重庆伟巴斯特5S与VM辅导综合报告0

伟巴斯特车顶系统（重庆）有限公司5S整理整顿与VM目视/看板管理活动项目指导综合报告书指导单位：主导顾问师：协助顾问师：自2007年8月8日起至2007年9月4日第一部分5S问题点及改善对策一览表（改善前）壹：5S问题点及对策一览表5S问题点及改善对策表日期：2007年8月11日页次：1/12项次对象物问题点改善对策担当者预定完成日期112121．制作公司看板，版式见附件。OK2堆放杂物，放置杂乱。1．应整理处理这些物品；2．建议‘制作清洁用具架’（下部可接水，防止滴水拖把污染地面），可挂放扫帚、拖把等清洁用具。9.1531．工作区域、走廊等配置的设施，如复印件、饮水机等应四脚定位；?5S问题点及改善对策表日期：2007年8月11日页次：2/12项次对象物问题点改善对策担当者预定完成日期41．放置了较多的公告、通报信息；但较差乱；1．明确管理部门，要求每份通报明确粘贴的时限，超过时限应立即撤取。?51．培训室的物品和装备没有定置定位管理。1．活动白板、空调器、饮水机等应四脚定位；2．角落的花盆应取走另外放置并定位；3．应在会议室/培训室管理规定中明确活动结束后座椅等活动物件还原放置。?61．所有配置的消防柜、配电箱、灭火器柜、会议室、洗手间等设施应贴“责任者标示”，以明确管理责任！OK5S问题点及改善对策表日期：2007年8月11日页次：3/12项次对象物问题点改善对策担当者预定完成日期71．制作标语“伟巴斯特（蓝字）体验舒适驾乘感受无限动力（红字）”；2．制作和放置“迎宾牌”。（建议针对不同客户）81．制作和放置“样品展示区”L型标示牌。95S问题点及改善对策表日期：2007年8月11日页次：4/12项次对象物问题点改善对策担当者预定完成日期101．制作悬挂《物料与储存位置对照表》。111．进料检验台、终检台的台架漆成黄色。121．该地不应暂存/放置产品及其它物，应放置电动/手动叉车。5S问题点及改善对策表日期：2007年8月11日页次：5/12项次对象物问题点改善对策担当者预定完成日期131．没有规划区域！1．用黄色漆划线定区域（空托盘区、空料架区等）；2．在墙壁上贴牌标示‘空托盘区’、‘空料架区’（白底蓝字，压克力贴字）等141．对上线备料区（生产准备区）重新规划；减少外侧一格；使进货口到出货口较规范整齐。需要时可考虑生产线后的大料架的功能！151．考虑“上线备料区”（标示牌：白底蓝字，压克力贴字）的产品堆放和取用方便，重新规划划线。5S问题点及改善对策表日期：2007年8月11日页次：6/12项次对象物问题点改善对策担当者预定完成日期161．用黄色漆划线定区域（废纸箱区等）；2．在墙壁上贴牌标示‘废纸箱区’（红底黄字，压克力贴字）。171．检具室的检具台架、待检的产品车没有分区域放置和停放。1．规划检具室的检具、待检产品、已检产品的区域并定置划线定位。181．垃圾桶贴的纸质‘标识’已破损并‘飞边’，给人感觉不规范！2．垃圾桶没有定置的定位线。1．垃圾桶贴的纸质‘标示’封塑后粘贴！2．规划垃圾桶的定置线。5S问题点及改善对策表日期：2007年8月11日页次：7/12项次对象物问题点改善对策担当者预定完成日期191．该料架迁移其它地方，可放置生产管理看板。20设置员工休息区；放置部分管理看板；如《改善活动事例板》；制作水桶存放架；211．考虑台称的放置地点，并划线定位。5S问题点及改善对策表日期：2007年8月11日页次：8/12项次对象物问题点改善对策担当者预定完成日期22看板考虑分散到员工休息区；只放置生产管理看板。重新规划该区域。23走道线没有划到位置；1．走道线/搬运线应划到位置；要考虑到员工休息区的设置。24制作“5S管理”标语，内容如下：整理整顿清扫清洁素养（绿色字，字高45～60cm，字宽约字高的2/3）5S问题点及改善对策表日期：2007年8月11日页次：9/12项次对象物问题点改善对策担当者预定完成日期25制作标语，内容如下：QA三不原则（红色字，字高45～60cm，字宽约字高的2/3）不制造不良不流出不良不接受不良（蓝色字，字高25～35cm，字宽约字高的2/3）26作业用工具无序放置1．规制划出各工具定位区域；O27作业用夹具无序放置1．规制划出各夹具定位区域；5S问题点及改善对策表日期：2007年8月11日页次：10/12项次对象物问题点改善对策担当者预定完成日期281．变电室‘作业指导书’没有‘发放章’和‘受控章’。1．对所有文件资料的发放、受控管理；2．现场文件资料的悬挂应定置，如各工位的作业指导书；29制作标语，内容如下：追求七个零的精益目标（绿色字，字高45～60cm，字宽约字高的2/3）零浪费、零等待、零切换、零库存、零不良、零故障、零灾害（蓝色字，字高25～35cm，字宽约字高的2/3）30制作标语，内容如下：彻底消灭现场七大浪费（蓝色字，字高45～60cm，字宽约字高的2/3）做太多、库存、等待、搬运、加工、动作、做出不良（绿色字，字高25～35cm，字宽约字高的2/3）5S问题点及改善对策表日期：2007年8月11日页次：11/12项次对象物问题点改善对策担当者预定完成日期311．放置了较多的公告、通报信息；但较差乱；1．明确管理部门，要求每份通报明确粘贴的时限，超过时限应立即撤取。321．在生产加热机台（辅导机台）旁放置《工作教导四步曲》看板。？331．用黄漆划出车辆停放区域，便于车辆有停放和使用。5S问题点及改善对策表日期：2007年8月11日页次：12/12项次对象物问题点改善对策担当者预定完成日期341．在各立柱上贴文字标语；2．贴“A、B、C……”标志；以便于区分经纬区域351．整理储物间，明确其管理责任。第二部分改善活动推展事项贰：开展推动事项汇总颜色区分颜色区分1．走道：宽黄线2．人行道：宽绿线3．场区内定位：窄蓝线4．不合格区线：窄红线5．料架：蓝色6．检验台架：黄色标示牌标示牌1．进料检验区（白底蓝字）2．原材料储存区（白底蓝字）3．成品储存区（白底蓝字）4．待出货区（白底蓝字）5．不合格品区（红底黄字）6．上线备料区（白底蓝字）7．空料架区（白底蓝字）8．废纸箱区（红底黄字）9．吸烟区（蓝底白字）10．员工休息区（蓝底白字）11．会客区（蓝底白字）12．废品区（红底黄字）13．空托盘区（白底蓝字）14．员工餐厅（蓝底白字）可移动品定位可移动品定位1．搬运设备2．烟灰架3．花盆4．清扫用具5．磅秤6．工装/检具7．SOP作业标准8．垃圾桶9．看板/置物架10．灭火器11．可移动标识牌主要看板主要看板一．公司看板二．现场六大任务看板（2000×1000）三．改善活动事例板（2000×1000）四．生产管理看板（1500×1000）五．储存位置与物料对照（依据台架情况决定看板）六．FIFO颜色识别（依据台架情况决定看板）七．工作教导四步曲（依据机台情况决定看板）八．员工技能一看板（1500×1000）大字报/标语大字报/标语1．5S（绿字）2．QA三不原则（红及蓝）3．标语（文字性）4．七个零目标5．七大浪费6．大门横梁（伟巴斯特：）购置设施购置设施迎宾牌样品展示区及L型标示牌员工休息区（水蓝色）清扫用具架配套标示配套标示1．产品合格标签（绿色）2．责任者（红色）3．清扫任务区分叁：主要看板具体内容一．公司看板公司简介公司简介CompanyBriefIntroduction伟巴斯特是由WilheimBaier先生于1901年创立的，是一家生产汽车天窗、汽车供暖系统及其它汽车用品的专业企业，也是汽车工业的著名全球供应商，总部设在德国慕尼黑附近的斯多克道夫，在全世界27个国家拥有分公司。从1936年取得第一个汽车天窗专利开始，如今伟巴斯特拥有60多项天窗专利，并获得TUV（德国），UTAC（法国）、FMVSS（美国）、Llovd’s（英国）等国际知名认证机构颁发的ISO9001、TS16949质量认证证书，OHSAS18001职业安全健康认证证书，成为优质天窗的代名词。伟巴斯特车顶系统（重庆）有限公司成立于2006年6月13日，地处重庆市经济技术开发区经开园A27小区B栋底楼，其核心业务旨在为汽车制造厂商和用户提供原厂汽车天窗技术及配套服务，为客户提供最优质的服务和产品。在一百多年的发展历史中，伟巴斯特集团始终致力于不断的革新，秉承“以人为本”的原则，在生产和服务的全过程中，保护环境，保障员工安全和健康，让我们的每一位顾客能够在安全环保的环境中----“体验舒适驾乘，感受无限动力”。经营理念WebastoVision我们是全球汽车产品的领导者，让您尽享舒适驾乘的乐趣。我们通过公司有盈利的成长来提高公司的长远价值，这种成长也是投资和创新的基础。我们及时地洞察市场机遇和发展趋势并不断将其转化为首创的、革新的产品。我们在产品的整个生命周期中提供全面的技术和专业的应用服务，来提高客户的忠诚度。我们把“零缺陷”的方针应用到所有的业务环节中。我们重视环保，并让这一份责任体现在每日的工作中。我们鼓励并支持员工发展他们的技能和才干。从而提高公司的实力。我们提倡通过内部和外部的有效交流来实现完整的专有技术传递。这种交流是建立在权责集中与分散有机结合的基础上。我们依靠伟巴斯特当地能力以及国际上的专有技术传递和协力优势与我们分布在全球的客户合作。我们不断完善由经过精挑细选的合作者以及供应商组成的稳固网络。他们奉行与我们一样的标准，从而取得共同的成功。质量方针/承诺QualityPrinciples/Promise组织机构Organization我们是全球汽车产品的领导者，让您尽享舒适驾乘的乐趣，我们的员工在日常的工作中始终贯彻质量方针。为了能经济地利用资源，使我们产品、过程和服务的质量能具备超前的竞争力，则需要提高效率。产品实现基于市场分析，具体是通过项目管理的方法实施的。目的是与顾客一起在我们的专业领域内最大化地满足顾客期望。以顾客为导向意味着了解顾客，通过我们的专业技术知识和对市场需求的理解，可靠地满足顾客的期望并保障顾客的利益，积极与顾客联系可以使我们了解顾客满意度和我们的供货表现。我们在全球范围的成功取决于市场对我们表现的认同。预防为主。这有助于在早期排除缺陷，提高我们产品和服务的竞争力，以及降低成本。日常工作以“零缺陷”为目标是指持续地和有目的地遵照我们的座右铭进行工作；在正确的时间（计划意识）用正确的方法（效率成本意识）做正确的事（质量意识）。质量兼顾环保，是指实施每一项质量改进活动的同时兼顾环保。例如减少浪费、减轻产品重量、产品低能耗可回收、以及使用绿色包装。相互要求和相互促进是成功的基础，我们的管理旨在激励全体员工完成并超越目标。我们对员工的考核侧重于员工是否具有适应将来工作需要的资质。团队工作法是员工相互之间、与供应商及与顾客之间合作的最佳方法。发挥公司的专长，这意味着要保护我们对产品和过程的专业知识，按规定的方式使用和交流。通过网络化的信息系统快速将专业知识传递给需要它的人，可以确保公司在国际市场的竞争力。在全球范围内各地分公司和总部各相关职能部门积极主动地与顾客进行联系，有助于促进合作关系的保持和高效的顾客沟通。与供应伙伴的合作应该是长期的、公平的。这有利于保证合作双方互利双赢的长期成功。二．现场六大任务看板（2000×1000）现场六大绩效管理 现场六大绩效管理员工出勤率5S评分Safety安全绿十字安全运动过程损失金额存货周期天数单位产品能耗客户交付表现供应商交付及时率生产及时率平均每人每时产量OEE设备综合效率生产效率进料不良率过程不良率客诉/退货次数 Cost成本Morale士气Delivery交货期Quality品质Productivity生产力问题显现化数字会说话员工出勤率5S评分Safety安全绿十字安全运动过程损失金额存货周期天数单位产品能耗客户交付表现供应商交付及时率生产及时率平均每人每时产量OEE设备综合效率生产效率进料不良率过程不良率客诉/退货次数Cost成本Morale士气Delivery交货期Quality品质Productivity生产力问题显现化数字会说话现场六大任务绩效评价任务评价项目计算公式单位资源来源管理方法考核周期统计者责任者P生产效率（标准工时÷实际工时）×100%%生产统计OEE设备综合效率稼动率×作业效率×质量合格率%平均每人每时产量月生产量÷投入工时台/人·时Q进料不良率不良数÷检验总数PPM过程不良率不良数÷检验总数%客诉/退货次数次D供应商交付及时率（如期如数交货数÷订单总数量）×100%%客户交付表现顾客评价分生产及时率（如期如数完成数÷生产计划数）×100%%C存货周期天数（期初金额/2+期末金额/2）÷销售额天单位产品能耗电力能耗度数÷生产数度/台过程损失金额元M员工出勤率%5S评分雷达图分S绿十字安全运动连续无伤害天数天三．改善活动事例板（2000×1000）不怕问题多，只怕不整改持续改善永无止境310×220改善活动事例不怕问题多，只怕不整改持续改善永无止境310×220四．生产管理看板（1500×1000）生产指示管理看板日期：年月日时间产品型号产品名称计划实绩差异原因8:00～9:009:00～10:0010:00～11:0011:00～12:0012:30～13:3013:30～14:3014:30～15:3015:30～16:30生产管理看板生产管理看板组织结构A班作业技能图A班效率表5S责任区划分B班效率表B班作业技能图个人月度考核班组月度考核生产周报三日生产滚动计划出勤计划表公告栏五．储存位置与物料对照（依据台架情况决定看板）物料储存位置对照表储存编号件名件号图片储存编号件名件号图片储存编号件名件号图片A-1-1A-1-2A-1-3A-2-1A-2-2A-2-3A-3-1A-3-2A-3-3A-4-1A-4-2A-4-3A-5-1A-5-2A-5-3A-6-1A-6-2A-6-3A-7-1A-7-2A-7-3A-8-1A-8-2A-8-3A-9-1A-9-2A-9-3A-10-1A-10-2A-10-3A-11-1A-11-2A-11-3A-12-1A-12-2A-12-3A-13-1A-13-2A-13-3A-14-1A-14-2A-14-3六．FIFO颜色识别（依据台架情况决定看板）七．工作教导四步曲（依据机台情况决定看板）工作教导四步曲四步曲：①说给他听②做给他看③请他做一遍④请他边做边说出重点序号工序名称图示质量要求重点事项1遮阳板基板粘贴面料1、基板无变形、基板表面清洁无污物；2、面料无污物、无褶皱；3、面料在工装台上的定位须准确，面料与基板的粘接良好；2遮阳板总成的包装1、面料与基板的粘接良好，面料无污物、无褶皱、无气泡；2、通风条安装到位且通风条外观良好；3、滑套总成的装配良好，滑块总成安装的方向正确；4、包装薄膜完好，包装位置正确；3铆接框架总成(关键工序)1、前框架状态良好，无缺损、无破裂。前框架和导轨上的缓冲块安装正确；2、前框架和导轨接合处的胶不能出现堆积，铆接后框架无异响；3、对导轨涂抹油脂时，涂抹要均匀，不能出现油脂的堆积。涂抹导轨侧面的滑槽时，滑槽下端（即安装内饰条位置处）不能有油脂；4组装挡风条总成1、挡风条缓冲和缓冲块的安装位置和数量须正确；2、挡风条外观状态良好；5安装机械组总成、挡风条、排水槽、末端盖1、机械组外观良好，无破损、无裂纹。机械组的调零须准确到位；2、排水槽外观良好，滑脚的安装正确；3、末端盖外观良好，末端盖装配到位，卡脚与导轨的结合良好，打胶量适中，不允许有大量堆积；6安装马达总成、内饰条1、内饰条外观良好，无杂质、无油污。安装后须与框架紧贴，内饰条拉条位置正确；2、马达的型号必须与产品相匹配；7装配遮阳板、初始化、外观检查1、遮阳板总成外观良好，包装完好，装配时滑套总成放置到位，紧固时不允许有滑丝；2、对框架各个部位的检查和标记须准确及时；3、初始化时须按照规定的方法进行马达的初始化；8安装玻璃总成和左右后支架1、玻璃外观整洁，无划伤、无气泡，玻璃密封条无裂痕、断裂、松脱、突起；2、需安装后支架的产品在紧固后须按照要求保持松动状态；9功能测试(关键工序)1、各项功能参数须在规定范围内方能流入下一工序；2、有产品需涂抹油脂的须涂抹均匀，安装卡子的产品须安装正确到位；10天窗异响、处观检查1、玻璃运动状态：开启、关闭和翘起速度均匀、无异响；2、所有外观检查须按照作业指导书的规定要求进行检查；八．员工技能一看板（1500×1000）肆：大字报及标语内容5S标语：整理整顿清扫清洁素养（绿色字，字高45～60cm，字宽约字高的2/3）QA三不原则（红色字，字高45～60cm，字宽约字高的2/3）不制造不良不流出不良不接受不良（蓝色字，字高25～35cm，字宽约字高的2/3）追求七个零的精益生产目标（绿字）零浪费、等待、零切换、零库存、零不良、零故障、零灾害（蓝字）彻底消灭现场七大浪费（蓝字）做太多库存等待搬运加工动作做出不良（绿字）文字性标语宁愿事前检查不要事后返工（白底蓝字）橙色底体验舒适驾乘感受无限动力伍：其它交待事项详见《5S问题点及改善对策表》第三部分改善事例报告（改善后效果确认）改善事例报告担当审查批准改善事例报告担当审查批准改善日期：2007年9月3日改善主题：公司看板的增设标准式样改善后改善前标准式样改善后改善前·客户及新进员工一进公司大门，即可利用‘·客户及新进员工一进公司大门，即可利用‘公司看板’解说，使其马上了解公司概况；且在公司内部彻底地获得宣贯；·行政管理部门随时更新，保持最新的资料。·增设公司简介、经营理念、质量方针/承诺及组织机构之大型化看板。（公司看板若配以公司企业色之底色会更好）·公司门面单调，来访客户或新进人员无法迅速了解公司整体概况。改善事例报告担当审查批准改善事例报告担当审查批准改善日期：2007年9月3日改善主题：楼梯角落的整理清扫改善··公司角落，任意堆放杂物，且放置杂乱，造成清扫死角。改善前·迅速清理角落物品；·放置‘清洁用具架’（下部可接水，防止滴水拖把污染地面），可挂放扫帚、拖把等清洁用具。（若配以有‘清洁用具架’的图片会更好）改善后·除规定的物品及贮存位置，任何物品不可随意摆放；标准式样改善事例报告担当审查批准改善事例报告担当审查批准改善日期：2007年9月4日改善主题：会客区的整理整顿改善··会客区未标示，且储存物品摆放凌乱。改善前·增设‘会客区’标示牌；·储存物品以蓝线四角定位；·增设‘合理化建议箱’。改善后·可移动物品必须定位，并依固定的位置存放；·每周一由行政管理部门开启‘合理化建议箱’，广纳员工意见，充分运用全员无限的脑力资源。标准式样改善事例报告担当审查批准改善事例报告担当审查批准改善日期：2007年9月3日改善主题：公告栏整理整顿改善··公告栏张贴资料高低参差不齐，显得凌乱，且过时、无效的资料未及时予以清除。改善前·参照生产现场管理看板，用塑料胶套粘贴于公告栏，以使张贴的资料高低整齐；·对过时无效的资料及时予以清除。改善后·行政管理部门对公告栏进行管理，对过时、无效的资料应迅速予以清除。标准式样改善事例报告担当审查批准改善事例报告担当审查批准改善日期：2007年9月3日改善主题：会议室整理整顿改善··会议室未有效整理整顿。改善前·清除多余的白板；·划分公共区域清扫责任者。改善后·会议后与会人员应将所有座椅置入会议桌下；·‘清扫责任者’会后应检视及清理。标准式样改善事例报告担当审查批准改善事例报告担当审查批准改善日期：2007年9月3日改善主题：办公能源节约管理改善··各项能源开关未明确划分，以减少耗能。改善前·各项能源开关明确了‘责任人’，并以‘标识牌’识别。改善后·各责任人于不适用时应及时关闭能源。标准式样改善事例报告担当审查批准改善事例报告担当审查批准改善日期：2007年9月3日改善主题：增设公司迎宾牌··未设立‘迎宾牌’，以体现公司对宾客的特别关注。改善前图片？·设立‘迎宾牌’，以树立对宾客的尊重。改善后·行政管理部门于宾客来访时，应及时书写宾客的公司、职位及姓名之‘欢迎标示’。标准式样改善事例报告担当审查批准担当审查批准改善事例报告担当审查批准担当审查批准改善日期：2007年9月3日改善主题：样品展示区改善··样品展示区未有效整理整顿，未设置标识牌。改善前·增设样品架、样品板。·增设样品展示区之标识牌。改善后·由销售部门定期更新和清扫。标准式样改善事例报告担当审查批准改善事例报告担当审查批准改善日期：2007年9月3日改善主题：走道与工作区的划分改善··走道线与实际布局未充分符合，且部分走道线已脱落，走道线残缺不全。改善前·重新规划、再予以定位划线。1．走道线：宽黄线；2．人行道线：宽绿线；3．场区内定位线：窄蓝线；4．不合格区线：窄红线。改善后·叉车及拖板车人员于搬运过程中不可损毁标识线；若标识线损毁时，生产部门应立即修补。·不可在走道上堆放物品及在走道上作业。·储存物品与走道应垂直或水平运动之维持。标准式样改善事例报告担当审查批准担当审查批准改善事例报告担当审查批准担当审查批准改善日期：2007年9月3日改善主题：储位对照看板管理改善··库房未建立‘储位对照表’，以利搜寻改善前·增设了‘储位对照表’看板，并以各储位上标识储位、料号、料名、最低库存量等。改善后·库管人员应依定位存放，若有变动，随即更新看板资料，使能达到即使新进人员也可迅速找到。标准式样改善事例报告担当审查批准改善事例报告担当审查批准改善日期：2007年9月3日改善主题：检验台架的识别改善··检验区与备料区、生产区没有从颜色上区别，无法达到可视化管理的目的。改善前·料架以蓝色识别；·检验台架以黄色识别；改善后·检验台架以黄色识别，以清楚体现重点质控站；标准式样改善事例报告担当审查批准改善事例报告担当审查批准改善日期：2007年9月3日改善主题：叉车充电区整理整顿··叉车充电和存放区任意摆放其它物品。改善前·迅速清理叉车充电和存放区，使其随时保持在可充电状态。改善后·生产部门应按5S定置管理规定存放物料、产品和设施，不能随意堆放。标准式样改善事例报告担当审查批准改善事例报告担当审查批准改善日期：2007年9月3日改善主题：厂外储存区的识别改善··厂区外堆放空料架、托盘等，未予以分类定位及标识，且摆放凌乱。改善前·增设‘空托盘区’标识牌。改善后·物管部门应分类堆放空料架、托盘等，并及时组织清理。标准式样改善事例报告担当审查批准改善事例报告担当审查批准改善日期：年月日改善主题：搬运设施的定置改善··叉车、拖板车等搬运设施未规划定置区域，任意摆放，浪费搜寻时间。改善前·撤除车间备料区，规划为‘搬运设施’定置区域，及‘来料待检区’，使‘待检品区’与‘备料区’隔离；·以蓝线定位存放拖板车。改善后·所有使用人员使用后应及时于规定位存放。以使任何人、任何时间需用时可不必浪费搜寻时间。标准式样改善事例报告担当审查批准改善事例报告担当审查批准改善日期：2007年9月3日改善主题：备料区改进··现场论为第二个仓库，5S简洁化难以确保，无法达到可视化管理之功能。改善前·将车间备料区迁移到库房D区，便于对物料进行管理。·增设‘物料接收看板’，以小批量多次供料，使问题及异常可立即显现化，促成改善的急迫性与活性化。改善后·原物料库管员应按‘物料接收看板’的指示每2小时的产量供料。·视库存为万恶之根源，借由降低库存→暴露问题→解决问题→降低库存→……的循环来持续改进。标准式样改善事例报告担当审查批准改善事例报告担当审查批准改善日期：2007年9月3日改善主题：废包装材料区整理整顿··厂区外堆放废料，如泡沫、纸箱等，未予以分类定位及标识，且摆放凌乱。改善前·增设‘废纸箱区’标识牌。改善后·物管部门应分类堆放废纸箱、泡沫等，并及时组织清理。标准式样改善事例报告担当审查批准改善事例报告担当审查批准改善日期：2007年9月3日改善主题：检具的整理整顿··检具未定位，摆放凌乱，参差不齐且未标识。改善前·检具以四角定位，使能摆放整齐。（检具应漆黄色！！！）改善后·新增检具台架必须以黄色识别，并以蓝色四角定位，使能摆放整齐且。·各检具应明确标识适用产品。标准式样改善事例报告担当审查批准改善事例报告担当审查批准改善日期：2007年9月3日改善主题：垃圾桶的整理整顿··垃圾桶贴的纸质‘标识’已破损并‘飞边’，给人感觉不规范！·垃圾桶没有定置的定位线。改善前·在两个出入物料门口设置垃圾桶，并用蓝线定位。改善后·行政管理和生产部门应按规定清理垃圾桶。标准式样改善事例报告担当审查批准改善事例报告担当审查批准改善日期：2007年9月3日改善主题：员工休息和生活区改善··员工生活区和休息区的桌椅板凳没有规划和进行管理。改善前·进行了区域规划和划线定位管理；·对员工吸烟区/休息区的设置标牌，及清扫责任人。改善后·对员工生活区/休息区进行管理，丰富企业文化生活。标准式样改善事例报告担当审查批准改善事例报告担当审查批准改善日期：2007年9月3日改善主题：生产管理绩效看板改善··生产现场之各项管理绩效未能充分定量化显现。改善前·增设‘现场六大任务（PQCDMS）’之大型化看板。·利用推移图/折线图进行数据管理的‘三比’（与基准比、与目标比、与不同期比）。改善后·让工作执行的结果及问题/异常利用数字来说话。·促成全员管理改善之共识及活性化。·不怕问题多，只怕不整改。标准式样改善事例报告担当审查批准改善事例报告担当审查批准改善日期：2007年9月3日改善主题：生产管理看板的增设及改善··未体现作业员有进行多能工化之在职培训；·基层主管未能体现对员工如何进行有效的工作教导，使其能胜任生产工作。改善前·增设生产管理看板有效地进行员工多能工化之育成及技能的确认；·增设工作教导看板，使主管充分把握有效教导的四步曲。改善后·强化第一线主管作业指导与监督的能力。·基层作业员多能工化，朝向省人化及弹性化的生产线目标迈进。标准式样改善事例报告担当审查批准改善事例报告担当审查批准改善日期：2007年9月3日改善主题：FIFO管理看板之增设··库存品未能清楚体现如何进行FIFO先进先出之管制，以防止久置造成质量劣化之损失。改善前·增设FIFO先进先出之颜色识别管理看板。改善后·库管人员必须依不同之进料批次分批、分堆存放，并赋予颜色之识别标志，以做好先进