钢结构公司绩效考核体系设计方案

钢结构公司绩效考核体系设计方案

目录

第一章总则.......................................................2

其次章绩效管理组织体系...........................................5

第三章绩效管理程序...............................................9

第四章业绩考核..................................................13

第五章年度综合考核..............................................17

第七章附则......................................................20

附件一考核维度与指标体系....................................21

附件二通用实力指标库........................................25

附件三专业实力指标库........................................29

附件四看法指标库（管理职系）.................................31

附件五看法指标库（一般人员）.................................32

附件六考核分值、考核系数计算.................................33

附件七业绩合同..............................................36

附件八业绩考核表............................................38

附件九实力评价表............................................39

附件十看法评价表............................................40

附件十一述职报告.............................................41

附件十二绩效反馈面谈表.......................................43

附件十三绩效改进支配表.......................................44

附件十四考核申诉表...........................................45

附件十五员工申诉处理表.......................................45

附件十六对外托付业务的绩效考核方法..............错误!未定义书签。

第一章总则

第一条目的

为推动*******集团（以下简称“集团”）战略目标的实现，建立“业绩导向、

实力提升”的绩效评价体系，促进工作的持续改进，塑造责任与协作的企业文化,

特制定本管理制度。

第二条适用范围

本制度适用于对集团总部各部门、所属企业的单位绩效管理以与对总部全体

员工、外派人员的个人绩效管理。

所属企业可参照本制度执行,或者结合自身业务实际状况制订详细管理方法,

经所属企业董事会批准后执行。

第三条基本原则

绩效管理是执行企业战略、改进经营管理的重要工具，应当遵循战略导向、

价值导向，实现集团的战略目标。

（-）目标牵引、闭环管理的原则

通过绩效指标的制定，使集团的发展目标和经营支配，逐级分解、落实到各

单位、各岗位担当的详细工作中。通过定期对目标要求与完成果效的比较，与时

分析执行偏差，实行校正改进措施，从而保证了目标一样和管理闭环。

（二）层层负责、团队协作的原则

通过下级对上级的绩效承诺，实行以职责为基础的层次清晰的责任体系。通

过集团、单位与个人之间创建价值的关联，促进各岗位之间的紧密协作。

（三）公允公正，过程透亮的原则

通过多维度、定量化的企业价值评价体系，实现对单位和员工绩效的客观公

正评价。通过统一、公开的绩效管理程序，实现评估过程的科学性、透亮化，最

终推动形成价值创建、价值评估、价值安排的良性循环。

（四）沟通反馈、持续提升的原则

通过目标值与挑战值的设定，通过绩效全过程的沟通，双方对目标要求的理

解将不断趋同，各级管理者更加了解所属单位和员工的工作动态，引导其持续改

进工作、提高效率，从而提升单位和集团的整体绩效。通过以绩效管理为基础的

薪酬调整、奖金安排、晋职晋级、培训轮岗等一系列人力资源激励和开发政策，

推动员工立足岗位、挖掘潜力、快速成长。

第四条考核维度、周期与考核对象

绩效考核包括业绩、实力、看法三个维度。依据考核周期，分为季度考核和

年度考核。

（-）季度业绩考核：适用于对各部门的单位业绩考核、以与除年薪制人员

（见集团《薪酬激励体系设计方案》第三章）以外的管理职系、职能支持职系、

专业技术职系的正式员工；

（二）年度业绩考核：适用于对各部门、所属企业的单位业绩考核、以与各

职系的正式员工；

（三）年度实力考核、看法考核：适用于各职系的正式员工。

季度考核，应当于每季度结束后10个工作日内完成；年度考核，应当于年度

决算结束后20个工作日内完成。

第五条指标分类

各类绩效指标的设定，原则上要符合导向性、一样性、关键性、影响性、挑

战性的要求。（见附件一）

（一）业绩维度，包括关键业绩指标（KPI）与重要任务目标（GS）两类指标。

KPI评价体现考核期内工作的结果绩效，GS评价反映考核期内任务执行的过程绩

效。《业绩指标库》。

（二）实力维度，包括专业实力与通用实力两类。（见附件二、附件三）

（三）看法维度，依据不同职系选用不同看法指标。（见附件四、附件五）

第六条指标值

考核指标和指标值每年核定一次，并依据考核须要分解为季度指标值。

指标值的设定，应当综合考虑发展预料、同业标杆、历史状况等确定。依据

集团的经营支配、全面预算等，由相关部门、岗位提出详细指标值，听取考核主

体和考核对象看法后，由人力资源部、投资管理部审核。

其中，KPI的指标值可以分为基本目标值和挑战目标值。基本目标值，是完

成支配预算所对应的目标值，挑战目标值是对考核对象在该项指标完成效果上的

最高期望值。（见附件一）

第七条指标权重

权重的设定，应当考虑单个指标在指标体系中的相对重要程度，以与该指标

针对不同的考核对象评价时的相对重要程度。

（-）关键性：单个指标的权重不宜过大，一般不超过30%；也不宜过小，

一般不低于5%,否则难以在整体指标中体现出作用；

（二）差异性：指标之间的权重差异最好不低于5%以体现不同指标的重要

性差异；

（三）一票推翻：对特殊关键、影响全局性工作成果的指标可设立为“一票

推翻”指标，即假如某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，当期

的考核总分都视为0分。

其次章绩效管理组织体系

第八条领导机构

总裁办公会负责统领集团绩效管理工作，主要担当以下职责：

（一）确定集团当期绩效管理原则、绩效改进方向，指导、监督绩效管理工

作；

（-）审核绩效管理制度与年度考核方案，并报董事会批准；

（三）审定各项绩效管理实施细则；

（四）审定各单位（总部各部门、所属企业）的绩效指标库；

（五）综合平衡、审定单位的年度业绩合同考评结果；

（六）综合平衡、审定员工的年度考核结果；

（七）最终处理单位、员工考核申诉；

（八）总裁指定的其它绩效管理事项。

第九条组织实施机构

（一）人力资源部

1.组织实施对部门的单位业绩管理，包括更新相关部门业绩指标库

（KPI+GS）、确定当期业绩考核表（指标、目标值与权重），并开展相关考核；

2.组织对总部员工的个人业绩管理，包括组织制定业绩指标库、确定当期业

绩考核表（指标、目标值与权重），并组织开展相关考核；

3.组织实施对各类人员的个人实力绩效、看法绩效管理，包括组织制定实力

评价表（实力指标、评价标准、权重）、看法评价表（看法指标、评价标准、权

重），并组织开展相关考核；

4.培训与指导各单位的员工绩效管理工作，供应相关询问；

5.检查、监督各单位的绩效管理过程，对不规范行为进行订正、指导与处理;

6.汇总考核结果，作为绩效工资、绩效年薪和各类奖金发放等薪酬管理的依

据；

7.建立和维护员工各项绩效考核结果数据库，作为薪酬调整、职务升降、岗

位调动、培训发展等人力资源开发的实施依据;

8.收集分析内部对绩效管理的改进建议，提交年度员工绩效管理报告；

9.协调、处理员工考核申诉的详细工作。

（二）投资管理部

1.组织对集团发展目标和年度经营支配的分解，开展对所属企业的单位业绩

考评，包括制订业绩合同（考评指标、评价标准、目标值与权重），汇总评估当

期业绩合同完成状况；

2.组织对集团外派关键岗位人员、所属企业高管人员的个人业绩考评，包括

制订业绩指标库（KPI+GS）,确定业绩合同（考评指标、目标值和权重），汇总

评估业绩合同完成状况；

3.定期组织集团经营分析会，每季度至少一次，探讨业绩目标执行状况，探

讨绩效提高措施；

4.组建述职考评小组，对外派关键岗位人员、所属企业高管人员等进行考评,

汇总评价结果；

5.对上述单位和人员的考评结果上报审核，并通报审批的考核结果；

6.建立和完善相关单位和人员的业绩管理档案。

第十条绩效执行机构

各部门负责人是绩效管理的执行者，实施本部门的绩效管理，主要担当以下

职责：

（一）组织拟订本部门各岗位的业绩指标库（KPI+GS）；

（二）组织确定本部门员工的季度和年度的业绩考核表（指标、目标值、权

重）；

（三）负责组织本部门员工的业绩考核、实力评价、看法评价的评分；

（四）组织汇总、报送员工的绩效实施状况和考评结果；

（五）负责组织所属员工的绩效辅导、结果反馈面谈，并帮助员工制定和实

施绩效改进支配；

（六）协作投资管理部对业绩合同的考评，供应考评所需数据信息;

（七）协作人力资源部，协调处理本部门员工考核申诉；

（A）在人力资源部的指导下，组织维护和运用员工绩效档案。

第十一条考评关系

对各级人员的考核关系主要为单向考评。集团高管层、外派董事监事、所属

企业总经理与财务负责人，应当依据集团法人治理要求和集团管控要求，定期向

集团述职。其他人员应当对本人的绩效表现进行自我评估，但是仅作为上级对其

考评的参考。

（一）总裁、财务负责人、审计部负责人、所属企业总经理：由董事会考核,

其中审计部负责人可以由审计委员会主任委员考评、董事长审定；

（二）副总裁：由总裁、董事会考评，各占肯定权重；

（三）部门负责人：由分管副总裁、总裁考评，各占肯定权重。部门负责人

是所在部门的第一责任人，因此对其部门的业绩考评，等同于对部门负责人的个

人业绩考评；

（四）部门负责人以下的各职系正式员工：由干脆上级考评，部门负责人审

定。不包括试用期员工、与考核期内缺勤超过1/3的员工；

（五）工勤人员：由用工部门进行月度工作考核，报人力资源部备案；

（六）外派董事、监事：由总裁办公会考评，集团董事长审定；

（七）外派财务负责人：由集团财务部负责人、所属企业主管领导考评，各

占肯定权重，考评结果由集团董事长审定；

（A）外派其他关键岗位人员：由总裁办公会考评，总裁审定；

（九）外派财务机构一般财务人员：由外派财务负责人考评，集团财务部负

责人审定；

（十）所属企业副总经理：由所属企业总经理考评，集团总裁办公会审定；

对所属企业的绩效管理，须要履行必要的法律程序的，集团应当通过所属企

业董事会履行相关的法律程序。

第十二条对外托付业务与人员的绩效管理

见附件十六《对外托付业务的绩效考核管理方法方

第十三条回避制度

人力资源部相关工作人员应当回避对本人的考核结果和处理，其考核结果和

处理建议由人力资源部负责人完成。

其他人员在考核实施中遇到应当回避情形，参照执行。

第三章绩效管理程序

第十四条共同设立考核指标

各个考核期初，干脆上级应当结合工作进展，从指标库中选取指标，经过上

下级共同探讨、设定目标值与权重，形成业绩合同或者业绩考核表。

（一）对所属企业的单位业绩考核，由投资管理部牵头制订业绩合同，与所

属企业高管层进行充分沟通，经总裁办公会审议、集团董事会批准后，组织各单

位签订业绩合同（见附件七）;

（二）对各部门的单位业绩考核，由人力资源部组织各主管领导与部门负责

人探讨，拟定季度和年度的业绩考核表（见附件八）,经总裁办公会审议、总裁

批准后执行，其中审计部的业绩考核表由董事会或者其审计委员会确定；

（三）对总裁、财务负责人、审计部负责人的个人业绩考核，由董事会下达

年度业绩合同，投资管理部和人力资源部备案；

（四）对副总裁的个人业绩考核，由总裁依据年度经营目标，与副总裁共同

探讨，拟定业绩合同，经董事会批准后，由投资管理部组织签订业绩合同；

（五）对外派董事、监事、财务负责人的个人业绩考核，由投资管理部牵头

制订业绩合同，经总裁办公会审议、集团董事会批准后，组织各外派关键岗位人

员签订业绩合同；

（六）对部门负责人以下各职系的个人业绩考核，由干脆上级依据当期经营

目标、部门支配要求、岗位职责任务等，从岗位业绩指标库中抽取指标，经上下

级共同探讨，确定目标值、权重，拟订季度和年度业绩考核表，经部门负责人审

批后，报送人力资源部备案；

（七）对工勤人员的个人工作考核，由用工部门拟定月度工作考核表，报送

人力资源部备案；

（八）所属企业副总经理的业绩合同，应当报集团投资管理部、人力资源部

备案。

第十五条建立绩效台帐

依据确定的绩效指标，各部门应当建立日常绩效台帐，记录工作和考核内容,

作为绩效评分的依据；在考核对象有疑议时，绩效台帐作为原始依据，以便受理

考核申诉。

第十六条过程沟通与督导

绩效实施过程中，上级应对下属工作进度与工作质量加以督导，收集必要的

考评数据。

（一）干脆上级应当不定期检查考核对象的工作支配完成状况，发觉问题，

与时与考核对象沟通；

（二）投资管理部负责检查所属企业的业绩完成状况，发觉问题，与时与所

属企业沟通，并向集团主管领导汇报；

（三）当阶段实际业绩低于预期目标时，干脆上级应当与考核对象共同分析

偏差缘由，提出绩效改进支配和详细实施方案（见附件十三）;

（四）当外部环境的重大变更或出现不行抗力，导致阶段实际业绩明显高于

或低于预期目标时，考核对象须详述偏差缘由；干脆上级须充分调查，预料变更

趋势，与考核对象共同探讨目标调整建议，并上报审批；

（五）干脆上级负责指导、跟踪考核对象绩效改进支配的落实状况，监督改

进效果。

第十七条考核评分

各考核主体对考核对象进行评分。考评人应当针对考核对象的绩效表现，以

对集团负责、对工作负责、对员工负责的看法进行考评，并以客观事实为依据。

人力资源部、投资管理部分别进行汇总上报。

第十八条绩效反馈与面谈

干脆上级负责向考核对象反馈最终考核结果，并进行绩效面谈（见附件±二）。

绩效面谈，应当以提高下属工作绩效、发展下属工作实力为目的。干脆上级

应当对考核对象的工作绩效进行总结，并提出改进、提高的方向与措施。双方共

同设立下一个绩效周期的绩效目标。

第十九条考核结果应用

员工的季度考核、年度考核结果将应用到员工的绩效工资确定、奖金安排、

薪酬调整、职务升降、岗位调配、员工培训等工作上。

（-）薪酬安排：

季度业绩考核结果、年度业绩考核结果，作为绩效工资、年终效益奖金、绩

效年薪等的计算依据，详见集团《薪酬激励体系设计方案》。

（二）综合评级：

年度综合考核结果，作为人力资源部对员工的年度评级依据。依据年度综合

考核得分，划为s、A、B、C、D五级。若考核得分拉不开差距，应当在同一职系

或者同一层级内进行强制分布，可以参考下表所列的比例，使各等级的数量接近

正态分布。

员工年度综合评级标准

评级SABCD

年度综合考核得分120~130100—12080~10060~80三60

等级比例限制5%~10%10%〜15%50%20%〜25%5%〜10%

（三）职档调整:

员工的年度综合评级结果计入积分，作为调整个人职档、薪档的依据，详见

集团《员工职业生涯发展规划管理方法》。

（四）岗位调整：

对有上进心、忠诚度高的优秀员工，可作为人才储备，重点培育。岗位出现

空缺时，应当在该岗位的下一级员工中优先考虑评级为“S”的员工。

对于绩效表现较差的员工，结合人员聘请难度、管理承受实力等集团实际状

况，可引入末位淘汰制。员工评级为“D”时、可对其提出绩效整改支配，如在

限期内仍不能达到标准，则予以淘汰；对于在三年内有两次评级为“D”的员工,

应当予以淘汰。

（五）培训发展

人力资源部应当对各项绩效考核结果进行深化分析，找出可以通过针对性培

训来改善业绩、提升实力的因素。结合培训需求调查，制定和实施相应的培训支

配、培训方案。同时，应当对员工个人，提出有针对性的职业发展规划指导，并

辅导实施。

第四章业绩考核

第二十条季度业绩考核

季度业绩考核适用于对各部门的单位业绩考核、以与除年薪制人员以外的管

理职系、职能支持职系、专业技术职系的正式员工，详细见下表：

季度业绩考核

\唬标类别

KPIGS

考核对效益类营运类组织类GS考核主体

部门/部门负20%20%10%30%-50%分管副总裁60%,总裁40%

主Aonn/ono/onoz

经理级人员/30%20%40%部门负责人考评

crnoz/2A

主管与以下人/20%10%50%干脆上级考评，部门负责

日/IA0/nr\

外派一般财务/20%10%50%外派财务机构负责人考

A曰/ICO/nr\在匚nnu及颉々.主A让r

备注由统计报表/信息系统确定各类权重可依据实际调整

（一）考核时间

季度业绩考核在该季度结束后10个工作日内完成，人力资源部负责汇总审查

季度业绩考核结果。

（二）考核形式

季度业绩考核采纳《季度业绩考核表》形式（见附加八）。

（三）考核主体

KPI指标的季度考核结果一般由统计报表或者信息系统确定。GS指标的考评,

由各相关考核主体进行。

对部门的季度业绩考核，等同于对部门负责人的业绩考核。

部门负责人的GS指标，分管副总裁评分占60%权重，总裁评分占40%权重；

经理级人员的GS指标，由部门负责人考评；

主管与以下员工的GS指标，由干脆上级考评，部门负责人审定；

外派财务机构一般财务人员的GS指标，由外派财务机构负责人考评，集团财

务部负责人审定。

（四）业绩指标

经理级与以下人员不干脆考核效益类指标，但个人业绩考核结果与部门业绩

考核结果挂钩。

（五）指标的权重

依据不同岗位担当责任进行权重分布，对企业价值创建影响越大的，担当KPI

指标的权重越大。

（六）考核分值计算

季度业绩考核结果主要影响季度绩效工资的确定，详细分值计算见附件六。

第二十一条单位年度业绩考核

年度业绩考核适用于对各部门、所属企业的单位业绩考核、以与各职系的正

式员工。

单位年度业绩考核

同类别KPIGS考核

考核

组织

考核设形式

效益类营运类组织类GS考核主体者

总部各部20%10%分管副总裁业绩考人力

20%-30%30250%

门-30%-20%60%,总裁核表资源

30%20%10%10%业绩合投资

所属企业董事会考评

同管理

Anon0/onon

备注由统计报表/信息系统确定

（一）考核时间

应当于年度决算结束后20个工作日内完成。

（二）考核形式

部门年度业绩考核采纳《业绩考核表》形式，所属企业年度业绩考核采纳《业

绩合同》（见附件七）。

（三）考核主体

KPI指标的考核结果一般由统计报表或者信息系统确定。

所属企业的GS指标，由董事会考核；

总部各部门年度业绩考核结果，为四个季度的业绩考核结果的平均分；部门

的GS指标，分管副总裁占60%权重，总裁占40%权重；其中，审计部的GS指标,

可以由审计委员会主任委员考评、董事长审定。

（四）考核分值计算

年度业绩考核结果主要影响年度奖金的安排，详细分值计算见附件六。

第二十二条年薪制人员的年度业绩考核

（一）考核时间

应当于年度决算结束后20个工作日内完成,投资管理部负责汇总年薪制人员

的年度业绩考核结果，并将经批准的考核结果递送人力资源部。

（二）考核形式

年薪制人员的业绩考核采纳年度《业绩合同》形式（见附件七）。

（三）考核主体

KPI指标的考核结果一般由统计报表或者信息系统确定。

1.总裁、财务负责人的GS指标，由董事会考核；

2.副总裁的GS指标，总裁评分占70%权重，董事会评分占30%权重；

3.外派董事、监事的GS指标，由总裁办公会考评，集团董事长审定；

4.外派财务负责人的GS指标，集团财务部负责人评分占60%权重、所属企

业主管领导评分占40%权重，考评结果由集团董事长审定；

5.外派其他关键岗位人员的GS指标，总裁办公会考评，总裁审定；

所属企业总经理的年度业绩考核结果，等同于对所属企业的年度业绩考核。

（四）考核分值计算

年度业绩考核结果主要影响绩效年薪的确定，详细分值计算见附件六。

第二十三条部门负责人的年度业绩考核

部门负责人的业绩考核，等同于部门年度业绩考核；年度业绩考核结果为四

个季度业绩考核结果的平均分。

第二十四条各职系其他正式员工的年度业绩考核

各部门负责人以下人员的年度业绩考核不须单独进行，年度业绩考核结果为

四个季度的业绩考核结果的平均分。年度决算结束后20个工作日内，各部门负

责人组织完成各岗位《业绩考核表》评分，并送交人力资源部汇总审查。

考核期内岗位正常变动，应由原有岗位、现有岗位的上级分别评分，并以实

际工作时间为权重加和。

试用期已满、但来司不满一年的员工，年度业绩考核取其全部参与考核的季

度业绩考核结果的平均分。

若在年度业绩考核时，员工试用期已满但不满一个季度，则取所在部门全部

员工的考核分数的平均分。

年度业绩考核结果的详细分值计算，见附件六。

第五章年度综合考核

第二十五条实力考核

（-）考核时间

年度实力考核，应当由人力资源部组织于年度决算结束后20个工作日内完

成。

（二）考核内容与考核主体

实力考核包括对专业实力、通用实力的考核，见附件二、附件三。

管理职系人员的实力考核，由干脆上级和间接上级评分；

其他职系，资深级（专家级）、高级人员，由部门负责人和分管领导评分；中

级、初级人员，由干脆上级和部门负责人评分。当各职系的专业梯队建立后，可

以由本职系的资深级（专家级）人员替代部门负责人，对中级、初级人员进行实

力评分。

年度实力考核

考核内容

考核对象考核主体

专业实通用实

副总裁70%30%述职考评小组

外派关键岗位人70%30%述职考评小组

管理

部门负责人60%40%述职考评小组

职系

部门副职、经理60%40%部门负责人60%、分管副总裁40%

主管60%40%经理60%、部门负责人40%

资深级、高级70%30%部门负责人60%、分管副总裁40%

职能支

干脆上级60%.

持职系初级、中级60%40%

部门负责人（或资深级人员）40%

专家级、高级70%30%部门负责人60%、分管副总裁40%

专业技

干脆上级60%、

术职系初级、中级60%40%

部门负责人（或专家级人员）40%

（三）考核形式

实力考核采纳《实力评价表》形式（见附件九）。

管理职系的部门负责人与以上人员的实力考核，应当与年度述职相结合，见

附件十一。

（四）考核分值计算

年度实力考核结果应用于年度综合考核、职业发展，详细分值计算见附件六。

第二十六条看法考核

（一）考核时间

年度看法考核，应当由人力资源部组织于年度决算结束后20个工作日内完

成。

（二）考核内容与考核主体

对于副总裁、部门负责人、外派关键岗位人员，由述职考评小组进行看法评

分；

对于各职系的其他人员，由干脆上级进行看法评分。

上述相关看法指标与评价标准，见附件四、附件五。

（三）考核形式

看法考核采纳《看法评价表》形式（见附件十）。

管理职系的部门负责人与以上人员的看法考核，应当与年度述职相结合。

（四）考核分值计算

年度看法考核结果应用于年度综合考核，详细分值计算见附件六。

第二十七条年度综合考核

（一）考核方式

年度综合考核不需单独进行，由人力资源部负责将员工的年度业绩考核结果、

实力考核结果、看法考核结果，加权求和后，得到员工年度综合考核结果。

（二）考核时间

在年度决算结束后20个工作日内，人力资源部应当汇总各项考核结果。

（三）考核分值计算与结果应用

人力资源部依据年度综合考核结果得分，将考核结果应用于薪酬积分、职务

升降、岗位调配、员工职业发展与培训等工作。详细分值计算见附件六。

第二十八条年度述职

（-）每年末，由投资管理部会同人力资源部，组织召开述职考评会；

（二）对应由集团董事会考核的人员，包括总裁、财务负责人、所属企业总

经理以与集团审计部负责人的述职考评，由董事长主持；对副总裁、外派董事、

外派监事以与其他外派关键岗位负责人（不包括外派财务负责人）的述职考评，

由总裁主持；

（三）各述职人员应提前5个工作日递交述职报告，由投资管理部提交总裁

办公会、董事长（可由董事会秘书转交）；

（四）述职者首先述职15〜20分钟，然后回答述职评价小组与其它与会人员

的提问10-15分钟；

（五）述职考评小组做出述职评价，并依据考核主体分工对述职者的GS指标

进行评分，由投资管理部汇总统计、形成对年度业绩合同的考核。同时，述职考

评小组填写《实力评价表》和《看法评价表》，由人力资源部汇总统计述职者的

实力考核得分、看法考核得分以与年度综合考核得分。

第七章附则

第二十九条考核申诉

（-）申诉受理机构

人力资源部统一负责员工申诉的协调、处理。被考核人如对考核结果不清晰

或者持有异议，可以向人力资源部申诉。

（二）提交申诉

员工以书面形式向人力资源部提交申诉表（见附件十四）,内容包括：申诉人

姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。

（三）申诉受理

人力资源部接到员工申诉后，应在3个工作日内作出是否受理的答复。对于

申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

受理的申诉事务，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工

所在部门负责人进行协调、沟通。

（四）申诉处理答复

人力资源部应在15个工作日内将处理结果通知申诉人。

对于员工申诉的处理应当采纳申诉处理表的形式备案，见附件十五。

第三十条保密要求

绩效管理的过程文件（包括各类评分表、统计表）严格保密，考核结果只反

馈到个人与其上级，不予公布。

第三十一条本制度经董事会审议批准后实施。本制度由人力资源部负责说明、

修订。

附件一考核维度与指标体系

第一条绩效考核维度包括业绩维度、实力维度、看法维度。每一个考核维

度由相应的详细考核指标组成，依据不同的考核周期、不同的考核对象，可采纳

不同的考核维度与考核指标。

鉴于集团处于筹建期，绩效管理初步运行，建议主要采纳业绩维度，待人力

资源部门配备、工作正常运转后，再加入实力维度和看法维度。

绩效考核维度与指标分布表

业绩维度实力维度

考核看法

考核对象效益营运组织专业实

周期GS通用实力维度

类类类力

总裁、财务负责人年度VVVV

副总裁年度VVVVVVV

所属企业/总经理年度VVVV

季度VVVV

总部各部门

年度VVVV

季度VVVV

总部部门负责人

年度VVVVVVV

经理、主管季度VVV

一般员工年度VVVVVV

外派关键岗位人季度VVVV

员年度VVVVVVV

第二条业绩维度，分为关键业绩指标(KPI)与重要任务目标(GS)两类。

KPI考核，通过量化关键业绩指标来衡量考核对象完成主要经营活动效果，体现

考核期内的本职工作结果绩效。GS考核，通过重点任务目标的完成效果定性评价,

来衡量考核对象工作职责范围内的一些对长期性、协助性、难以量化的关键工作

任务完成状况，体现工作过程绩效。

第三条关键业绩指标（KPI）,由经营目标逐级分解与考核对象的职责相结

合产生，同时确定各项目标的工作产出、预料完成期限以与评价标准等。KPI,

一般分为效益类、营运类、组织类指标。

（一）效益类指标，是反映经营管理状况的重要财务数据，从不同侧面反映

经营业绩和现金收入实力，包括投资回报率、利润总额、自由现金流等。从价值

创建最大化的经营导向和集团业绩整体意识动身，集团中高层经营管理人员、业

务价值链上的关键岗位都应考核效益类指标。

（二）营运类指标，是衡量利用营运手段，实现本单位与岗位经营目标的指

标。

（三）组织类指标，是衡量贯彻执行集团工作方针、创建良好工作环境、保

持内部沟通、加强队伍建设、培育企业文化的指标。

第四条KPI的设定

由人力资源部、投资管理部牵头，各部门/岗位会同上级共同设计和选择。指

标一经确定，原则上不作调整。如遇不行抗拒力等特殊状况确需调整，由考核对

象提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。

KPI指标的选择和基本目标值、挑战目标值的确定，要与实现集团总体经营

目标紧密结合，与岗位和职责相一样，做到详细明确、重点突出、简便易行，并

有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。

第五条GS的设定

工作目标的设定，要依据考核对象的岗位职责，结合集团整体发展战略，充

分反映考核主体对考核对象工作的期望和要求，做到详细明确，科学合理，与量

化的KPI指标相互连接、互为补充，构成全方位考评考核对象关键工作表现的体

系。

详细设定时，考核主体应了解考核对象实现重要任务目标须要的资源和支持,

指导考核对象制定工作支配；考核主体要与考核对象充分沟通，最终达成一样看

法。

第六条GS的评估级别

工作目标完成效果评价，不同于KPI考核，它不是依据现有经营统计数据得

出准确的业绩结果，其完成分值是以考核主体的评级实现的。依据考核对象的工

作表现，一般分为三级。

（一）第一级为未达到预期：考核对象职责范围内关键工作中数项或多数

未达到目标；关键工作表现低于合格水平，阻碍了本部门整体业务目标的实现；

未表现出任职岗位应有的个人素养实力。

（二）其次级为达到预期：考核对象在职责范围内大部分关键工作达到了

目标；在少数领域的表现超出了设定的目标；为本部门重要任务目标（GS）做出

了贡献；表现出了稳定、合格的个人素养实力。

（三）第三级为超出预期：考核对象在职责范围内很多关键工作实际表现

远超出预期目标；胜利完成了额外的工作，并为本部门重要任务目标（GS）的实

现做出了贡献；表现出了超过预期目标要求的个人素养实力。

业绩考核时，将依据考核对象在每项关键工作目标上的完成状况，对其工作

绩效按以上等级标精确定级别档次。

第七条实力维度

实力维度，分为专业实力与通用实力两类，不同职系所需的实力要求并不完

全相同。专业实力是指完成本职工作所需具有的专业技能，通用实力是指不同层

面的员工所需具有的一般管理技能，如沟通实力、执行实力等。

第八条看法维度

看法维度，指员工对待工作的看法，不同层面的员工所需具有的工作看法要

求不同。

第九条指标评价标准的制定。

每一项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准。评估标准应当是可衡量

的，应既具挑战性又具可实现性，并被考核主体和考核对象一样认同。

（-）导向性：指标必需能够体现集团战略意图、或者工作举措要求；

（二）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，一般是考核对象所能

影响或变更的;

（三）关键性：指标项不宜过多，留意于对业绩有干脆影响的关键指标，关

键指标一般不超过十个；

（四）挑战性：目标值不宜过高或过低，应使考核对象经过努力可以达到；

（五）一样性：各层次目标应保持一样，下一级目标要以分解、完成上一级

目标为基准。

附件二通用实力指标库

评价等超出目标达到目标接近目标远低于目标

级

评分4321

1、人际交往实力

简单与他人建立可能够与他人建立较为自我，不易刚愎自用，不易

关系建

信任的主动发展的可信任的长期关与他人建立长与他人相处，自

长期关系系期关系我封闭

擅长与他人合作共能够与他人合作团队合作精神不能与他人很

事，相互支持，充共事，相互支持，不强，对工作有好合作，独断专

团队合

分发挥各自的优保证团队任务的影响行

作

势，保持良好的团完成

队工作氛围

奇妙地和建设性地能够解决已发生解决冲突手法遇到冲突不知

解决冲解决不同冲突的冲突，不致对工生硬，影响工作如何解决

突作产生大的负面顺当进行

影响

对他人较关切，简能关切他人，体谅有时能关切他不太关切他人，

单感知别人的想他人，领悟他人的人，体会他人的对他人的需求

法，体谅他人，擅恳求，有时帮助想苦衷毫无感觉

敏感性

长领悟他人的恳方法解决

求，并付之于适当

言行

2、影响力

易于与他人沟通，能够依据集团要尚能与他人合无法与人协调

主动促进团队协求努力促进团队作，但协调不

团队发作，在团队中是自的协作和沟通，使善，影响工作

展然的核心人物，并工作顺当开展

能引导团队达到组

织目标

能够表述自己的主能劝服下级、同劝服别人比较无法劝服别人，

见、论点与理由，事、上级接受某一困难或盛气凌人，或

劝服力

比较简单的劝服他看法与看法躲避退让

人接受某一看法与

看法

待人处世很敏捷，待人处世较敏捷，对集团的变更待人处世刻板，

擅长审时度势，很能够依据集团要或角色的转变适应性差

简单适应岗位、职求，认可集团变更不太适应，工作

应变实

位或管理的变更所所带来的冲击，并开展有困难

力

带来的冲击，并能能顺当的完成转

顺应其变更很快适变

应环境，取得主动

能主动影响他人的能以自己主动的有时能影响他对他人几乎无

影响实

思维方式和努力方言行带领大家努人影响力

力

向力工作

3、领导实力

能合理评价他人的能较为合理的评能够按集团要无法正确评估

技能和绩效，使下价他人的技能和求对他人作评他人

评估属心服口服，并能绩效，指出其不足估

使下属明确努力方

向

擅长了解下属须能够依据实际状不能很好的利对下属的工作

反馈培要，通过一对一的况，通过培训和反用反馈和培训无反馈和培训

训反馈和培训以帮助馈帮助他人成长的手段

他人成长和发展和发展

擅长安排工作与权能够顺当安排工欠缺安排工作、不善安排工作

力，并能主动传授作与权力，有效传权力与指导部与权力，缺乏指

授权工作学问，引导部授工作学问，完成属之方法，任务导员工的方法，

属完成任务任务进行偶有困难内部时有不服

怨言

了解他人的需求，有制度，能够利用有肯定的制度，工作主要靠吩

擅长引导下级主动嘉奖和表彰等方但不能充分发咐与指示

主动地工作，用嘉式提高员工主动挥作用，无改进

激励

奖和表彰等方式提性措施，员工主动

高主动性，并使员性不高

工主动努力地工作

擅长与员工沟通，能够与员工沟通，能够给下属订无法给员工建

建立期

给下属订立明确合给下属订立明确立工作标准和立期望

望

理的工作目标和标的期望目标和标安排任务

准并建立合理的期准

望

能够充分与下属沟能够与下属沟通，虽能与员工沟放任自流

通，督导员工的工留意过程管理，指通但缺乏对员

责任管

作进展与时反馈和导和帮助员工完工的指导和帮

理

培训，让下属对自成任务助

己的工作担负责任

4、沟通实力

简明扼要，具有精抓住要点，表达意语言欠清晰，但模糊其词，意图

口头沟彩的谈话技巧，易图，陈述看法，不尚能表达意图，不明

通于理解太须要重复说明有时需反复说

明

能够很好的倾听别能够留意倾听，力能够倾听，有时不留意倾听，常

人的倾述，很快明求明白一知半解国不知对方所

倾听

白倾述人的想法和云

要求

表达清晰、简洁，几乎不需修改补文章不够通顺，文理不通，意图

书面沟

易于理解，无可挑充，比较精确的表但尚能表达清不清，需作大修

通

剔达看法晰主要意图改

表达实力精彩，工表达实力一般但工作中和领导工作中和领导

作中和领导与同事工作中和领导与与同事沟通有与同事沟通困

沟通顺畅；能完全同事沟通没有问时会出现问题；难不太能理解

沟通理

理解领导的意图；题；工作中能理解基本能理解领领导的意图和

解实力

能完全理解岗位的领导的意图和岗导的意图和岗岗位的职责和

职责和安排的任务位的职责和安排位职责和安排安排的任务

的任务的任务

5、推断和决策实力

能透过现象看本能够依据现状，了主要忙于事务对企业的将来

质，把握组织面临解组织面临的挑性工作，有时也不太关切，也不

战略思

的挑战和机会，兼战和机会会留意集团的留意工作上可

索

顾短期和长远目标前景和对策等能出现的机会

问题和挑战

工作中能不断提出工作中能够努力按步就班，很少因循守旧，墨守

创新实新想法、新措施，学习，提出新想提出新想法、新成规

力擅长学习，留意规法、新措施与新的措施与新的工

避风险，锐意求新，工作方法并有风作方法

工作中有较大创新险意识

能快速理解并把握问题发生后，能够发觉问题，能够遇到问题，手足

解决问

困难的事物，发觉辨别关键问题，找想方法解决，但无措

题的实

关键问题、找到解到解决方法，并设有时抓不注关

力

决方法法解决键

对所做决策有良好大致能作出正确对事物有也许对日常工作常

的权衡和推断评估的推断和评估的推断和评估，常推断失误，耽

推断评

缺乏方法和手搁工作进程

估实力

段，结果不能非

常可信

擅长确定决策时擅长确定决策时能够确定决策遇事优柔寡断，

机，提出可行方案，机，提出可行方时机,但很少提缺乏主见

决策实合理权衡，优化选案，但在权衡、选出可行方案，常

力择，对困难的事务择时偶有适当，大求助于他人

处理坚决得当多数日常事务处

理坚决得当

6、支配和执行实力

能够依据支配严格能依据支配执行，能大致按支配工作无支配，随

执行，并确保在每比较留意细微环执行，不太留意意，常出差错

精确性

个细微环节上削减节，偶有差错发生细微环节，偶有

差错并能快速改正差错发生

时间和资源的利用工作效率尚可，能工作效率较低，工作不分主次、

达到最佳，工作效分清主次，能够按须要别人帮助效率低，常常完

效率率高，完成任务速时完成工作，基本才能完成任务不成任务

度快，质量高，效保证质量

益好

具有极强的制定支能依据企业的要制定支配和组做事无支配，缺

配的实力，能自如求，制定相应程序织实施有难度，乏组织实力

的指挥调度下属，和支配，在权限范须要别人帮助

支配和

通过有效的支配提围内配置资源，明方能进行

组织

高工作效率，以最确目标和方针，以

佳的结果为目的与确保供应的保

障

附件三专业实力指标库

评价等超出目标达到目标接近目标远低于目标

级

评分等321

4

级

学问面广博，自学问面较广，对学问面一般，除学问面较窄，除

然科学和社会科自然科学和社会本行业学问外，本行业外，对其

基础学

学学问都很丰科学学问都有较对其他学问略知他学问了解甚少

问

富，对某些问题多了解

有较深的探讨

系统全面驾驭本驾驭本专业的理一般地驾驭本专对本专业学问仅

专业理论学问，论学问，具有肯业的学问，能够有粗浅的了解，

专业学

对某些问题有独定的深度满意工作要求