及太阳能技术。它们包括那些参与创造新知识和控制技术使用的机构，如研发联盟、大学主办的技术孵化器、专利法和版权法、政府互联网监管。技术变革能促进新产业的诞牛，如可穿戴设备产业，也能颠覆一些产业(如唱片业)外部经营环境：宏观环境分析-分析模型

宏观环境分析PEST详细解析40过程中确定的关键宏观因素企业的具体影响来确定权重，赋予各个因素以权重用每个关键因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数将所有因素的加权分数相加，得到企业所处宏观环境的

总加权分数按照企业现行的战略对于各个关键因素进行评分外部经营环境：宏观环境分析-分析步骤确定核心因素加权评价因素评分确定因素权重列出关键因素列出环境变化分析根据各个因素对于

PEST工具实操步骤41宏观环境因素宏观环境因素权重子因素子因素权重子因素评分最终得分政治法律环境宏观经济环境社会文化环境技术环境合计100%100%备注：(1)宏观环境子因素及其权重每家企业可以根据自身的实际情况进行研讨确定。(2)宏观环境子因素评分由企业采用分组的方式先由各小组分别评分，最终加权平均，评分从低到高分别代表：1分(重要威胁);2分(次要威胁);3分(次要机会);4分(重要机会)。(3)不同行业、不同公司宏观环境子因素会存在差异。(4)宏观环境因素权重根据各个子因素权重进行合计外部经营环境：宏观环境分析-分析模板

PEST分析的核心操作方法42宏观环境因素权重/%子因素子因素权重

/%子因素

评

分/分最终得分/分政治法律环境10国家对电动新能源汽车的扶持520.1钢铁产能过剩去库存530.15宏观经济环境40人民币贬值，有利于出口销售1540.6全球新兴市场呈现竞争力加强的趋势520.1全球化运营的客户采购本土化1530.45全球汽车销量的微增长530.15社会文化环境25人工成本持续上升1520.3国家对环境要求的提高520.180后、90后价值观的转变，劳动力呈现回流现象520.1技术环境25生产制造向高效率、低成本、高质量发展520.1机电技术更趋向于一体化发展1030.3汽油汽车有些部位用铜套代替滚针轴承1010.1合计1001002.55外部经营环境：宏观环境分析-分析案例

PEST分析的核心操作方法示例43

竞争环境的变化不断产生新的威胁，也不断产生新的机会。对任何一家企业来说，如何检测竞争环境的变化状况、规避威胁、抓住机会就成为企业在制订年度经营计划时需要慎重考虑的问题。

行业竞争环境分析是帮助企业认清自己，同时也认清竞争对手的过程，无论企业经营什么产品或者提供什么样的服务，客观地评价和认识自身所处的竞争环境都是非常有必要的。产业竞争对手现有公司之间的争夺

图迈克尔·波特的五力模型外部经营环境：

行业竞争环境分析潜在进入者替代品供方买方替代产品服务的威胁新进入者的威胁供方砍价实力买方砍价实力44波特五力主要分析内容供应商讨价还

价的能力(1)供应商所在行业的集中化程度(2)供应商产品的标准化程度(3)供应商提供的产品在企业总体产品成本中的比例(4)供应商提供的产品对企业生产流程的重要性(5)供应商提供的产品成本与企业自己生产的成本之间的比较(6)供应商提供的产品对企业产品质量的影响(7)企业原材料采购的转换成本(8)“供应商前向一体化”的战略意图买方讨价还价

的能力(1)集体购买(2)产品的标准化程度(3)购买者对产品质量的敏感性(4)替代品的替代程度(5)大批量购买的普遍性(6)产品在购买者成本中占的比例(7)“购买者后向一体化”的战略意图潜在的行业新

进入者(1)市场壁垒(2)行业盈利状况(3)行业发展前景替代品的竞争(1)替代品的盈利能力(2)替代品生产企业的经营策略(3)购买者的转换成本(1)战略定位(2)竞争策略(3)技术实力(4)资金实力(5)人力资源实力(6)行业品牌集中度外部经营环境：行业竞争环境分析

迈克尔·波特的五力模型详解现有竞争者45潜在的行业新进入者的威胁序号影响因素坚决同意一般同意不同意不反对一般反对坚决反对1进入这个行业的成本很低123452我们的产品差异性很小123453不需要大量资本才能进入这个行业123454顾客更换供应者的成本很低123455新进入者取得销售渠道比较容易123456进入这个行业对本企业的威胁性很大12345替代品的威胁1与我们产品用途相近似的产品很多123452其它产品有和我们产品相同的功能和较低的成本123453生产和我们产品功能相同产品的企业在其他市场有很大利润123454我们对与我们产品功能相同的其它种类产品关心不够12345购买者的讨价还价能力1少量顾客购买本企业的大部分产品123452我们的产品占了顾客采购量的大部分123453本行业大部分企业提供标准化类似的产品123454顾客转换供应者十分容易123455我们的一些大顾客可以买下本企业123456我们的顾客了解我们的企业以及可以赢利多少12345供应商的讨价还价能力1本企业需要的重要原材料没有许多可供选择的供应者123452本企业需要的重要原材料没有许多替代品123453在我们需要最多的原材料方面，我们公司不是供应者的主要客户123454我们可以很难变换大多数的原材料供应者12345现有竞争者之间的竞争1本行业中有许多竞争者123452本行业中所有竞争者几乎一样123453产品市场增长缓慢123454本行业的固定成本很高123455我们的顾客转换供应者十分容易123456本行业中大多数企业准备留在本行业123457其他行业干什么对本企业并无多大的影响12345外部经营环境：行业竞争环境分析46

利益相关者分析用于分析与企业利益相关的所有个人和组织，帮助企业在制订战略和年度经营计划时分清重大利益相关者对于战略及年度经营目标的影响。

关于外部利益相关者分析，企业可以按照以下步骤进行：识别外部利益相关

者核心利益诉求不同的外部利益相关者其核心利益诉求不同，即便都是供应商，不同供应商的利益诉求也有可能存在差异。如：代理商的核心诉求可能是商品价格、供货周期、品质控制等外部利益相关者

角色识别每个利益相关者所站的角度不同、核心利益诉求不同，

所以利益相关者不可能对所有问题都保持一致意见。如何平衡各方利益成为制订年度经营计划时需要考虑的关键问题。绘制外部利益相关

者地图绘制非常清晰的企业外部利益相关者地图，并通过外部利益相关者地图来分析究竟谁是企业年度经营目标实现的主要利益相关者外部利益相关者分类通过外部利益相关者权力大小、核心利益诉求的可预测性高低，把外部利益相关者分成四类核心利益诉求满足

状况分析对于任何一家企业而言，不

可能保证让每一个外部利益相关者的每一项利益诉求都保持100%的满意。

02

010504外部经营环境：

外部利益相关者分析0347A区问题少，不重要利益相关者C区B区D区危险区域，重要利益相关者权力大48

通过外部利益相关者权力大小、核心利益诉求的可预测性高低，把外部利益相关者分成四类，如下所示。力量强大，但可预测次要利益相关者不可预测，但可管理次要利益相关者外部利益相关者分类可预测性低可预测性强权力小经营三棱镜企业望远镜管理显微镜系统评价企业经营环境企业年度经营环境综合分析客观分析年度外部经营环境识得庐山真面目：

认清年度经营环境：49

企业年度经营环境分析是通过收集和分析企业有关市场营销、财务管理及投(融)资、生产制造、新品研发、品质管控、供应链管理、人力资源、企业文化、核心价值链、核心业务流程、管理制度等方面的信息，帮助企业明确经营管理短板与优势，以便让企业更加有效地利用自身优势抓住机会，规避风险，同时通过对自身劣势的不断加强和补足，提升企业核心竞争能力。企业利用显微镜进行经营环境分析时需要把握好以下七

个视角：内部利益相关者分析适关

岗键

率职

评位

估族员工管理现状评价经营“

三度”测量财务状况评价

务内

蓝部

图价

现值

状环

分及

析业公

司

级

KPI检

讨

50管理显微镜：系统评价企业经营环境02040506010307年度财务决算与公司基础设施(如财务、企划)人力资源管理技术开发采购管理后勤

生产经营

外部后勤

市场销售

服务

价值链分析将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类：基本活动与支持活动。

51经营环境：价值环支持

活动基本活动

在“互联网+”时代，不管是基本活动，还是支持活动，企业的所有业务都必须围绕用户核心诉求展开。

因此，企业在进行经营环境分析时，也必须对用户核心诉求以及满足客户诉求的核心价值活动进行梳理和评估，发现导致用户价值诉求不能最大化满足的关键因素是至关重要的。图价值环模型

52经营环境：价值环业务蓝图

是根据企业发展战略对现在以及未来的业务流、信息流、物流进行系统梳理的过程，业务蓝图是企业实施ERP的一个关键环节。

帮助企业全视野看清现有业务布局现状帮助企业进行有效的业务逻辑分析，找出现有业务中存在的问题，以便识别哪些业务活动对客户价值主张最大化满足是有利的、哪些业务活动是没有价值的

在制订年度经营计划时还需要对业务蓝图进行评估。经营环境：

业务蓝图规划与分析预算管理财务分析品牌推广计划发展战略及

年度经营计划年度流程及信息化建设计划经营衡量A产品线产品线

客户投诉受理

精益管理费用管理成本管理财务管控税务管理艺品品

艺备工设、及质备工设、及质市场研究市场推广直销客户

开发与管理渠道客户

开发与管理价格管理合同管理回款管理经营过程指标采购及外协制造管理仓储及物流总资产周客户满意度员工满意度工艺改进完通用化开发经营环境：业务蓝图规划与分析-案例

54行政后勤基建管理知识产权管理后勤及物业管理档案及保密管理融资管理

售前技术支持

客户服务销售收入利润经营结果指标经营健康指标集团管控订单管理产品开发风控及审计管理供应品质开发品质生产品质环保管理人才评价招聘管理职业健康管理安全管理培训发展会计核算绩效管理销售管理市场管理仓储及物流市场调研需求管理年度营销计划计划管理面向订单设计制造管理订单管理采购及外协订单管理发展战略规划年度研发规划计划管理面向订单设计生命周期管理年度投资规划商业模式项目管理年度经营计划年度经营预算边际利润万元产值售订单准时交千台销售维生产周期售后服务技术服务供应商资源

开发与管理年度服务体

系规划年度人力资

源规划客户资源

开发与管理公关资源

开发与管理知识资源

开发与管理智力资源

开发与管理研发资源

开发与管理市场营销客户满意度管理年度供应链计划B产品线产品线客户索赔管理售后技术支持流程与信息化模块化开发产品线规划环保、安全及职业健康平台化开发薪酬与激励组织及HR产品定义模具管理新品开发指令管理行政管理售后维修投资管理企业文化工艺管理设备管理组织职位品牌管理派单管理资源管理资金管理资产管理后费用修台次付率转率成率率

企业在进行经营环境分析时必须对上一年度公司级KPI的达成状况进行系统评价，以便发现每项公司级KPI达成状况以及未达成原因，避免在下年度再犯同样的错误。

公司级KPI来源于公司年度战略地图及平衡计分卡，由于公司每年的经营重点不同，公司级KPI也会发生一些改变和调整。

55经营环境：公司级KPI检讨企业而言，经营和管理犹如人的两条腿，都必须强壮有力。

经营的目的是追求效益最大化，而管理的目的则是追求效率最大化；

经营重结果，管理重过程；经营是目的，管理是手段；经营看重产、供、销，管理注重人、

财、物。

企业只有不断建立健全管理体系，持续提升管理能力，才能确保战略目标和年度经营预期的顺利实现

企业只有不断建立健全管理体系，持续提升管理能力，才能确保战略目标和年度经营预期的顺利实现。因此，企业在进行经营环境分析时，对自身管理现状进行全面客观的评价也是必不可少的。

经营现状评估可以从以下三个维度进行：

管理成熟客户满

意度员工满意度

56经营环境：

经营

“三度”测量度企业战略、人力资源、财务市场营销、计划管理、供应运作、生产运作、物资控制、商管理、生产管理、产品研质量管理、市场营销、技术发、财务管理、人力资源、研发、品牌管理、企业文化、成本管理、基础管理、战略运营辅助管理的管

01

的管

02系统观念、应对变化、目标领导，战略，以顾客和市场意识、服从功能、团队管理、为中心，测量、分析和知识顾客导向、信息共享、基层

决策、沟通功能、激励发展、学习功能、创新功能、质量安全管理，以人为本，过程管理，经营结果

的管理

03

的管

04估能评职度理熟管成于理基估链评值度价熟于成基估效评绩度越熟卓成于理基估征评特度织熟组成于理基

管理成熟度就是企业管理体系在运营过程中达到的成熟程度，也可以理解为管理体系与企业经营需求之间的匹配程度。

企业管理成熟度的评估方法总结为四种：管理成熟度57遵循“形式服从功能”

的模式运行。需要完成

的工作决定其运作执行

结构及机制。因此，需

要运用多种结构，如正

规的金字塔结构、水平

结构和团队、项目结构

及临时结构。将企业视同一个系统，

要求做到责权明确、分

工合理、协作高效，企通过组织的各种功能，将它们转化为产品或服务管理依信息而行，大量信息能被及时获得和处

理，获取的信息由不同地域、不同功能的部门

和组织所共享，保证企

业在做任何决策时，参

考的信息都是一致的。业具备高度敏感的系统

来吸取所有部门及相互作用的信息以及外部信息，可以迅速应对外部环境、环境的变化具有强烈的战略意识、

目标意识和竞争意识，同时，全体员工为了企业经营目标的实现全力以赴。

基于组织特征的管理成熟度模型认为，衡量一家企业的管理水平可以从以下13个维度进行评价：以团队管理为主要模式，

每一个团队都符合优秀团队特征，工作效率很高。

以尊重顾客服务为原则——包括企业外部客

户及组织其他客户。管理成熟度：基于组织特征的管理成熟度评估(1-7)

58团队管理信息共享顾客导向目标意识系统观念应对变化服从功能业整体战斗力极强，并能明辨革新和创造活动的作用，已经在企业建

立了完善的创新管理机制，鼓励创新，并从创新过程

中获益。企业日常经营过程中对质

量和安全给予充分关注，

以实现公司愿景和美好未

来。企业鼓励并允许能取得所

有必要信息和贴近顾客的

基层进行决策保持系统上下开放式沟通

交流，在企业不存在任何沟通障碍组织已充分认识到学习的

重要性，鼓励组织成员参加与本岗位任职资格相关

的各种学习活动，提高技

能，努力建设并实现“学

习型组织企业的奖惩机制紧密结合

工作成绩，并支持个人发

展。管理层和工作团队根

据其工作绩效和目标实现情况获得相应的回报。

基于组织特征的管理成熟度模型认为，衡量一家企业的管理水平可以从以下13个维度进行评价：管理成熟度：基于组织特征的管理成熟度评估(8-13)

59创新功能质量安全学习功能基层决策激励发展沟通功能图：基于卓越绩效的管理成熟度评估模型

60

基于卓越绩效的管理成熟度模型认为，衡量一家企业的管理水平可以从以下7个维度进行评价：测量、分析和知识管理过程：方法、展开、学习、整合以顾客和市

场为中心管理成熟度：基于卓越绩效的管理成熟度评估经营结果以人为本领导结果战略过程管理基于价值链的管理成熟度模型认为，衡量一家企业的管理水平可以从11个维度进行评价：品牌管理企业文化

运营辅助企业战略人力资源

财务运作生产运作物资控制

质量管理管理成熟度：基于价值链的管理成熟度评估

61企业经营控制成熟度

企业经营调度成熟度企业管理成熟度企业经营支撑成熟度市场营销技术研发

评价维度问题涵盖管理体系基础管理成熟度企业文化、业务流程、危机管理、信息管理、质量体系战略管理成熟度战略目标、战略规划、经营计划制订及宣贯、经营计划分解、经营计划实施跟踪产品研发成熟度研发规划、研发管理流程、研发变更管理计划管理成熟度销售预测、销售计划、生产计划、物料计划、计划变更管理供应商管理成熟度供应商评价、核心供应商管理、供应商关系管理、供应商档案管理、采购价格管理、采购订单管理、采购库存管理生产管理成熟度工艺管理、生产作业计划管理、物料齐套性管理、制程管理、生产调度、生产计划达成率市场营销成熟度客户关系管理、订单周期管理、特殊订单管理、订单变更管理、成本管理成熟度管理成本管理、制造成本管理、成本核算、报价体系、标准化管理、成本意识财务管理成熟度

财务预算、资金管理、财务分析、融资、资金计划管理、财务报表人力资源管理成熟度员工归属感与认同感、人力资源政策、培训机制、职业发展、组织职位、招聘、薪酬体系

衡量一家企业管理水平可以从10个维度进行评价：基础管理、战略管理、产品研发、计划管理、供应商管理、生产管理、市场营销、成本管理、财务管理、人力资源管理管理成熟度：基于管理职能的管理成熟度评估

62级别级别定义级别说明五级标杆级适应自愈：对内外部环境要素变化反应敏捷，能自发对关键要素变化做出管理系统性变革，并

迅速恢复系统稳定四级绩效级实时修正：管理系统成熟，可实现跨业务或功能模块联动，能对环境因素变化做出反应，并逐步体现出适应性稳定三级规范级综合效益提升明显

二级职能级逐步完善：开始在公司业务或管理功能层面开展决策，商业模式成型，实施价值也逐步体现，启动战略规划一级经验级

管理导入：主要关注经营，具备一些业务模块或管理功能，组织愿景存在于核心人员脑海里，尚无明确的战略规划一体化管理：在多个业务或者管理功能模块间建立起有效联系，管理系统性价值逐步显现，

63管理成熟度：管理成熟度级别现状差距

除了经营“三度”，企业还需要组织各个部门及分管领导对实际业务运作过程中存在的问题进行梳理与研讨，以便发现问题并对影响年度经营目标实现的问题加以解决，进而保证企业年度经营目标的顺利达成。期望

64管理现状评价什么是问题

从时间维度看，差距可以是现实与历史之间的，也可以是现实与未来之间的。因为期望存在三种状态，即回到从前好的时候、保持现有好的情形和达到未来更好的状态。这三种不同的期望，对应了三种不同的问题类型。

三种类型的问题看起来都不一样，但是底层逻辑都是现实与期望之间产生了差距，唯一的不同点在于期望是什么，差距在哪里。

追求理想型恢复原状型

防范潜在型

65分清问题的类型“公司的员工流失率同比增加了13%”

要降低员工流失率

恢复原状型问题是指需要恢复到原本状态的问题。这意味着，将现状与历史对比后发现，历史上的某个节点是最优状态或峰值状态，现状明显低于这个最优状态或峰值状态。

解决这类问题的关键在于，找到导致情况发生恶化的原因，以便将现状恢复到以往的较高水平。

66分清问题的类型：

恢复原状型问题

防范潜在型问题是指需要预防损害发生的、潜在的问题，也就是现阶段状况良好，但未来有极大的可能发生损害，如果不采取某些措施，良好的现状将会变糟。

竞品入市已成定局，我们能做的就是在产品、价格、渠道、促销等方面全方位出击，

确保市场占有率不降低。

解决这类问题的关键在于，既要找到策略尽量避免损失的发生，又要做好损害随时发生的准备。“预计明年将有多款竞品入市，

要想保持市场占有率，

有一场硬仗要打。”

67分清问题的类型：

防范潜在型问题

追求理想型问题虽然也是现状和期望之间产生了差距，但并不意味着现状发生了问题。它往往意味着现状已经不错了，但我们还想更好。

对于这类问题，与其说是为了解决它们，不如说是为了实现自我提升。“争取年底占领50%以上的终端机市场。”

68分清问题的类型：

追求理想型问题意愿不强

面对企业的问题，有的人袖手旁观，有的人视而不见，也有人觉得事不关

己高高挂起，还有人总是喋喋不休地抱怨能力不足很多企业在用人方面觉得低能力的员工工资低，所以总喜欢采用

低能高岗的用人模式方向不明对发展方向定位不清楚，导致企业决策捉摸不定，员工行动忽左忽右、摇摆不定。责任不明责任划分不明确，多个责任主体共同负责一件事情的最终结果就是谁也不负责目标不清营企业要有清晰的目标，目标模糊、目标过高、目标过低或者目标发生偏

移都有可能导致问题发生

69

企业问题产生的七种可能问题产生的可能不求上进、互相推诿、各自为政氛围不正方法不对问题产生的7种可能发现问题的常见方法问卷调查绩效分析资料查阅结构化访谈标杆分析头脑风暴现场观察方向不明√√√√目标不清√√√√责任不清√√√√方法不对√√√√能力不足√√√√意愿不强√√√√氛围不正√√√

70

发现问题的七种方法发现问题的方法职位族管理职位族营销职位族研发职位族供应链职位族基本任职

资格学历、专业、工作经验、行业经验、岗位经验学历、专业、工作经验行业经验、岗位经验学历、专业、工作经验行业经验、岗位经验学历、专业、工作经验行业经验、岗位经验工作要素管人(人才理念、人才选拔

团队管理)、管事(战略管理、目标管理、计划管理)管组织(组织再造、组织优化、组织执行)市场资源管理、销售管理、客户服务、公共关系、销售支持研发信息管理、产品

设计、产品试制、开

发验证、上市管理、生命周期管理供应商开发与认证、计

划管理、制程控制、工

艺管理、品质管理、仓

储物流知识战略管理知识、人力资源

管理知识、组织管理知识

产品知识、公司知识营销知识、产品知识、公司知识研发知识、产品知识、供应链知识、产品知识、公司知识能力领导能力、决策能力、目标与计划管理能力、组织协调能力、过程监控能力

团队建设能力信息收集、关系建立、资源整合、人际理解、

产品开发支持信息收集、技术创新能力、项目管理能力、市

场支持能力、概念式思

考、关注品质和程序计划能力、程序控制

能力、订单处理能力、

现场问题解决素养战略思维、大局意识、创新意识、成就导向、结果导向、客户导向客户导向、成就导向、自我控制、自信心责任心、严谨性、客户

导向、成就导向、团队

合作、主动积极责任心、客户导向、团

队合作、结果导向

企业的任何事情都是需要人去执行的，因此，企业在进行经营环境评估的时候还需要对关键岗位员工的适岗率进行评估。

营销职位族管理职位族研发职位族

企业在制订年度经营计划时必须对关键职位族员工的适岗情况进行评估，以便发现存在的问题。

71供应链职位族关键职位族员工适岗率评估公司知识

新员工供应链员工利益相关者研发

中层员工

基层

员工员工

与外部利益相关者分析一样，企业在进行经营环境分析的时候，也需要对利益相关者进行分类，并对利益相关者核心利益诉求及满足状况加以分析，以便发现存在的问题。

72利益相关者分析经营层

员工营销

员工股东管理显微镜企业望远镜经营三棱镜系统评价企业

经营环境企业年度经营环

境综合分析客观分析年度外部经营环境

73识得庐山真面目：

认清年度经营环境：外部环境

分析环境

分析产业

环境分析竞争

环境分析宏观

环境分析国家竞争

优势分析企业资源与

能力分析价值链分

析业务组合分析S

W

O

T对外部宏观环境分析的核心目的就是要确定企业年度经营面临的机会和威胁。

74经营三棱镜：企业年度经营环境综合分析战略分析

机会

(Opportunities)威胁

(Threats)优势

(Strengths)(劣势

Weakness)S

W

O

T

SWOT分析是一种综合考虑企业条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。

75SWOT分析企业外部企业

企业的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、员工素质、产品、市场、管理技能等方面。

判断企业的优势和劣势一般有两项标准：一是单项的优势和劣势。例如，企业资金雄厚，则在资金上占优势；市场占有率低，则在市场上处于劣势。二是综合的优势和劣势。为了评

估企业的综合优势和劣势，应选定一些重要因素，加以评价打分，然后根据其重要程度按加权平均法加以确定。优势

(Strengths)(劣势

Weakness)S

W

SWOT分析是一种综合考虑企业条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。

76SWOT分析企业

企业外部环境的机会是指环境中对企业有利的因素，政府支持、高新技术的应用、良好的与购买者和供应者关系等。

企业外部环境的威胁是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、技术老化等。机会

(Opportunities)威胁

(Threats)O

T

SWOT分析是一种综合考虑企业条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。

77SWOT分析企业外部

SWOT分析根据企业的目标列出对企业生产经营活动及发展有着重大影响的及外部因素，并且根据所确定的标准对这些因素进行评价，从中判定出企业的优势与劣势、机会和威胁。

SWOT分析中最核心的部分是评价企业的优势和劣势、判断企业所面临的机会和威胁并做出决策，即在企业现有的内外部环境下，如何最优地运用自己的资源，并且建立公司未来的资源。多种经营战略(ST)第Ⅳ类企业具有优势，但外部环境存在威胁，应采取多种经营战略，利用自己的优势，在多样化经营上寻找长期发展的机会；或进一步增强自身竞争优势，以对抗威胁。扭转型战略(WO)第Ⅱ类企业面临着良好的外部机会，却受到劣势的限制，应采用扭转型战略，充分利用环境带来的机会，设法清除劣势。增长型战略(SO)第Ⅰ类型的企业具有很好的优势以及众多的外部机会，应当采取

增长型战略，如开发市场、增加产

量等。防御型战略(WT)第Ⅲ类企业存在劣势，外部面

临威胁，应采用防御型战略，进行

业务调整，设法避开威胁和消除劣势扭转型战略(WO)防御型战略(WT)(Ⅱ)

(Ⅲ)增长型战略(SO)多种经营战略(ST)(Ⅰ)(Ⅳ)

78SWOT分析的应用内部环境外部环境优

势劣

势机会威胁S(

优势)W

(优势)S1:优质的客户资源S2:公司品牌优势S3:资金充足S4:售后服务的优势S5:产品性价比优势W1;新产品开发能力弱

W2:品质稳定性差

W3:核心技术掌握能力不足W4:销售商机转化率低W5:供应链计划能力弱W6:营销人员激励不足W7:员工激励体系(奖惩管理、专项激励)不完善0(

机会)SO(增长型策略)WO(

扭转型策略)01:人民币贬值，有利于出口销售

02:全球化运营的客户采购本土化03:机电技术更趋向于一体化发展04:企业合法经营，可以争取更

多政府支持S1S2O2:加大全球化客户开发

力度

S302:完成巴西工厂前期调研，越南工厂设备调试、投产

S303:投资建立国家级研发中心W103:引进专业技术人才，优化技术人才培养W303:与浙江工业大学联合成立产学研平台W601:加大产品出口，完善营销人员激励体系T(

威胁)ST(多元化策略)WT(防御型策略)T1:汽油汽车有些部位用铜套代替滚针轴承T2:人工成本持续上升T3:买方讨价还价能力增强T4:现有竞争者竞争加剧 T5:主要客户利益诉求(质量、价格)没有得到满足S1S3T1:投资加强铜套研发，实现铜套销售突破S3T2:实施设备自动化改造，减少用工数量S5T3:持续优化产品性价比S4T5:在持续提升客户服务满意度的同时，强化质量及成本控制W1W3T2:优化技术人员激

励体系

79SWOT分析的应用：案例

03狭路相逢智者胜：年度竞争策略规划0102标杆学习