现场管理实战培训讲义

现场管理实战培训讲义申领手续要齐全◎办理手续不仅仅是为了留下一个凭证，也是为了精确控制数量和避免浪费，使管理人员心中有数。申领是指：通过申请，领取物品、凭证或现金。现场管理活动中，主要有以下几种申领行为发生；申领项目申领内容管理者生产工具申领主料申领物控部副料申领作业工具申领设备、仪器申领技术/工程部夹具、检具申领防护用具申领办公用具申领一般事务用申领总务部专门事务用申领金钱申领购买垫付申领财务部出差津贴申领以上几种申领对象的管理者都是间接部门，申领手续都不简单。例如：制造部门为了领取某种材料，先要填写一张《材料申领表》，呈送到上司处盖章承认，然后送到仓库，并在仓库的《材料管理表》上签名留底，最后才能得到想要的材料。毫无疑问，这个过程实在麻烦！为领取一样东西，申领人员要来回走好几趟，看好几个人的脸色。要是申领人员不理解为何要这么做的话，心里就会有疙瘩，此时要是刚好遇上仓管人员心情不爽，彼此间的埋怨、冲突立刻就会爆发出来，没有人喜欢担当申领材料的工作，有时会造成“宁缺不领、宁无不有”的局面，使得生产活动的效率和人际关系受到损害。但是因此简化、甚至减免申领手续的话，则又会出现另外一番情形。记得笔者刚从技术科调任制造科科长时，见到现场管理人员每个人都有一个“办公小金库”，里边有计算器、涂改液、订书机、打孔机……应有尽有，可实际上，这些东西一天只不过用几次而已，有的甚至十几天才用一次。为了改变这个局面，我拿来一个大箱子，从我自己开始，当着大家的面，打开所有抽屉，把多余的全收起来，改为几个人共用一套办公用品。刚开始时还有不少抱怨，说这个不行那不行的！后来就没声了。办公用品收了一大箱，可办公效率并没因此而下降！不健全的申领制度，会带来以下弊端：1.为好逸恶劳之徒大开方便之门，造成浪费由于缺少上司确认，也没有数量限制，每个人都会按自己的标准来申领物品，而不理会实际需要多少，一般都是多多益善。好逸恶劳之徒更是借机“一步到位”，甚至无视别人的需要，领走所有的物品。如果轻而易举地就能够获得新物品，就不会有人去珍惜还能用的旧物品。“何必去节约呢？反正又不是我自己的钱！”有的人会这么想。2.为不法之徒提供了有利条件，极易失窃个别私欲膨胀的人，见到有漏洞的申领制度，肯定是不会放过的，物品会在毫无监督的情况下，大摇大摆地走出厂门。3.管理担当人员产生判定迷惑没有健全的手续，管理担当人员往往无所适从。面对一个口头申领要求，管理担当人员分不清到底是真还是假，拿不定是该给还是不该给。久而久之，反而会与申领者达成“君子协议”，或者看人派发，私人关系好的，优先处理，私人关系一般的，能拖则拖，使事变成私事。实战时盲点注意1.明确申领途径途径不明确，上司也拿不准该不该由他（她）批准？能批多少？结果往往又得向更高一级上司请示，小小的一件事情，来回兜上几圈才能办妥。某企业建厂初期，为了确保成本能得到有效控制，所有申领全部都要经过厂长承认，当厂长不在时，转由总经理承认。大至购入原材料、设备，小至办公室里一块橡皮擦，少了厂长的承认就是拿不到。一年后，发生几大变化。一是申领的表格有几十种之多，填写方法除了厂长之外没有第二个人能说清楚；二是厂长盖坏了3个印章；三是大家都愿意等到厂长不在时找总经理承认，因为总经理从不问为什么要申领。建立申领途径时，要明确以下几点：①需要申领的对象。②申领步骤及需要填写的表格。③不同职务的权限范围，主要是指可审批的对象及数量（金额）。④审批的时限。⑤领取方法。⑥申领者及管理担当者各自数量的管理方法。例如与总务部门相关的申领途径，可参照如下：品名（事件）审批者审批权限审批时限适用表格备注出租车使用总务科长500元以下随时《用车申请表》以上经理审批复印机使用拉长不限随时无需各拉指定文员操作复印机传真机使用拉长不限随时无需各拉指定文员操作传真机文房四宝用品拉长50元以下随时《办公用品申领表》以坏换新时，无须审批厂服部务担当不限随时无每年不超过2套外线电话总务担当不限随时口头必须是公事申领的途径能够越简捷越好。如材料可由传统的申领式改为派发式，主料可按“四定法”（定时、定点、定量、定人）由资材部发给制造部，无须申领。紧急情况下，制造部使用《紧急出库表》，由相应级别的管理人员审批后领取。副料则根据单价、用途、数量的不同，设置相应的审批人员，每在用“推车式”派发到制造。2.正确填写申领表格，报请上司承认初来乍到的新人最容易在申领物品时犯错。许多企业只培训新人具体业务，申领方面的知识都是让他们“自学成才”。新人、旧人之间的第一次不愉快合作感，也大多是由于申领而引起的。对新人不仅需要培训具体的担当业务，申领、联络、礼仪等的培训，也是不可缺少的。对管理担当人员来说，只要见到《申领表》手续齐全，就立即给予办理，绝不多嘴。《申领表》需要存档一段时期，以便日后确认和平衡数据之用。正常情况下的口头申领一概拒绝，特殊情况下可先领物品，后补《申领表》。3.管理人员率先示范有的管理人员对自己管理范围内的物品，实行“宽以待己，严以待人”的做法，处处不忘给自己创造方便。自己取拿时，什么手续都不办，随便甩给下面管理担当人员一句话，拿了就走。有的管理人员与别人实行“等价互免”，你来找我申领时，我不要你办手续，我找你申领时，你也不要找我麻烦。有的管理人员甚至认为：不办手续是权力的象征，手续只是针对作业人员而言的。这是一种错误的认识。今天你不办理手续，明天你的手续就成了一纸空文，你的部下学得比谁都快。办公用品申领表申领部门：制造科印刷股上长长担当潘何开No型号名称估价数量备注1IBM240Z计算机1.2万元1台旧品损坏，不可修复2345*该表涂改无效，复印无效。*该表由总务部保管，期限为半年。材料在库管理表品名：焊锡线（线径0.8）前页余数：24入库出库入库日入库数经办人出库日出库数领取人经办人现有库存2001/4/23100PCS郭01/5/72蔡丽丽郭122*申领人只需签名即可，其他各栏由经办人填写。*该表保存期限半年。材料去向要清楚◎不是所有的材料都能组装出成品，在制造过程中，材料会被悄悄分流，分流的材料要有合理的理由，分流的数量要补回，否则生产计划就不能完成。虽然从前工序收货时都详细核对过数量，出货也是按计划不多不少，但是材料实际剩余的数目与账本显示总是有差异，通常是实际要比记录的少，为什么会这样呢？这是因为材料在使用途中被悄悄地分流了，而这些分流又没有及时记录在案，事后未对账目进行平衡，所以形成差异。通常存在以下几种分流：不良品修理造成的分流如修理人员从工序内取走用于不良品替换的材料未记录;不良品已从制造现场清退给前工序，但没能及时记录。2.不良解析、样品设定造成的分流。有的技术人员为了解析不良，从工序内直接取走材料，没有及时记录下来；有的品保人员为了设定样品，从工序内直接取走材料，没有及时记录下来。3.作业途中遗失造成的分流作业人员在搬运、组装的过程中不慎跌落，没有拾回。某制造企业一组装车间的洗手间近来总是堵塞，经过总务部门调查发现，原来下水道里边积满了一大堆零部件。零部件为什么会在下水道里出现呢？原来该企业近来狠抓作业不良，不容许犯一丁点作业差错，否则当月奖金全部“报销”。为了保住自己的奖金，作业人员只好出此下策，把作业不良零部件全都扔进洗手间里。4.使用地点转移造成的分流如生产结束后，剩余的材料退回到前工序转移到其他部门使用，没有及时记录。5.设备、仪器调整时精度验证造成的分流如印刷设备，为了定位、定色就得耗费一定数量的材料进行调整。如果预先没有设置调机材料，那么一定会导致出不足的局面。有的管理人员为了逃避责任，往往把作业不良而造成的材料损失，转嫁到设备调整的工项目上。6.其他原因造成的分流如发生地震、火灾、盗窃事件等不可抗拒外力所造成的损毁。以上这些分流，在制造现场不定时发生，管理上几乎不可能避免，由于数量少、经手人少、隐蔽性大的特点，不容易跟踪。这些分流日积月累，形成很大一笔数量差异。对这种差异，有两种不同的管理手法。一种是大笔销账型。平时全然不对工序上的材料数目作任何核对，只要是同一部门的人，谁拿都行，工序用完的话就到仓库领。每次盘点后，不管数目差异多大，从不追究原因，由管理人员大笔一挥，作自责损耗计入成本。这种账是销得很快，但销得不明不白，长此以往，会养成从上至下对材料数目漠不关心，任人取拿的作风。那些在个人办公屉里，收集有许多单品材料、半成品、成品的管理人员、技术人员多半是属于这种类型的。另一种是锱铢必较型。为了防止分流，每次派发材料时，都当面数清给作业人员，然后要求作业人员各自保管，少了拿作业人员是问。结果造成天天盘点汇报的局面，盘点的工时比作业的工时还多。前后工序互不信任、相互防范，生怕别人动了自己的材料。有时两个不同班次（白班、夜班）的人员，为了自身的利益，对材料大锁特锁，甚至以偷到另一班次的材料为荣。此外，担负不良解析的技术人员，会抱怨领取材料手续过分烦琐；不能及时拿到材料；导致他们延误“战机”等等。实战时盲点注意1.非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取材料，而不是从制造现场领取①如品保部门定期所做的各种破坏性试验，总是有去无回，即使回来，也是“非死即伤”，能再生使用的少之又少。如果直接从生产现场领取的话，破坏性试验越多，造成生产现场数目的差异就越大。②无特别时限要求的技术解析所需要的材料，要从仓库领取。这一点正是许多技术人员疏忽的地方，总认为从制造现场直接取拿最方便，“不从生产线上拿，还能从哪拿？”殊不知，你的方便却成了制造部门的不方便，最终造成材料数目差异。2.作成《材料去向一览表》，实施现场分流追踪①领用人取拿前，须向材料管理者申请，材料管理者一般为现场初级管理人员，如拉长、组长等。②材料因故无法归还时，由领用者签名证明，材料管理者以此为凭证，向前工序补回同等数量（必要时）。③设定审批权限，相应级别的人，拥有相应数量的审批权，绝不允许以“小”批“大”。④定期盘点，核销差异数目，平衡账目。99/4B线材料去向一览表确认记录陈芳No日期编号品名数量用途领用人备注11999/4/22B67189AM弹簧5PCS研讨用张三不归还21999/4/22B52541机械板5PCS设样品刘进不归还31999/4/23BG7006BH盖2PCS设样品勇5月份还45*该表每月月底统计一次，核销差异数目。*使用者必须向材料管理者口头声明，由管理者记录。*若材料无法归还，使用者要亲笔签名留底。*每次超出10个以上者，需有科长盖章。3.当日不良当日清理当不良率上升时，分流到修理工序的替换材料随之增加，除了要设法当日修理完不良品之外，还要设法清退不良材料，否则账面上还会显示制造现场拥有的该材料为良品，资材部门就会拒绝多出材料。而事实上，不良多发时，如果不增大投入（在线库存），生产计划就可能无法完成。制造部门每一次要求额外增加出库时（为了加大投入量），都会引发资材管理部门的怨言，“怎么又出库！”“你们的不良品到底退不退啊？再不退走，追不回来货，不要怪我哟！”本来发生不良，制造部门心里就窝火，听到这些不愿主动配合的话语，更是气不打一处来，这一点也正是资材管理人员与现场管理人员冲突最多的地方之一。4.及时记录和消去不同制造部门之间转用材料的数目“多品种少批量”的生产体制本身就意味着要频繁切换机种，机种切换后，前一个机种剩余的材料，经常要转移给另外一个制造部门，或者返回仓库。移动前需将手续予以完备，特别是交接双方的确认及签名。5.制订相应奖惩制度，防止人为遗失、损毁材料。事实上，故意将材料遗弃不用，或者故意损毁的人极少，多数出于不知而造成的。如果对节约材料的事例给予奖励，就激发起作业人员珍惜材料的意识。某电子企业时常可在车间过道上和输送带底部见到一些细小零件，但没有人捡起来。负责清洁的阿姨好几次投诉这些细小的零件堵塞了她的吸尘器。虽然早会、晚会上多次要求作业人员掉了以后一定要捡回来，可是个别人总是左耳进，右耳出，全然不当一回事。后来实施“原价赔偿”的做法后，地面上再也见不到一个零件，即掉在地上的零件值多少钱，该作业人员就得从奖金中扣除多少钱，直到奖金扣完为止，而且失去评选先进个人的机会。长担当陈蔡开黄苏燕下列材料已转移完毕，请及时给予更改电脑系统在线库存记录为盼！No编号品名数量移动日移动场所备注1BS7231垫板586PCS1999/4/15A线至C线A线本月计划已完成2AD1519C飞轮289PCS1999/4/15A线至C线同上345*需有双方长的签名才有效*需注明转移具体时间，电脑系统按此时间记录。6.材料采购时，预留合理损耗量设定损耗量时，要考虑到以下要点：①以往的损耗实绩如可？②最近一次盘点后，库存还剩多少？③有无不良品“躲藏”起来还没有处理的？④是否正在展开减低材料损耗的改善活动？7.改善材料保管和作业环境，防止盗窃和天灾的发生珠江三角洲一家生产音箱的外资企业，因管理不善，内部员工沆瀣一气，里外勾结，从生产主管、资材主管到门卫主管，“一条龙服务”把音箱偷往广州去卖，而且开了个专卖店。此事持续了三年多，后来在一次打假行动中，才被连“根”拔出，公安部门先后逮捕了几个人。据说三年来，共卖了300多万元人民币。换言之，也就是这家企业白白损失了300多万元居然都没有人察觉。通过此事我们应该认识到，罪恶的温床往往起源于管理的疏忽。《产品标识卡》要留下◎《产品标识卡》是向前工序（供应商）反馈情报的重要凭证，也是不良品主要追踪线索之一，附在不良品上退回给前工序时，更具有说服力。《产品标识卡》是指：跟随材料一起，并证明材料身份的文件。有人称之为《合格证》、《检查合格证》、《出厂合格证》……一张合格的《产品标识卡》里至少要包含以下情报：品名、编号、、制造日期、数量、供应商和检查结果等。它是材料管理不可缺少的一条重要数据，如果供应商不能提供合格的《产品标识卡》那么其品质项目的要求就更谈不上了！要提高材料品质，就得先从这一环入手。从供应商购入一批材料时，需要有《产品标识卡》附在上面。同一工厂内部前后工序之间（流水线除外）的材料（部件）移动，也都要用到它。一般要求以最小包装单位添附一张《产品标识卡》。别小看这张小小不起眼的《产品标识卡》，它的作用多着了！1.实物的识别当新材料第一次收货，假如没有《产品标识卡》附在实物上，资材担当人员肯定会拿着实物到处询问，一会技术，一会采购，那么不知要浪费多少时间，才能弄清材料的真实身份。2.数量的核对每一个最低包装的数量是多少？总的加起来又是多少？如果没有任何记录说明的话，收货时资材担当人员只好自己重新清点一次。3.不良品的追踪和反馈要想供应商最快速度地改善品质，首先得准确地提供情报给供应商才行，如果你连什么时候制造的？数量有多少？等最为基本的情况都说不上来的话，你要供应商怎么去查？供应商也只有干着急的份。4.品质改善的再确认供应商改善品质具体是从哪一批开始的呢？《产品标识卡》上有什么标记没有？这是每一个客户都迫切想掌握的情报。对策内容到底有没有效？供应商也很急，而双方判定的依据之一就是《产品标识卡》的日期。离开《产品标识卡》，上述这些物流管理工作还真不知该从何入手了！它的作用并不亚于我们手中的《居民身份证》。一般而言，每一家工厂大大小小都会设立一个资材仓库，采购来的材料都会先进仓库，然后才派发到制造现场。如果整个运作系统上没有要求资材担当人员跟进材料品质的话，那么资材担当人员只会关心数量，而不去理会品质如何。在制造现场第一个开包真正接触到《产品标识卡》的人是作业人员，管理人员和技术人员一般都是在问题发生之后才会来确认《产品标识卡》。如果事先没要求作业人员留下它，就有可能被作业人员当作废纸随手给扔了。一旦需要用它向前工序反馈情报时，常常无法及时找出。万一找不到的话，就只能靠个人记忆发出一些片面、不确切的情报，而这种情报，别人是很难接受的。有的管理人员放手让作业人员自行确认，作业人员说行就行，不行就不行，但结果并不理想，要么是小题大做。每一次都问回管理人员；要么什么差异之处都找不到。每开一个包装袋（盒、箱）就有一张《产品标识卡》，天天面对一大堆同样的《产品标识卡》许多人都会产生麻痹大意的思想，即使上面有了改变，有时也会看漏，误以为材料正常可以投入。另外作业人员并不知道我方与前工序（供应商）之间有什么“协议”达成，即使发现《产品标识卡》有异常之处，也很难判定其正确与否。较可行的方法是作业人员惧及报告异常，管理人员判定。收集时，要替换收集，也就是将未验证的留下，验证过的废弃。没有必要将所有的《产品标识卡》长期收集、保管起来，如果这样，单是存放场所就受不了。一般来说，只要该材料组成成品，经过品质检查，没有发现由该材料而引起的问题，《产品标识卡》的使命就可以结束了。实战时盲点注意1.不要以为只有从外部供应商购入材料时，才需要用到《产品标识卡》，前后工序之间也要用《产品标识卡》①《产品标识卡》的格式依供应商的不同而有所不同，但是要包含最为基本的信息才行，至于格式只要双方认可就行。②有的前工序（供应商）在每一最小包装单位（盒、箱、袋）上都附有《产品标识卡》；有的则以每一批次为单位附设一张《产品标识卡》。如果该批数量庞大，而《产品标识卡》却只有一张，那么仓库分细出给制造现场时，可用复印件代替原稿一起出库，直至该批材料使用完毕为止。③向供应商订货时，应在《合同》里规定《产品标识卡》的格式、张数，以免双方日后有口舌之争。2.对于没有《产品标识卡》的零件一律不予接收，更严禁投入使用①作为供应商必须在其产品上贴附《产品标识卡》，以证明其产品的来龙去脉，这是最起码的要求。如果供应商连《产品标识卡》都不能或不愿提供的话，这样的供应商就不应列为生意的伙伴。②有的供应商（前工序）头几次送货时都附有《产品标识卡》，并且记述也很规范，但是日久天长，就慢慢忽视了，要么没《产品标识卡》；要么记录不全，而后工序也以材料正常为由，懒得追究，多一事不如少事！其实，这是品质下降的第一个信号，大意不得！3.开包者确认《产品标识卡》记述的内容与实物是否一致？格式有无新的变化？《现品票》的重要性以及确认方法，也是作业人员上岗前必须培训的重要内容之一，将实物与《产品标识卡的确认要点进行说明，使得每一个作业人员都会做。4.发现异常时立即报告上司，正常时分类收集好，定期交给管理人员，管理人员判定完毕后便可废弃。作业人员通常是第一个开包者，看完《产品标识卡》之后，如没有明确的摆放要求，作业人员总是摆放在自己认为找得到的地方，如桌垫下面或输送带架子上，或者扔进垃圾箱里。这不仅会造成现场3S活动混乱，甚至白白失去一个追踪线索。5.反馈不良品情况时，将《产品标识卡》附在实物上，一起退还给前工序（供应商）有的总组装厂家（后工序）在提供情报给供应商（前工序）时，只提供不良样品，而不提供《产品标识卡》。供应商收到不样品后，往往还要花费大量的时间去翻查以前的生产记录，使得对策工作不能及时展开，延误了双方宝贵的“战机”。搬运方式要讲究◎搬运本身并不会创造价值，但是粗暴的搬运，会造成被搬运的破损。适时、适量、完整无缺的搬运，能为缩短作业工时、提高生产效率、降低库存提供保证。物流是指：为了消除从制造商到消费者之间的空间距离和时间间隔的物理性经济活动。包括运输、保管、搬运、包装、流通加工、情报收集反馈等活动，一般的制造业可以将物流细分为采购物流、厂内物流、销售物流、退货物流、废弃物流等六个方面。搬运是指：在物流过程中，对货物进行装卸、移动、分类、堆码、理货、取出等活动。装卸将货物装上运输工具或从运输工具上卸下移动改变货物放置的空间分类将货物按其品种、发货方向、顾客需求等分别处置堆码对货物进行码放、堆垛等相关作业理货备好货物，准备下一步骤取出从保管场中取走●按搬运场所的形态分：内部物流设施如工厂、仓库、配送中心营业设施如港口、货场、机场●按搬运工具分：机动车类如卡车、列车、轮船非机动车类如推车、台车●按包装形态分个别搬运将包装货物逐个搬运单元搬运将货物装上托板散货搬运被搬运货物没有外包装，如散装水泥、钢材从单元材料到成品的制造过程中，搬运作业占据着相当大的一部分。在搬运过程中，除了要确保被搬运货物完整无缺之外，还要设法提高搬运本身的效率才行。许多企业把搬运作业当作间接业务来处理，推行“人海战术”，从不计较得失如何，相反却对制造部门紧缩工时，这种间接部门松直接部门紧的做法，是导致隐性成本增加的最直接原因之一。衡量搬运效率高低与否时，要考虑到搬运重量（数量）、搬运次数、搬运距离、搬运成本和被搬运物的机动性等几个要素。搬运作业需要遵循以下一些基本原则：1.机动性原则机动性是指：被搬运的货物保持随时可以搬动的状态。①定额集中摆放。将零星、分散的材料集中起来，并按标准化的搬运方式、工具进行搬运，一来缩小占用的空间，二来可降低搬运次数。②托板化。将搬运对象摆放在统一规格的托板上，利用机械车辆进行搬运，这可以使得装卸、堆码和取出作业简单易行，从而大大提高搬运效率，降低体力劳动强度托板的材质多种多样，按材质可分：纸皮托板、塑胶托板、塑木托板、塑胶托板等。不同材质的托板，其荷重、使用方法各不相同，要充分注意！③拖挂预置化。预先在现场里定点停放拖挂小车，需要搬运的对象直接摆放在小车上，装满后由专门的巡回拖头拖走，这样可避免多次装车，还能消除拖头的无谓等待时间。2.自动化的原则①重力移动法。设置斜坡绳索、斜坡滑槽、管道等简单装置，在重力作用下，自行滑动到位，此法简便易行，应用广泛。②机械移动法。使用输送带、车辆、机器人等来搬运。在批量移动材料时，机械移动法所具有的优势是人手无法替代的。③顺接法。设置专用装置，材料（半成品）第一阶段的移动结束后，无须人工翻转就能按顺序自动翻转并进行第二阶段的移动。3.避免等待和空搬的原则①团队协作法。共同作业时，均衡每一个人的工作量，减低某些人的空闲时间。②定时搬运法。制订搬运时刻表，准时运到和运走。要想做到准时生产，首先就得做到准时运到和准时运走，不论是设备还是材料。③满负荷法。搬运工具既然开动，特别是价值高昂的特种车辆，如叉车、输送带，尽量做到满负荷运作。4.缩短移动路途的原则①直线移动法。行进路线避免兜圈，要直来直去，直上直下。不要小看工程内部物流途径，部件出货给总组装时，哪怕是多走几步，都会多浪费几秒钟，而几秒钟则可以完成一个组装动作。②最佳线路法。设置最佳移动路线，不走回头路，不走重复路。在设计一个新的生产布局时，部件设置在哪？总组装设置在哪？要充分考虑清楚，以利提高日后物流、情报流、人员流的效率。5.其他原则①中速原则。搬运车辆绝不是“能有多快，就开多快”，与其过分强调车辆的行进速度，不如在装卸方法上下功夫（缩短装卸时间）。②活用空间原则。剔除被搬运物及其放置场所的散、乱、杂空间，充分利用每一寸空间。③安全原则。保护搬运人员、被搬运物和搬运工具的安全，尤其是搬运超大，超重、剧毒、有辐射的物品，更要确保万无一失，不仅要用专业的搬运工具，甚至搬运人员要经过特殊的培训合格后才能操作。④减轻自重、体积的原则。尤其是搬运车辆常年累月在同一条道路上行走，如果自重越轻对道路的损坏越少。现场里来回开动的车辆，对地面破坏巨大，尤其是那些铁质车轮或硬塑胶纸。⑤作业标准化的原则。如搬运危险物品、贵重物品、易碎物品，就必须严格遵守作业步骤，来不得半点随意。⑥效率化原则。一切搬运活动都按计划进行，预先协调好相关部门的准备工作。总之，搬运工作不只是“体力活”那么简单，只有在遵循上述原则的基础上，才可能提高搬运效率，才可能确保被搬运物的完整无缺。提高机动性实战时盲点注意只是注重移动方便？还是注重装卸方便？装卸次数是否过多？被搬运物有无散乱摆放？被搬运物有无直接放置在地板上？不利于机械操作？有无活用各种专用的小推车、台车？装箱是否过满？有无活用各种托板、专用箱盒？各种托板及箱盒是否为一次性使用？是否需要回收？能否就在托板上进行组装作业？或最后的封包作业？那么，完了就可直接搬走。是否按照利于拖车拖挂方式摆放？摆放的方向是否正确？是否每次都尽可能搬运多一些数量？决定摆放方式时，有无想到以后装卸方便？供应商来货时的包装方式是否便于拆卸？有无作成摆放示意图？每一摆放区内是否有明显的识别标识？推进自动化实战时盲点注意有无最大限度地使用设备或装置来取代大体力劳动？搬运设备有无制订满负荷运转计划？添置新设备前，是否确认清楚旧设备已经没有使用价值？设备是否小巧玲珑，安全实用？能否一机多用？计量和计数作业能否自动进行？自动化设备是否操作简便？维修方便？相关搬运人员是否都能正确操纵自动化设备？有无经过培训？避免等待和空搬实战时盲点注意事先有无向搬运人员进行搬运要点的说明？尤其是以前完全没有搬运过的物品。有无事前联络，通知相应人员到场共同确认？是否严格按照《时刻表》行动？对要搬运物搬运人员是否心中有数？行进路线上有无障碍物？如何对应？搬运人员有无配备联络用的通讯工具？彼此之间的联络方法是否清楚？搬运人员知道怎么联络当事人吗？缩短移动路途实战时盲点注意在设计新的生产流程时，是否考虑到提高搬运准备就绪？产品流程线路是否不屈不折？没有多余重复路？多条行进线路并存时，线路间的交叉点是否过多？越多越容易相撞。移动时是否移动较为靠近的相关对象？行进线路有无经过合理设置？其他注意事项当前工序作业结束，移动到后工序作业时，是否需要再次翻转？或特别摆放？是否从地上到台车，再从台车到地上的装卸过程？两条输送带的过渡接头之间是否顺畅？是否会损坏物品？工序上的在线库存是否过多？间接导致无货可搬？装配作业完成后是否顺手装箱？是否已作成《搬运流程图》？并加以活用？为配合制造准时生产，是否按额定数量搬运？搬运途中，是否影响生产活动？材料是否直接送至作业人员处？或取走产品？总之，要控制好现场的物流，搬运也是关键的一环。搬运同时还是总体作业的一部分，绝不能简单地认为只是一种“粗人”干的体力活，而随便轻视。要提高搬运效率，改善物流环节，就要触及到人们一些既成习惯，初始时不太容易为人所接受。管理人员要耐心沉住气，一步步来。在说服其他人接受你的想法，别忘了出示改善数据和《搬运流程图》，这能增加说服力。不良品退回要确认◎向前工序退回良品和自责品，最终失去的将是别人对你的信任，此外，还浪费双方的人力和财力资源。不良品是指：品质上不能满足技术规格要求的材料或成品。自责品是指：因己方的责任而造成的不良品。他责品是指：因供应商的责任而造成的不良品。有时也指同一工厂里，因前工序的责任而造成的不良品。由于设计、加工、总装配、测量器具、检查方法、规格设定等方面的失误，导致等。就其造成责任来看，可分为自责品和他责品两种。他责不良品可从前工序（供应商）获得赔偿，自责不良品只能“打落牙齿往肚里咽”。不良品的处理途径通常是：自责品的就地报废，他责品按相反方向逐级退回前工序。退回前工序的目的，除了谋求赔偿之外，还有反馈不良表报，防止再次发生的目的。前后两个工序在退还和接收不良品时，其心态是截然相反的。后工序喜欢借题发挥，出言不逊，尤其是对屡次出错的行为，冷嘲热讽前工序：“这么简单的东西都会搞错！”“都跟你们讲了多少次了，为什么还出错？”前工序则心存不甘，“真是怪事！我明明看过的，怎么会错呢？”低头认错之余总想找出些反驳证据，挣回点面子，一旦查明实物与投诉的情报不一致，或者是后工序自己搞错时，立刻反唇相讥工序：“下回看清楚点再说别人！”你来我往，前后工序之间的争吵、交恶由此而生，谁还记得当初的配事协议哟！先搞掂对方再说。如果退不良品时有经过确认，不良品的误判定就可望减至最低，事情就不致如此。然而有的管理人员借口公务繁忙，自己并不确认，而是授权给修理人员，或者是该工序的作业人员确认，结果反投诉时有发生。不良品总是要发生的，要想证明前工序的不是，首先自己得做好，得保证自己退回的是实实在在的他责不良品。收到反投诉时，自己也要冷静想一下，纰漏到底出在哪？不要过多责怪那些用排除法，误将良品（材料）替换下来的修理人员，再确认原本就是管理工作的一部分。实战时盲点注意1.分清自责与他责只要运用恰当的检测手段，大多数的不良品是可以区分出自责品和他责品的，不过有些项目却是例外，如外观不良品，很容易混淆。目前比较盛行的做法是：投入之前，供应商要（都）认账，而一旦使用，则会有许多附加条件。而尺寸、材质、重量、色泽……则较容易区分出来，总而言之除了确认还是确认。①具体注明他责不良品的内容、程度、比率、发现经过。绝对不可把自己都没搞清楚的东西甩给前工序，让前工序去研讨，前工序最恨这种“手榴弹”，“炸死”了也不服！②对于一开始就是B级判定的产品，中途因故无法使用时，不能立刻翻脸当作他责不良品退回前工序，需要预先知会前工序，本着“风险共担”的原则，协调解决。2.核对实物与《不良品清退一览表》所记录的具体内容、名称、编号、数量是否一致自责品不能在制造现场就地报废，对是退回资料仓库进行报废。不论是自责品也好，还是他责品，制造部门都需要对不良品进行造册登记，即填写《不良品清退一览表》。该记录与实物必须一个不差，这是铁的原则。若有修改的话，别忘了签上名字和日期。不少材料在前工序有一个名称，到后工序又被赋予新的名称或编号，退不良品时，要使用双方事先约定的名称和编号，否则极易引起别人误解。①外观类的不良品在清退前由品保部门作最终判定，正如收货时一样，由品保部门（或者是IQC）把关，可最大限度地减免工程内的误判定。许多工厂是由QA制订一些界限样品，其他的由制造部门自行判定，可是制造部门与QA对外观的争议并没有养活，原因就在于QA不可能设定出所有的样品，而且制造部门也不会把每一个新问题都拿去请QA作最后的裁决，许多时候制造部门会自己判定。②贵重类零件在判定为不良品前需要进行反证试做，装在另一台产品上是否会再现？③在测定、验证上有难度的可由技术部门分担确认。对不良品的判定、处理，技术部门同样负有指导的责任。尤其是尺寸、材质、性能等方面的确认更是离不开技术的支援，不良品绝不只是制造部门的事。④如果是定期累积清退不良品的话，则需要作成以下《不良品清退一览表》，同时在每一组相同不良品的实物上，还要贴附《不良品清退明细表》不良品清退一览表退货日期：199/11/21退货部门长确认担当潘黎蔡品名编号发生日期不良率不良内容备注LCDCV050711/16~11/2114/5500=0.2%脏污详细内容请参阅《不良对策票》NO:CCD~138.LCDCV050711/16~11/2128/5500=0.4%不点灯3.实物上标识不良部位或添附说明文件标识不怕多，就怕没标识。如有标识的话，前工序一眼就能看到，无须再次翻查。如果是整批的话，则应附上判定部门发出的文件。总之，标识尽可能显眼些，必要时也可在外包装上标识。4.原路、原状退回，即怎么来，怎么回原路退回是指：与收货途径相反，反退回前工序（供应商）。原状退回是指：收货时包装方式是什么样，退回时就必须是什么样。①不要以为它是不良品，你就有权力决定退还的包装形式。任何一种与原先不同的包装方式，都有可能在搬运途中造成新的损坏，而这又刚好成为前工序反投诉的重要证据，原来你是有理的，却变成无理了。②如果不良品在后工序就地处理的话（前工序负责），则无须运送回前工序。如果需要运回前工序才能处理的话，则需填写物流上的管理票据，进行数量上的管理，例如《暂借票》。暂借票借出人：暂借人：借出日期：预定返还日期：No零件编号名称数量包装规格备注123455.退不良品的时机宜早不宜迟不良品在压在手里，过了一年半载才退给前工序，即使前工序想赔给你，说不定他们自己早已停产，仓库里没货可出，想赔都没东西赔你！想要别人早点对策，你不早点清退给别人，别人怎么确认实物？6.其他留意项目①不良情报有无事先给前工序通风报信？尤其是有大批量不良发生时，更需要在实物清退之前，给前工序打个招呼，否则前工序会认为你是在“挖坑”。②用作判定的样品是否双方共同设定和认定的？如果不是，首先不要单方随意采取行动，而是要立即与前工序商定。③良品何时补回？前工序已经明确回复你的补数要求了吗？最迟什么时候送来？④发出的情报是否准确？别人无从确认，又怎么快速、积极地回应你的要求呢？⑤明知是不良品却硬要往后工序送的人，毕竟极少。大多数是犯不知之过，在不知后工序具体要求的情况下，盲目地作出自主判定。不用的时候封存好◎不用的材料不等于不要！需要时，能迅速、准确、完整无缺寻找到，才不会延误生产。不用的材料是指：由于生产要素的制约或突变，本次生产活动结束后，仍无法全部使用完毕的材料。呆料、旧料都可认为是不用的材料。现代消费者越来越追求个性化的商品，即使是功能相同的产品，也希望有不同的外观。为此，制造行业不得不推行最头痛的少批量多品种的生产模式。在同一条生产线上，不同的机种来回切换生产的现象频繁发生，有的甚至到了“大转三六九，小转天天有”的地步。每一次生产活动结束后，所有的物料很难做到刚好全部用完，即使一开始你采购的是完整的配套材料，其结果不是这个多了点，就是那个少了点。把它报废吧，有点舍不得！不报废吧，又得找个地方存起来！退回给资材部门吧，又有一大堆手续要办！左也不是，右也不是，真是麻烦！造成以上局面的原因通常有以下几点：1.设计上的原因①设计失误。正式生产后才发现错误所在，重新设计后，前一个旧版本的材料来不及处理掉，堆积在制造现场。②设计变更。如果是自然切换，可以混入使用的还好办，就怕要完全“对号入座”，旧材料完全不能用，硬是被积压下来。2.生产、销售计划上的原因①计划变化快，一条生产线上什么都做。②客户突然取消订单，生产、出货计划被迫紧急变更，制造对应措手不及，处于生产途中的材料无处可去，形成积压。③生产要素突生变故，生产能力波动巨大，一会多用，一会少用。如：设备发生故障，一时半会无法动弹，预定投料无法进行；某个材料消耗量偏离计划，而其他材料无法与之配套生产完毕等等。3.采购上的原因①没有严格按生产计划进行采购，绝大多数情况下是买多不买少。②供应商没有严格控制实际包装数量，《现品票》的记录与实数相差较大，扰乱了配套生产计划的实施。大多数情况下，人们只关心你生产出多少台产品？用去了多少材料？而不去问你手头上还剩余多少？对制造现场来说，持有现时不用的材料，有百害而无一利。A.容易造成相互串用和丢失。每一次机种切换，都会涉及到生产要素再设置的问题。对前一机种用剩的材料，如不及时从各工序上回收保管，作业人员就会把它摆放在自己认为不会出错的地方，有的还会画上只有自己才看得明白的记号。如果某一天，该作业人员因故缺席的话，顶位人员就有可能误用材料，尤其是外观上极其相似的材料，从而造成一大堆不良品。另外，在现场推行的3S活动中，这些单独各自保管、暂时又不用的材料极有可能被当作废料处理掉。B．管理成本增大。材料多一个分布地点，就等于多出一个物流环节，那么就要多一分管理力量去对应。例如盘点时就要多出一份《现品盘点票》；就要多一个货架来存放……而这些重复的工作原本完全可避免。C.浪费制造现场空间。工序上的作业空间本身就很有限，如果什么材料都摆在现场的话，制造现场必定杂乱不堪，同时由于制造现场不恰当地担负起仓管职能，反而妨碍了物流的畅顺。不用的材料要想摆放在现场，起码得有足够的空间才行。总之，现时不用的材料，不应该长时间摆放在制造工序上，它会分散现场管理力量，有可能导致不良的发生。实战时盲点注意1.设置“暂时存放区”对同一生产线（机台）来说，如果几个机种在很短时间需要来回切换，剩余的材料不停地在仓库与制造现场之间进进出出的话，搬运的成本反而会居高不下。不妨在现场划出一块地方，做上明显标识，将所有暂时不用的材料，封存好后移至该处，当然首先是制造现场有相应的存放空间才行。根据生产活动的特点，我们可以将生产活动分为：订单生产型和预测生产型两种，不论哪种类型，都要对生产活动进行一定程度的计划，以确保企业资源能够得到最有效的使用。根据计划时间长短不同，又可分为；大日程计划、中日程计划、小日程计划等三种。●大日程计划是指：为期数月至数年的计划。它规定了从产品设计开始经原材料、部件筹措，一直到产品制造阶段的时间。●中日程计划是指：关于制造日程的计划。时间多为一个月至数个月。●小日程计划是指：每个作业人员或机械从作业开始到结束为止的计划。时间从数日到数星期。①除了要有摆放空间之外，还就该是小日程计划生的的材料才可以在“暂时存放区”摆放。②虽然小日程计划里要生产，但是数量多、体积庞大，或者是保管条件复杂的材料，则应该退回材料仓库进行管理。③不是现场保管还是退回仓库，都必须保证其品质不会有任何劣化。④中日程或是大日程计划里才生产的材料就应该退回仓库进行管理。2.机种切换前材料全部“清场”从第一个生产工序开始，回收所有剩下的材料，包括良品和不良品。点清数量后，放入原先的包装袋（盒）中，用标贴纸加以注明，然后拿到“暂时存放区”摆放。如果不良品不能及时清退的话，良品与不良品要分开包装，不良品还得加多一道标识。①要特别留意工序上的备用材料，如不仔细追问，修理人员不会主动“上缴”这些材料。②是否有短暂外借给其他部门的材料？如有，要设法尽快追回或约定返还日期。③有无跌落在地面上的小材料？或是停留在设备夹缝里的材料？④在旧材料“清场”的同时，不要派发新材料，除非相关作业人员已经十分熟练。⑤如有残留在机器内部的材料，必须彻底排出。3.其他需要暂时存放的材料同样也要遵守“先来先用、状态良好、数量精确”等三原则。①用原装包装盒（袋、箱）再封存起来。如果原先包装盒（袋、箱）破损，可以用保鲜薄膜或自封胶袋处理，总之，要进行防潮、防虫、防尘等的对策。②要留意有无保质期要求的材料，若有，则要考虑有无暂存的必要。③如有可能，机种切换后，前一机种的不良品要立即清退给前工序。④暂时存放的各种标识要确保显眼。⑤下次生产需要时，要优先使用“暂时存放区”里的材料。⑥封存后的材料也要定时巡查一下，以防不测。外观瑕疵真棘手◎客户并不完全拒绝外观有瑕疵的商品。插手外观控制的手越多，就越容易形成多重标准，但谁都不能真正代表客户的意愿。外观瑕疵是指：产品外观材料上并不影响功能和性能的小缺点，通常是指伤痕、脏污、毛边、段差、浇口、色差等之类的小缺点。款式新颖、颜色鲜艳，价格适中的商品，很容易博得客户的青睐，成为购买的主要动机之一。外观完美无瑕，自然是锦上添花，让人无可挑剔。但是，绝大多数客户购买商品时，并不拒绝外观瑕疵，只要不是过分显眼，一般都能接受。外观瑕疵是制造部门和品保部门争论最多的焦点之一。制造部门总是认为能过就得最大限度地过，没有必要搞过剩品质，因此不愿意花费更多的工时，去修理外观瑕疵。而品保部门却担心引发客户投诉，认为多花点成本也得修理。为了能够顺利通过品保部门的检验，制造在实际生产活动中，前工序往往执行比后工序更为严格的标准。在判定客户能否接受之前，不论是制造部门还是品保部门，谁都没有去询问过真正掏钱购买的客户，而是建立在自己的主观意愿之上，或是以往的经验之上，不客观地代表客户下了判定，换言之，是“以己之心，度人之腹”。外观瑕疵具有以下一些特点：1.非数字性（不易定量）外观规格的定义大多较为模糊，有的企业定义为：距离30cm以上，普通照明条件下，连续看5sec不显眼即可……这种表述让人陷入可以理解，又很难执行的境地。有很多外观瑕疵确实无法用仪器测定具体的数值，确切表时超过多少可以，低于多少不行，全在于人的感受。2.人的差异性因人而异，不同的判定人员，面对同样的瑕疵会得出不同的结论。No差异项目具体内容备注1性别差异男性与女性女性更注重细微之处2性格差异固执与宽容宽容者更易接受瑕疵3年龄差异大人与小孩小孩几乎不问瑕疵如何4受教育程度差异高等与初小教育程度越高，越有可能将瑕疵当作问题5生活习惯差异有规律与无规律有规律者对细微处要求较高6生活水平差异发达国家与落后国家生活水平越高，对瑕疵要求越高3.经时变化性经时变化是指：随着时间的向后推移，事物发生了某种量变或质变。对外观瑕疵而言，有两种含义。一是指生活在不同时代的人对外观瑕疵的要求不同。商品处于供方市场，十分紧俏，再多瑕疵也有人要，反之处于买方市场时，客户就会挑三拣四。随着生活水平的提升，人们对外观的要求也在逐步上升。二是指随着保管环境的变化，有的外观瑕疵本身的量或者质都发生了变化，如生锈加重、油污扩散、颜色褪淡、龟裂加深等等。4.潜在性表面上看来是外观的问题，可实际是另外一个大问题初步显现，如果只是将其当作外观瑕疵问题随意放出，可能铸成天大错误。如某产品局部位置配合间隙偏大，有可能是某一加工尺寸超出规格所致；印油局部脱落，可能是整体粘着强度不足；而食品类的颜色变化，就不是外观问题了，大多数情况下就是变质了。5.价位性毋庸置疑，价位越高的产品，客户对其外观要求越高。2000元一台的手机与一元一个的打火机，其外观要求堆然不同。一家企业里如果产品种类繁多，价格档次差异大的话，那么外观判定上就应当设定不同的标准，既不能以高价位产品的要求，来套用低价位的产品，更不能以低价位产品的要求，来套用高价位的产品。如果在制造过程中，就请客户参与其中，让客户挑选自己满意的外观材料，那么事情就会简单得多！客户自己挑选的东西肯定不会事后来投诉你。外观瑕疵的判定不同于性能和功能，有其特殊的一面，不能凭自己意愿或该产品的表象作出简单的判定。我们可用理想标准、实际控制和客户需求等三个方面的相互关系，来描述对外观瑕疵的判定。理想标准是指：制造工程内虚拟的一个判定标准，该判定标准略高于客户需求，不会引发客户投诉。奇怪的是，几乎所有的判定人员都坚信自己的标准最接近客户要求，甚至相一致，自己所作判定准确无误，而事实上并非如此。实际控制是指：判定人员（管理人同）对产品的瑕疵实际进行的判定或调整，其结果可分为OK（良）与NG（不良）两种。客户需求是指：每一个客户对瑕疵的可接受程度。它可以通过多种途径获知，要注意的是，每一个客户对外观瑕疵的可接受程度并不完全一样。外观瑕疵判定的实际操作中，这三者存在如下关系：第一，理想标准已高于客户需求，实际控制却越来越严格，远远高于客户需求。此时会出现以下现象：①为了确保后工序能顺利通过，前工序的检查比后工序还严格，“有杀错，没放过”，大量的良品被当作不良退到前工序，成本因此而上涨。②虽然产品外观给客户留的印象较好，但售价并没有因此而提高。③前后工序对外观瑕疵的责任归属问题争议增多，部门间相互指责是对方所为，并且都有自己找到的一大堆“证据”。有时还会引发与供应商之间出现紧张关系。④防护措施增多，非标准类成本增加。第二，理想标准高于客户需求，而实际控制却越来越松，渐渐低于客户需求。此时会出现以下现象：①产品外观给客户留的印象不佳，外观投诉件数增加，公司信誉受损。②制造过程中无人重视外观，甚至会形成“外观不是品质”“只要性能、功能好就行，外观差点没关系”的看法。③对作业造成外观瑕疵的行为，无人制止。④供应商也不重视外观品质。第三，理想标准高于客户需求，实际控制以理想标准为中心线，呈波浪形运行，与客户需求相去不远。●当实际控制有严格趋向时，立即调整向下，使其贴近客户需求。●当有客户投诉时，立即调整向上，使其接近理想标准。此时会出现以下现象：①偶有投诉，但件数有限，不会影响公司信誉。②前后工序外观品质有控制，供应商的外观品质也有控制，外观瑕疵在自责损金里所占的比率下降。③部门间相互指责对方所为的言行减少，紧张关系得以一定程度缓和。当然，如果无须花费成本就能很好地控制外观品质，那是最好不过的了。从以上三种关系来看，假如理想标准、客户需求，实际控制能重叠在一条线上，是最好不过！可谁也做不到，除非自产自销！还有一点要注意的是，有的客户即使看到了瑕疵，觉得不太满意，但极少会去投诉制造商。一般来说，可以如下认为：理想标准=良品3级客户需求=良品界限实际控制=良品3级与良品界限之间客户投诉=良品界以下时才会发生理想标准=良品3级客户需求=良品界限实际控制=良品3级与良品界限之间客户投诉=良品界以下时才会发生不良品良品外观等级6级5级4级界限良品3级2级1级在上述3的模式下运行，较为合理。不管怎么说，如果工序内平时放任不管，等到瑕疵投诉发生之后，才来采取这样或那样的对策，事情就会难办得多，单单改变人们意识这一项就够你做的了，减少外观瑕疵的发生是关键中的关键。实战时盲点注意1.事先防范，于瑕疵未形成前，采取对策措施①防范作业人员作业、检查过程中造成。如接触外观的人员要戴手套、指套，不得佩戴戒指、留长指甲等。②防止夹具、设备触碰造成。如接触外观部位倒角贴海绵，定时清洁设备等。③外观材料本身防范。如粘贴保护薄膜、二次重新喷涂等。这些方法在外观要求严格的产品上运用较多，属于积极预防，且成本低，容易开展。有的防护措施本身也会造成瑕疵，事先要确认清楚。2.事后设置选别样品。当外观瑕疵无法杜绝，为避免误判断造成更大的损失，统一设置选别样品①该样品能够反映客户需求情况。②制造、品保、营业，三方都持有同等样品，并按该样品进行判定和接收。③判定条件明确化，有明文规定，如目视距离、光线明暗度、有效期限等均详细规定。详细请参阅《追加工、选别要有样品》一章。此法运用甚广，亦十分有效。比较样品后，行就行，不行就不行，没有什么好争议的，当然，这是一种不得已的“事后诸葛亮”，不是积极消除瑕疵的行为。运用此法时，样品的设定十分微妙，设定者顾忌较多，主要因为它已经过一定程度的加工，或者已经是成品了，一旦返修的话，损失巨大。3.掐头堵尾，放开中间不可否认，有许多外观瑕疵就是在人多手杂，你确认、我确认的过程中造成的。比如一些外观贴有保护薄膜的材料，厂家来货时，IQC抽检撕开看一次，印刷前撕开看一次，总组装投入前又撕开看一次，出成品时，QC外观检查再撕开看一次，末了QA、包装……每个工序都有充发的检查理由，而且都是因为一个“不放心”才看了这么多次。结果又如何呢？花了大把工时，每个部门都能检出一堆来至前工序的不良，而这些不良往往都是自责（就本厂范围而言），可是，没有一个部门承认是自己造成的，都说与己无关，使得自责原因追查不了了之。正确的做法：在最前和最后的工序（到货和出货）进行确认，其他工序坐“直通车”，即免检，就可以避免因人为接触而造成新的瑕疵。有人担心最前、最后工序如果把不好关怎么办？这种担心是多余的，前后双保险都检不出来的话，那它原本就是良品；就是客户可以接受的程度，大胆放它出去好了！4.降低出厂品质等级不少产品的外观瑕疵一旦铸成，便永远无法挽回，要么报废，要么只能降低品质等级销售。有一点不能忘记的是，等级越低，其市场售价亦越低，但是，其制造成本却和优质品是一样的，并没有减少！不得已时，切莫为之。不是所有的外观瑕疵都有可供比较（判定）的样品，也不是所有保护措施均能百分之一百地奏效，外观瑕疵总是不停产生，一天一个样。外观样品虽然很容易就可以设定，但是，怎样才能知道样品本身是接近客户需求的呢？怎样才能知道实际控制是略高于客户需求的呢？对于难以判定的瑕疵（判不良也行，判良品也行），可记录该瑕疵的内容，包括出厂号码，并让其流入市场。如有投诉返回，说明不能满足客户需求，如无投诉返回，则说明该瑕疵的程度客户还能接受（换言之，还能再放松一些）。数量尽可能多一些，但不要集中在同一批货里销售，要适当分散开来。“放水“之后，不论有无情报反馈回来都应该对外观瑕疵进行调整，要么放松，要么加严。5.避开“先入为主“观念的作怪当检出人员向确认人员指出瑕疵所在的位置和程度后，其命运多半不是妙的，行的也不行。人的心理就是这样，一经提示后，就只盯着该处，而忽略了对整体的审视和判定。正确的做法应该是：检出人员只说有瑕疵，但不说明具体的位置和程度，由确认人员自行寻找并判定。如果两人都认为不行的话，才有可能是真正的不行，否则以确认人员的意见为准。笔者所在的部门推行该方法之后，管理人员确认外观瑕疵时，丝毫不敢怠慢，如果检查人员都能看到的项目，管理人员自己却找不出来在哪，那是多没面子的事啊！这种方法对管理人来说，就是考试！6.外行定夺有没有搞错？外行怎么懂得判定呢？摸都没摸过！其实不然，外观瑕疵与性能、功能的判定不同，外行的标准其实最接近客户要求。专职检查人员成天面对外观瑕疵，会下意识地越检越严格，时间一久，往往高于原先的设定标准。有鉴于此，当外观瑕疵难以判定的时候，找一些不相干的外行来参与，听听他们的意见，八成错不了！外观瑕疵调查一览表记入：邢2001/3/30No姓名职别工龄能否看出瑕疵内容本人判定购买否1金正明门卫班长2年看不出有异常良品1级会购买2张丽霞会计3年能看出，但不在意良品2级会购买3陈志业会计5年1分钟后看出良品2级会购买451.瑕疵内容：调查结束后才告之对方。2.确认时时间：30秒之内。3.确认过程中注意不要造成新的瑕疵。7.定期造访客户判定人员直接访问客户，征询他们的意见，获得第一手资料。有的公司安排品保人员定期站销售柜台，其目的之一就在于此。总之，对外观瑕疵的判定只有经常调节，才能减少“错杀“，才能削减过剩品质带来的成本。追加工、选别要有上下限样品◎对作业人员来说，文件远不如样品直观，只有设定了上下限样品，才能进行自主判定；才能将作业差异控制在所要求的范围内。追加工是指：出于某一对策需要，在标准作业以外对材料、半成品、成品实施的加工。选别是指：按既定条件对材料、半成品、成品进行分类，通常是指先出不良品。某专业弹簧制造厂在生产某种型号的弹簧时，工序内发生“弹簧角度弯曲小“之不良，于是全数选别出货，不料该批货仍被客户退了货，原因还是”角度弯曲小“。不是已经选别过了吗？怎么还有角度弯曲不良品呢？经过再调查，发现原来选别用的样品本身处于规格下限，由于管理人员事先没有说明该样品是下限品，选别人员误以为中心样品，于是把角度更小一点的当作良品给放出去了。无奈，该批货只好全部拉回，重新再选一次。“又要返工？有没有搞错？”“不是选过了吗？怎么又要选？”类似这样的抱怨声在现场听到越多的话，证明其产品品质越不稳定。如果不良品能够通过追加工、选别加以杜绝的话，那还好说，现场最怕就是返工一次又一次，没完没了，原本好端端的良品都会给整成不良品。这种选来选去还是不行的例子，让不少初涉现场管理的人士尝尽了苦头，花了大量的人力、物力，却毫无成果可言，更糟糕的是有时还被上司误以为指令没执行。作为标准作业的补充和完善，追加工和选别也是现场天天要打交道的项目之一，稍不留神，反而错上加错，造成更大的损失。追加工、选别具以下特点；1.滞后性虽然在生产之前对所有可以预想的不良因素，都进行了排除，但是许多不良还是在事后才被人们觉察到，例如，材料引发的不良，不管你IQC怎么检查，一些隐蔽性很强的材料总是要投入相当数量后才被发现，甚至是被后工序指责之后才发现。2.以点带面性虽然只是小小的一个零件或一台设备所造成的，但是等到你反应过来时，已经有一大堆“异常品”了，需要追加工或选别的对象既有投入前的单品、也有半成品、成品。你需要调整不只是生产计划，还有供货计划、出货计划……动一而牵百。3.难协调性千万不要以将某个零件切削一下很简单，谁都会做！这是一个陷阱！加工本身确实简单，不过你要找得到会做的人才行。人来了以后，你得进行有效指导和确认，预先协调好才行，否则后工序就会投诉人擅自改动作业程序。能不能将不良于投入前挖掘出来呢？虽然人们采取各种各样的预防措施，实施抽检或全检，以避免不良材料流入后工序。但是不良多多少少还是要发生的。如何消除不良的滞后性，这是现场管理的一个永久课题。实战时盲点注意一、作成《每月追加工、选别工时一览表》，进行跟踪管理在决定是否增加人手时，不是依据实际发生的工时，而是凭借管理人员自身的感觉，定出一个大约的人数，其结果是管理人员只会选择“宁多勿少”，企业白白蒙受不必要的人事成本，这种现象普通存在。其根本原因是人事费用十分低廉，多花几百元与少花几元，经营者都无谓，没当一回事。这种现象不会永久地延续下去，我们国家的劳动力价格也不可能永远都这么便宜。1.按不同产品、或不同制造部门进行统计，最终汇总成工厂的追加工、选别工时如某电子厂（约400人）的某一制造部门及该厂每月追加工、选别的工时如下：生产三部每月追加工、选别工时一览表2000/7长担当王小云制品名图号零件名期间追加工数追加工内容原因责任区分已发不良对策票NOGB收音机SPH1557扬声器7/7~31/738H【追】上胶水选对策共振他责1234-H89GB收音机XG34567外壳7/7~31/738H【追】飞刺削除选*该表由制造部门作成。2.分析工时构成，预先合理设定下月生产所需人手①无须多言，追加工、选别的工时肯定是越少越好。知道了上月的追加工、选别工时，就能安排下月生产所需的人手，不会造成人力资源上的浪费。二、悉心指导，反复确认当不良发生，需要紧急追加工或选别时，管理人员技术人员总是围着作业人员指导这、指导那，恨不得作业人员立刻就会。作业人员也挺努力，对所指导的内容，不管是真懂还是假懂，总是回答“明白了，明白了”。起初有人在一旁确认时，追加工、选别的结果还不错，可时间一久，慢慢的有了差异，甚至发生了错误的追加工或选别，不得不再次指导作业人员。为什么会这样呢？造成追加工、选别作业不稳定的原因有以下三点：1.缺乏可直观对比的样品或可阅读理解的《标准作业书》当不良发生时，不论是搞技术的还是搞制造的，大家心里都比较着急，为了抢时间，有不少是先进行口头指导再发文件的。而口头指导最大的局限性是：说者有意，听者无心。对作业人员来说，口头内容随着随着时间的推移，会慢慢地淡忘，时间越久遗忘的越多。当先前的记忆开始模糊起来时，若没有直观的样品或《追加工图》可供参考的话，作业人员就会下意识地调整追加工或选别的程度，差异于是开始产生。2.缺少上下限样品（样品没有设定等级）这是最为常见的一种管理疏忽。有许多追加工和选别，尽管事先设定了样品，但由于样品本身没有标明所属的等级，作业结果稍为有点偏差时，作业人员要么找管理人员来判定；要么按自己的“经验标准”来判定。如果作业人员无法有效自主判定，每个偏离都找管理人员来处理的话，管理人员纵有三头六臂也难以招架，大家都不胜其烦！若是按作业人员的“经验标准”判定的话，那么又怎么能确保不出差异呢？3.未能适时中途确认，纠正偏离追加工和选别比正常作业更需要确认，起初确认OK，并不代表以后都OK。随时记忆的淡化，追加工、选别的结果会悄悄地发生改变，只有反复确认、指导才能避免失误的发生。“开头我都确认过了，怎么会不行呢？”有此辩解的管理人员，犯的正是“确认、指导、再确认、再指导”不足的失误。三、设定上下限样品，发行《追加工图》样品通常由品保部门和技术部门负责设定，相对而言，品保部门主要是对外观，性能等方面设定样品，技术主要是对零件单品的加工尺寸设定样品。1.在每个样品上都附带《样品卡》卡上注明编号、品名、设定者、承认者、等级、有效期限、保管场所、说明文字等相关内容，《样品卡》要作为技术文书处理。①该《样品卡》可以用材质量厚一点的纸印刷而成。②每一个样品上都要附有一张《样品卡》（用一条包胶细铁线穿挂在样品上，取拿方便）。③每个样品放置在样品柜里保管，或放置在工序的指定位置上，需要时方便对比即可。样品卡设定NO:管理部门：零件名称缺点名称设定日期有效期间缺点程度654（不良）321（良品）不良示意图：承认确认作成年月日年月日年月日2.防止样品的不良程度发生改变随着时间的推移，样品本身也会稍稍发生变化，如在对比过程中，不小心加深样品的不良程度，也有样品本身的因素，如油污、锈迹、腐蚀逐日加深……①没有得到品保部门或技术部门承认的“样品”都不是正式样品。如工序内管理人员自行设定的样品，只能作初步确认用。②小心使用样品，必要时进行真空密封处理。3.完备文件，记录来龙去脉《标准作业书》、《追加工图》之类的文件通常都是由技术部门（也有称之为工程部）作成和发行的，制造部门依据文件展开作业指导。事出紧急时，技术部门可先进行口头指导，然后立即补全相关文件。《追加工图》作成时注意事项：①详细填写每一栏，并画好简图，让别人更明了。②字迹端正，表述简明扼要。③它属于技术文件，要遵守严格的收授管理规定。④用来作样品的材料，也要有严格的数量管理，绝不可随意报废。记事工序DSE2483上框部件播放按键不能回复对策工序内容突出部分切削机械设备（无）夹具（无）刃具雕刻机检具游标卡尺③··加工部位用切刀将下图阴影部位刮平。②加工程度请参照样品（良3与不良4）③加工的碎屑必须清除干净，不得留在上框上。④加工数量暂定为4000PCS②·2①1997/9/13作成公差普通尺寸公差粗糙度（无）外观（无）材质ABS原尺寸5±0.2上长长检图作成王李刘屈制品名VCD2483零件名上框图号CD7003追加工图四、定时巡回确认，及时纠偏以下两种现象需要留意：①技术部把样品和文件甩给制造部后，其他一概不管，号称“严守责任范围”。②管理人员把样品和文件甩给作业人员之后，其他的就一概不管了，宣称“这点小东西，一个作业人员就可以搞掂”。虽然有上下限样品对比，也有文件可阅读理解，可是对方的理解真的正确吗？难道没有一丝偏差吗？追加工、选别原本就是“火烧眉毛”的急事，不能以常规方法来应对，否则，公司遭受的损失就更大。增加确认的频度，使问题可以在短时间内被发现。指导完毕后，一开始连续确认5~15个，之后每隔1小时或2小时，再确认5~10个作业结果，直到作业完全稳定为止。追加工、选别有以下一些潜在的规律：①追加工、选别样品越少，偏差越大。②追加工、选别工时越大，产品品质越不稳定。③追加工、选别工时增大，不仅人事费用增多，而且部门关系且日趋紧张。④前工序的样品总是比后工序要严格。特采不慎是自杀◎特采（特别采用）是品质下降的开始；是未经市场认可的冒险行为，屡试之下，终会有被市场拒绝的时候。特采是指：材料偏离品质规格，已进行了选别、追加工等最大努力后，仍不能完全满足品质规格，为了使生产不陷于停顿或遭受更大的经济损失，在影响品质不大的范围人，限定条件（数量）而进行的生产。在现场管理活动中，特采不单是指材料，有时也指其他生产要素引发的品质不良而进行的特采，如设备精度偏差而导致的不良；作业失误而导致的不良。必须明确的是，特采处理时，在品质判定上仍旧为不良品，并没有改判为良品。换言之，特采是一种明知的、短暂的、有限的牺牲品质，换取成本的行为。有人认为，“既然可以特采，那么原先的品质规格是不是太严呢”？此话有一定道理。如果经过多方努力，实际控制的品质已达到一定极限，但仍旧无法满足设计品质规格的要求，特采卖到市场后，并没有妨碍客户正常使用（包括潜在的），那么才有必要审视品质规格是否太严，即品质定位是否恰当。是否要特采，取决于以下条件：1.材料突发不良，又无良品材料可替代这种类型的特采最多，等到材料投入时才发现，仓库里没有库存，供应商（前工序）处也没有库存，就算立即安排生产，也救不了“火“。如若不用，则会引发全部停产，造成巨大损失。极个别供应商瞄准这一点，故意将略有品质缺陷的材料延迟到最后一刻交货，让你不用也得用。这个只想获取利润，不肯承担风险（损失）的做法着实让人恼火。要改变这种被动的局面，在订单发出之后，就得盯紧供应商的一举一动。2.现有品质保证体系中有缺漏《标准作业书》和《标准检查作业书》里，都没有该项品质的要求，实际作业也未加实施，事后通过某一偶然的因素才发现到，修理者废弃都不可行。3.材料价格昂贵，报废损金巨大在许多企业里，为了降低成本，自责损金几乎是不允许发生的。一旦管理上的某项疏忽而导致品质缺陷发生时，管理人员第一个反应就是能否特采，否则向上面不好交代。4.该不良项目偏离品质规格不远偏离多少也可以出货呢？不同岗位、职务的人理解不同。特采时，要由品质保证部牵头，会同技术部、制造部、资材部、采购部、营业部的意见一起重新设定“新规格”。5.预计该不良项目对客户实用上不会造成影响，或者极为有限假设一支啤酒的装填规格是640±5ml（净含量），但由于设备计量误差，某一批次的啤酒只装填了630ml，或者650ml.那么是否有必要将其拆盖重装呢？对客户的影响有多大呢？答案是很清楚的。实战时盲点注意特采不是什么好事，也不要以为成本因此而下降了，万一判断失误，被客户退货，本钱都捞不回来！要防止特采的发生，首先得想办法降低不良的发生才行，特采次数的多少与不良率成正比。防止特采发生1.防止来料不良①有的采购人员为了吃回扣，与供应商沆瀣一气，购入明知有缺陷的材料，造成人为特采。②指导供应商（前工序）提高技术和管理水平，从而提高来料品质。③控制材料库存量，万一需要特采时，数量也在最低限度。④密切注意来料抽检动态，时刻将情报反馈给供应商（前工序）。2.防止设备、作业、环境等生产要素引发品质不良3.明确品质规格对实用上的影响程度①引进新产品时，确实做好评估工作，丁是丁，卯是卯，不要随随便便走过场，更不要等到日后问题变得严重了，才来特采。②加强前后工序的情报交流（供应商），降低误判定。4.及时查明不良原因，采取有效对策，防止不良连续再发一般而言，不良的原因调查及对策并不难，难就难在人们对不良的反应速度和内部组织协调行动上。5.避免错误想法作怪①“品质第一，不良就是不良，没有什么好商量的“。教条、死板地按照品质规格办事，一点灵活性都没有；一点商量余地都没有，绝不特采。品质虽然确保了，但是成本代价也不便宜！②“想要改判可以，叫老板签字。“仿佛老板才是真正的规格，认人不认规格。这种人把自己应该承担的责任聪明地转推给上司。让上司去承担与此相关的一切责任，其实是陷上司于不利境地。③“不行就特采，又不是以前没试过。“拿品质规格不当一回事，有像没有一样，想改就改。对不良原因也不加追问，任由不良发生。特采的步骤不得已要进行特采时，应遵循以下步骤进行发生部门②品保部门②③技术部门③制造部门营业部门资材部门⑤①⑤①④④⑤⑤⑤⑤⑤⑤⑤⑤①首先由发生品质偏差的部门，通常是制造部门或采购部门负责填写《特采申请表》，向品质保证部提出。②品质保证部门不能立即判定的项目，可委托技术部门进行可行性研讨，以及制订防止再发对策。③技术部门将研讨结果回复品质保证部门，经品质保证部门确认后，最高经营管理者承认后实施。④品质保证部门联络相关部门，并按品质文书管理要求，详细记录特采的来龙去脉，以备日后翻查。⑤必要时由品质保证部门设定样品，分送相关部门。申请部门管理NOPY15700范围超级VCD机认可长担当申请部门制造科申请日1998/4/2陈客李进周制品名SV507加工者制造部2科图号SVCD7263零件名上框申请数量150KPCS申请期限1998/1/2至1998/4/30特采申请理由：模具脏污，造成上框光斑不良投入时的影响损失金额300000元延误日程28X8H特采内容，原因等；模具需要送至日本修理，最短日程需要28天再发防止实施日程：1998/4/2立即送回日本检讨部门研讨内容，原因结果，试做结果：该光斑无法擦除，但外观上不明显检讨结果OK条件OKNGO长担当日期张忠李1998/4/3使用上的注意，条件等；不得与良品混入使用认可长担当黄刘李OEM确认结果公司名认可长担当本公司品牌部门认可日综合判定部门特采判定理由，特采条件：外观不明显，且数量为150K，可以特采出厂号码管理要不要认可长担当样品设定：有无样品期限1998/12/31有效潘蔡群综合判定结果可采用有条件采用不采用4/44/44/3新人更要耐心去指导◎新人初来乍到，就像到了国外一样，人生地不熟的，也不清楚各种业务处理途径，短期间内根本谈不上对公司有所贡献！新人是指：新进录用的人。有时也指内部转换岗位尚未熟练掌握工作的人。每一个人都经历过新人阶段，都得到过别人的指点，对指导过自己的上司、同事，许多人都记忆犹新，甚至终身不忘。初入公司，新人都有要度过三至六个月不等的试用期，过了试用期，就成了正式职员。一旦成了正式职员之后，便意味着可以独立担当相关方面的作了。2