现代企业流程再造方案分析样本

步骤再造1.企业现在工作步骤存在问题传统现行管理往往是事后、静态，各个部门之间缺乏立即交流和沟通。上下级之间也缺乏交流，领导将目标部署下去，相关人员给出对应计划。但给出以后双方往往就不再沟通，等计划到期一查，往往发觉这里没有完成，那里没有完成。企业现行经营管理模式存在问题。企业现行经营管理模式源于18世纪亚当·史密斯(Smith)“劳动分工原理”和19世纪弗雷德里克·泰勒“制度化管理理论”,即强调按专业化分割,把企业经营过程分解为最简单、最基础工序,这么工人只需反复一个简单工作,熟练程度大大提升,同时对各个经营过程实施严格控制。在当初,因为工人素质低、劳动力廉价和技术水平有限,所以这些理论得到快速推广,并有效地提升了企业劳动生产率。这两种理论在20世纪被两大汽车巨人发展,亨利·福特(HenryFord)将其用于福特企业汽车生产,形成了汽车流水作业线,使生产效率倍增;阿尔弗雷德·斯隆(AlfredSloan)将其用于通用汽车企业组织经营管理,形成了层层上报金字塔式组织结构,加强了部门管理。进入80年代,基于这两种理论经营管理模式日益显露出弊端,企业家和管理学家认为它关键存在以下多个问题：一是分工过细。一项产品或服务提交活动，要经过若干个部门、步骤处理，整个过程运作时间长、成本高。企业经营处于迟缓状态，在快速多变市场环境中处境被动。科层组织理论控制主张和等级结构，决定了它受有效管理幅度限制，当组织规模扩大到一定程度，必需经过增加管理幅度来确保有效领导。在科层制管理体制下，各子单位往往会精心构思自己行为，使自己目标凌驾于整个组织目标之上。这种分散主义和利益分歧，或许能够实现局部利益提升，但却弱化了整个组织功效。伴随管理层次增多，指挥路线延长，信息传导和沟通成本会急剧上升，就可能造成信息在传输过程中失真，造成企业管理存在层次重合、冗员多、成本高、浪费大、对市场反应迟缓等缺点，阻碍企业深入发展。比如美国一家大型保险企业，伴随业务快速发展和管理工作日益复杂化，用户索赔竟然要经过250道程序，结果用户怨声载道，用户数量不停下降。二是无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为用户服务意识。各个部门根据专业职能划分，每个部门如同“铁路警察”，各管一段。结果是各部门只关心本部门工作，并以达成上级满意为准。“用户就是上帝”只是营销人员信条，企业其它职员并不关心生产或提供服务是否能真正满足用户需求。实施任务时，各部门全部从本部门实际利益出发，这就不可避免地存在本位主义和相互推委现象，这些全部是不增值步骤，也造成了经营过程运作成本居高不下。比如，设计和营销部门之间距离会造成设计不适宜，不能满足用户实际需要；或“过分工程化”，即利用于产品中技术复杂度超越了实际需要。我们能够常常在军工部门中看到这种现象。军工部门在完成国防定单时候，总是倾向于追加预算。她们强调优异技术设计能力，极少考虑商业或可生产性准则。一样，设计部门和制造部门缺乏沟通常常造成很多新设计无法被顺利生产出来。很多案例表明，细微设计改善（如螺丝孔重新定位）将极大简化装配过程。同时，细微设计差异有时能够大大降低操作步骤、简化工艺，甚至有可能使得产品和自动化生产系统匹配性更佳，从而改善总体质量、提升产量。类似，很多工艺创新失败是因为缺乏用户及其它影响创新人员参与而造成。比如，很多技术上含有可行性但在以下方面存在缺点：没有充足考虑导入新系统对大家原有工作模式冲突，缺乏用户培训体系，用户需求定义不正确。再看一个例子，模具厂CAD/CAM技术人员把结构图纸设计完成以后，设计图纸即发放到车间以指导生产。而模具制造过程中因为图纸失误造成零件报废，结构不合理等问题时，CAD/CAM技术人员不用负任何责任。三是组织机构臃肿，助长官僚作风。为了把企业内部各部门、各步骤衔接起来，又需要很多管理人员作为协调器和监控器。管理人员在整个企业人数所占比重几乎达20%，管理费用居高不下。帕金森相关“机构会自动制造工作”论断真是精辟之极。官僚还会制造官僚。官员喜爱为自己招聘尽可能多部下，管人越多越表现自己权威，天天来请示汇报手下越多越有成就感。反正工资不是自己掏腰包发。部下再为自己招聘部下。人越来越多。多雇一个人就多一分破产风险，因为人际关系复杂程度是呈几何级数增加。而我们则认为“人多好办事”、“虱子多了不痒”。大家忙于扯皮、内耗，无法一致对外。蒋介石说“攘外必先安内”，对于企业来说还是有道理。生产一线冗员是比较轻易发觉并加以精简，难在所谓“管理层”。四是职员技能单一，适应性差。过细分工增加了职员工作单调性，无法学到新知识，没有刺激，致使工作和服务质量下降，职员缺乏主动性、主动性、责任感差。过细专业分工造成大家把工作重心放在部分作业效率提升上，而忽略整个组织使命；职能部门间利益分歧往往会促进个体短期利益凌驾于组织发展目标之上，产生“见树不见林”思维盲点、僵化本位主义和管理“真空地带”，从而弱化了整个组织功效。五是资源闲置和反复劳动，症结是内部信息纵向和横向沟通不够。信息分散在不一样领导、部门和业务人员手中，常常是此人急需情报正保留在彼人文件夹中，此部门“机密计划”早就被彼部门做过数次，一样工作，被不一样人反复着，对市场了解也一次次“归零”重来。企业能够利用自己内部局域网，建设并使用小组式工作平台、论坛、邮件表，实施人员按步骤天天往系统中输入自己工作基础情况，如已进展到什么程度，有什么困难，需要作什么调整等。这么，领导就不用天天把职员叫到跟前进行交流，直接在软件里就能够监控整个计划实施，并立即作出调整。2处理思绪--步骤再造步骤就是做事情次序。企业步骤，就是企业完成其业务取得利润过程。以用户利益为中心，以职员为中心及以效率和效益为中心是企业整个业务步骤关键，整个业务步骤就是围绕这三个目标进行。步骤再造提出了和以前处理思绪（从企业内部寻求提升效率突破口）完全不一样思绪：站在企业外面，先看看企业运作步骤哪些是关键，并使之尽可能简练有效，必需扬弃枝节（当然还包含可有可无人）；过程假如不合理，就重新设计企业步骤；再看看企业是否以步骤作为企业运作关键，假如不是，将企业再造成围绕步骤新型企业。步骤再造就是企业规模化以后，由组织过程重新出发，从根本思索每一个活动价值贡献，然后利用现代资讯科技手段，最大程度地实现技术上功效集成和管理上职能集成，以打破传统职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新过程型组织结构（Process-OrientedOrganization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面戏剧性改善。结果是把组织内部非增值活动压缩到最少，使全体活动全部面向用户需要、市场需求满足而存在。“再造”就是“使步骤最优”。在传统企业中，组成企业基础结构是职能相对单一部门，由这些部门分别完成不一样任务，这些任务组成每一个步骤片段，没有些人专职对具体步骤负责，步骤成为片段式任务流，任务和任务间脱节和冲突司空见惯；在以步骤为中心企业，企业基础组成单位是不一样步骤，不存在刚性部门，每个步骤全部由专门步骤主持人负责控制，由各类专业人员组成团体负责实施，步骤成为一个能够真实地观察、控制和调整过程。1993年，哈默和钱皮发表《企业再造》，依据Hammer和Champy定义，“业务步骤重组就是对企业业务步骤（Process）进行根本性（Fundamental）再思索和根本性（Radical）再设计，从而取得在成本、质量、服务和速度等方面业绩戏剧性（Dramatic）改善”，使得企业能最大程度地适应以“用户、竞争和改变”为特征现代企业经营环境。在这个定义中，“根本性”、“根本性”、“戏剧性”和“步骤”是应关注四个关键内容。根本性再思索表明业务步骤重组所关注是企业关键问题，如“我们为何要做现在工作？”、“我们为何要用现在方法完成这项工作？”、“为何须需由我们而不是由她人来做这份工作？”等等。经过对这些企业运行最根本性问题仔细思索，企业可能会发觉自己赖以存在或运行商业假设是过时甚至是错误。根本性再设计表明业务步骤重组应对事物进行追根溯源，对既定存在事物不是进行肤浅改变或调整性修补完善，而是抛弃全部陈规陋习而且不要考虑一切已要求好结构和过程，发明发明全新完成工作方法；这是对企业进行业务处理步骤进行重新构建，而不是改良、增强或调整。戏剧性改善表明业务步骤重组追求不是通常意义上业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著增加、极大飞跃和产生戏剧性改变。这也是业务步骤重组工作特点和取得成功标志。业务步骤重组关注关键点是企业业务处理步骤，一切“重组”工作全部是围绕业务步骤展开。“业务步骤”是指一组共同为用户发明价值而又相互关联活动。哈佛商学院MichaelPorter教授将企业业务步骤描绘为一个价值链（ValueChain），竞争不是发生在企业和企业之间，而是发生在企业各自价值链之间。只有对价值链各个步骤（业务步骤）进行有效管理企业，才有可能真正取得市场上竞争优势。步骤要面向用户--包含组织外部和组织内部用户。步骤跨越职能部门、分支机构或子单位现有边界，步骤再造不仅对步骤进行再造，而且要将以职能为关键传统企业改造成以步骤为关键新型企业。美国部分大企业,如IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT&T等纷纷推行BPR,试图利用它发展壮大自己.实践证实,这些大企业实施BPR以后,取得了巨大成功,企业界把它视为取得竞争优势关键战略,看成一场工业管理革命。据相关资料报道,现在在600多家欧美大型企业中,有70%企业在推行BPR计划,有15%企业表示正在主动考虑。大家期望利用这一“新工业工程理论\"来加速企业本身发展,提升企业经济地位和在国际、中国两个市场竞争能力。企业步骤再造特点是：一、在崭新资讯技术支持下，以步骤为中心，大幅度地改善管理步骤；二、放弃陈旧管理做法和程序；三、评定管理步骤全部要素对于关键任务是否关键。专注于步骤和结果，不重视组织功效。在方法上以结果为导向，以小组为基础，重视用户，要求严格衡量绩效，具体分析绩效评定改变。3步骤再造标准企业步骤再造标准为：组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。这条标准是说应该由一个人或一个小组来完成步骤中全部步骤。围绕目标或产出而不是单个任务来设计人员工作。让那些需要得到步骤产出人自己实施步骤。过去因为专业化精密分工，企业各个专业化部门只做一项工作，同时又是其它部门用户。比如会计部就只做会计工作，假如该部门需要部分新铅笔就只能求援于采购部，于是采购部需要寻求供货商，讨价还价，发出订单，验收货物然后付款，最终会计部才能得到所需铅笔。这一步骤确实能完成工作，而且对于采购珍贵货物确实能显示出专业化采购优势，不过对于铅笔这类廉价非战略性物品，这一步骤就显得拙笨而缓慢了，而且往往用以采购各项间接费用竟会超出所购产品成本。现在有了信息系统，一切变得轻易了。经过数据库和教授系统，会计部能够在保持专业化采购所具优势条件下，自己作出采购计划。当和步骤关系最亲密人自己能够完成步骤时，大大消除了原有各工作组之间摩擦，从而降低了管理费用，不过这并不意味着要取消全部专业部门专业职能，比如对于企业关键设备和原材料，还是需要由采购部门来专门完成。具体怎样安排，还是要以全局最优为标准。将信息处理工作纳入产生这些信息实际工作中去。过去大部分企业全部建立了这么部分部门，它们工作仅仅是搜集和处理其它部门产生信息。这种安排反应了一个旧思想，即认为低层组织职员没有能力处理自己产生信息。现在伴伴随IT利用和职员素质提升，信息处理工作完全能够由低层组织职员自己完成。福特企业就是个很好例子。在旧步骤中，验收部门即使产生了相关货物抵达信息，但却无权处理它，而需将验收汇报交至应付款部门。在新步骤下，因为福特企业采取了新计算机系统，实现了信息搜集、储存和分享，使得验收部门自己就能够独立完成产生信息和处理信息任务，极大地提升了步骤效率，使得精简75%职员目标成为可能。将各地分散资源视为一体。集权和分权矛盾是长久困扰企业问题。集权优势在于规模效益，而缺点是缺乏灵活性。分权，立即人、设备、资金等资源分散开来，能够满足更大范围服务，但却随之带来冗员，官僚主义和丧失规模效益后果。有了数据库，远程通信网络和标准处理系统，大家不再为“鱼和熊掌不可兼得”而伤透脑筋，企业完全能够在保持灵活服务同时，取得规模效益。下面我们看看惠普企业是怎样做到这一点。惠普企业在采购方面一惯是放权给下面，50多个制造单位在采购上完全自主，因为她们最清楚自己需要什么，这种安排含有较强灵活性，对于改变着市场需求有较快反应速度，不过对于总企业来说，这么可能损失采购时数量折扣优惠。现在利用信息技术，惠普企业重建其采购步骤，总企业和各制造单位使用一个共同采购软件系统，各部门仍然是订自己货，但必需使用标准采购系统。总部据此掌握全企业需求情况，并派出采购部和供给商谈判，签署总协议。在实施协议时，各单位依据数据库，向供给商发出各自订单。这一步骤重建结果是惊人，企业发货立即率提升150%，交货期缩短50%，潜在用户丢失率降低75%，而且因为折扣，使所购产品成本也大为降低。将并行工作联络起来，而不是仅仅联络她们产出。存在着两种形式并行，一个是各独立单位从事相同工作；另一个是各独立单位从事不一样工作，而这些工作最终必需组合到一起。新产品开发就属于后一个经典。并行好处于于将研究开发工作分割成一个个任务，同时进行，能够缩短开发周期。不过传统并行步骤缺乏各部门间协作，所以，在组装和测试阶段往往就会暴露出多种问题，从而延误了新产品上市。现在配合各项信息技术，如网络通信、共享数据库和远程会议，企业能够协调并行各独立团体活动，而不是在最终才进行简单组合，这么能够缩短产品开发周期，降低无须要浪费。柯达(上海)企业就是成功一例。面对竞争对手富士企业不停推出新产品挑战，柯达毅然弃沿用数十年连续性产品开发步骤，引用CAD/CAM和并行工程(ConcurrentEngineering)技术，注意开发过程中各组织协调，把原来需要70周产品开发期缩短至38周，保持了市场领先地位。使决议点在工作实施地方，在业务步骤中建立控制程序。在大多数企业中，实施者、监控者和决议者是严格分开。这是基于一个传统假设，即认为一线工人既没有时间也没有意愿去监控步骤，同时她们也没有足够知识和眼界去做出决议。这种假设就组成了整个金字塔式管理结构基础。现在，信息技术能够捕捉和处理信息，教授系统又拓展了大家知识，于是一线工作者能够自行决议，在步骤中建立控制，这就为压缩管理层次和实现扁平组织提供了技术支持。而一旦职员成为自我管理自我决议者时候，金字塔式组织结构和伴伴随它效率低下和官僚主义，也全部会消失。以下是MBL（MutualBenefitLifeInsurance）企业重建其保单申请程序例子。MBL是全美第18大人寿保险企业。在重建前，从用户填写保单开始，须经过信用评定、承保直到开具保单等一系列过程。这其间包含30个步骤，跨越5个部门，须经19位职员之手。所以，她们最快也需二十四小时才能完成申请过程，而正常则需5到25天。这么漫长时间中到底有多少是发明附加价值（Value-added）呢?有些人推算，假设整个过程需要22天话，则真正用于发明价值只有17分钟，还不到0.05%，而99.95%时间全部在从事不发明价值无用工作。这种僵化处理程序将大部分时间全部花费在部门间信息传输上，使本应简单工作变得复杂。比如，一位用户想将自己现有保单进行现金结算，并同时购置一份新保单。这是她们天天全部要碰到平常工作，可是在这种步骤下，却变得格外复杂，必需先由财务部计算出保单现金价值，开具发票，然后再经承保部一系列活动，最终用户才能拿到所需保单。面对上述这种情形，MBL总裁提出了将效率提升60%目标。这种野心勃勃60%目标是不可能经过修补现有步骤达成，唯一方案就是实施BPR。MBL新做法是扫清原有工作界限和组织障碍，设置一个新职位--专案经理（Casemanager），对从接收保单到签发保单全部过程负有全部责任，也同时含有全部权力。好在有共享数据库、计算机网络和教授系统支持，专案经理对日常工作处理起来游刃有余，只有当碰到棘手问题时，她们才请求教授帮助。这种由“专案经理”处理整个步骤做法，不仅压缩了线形序列工作，而且消除了中间管理层，这种从两个方面同时进行压缩，取得了惊人成效。MBL在削减100个原有职位同时，天天工作量却增加了一倍，处理一份保单只需要4个小时，即使是较复杂任务也需要2到5天。从信息起源地一次性地获取信息。在信息难以传输时代，大家往往会反复采集信息。不过，因为不一样人、不一样部门和组织对于信息有各自要求和格式，不可避免地造成企业业务延迟、输入错误和额外费用。然现在天，当我们采集一条信息以后，能够将它储存于在线数据库中，和全部需要人实现共享。面向用户和供给商整合企业业务步骤。目前时代竞争不是单一企业和单一企业竞争，而是一个企业供给链（供给商、企业制造车间、分销网络、用户组成一个企业紧密供给链）和另一个企业供给链间竞争，这要求企业在实施BPR时不仅要考虑企业内部业务处理步骤，还要对用户、企业本身和供给商组成整个供给链业务步骤进行重新设计，并尽可能实现企业和外部只有一个接触点。概括为三个关键标准：坚持以步骤为导向标准；坚持以人为本团体式管理标准和坚持用户导向标准。在追求用户满意度和职员追求自我价值实现过程中带来降低成本结果，从而达成效率和效益改善目标。所以步骤再造在重视结果同时，更重视过程实现，并非以短期利润最大化为追求目标，而是追求企业能够连续发展能力。关键操作标准是：1、围绕结果（企业最终要为用户提供产品和服务）而不是工序进行组织；2、重视整体步骤最优系统思想。BPR要求理顺和优化业务步骤，强调步骤中每一个步骤上活动尽可能实现最大化增值，尽可能降低无效或不增值活动。并从整体步骤全局最优（而不是局部最优）目标，设计和优化步骤中各项活动，消除本位主义和利益分散主义。3、让那些利用生产结果人进行这些工序，使责任和利益相统一，调动了工序实施者主动性，又使步骤成为有些人负责过程，避免了相互推委扯皮。传统企业里销售人员从市场上用户那里得到新产品需求后，将其交给研发部门，然后就只能等候，既不能对开发工作做日程上监督，也不能对开发中问题提出提议，然而她是企业里对这件事最清楚也最关心，因为结果决定着她销售业绩。显然，这是一个糟糕步骤，但我们已经习惯。4、建立扁平化组织。BPR要求先设计步骤，以后依步骤建立企业组织，尽可能消除纯粹中层“领导”。这不仅降低了管理费用和成本，更关键是提升了组织运转效率及对市场反应速度。5、在真正产生信息实际工作中处理信息。6、把地域上分散资源看成集中资源对待。前面提到联邦货车企业例子中，过去，选择那家工厂加工样品，就在同一家工厂制造模具，不可避免，有时一家工厂制造能力符合要求，但模具加工能力不适合，有时模具加工出来了，但生产车间任务繁忙，无暇加工样品，也有相反情况。总而言之，恰好工厂技术适宜，各车间也刚好有空余加工能力，这么情况是难得，所以通常情况下，步骤是在不友好中运行，效率当然低下。而现在，企业负责样品设计工程师随时依据当初各工厂情况调整步骤实施地点--自由选择模具加工工厂和样品零件生产厂。加工能力得到充足发挥，步骤效率自然就得了极大提升。7、把类似活动过程联络起来，而不要等各项活动结束后把全部结果拼凑起来。8、在工作中决议，让工作过程实现自我控制。9、从信息源一次性捕捉信息。利用IT手段协调分散和集中矛盾。在设计和优化企业业务步骤时，要尽可能利用IT手段实现信息一次处理和共享使用机制，将串行工作步骤改造为并行工作步骤，协调分散和集中之间矛盾。10、新步骤应用之前应该做可行性试验。11、再造必需顾及受影响大家个人需求，设计变革方案必需邀请当事人参与。实际上，大家问第一个也可能是唯一一个问题是：这对我有什么好处？假如再造设计者完全集中于逻辑和设计方面问题，漠视实际工作者感受，忽略和实际工作者--最终变革实施者和步骤实施者交流，变革就极难得到认同和支持，最终，变革努力很可能被沉重个人利益压跨。12、再造应该在12个月内初见成效。4企业步骤再造理论出现肯定性BPR理论为何会于90年代出现?这是和世界经济发展,社会环境改变,科学技术进步,新技术、新方法推广应用和人素质大幅度提升所分不开,其关键原因可归纳为以下几点:·信息技术发展和应用为BPR理论出现提供了强有力支持。利用信息技术能够有效地帮助企业实施BPR,譬如利用建模拟真工具能够重新设计经营过程；采取计算机网络、数据库和多媒体等技术建立企业级、地域级乃至全球级网络,能够加紧信息传输,实现信息共享,其结果是将传统串行工作方法变为并行工作方法,将企业组织结构层次由垂直变为水平,使企业成为协同工作组织；利用教授系统和决议支持系统,能够使原来只能由专业技术人员和领导担当工作转为由通常职员也能够担当等等。美国在80年代技资1万亿美元进行信息化装备,在1993年又掀起了一股建设未来信息产业基础设施一信息高速公路热潮,到1995年中国企业计算机联网率高达90%,雄厚技术基础使美国企业得以在90年代推行以BPR理论为指导思想变革,并取得立杆见影效果。·优异制造技术、管理模式日臻完善,它们为BPR实施发明了条件.比如柔性制造系统,是一个能高效率、高质量地进行多品种、中小批量生产自动化可变加工系统,利用它生产产品能够快速响应市场改变,满足用户多样化和个性化需求。部分现代管理模式,如精良生产、按时制造和全方面质量管理等,提倡以用户为中心、小组工作、自我负责、增值第一和质量第一标准,企业在实施BPR时,能够发明性地采取这些标准,使重构活动开展得愈加好.·职员素质显著提升是保障BPR实施成功前提条件。当今,职员工作主动性和主动性高于以往,不再满足从事单调、简单工作,而是期望负担一定责任,有一定权力,在工作中能充足发挥自我,有成就感等。企业职员是经营过程直接担当者,她们素质高低是BPR能否取得成功决定性原因。企业步骤重组BPR是一项复杂系统工程。它实施要依靠工业工程技术、运筹学方法、管理科学、社会人文科学和现代高科技,而且包含到企业人、经营过程、技术、组织结构和企业文化等各个方面,其基础内容包含以下几部分：·人重构：德国企业家罗伯特·纽曼说:“企业推行BPR项目标最大阻力是项目开启时大家惰性”。由此可见,实施BPR成败关键取决于企业内部人员整体素质和水平。高层领导者要有富于革新、勇于向风险挑战精神。·有强烈市场竞争意识和危机感：对市场改变反应敏锐,善于决议,能和企业内外进行有效沟通,含有广泛知识面,能深入领悟BPR内涵,切实转变思想观念。美国Inte1企业总裁葛洛夫是在二战中逃离匈牙利犹太人,其危机感比通常人强烈,市场敏感性也高于常人,这一点是促进她决定在企业中推行BPR关键所在。·技术重构：优异信息技术改造企业信息基础结构,利用优异信息技术建立覆盖整个企业信息网络,使每位职员经过网络就可得到和自己业务相关多种信息。国外很多大企业在实施BPR时,全部很重视信息技术作用,如美国一大型汽车零部件企业利用图像技术和组织存放系统重构产品报价过程,使产品定价更立即、合理,更含有竞争力,同时企业还建立了企业级信息网络和和供给商联络通信网络,从而大大增强了企业整体实力；柯达企业采取CAD/CAM系统和并行工程技术重构传统产品开发过程,使产品开发周期由70周缩短为38周；福特汽车企业财务会计部采取公共数据库和网络技术重构付款过程,使该部职员由原来500人精减为125人;德克萨斯仪器企业利用教授系统重构资本预算申请过程,使完成一整套申请准备由过去95小时降低到40分钟。优异设计思想和制造技术面对用户多样化和个性化需求和产品结构和制造工艺日益复杂化特点,企业在产品设计、工艺设计和制造装配上,应尽可能采取标准化、模块化和成组技术设计思想和柔性制造系统、柔性装配系统等。·组织结构重构：按具体项目组成面向经营过程工作小组,设置小组责任人,对内指导、协调和监督小组中各组员工作情况,对外负责立即将用户意见和提议反馈回小组,并立即改善工作。明确小组内部各组员作用和职责,做到责权利统一,使小组形成一个享受充足自主权和决议权团体。美国很多大企业,如IBM企业、美国航空企业、苹果计算机企业、通用电气企业、Inte1企业和3M企业等被美国《幸福》杂志评为全美最富有革新精神企业,它们均采取这种小组制组织结构.在日本,这种组织结构也日益受到大家重视,如川崎重工业企业,是日本名列前茅重型设备生产企业,它将企业分为150个事业部,每个部全方面负责该部生产、采购、销售和研究开发工作,总企业只从人事和财务两方面提供支持。·企业文化重构：在当今时代,假如企业仅满足于以往成就,安于现实状况、不思进取、固守老一套思想作风和经营理念,这往往会在猛烈市场竞争中败下阵来。营造适宜企业文化气氛,是企业实施上述重构保障。·树立企业职员是第一用户新观念。竞争是企业成功动力,多种竞争最终全部归结为人才竞争,人才是企业最宝贵财富,所以要为职员提供宽松工作环境和良好后勤保障,增强她们主人翁责任感,使她们能够敬业爱岗、尽职尽责。国外部分企业提出,企业怎样对待自己职员,你职员就怎样对待用户,所以,要正确引导和教育职员,使她们能够处理好和用户关系,企业才能有竞争力.另外,办企业要像办学校一样,不停强化职员培训、教育,立即提升她们素质。韩国部分大型企业,如三星、现代综合商社和大字等财团,为了确保本企业职员素质,全部致力于开展培训活动,她们经过巨额技资,集中力量培养国际经营专门人才。·树立用户至上,全员营销新观念.树立良好企业形象,给用户以信任感.企业信誉扎根于产品和服务高质量。品牌是产品立足市场灵魂,企业要制订名牌战略,努力争取创名牌产品、名牌效应和名牌意识.众所周知,日本企业之所以能在二战后快速崛起,一个关键原因是日本人善于把中国文化(儒家思想)、西方文化和本国文化结合起来,形成独特日本企业文化。·优异设计思想和制造技术--面对用户多样化和个性化需求和产品结构和制造工艺日益复杂化特点,企业在产品设计、工艺设计和制造装配上,应尽可能采取标准化、模块化和成组技术设计思想和柔性制造系统、柔性装配系统等。5应用ERP需要进行BPR有些人认为ERP只是一套管理软件，实施ERP为何非要进行业务步骤重组呢？这是很多应用ERP企业在认识上一个误区。其实，ERP应用，不仅仅是引入一套现代化管理软件，使企业日常经营管理活动自动化，它更关键是要对企业传统经营方法进行根本性变革，使其愈加合理化、科学化，从而大幅度地提升企业经营效益。能够毫不夸张地说，企业应用ERP后效益提升，首先是来自于ERP软件本身，其次就是得益于业务步骤重组。这也就是我们为何这么强调在ERP应用中进行业务步骤重组关键性原因了。具体说来，它必需性表现在以下方面：ERP软件设计背景要求企业进行对应业务步骤重组。因为我们全部知道，ERP最早是从西方发达国家传入中国，它们是经典市场经济运行模式，所以它们ERP软件正是适应这一市场情况和管理要求而设计优异企业管理信息系统。而中国现在还处于从传统计划经济体制向市场经济过渡阶段，市场经济发展还很不完善，很多企业管理方法和管理手段全部很落后，还没有完全地转变过来，和西方发达国家差异很大，这么一个企业管理现实状况就肯定要求企业在应用ERP之前，首先要进行业务步骤重组，根据优异ERP软件管理要求对现有业务步骤进行根本性改造。ERP软件功效实现要求企业必需进行一定业务步骤重组。ERP软件应用改变了我们传统经营管理方法，它将企业经营管理活动根据其功效分为了像制造、分销、财务、人力资源管理等几大模块，它们功效实现无疑要求企业对原有组织机构、人员设置、工作步骤进行重新安排，以确保ERP功效实现。如ERP系统运行需要大量、有效基础数据，而系统本身是无法判定这些数据正确是否。这就需要我们必需对基础数据进行优化分析，也就是说企业在ERP应用前一定要开展管理咨询和业务步骤重组，经过强化企业管理来确保基础数据正确性。这个阶段工作是不可逾越，尤其是对于中国大多数企业长久处于管理粗放情况而言，就显得更为必需。这就仿佛应用ERP可降低库存量和资金占用，假如不对安全库存量、采购提前期、采购批量和市场行情等进行正确分析和设定，那么ERP又怎能有效地降低库存量和资金占用呢？诸如这类问题不处理，ERP应用效益难以实现，产生效益也就很有限。ERP软件应用目标要求企业实施业务步骤重组。从根本上来讲，企业应用ERP目标在于改善企业经营管理，提升企业经济效益。这么一个最终目标就肯定要求企业能够借助于ERP在企业中实施应用，不停地优化它业务步骤，使整个经营活动愈加符合科学管理要求。因为对任何企业来说，在它现有业务步骤中全部会存在着部分不合理地方，假如不能够首先对这些不合理步骤进行根本改造，而仅仅是盲目地将原有业务步骤经过ERP软件实施进行自动化转变，则ERP实施效果可想而知。因为利用ERP系统使复杂或不产生价值步骤自动化并不能提升生产力或提升业绩，只会造成低效步骤和浪费。简而言之，实施BPR必需性能够用下图来表示。图企业应用ERP和实施BPR必需性由此可见，业务步骤重组是促进企业成功应用ERP一个关键原因，它作用不容忽略。6.施乐企业步骤再造案例１９８９年，施乐企业曾和部分美国电子企业进行了存货水平基准比较，这次评定向施乐高层管理人员揭示了施乐和领先企业在这方面差距。施乐发觉有机会能够压缩“沉淀”在整个供给链中资金，从而向新产品研发提供更多资金支持。从评定中，施乐企业认可了现有分销、物流、物料和制造部门努力工作，总体存货水平过高并不是她们责任，关键原因是部门和部门之间相互冲突工作目标。施乐成立了“物流和资产管理中心”来改善整个供给链资产管理绩效。作为一个“变革机构”，这个小组使命是经过发展和实施整体性战略和业务步骤来推进对物流管理和资产管理优化。这个小组并非只是一个一般职能机构，它需要参与一线机构正在进行对用户满意度、物流成本和削减存货活动和每十二个月全部要进行对这些项目标优化和改善。所以，两个工作标准产生了：实施步骤１．小组使命并非只指导一个“削减库存”运动，而是使“压缩供给链资产”成为企业长久目标。２．小组具体工作需要从长久和短期两个方面来考虑。创建一个远景目标，统一了解和认识：供给链一体化整合能为企业发明新竞争力优势。最终目标：改善用户服务，并在资产利用和物流成本等方面成为最优异企业之一。３．远景目标将在战略路径地图中被细化，每一个关键绩效指标全部将设定在用户服务、资产利用和物流成本等各个方面具体目标。４．新概念将会在一个“展示箱”中测试，深入优化后才在整个企业内大范围实施。５．为了观察这些指标，供给链中不一样部门绩效衡量指标将会被统一。６．实施中所学习到技术和决窍将会被融合在整个企业“步骤再造”中，整个信息系统也会作出对应改变。变革目标绩效优化计划总体目标是很野野勃勃。施乐将会取得１００％用户满意度，压缩近二分之一存货----近１０亿美元节省！并节省３～４亿美元物流支出。这些成本节省并不会以服务水平下降为代价。施乐不仅会重新设计整个供给链步骤，而且会改变她企业文化，绩效指标，奖惩体系，企业内部关系和整个企业行为方法。整个计划首先聚集了各个业务单元在绩效优化中取得成就：有些是由业务单元内部完成，有些是从世界各地其它分企业得到想法和灵感而完成。经过了解各个业务单元内部物流运作，物流和资产管理小组能够开始和供给链各个组成部分沟通而且以“跨组织步骤重组”方法来推进系统整合。步骤优化一个国际化跨部门小组早在１９８６年就已经建立了，这次供给链步骤改造使这个国际小组作用得到了强化。不一样工作职责人员，包含存货管理，订单配送，制造及供给商等方面人员全部加入了跨部门小组工作。不仅物流和物料部门人员参与了工作，产品设计，营销，质量控制，财务和信息系统等各个部门人员全部在小组中起到了极大作用。这个跨职能小组成为整个优化战略守护者和最关键利益相关者。它使得第一线经理能够参与到正在制订战略中去；经过她们工作，在某个部门内业已证实可行创意能够快速地推广到其它部门；跨职能小组确保了单个业务单元优化项目符合企业总体目标，不会被反复进行；从用户评价中发觉不满意之处得到了有效整改；较复杂绩效指标进行了简化方便让操作人员能够进行控制，比如：按用户指定时间抵达订单百分比；在欧洲和美洲，小组经过改善后运输系统降低了分批运输问题；小组向每一个业务单元提供了充足信息以激励它们之间存货共享；资产回收利用具体实践也在各个业务单元之间得到了推广。业务步骤深层目标被分解为物流和存货管理领域中一些过程基础标准，而这些基础标准为具体操作设定了框架，为每个过程战略性行动提供了基础。这些过程并非面向某个部门，而是面向具体物流操作。这些过程排列是很关键。首先，必需在供给链内部用统一“产品语言”来定义用户需要产品／部件。其次，计划制订过程必需是灵活，由正确用户需求所驱动。再次，供给链被定义为整个企业业务“整合者”。最终，强调是对“资产流”进行管理，而非对仓库中“库存”管理。经过和远景目标比较，所需改变就十分明确了。施乐每一类产品如设备、消耗品、零配件等全部需要进行这么改变。不一样产品分销渠道是不一样：零配件关键由技术服务人员使用，关键流向她们手中配件贮备。消耗品不需要尤其搬运处理，关键由电话营销渠道向最终用户提供。而设备，因为它们敏感电子和机械部件，需要尤其搬运处理，而且需要一定可操作性。应用“整合”概念，施乐设计了一个理想化设备供给链网络：每个步骤全部应针对一类产品尤其设计，满足不一样用户不一样需求；商品化产品，如个人复印机、小型办公用复印机和传真复传机应该被设计为安装简便，即插即用。高级产品应被设计成１００％按单制造，不需要额外安装和调试工作。要在用户要求时间内完成这项任务，同时又要保持尽可能少存货，施乐需要尽可能早地了解需求，以廉价信息来替换昂贵存货。管理方面最大改变是怎样将新目标实现在企业内部制度化。每一次管理革新在具体实施过程中全部会有多个阶段：最初目标是说服每一个人，革新是有必需，并让全部人全部认同要产生改变。第二阶段是将这些了解和认同转换成一个正面印象并开始试点进行革新工作。最终阶段是让全部感受到改变工作人员亲自去推进改变发生。为了能够使革新有效地实施，必需让每一个人全部知道革新日程安排，让她们能够主动地去回应改变。施乐正在以这么方法整合她供给链管理。营销经理和制造经理绩效评价指标中加入“供给链中总资产”这么新概念，这使得对她们职能性评价转换成了跨职能综合评价。营销经理、制造经理和研发经理现在需要考虑供给链总体存货水平（相对销售收入％）和总体用户满意度。当这些部分考虑已经成为企业业务运作方法一部分，下一步就是考虑怎样分解物流成本到每个职能部门。每个职能部门内部物流运作全部影响到整个供给链表现和目标完成，所以这些物流成本不是独立而是相互影响，施乐需要从一体化供给链角度系统性地考虑成本方面问题，叙述了这些目标相互影响。施乐成功关键是由以下几点所支持：１．全部供给链问题全部被跨部门小组以共同负担方法来处理，这些跨部门小组得到了施乐高级管理层强有力支持。２．施乐企业企业文化是：“以质量为关键”；强调基准评定和超越；重视处理实际问题；不停改善质量；激励跨职能小组共同作业。这么企业文化提供了一个优良环境去推进革新。这种环境能够使来自不一样部门工作人员用共同语言来解释，分析和优化每一个步骤。３．可能更关键是施乐在短期内就大胆实施了改善并使高层管理人员看到了优化效果，从而使她们有耐心和信心将革新推进下去。7.波音企业步骤再造1997年，波音历史上第一次出现亏损，民用飞机生产上问题造成亏损达1.78亿美元，1998年营业亏损更达2.66亿美元。当年年底，波音在华尔街巨大压力下宣告大幅裁员，同时对民用飞机集团高层管理进行重大改组，撤换了总裁伍达德，由原信息、空间及防御集团总裁穆拉利接替。在很短时间内，穆拉利和她团体就扭转了民用飞机集团局面。1999年波音创下按时交付620架飞机和20亿美元营业利润统计，波音股票也上涨了百分之二十七。今年波音民用飞机部分营销收入估计为360亿美元，营销利润率可望达成百分之十。穆拉利领导下波音之所以赢利，就是遵照了波音“携手合作”宗旨。“携手合作”是波音1989年研发波音开发777系列飞机时提出口号。在此之前，波音已经感受到企业变大以后各部门分割、各程序系列化所带来迷惑。每个人干只是某种行当中一小块，大家不能分享知识和资源，其结果就是生产程序臃肿，效率不高。在穆拉利领导研发777系列时候，管理层决定打破原来工作模式。这种飞机有300多万个部件，参与工作工程师就有两万多人，设计过程全部使用电脑。穆拉利等人当初提出了“携手合作生产优选新型飞机”口号，邀请用户和供给商参与设计过程。开始时候波音职员对此并不习惯。她们习惯于把活干完了再拿给她人看，而不习惯外人看着自己工作并在旁指指点点。另外，她们还担心外人看出自己弱点，担心外人把她们设计拿走。但以后事实证实，用户参与给波音带来了很大好处，她们在777飞机设计和生产过程中提出了数千条大大小小提议。更为关键是，从研发777开始，波音认识到，不仅倾听用户意见很有用，而且所谓“优选”必需由用户说了算。在以后开发新一代737过程中，“携手合作”有了深入发展，波音将航空企业代表请进企业，在波音办公大楼里为她们设置了办公室，设计人员和用户一起工作，方便随时听取她们意见，对设计加以改善。原来波音有理由给这种全新飞机取一个新名字，但以后还是听从用户意见沿用旧名字，为是保持737品牌。波音以后说，实际上737飞机是波音和航空企业用户共同研制。穆拉利在接收采访时说：“我所做就是使民用飞机集团重新回到以用户为中心方向上来。为了使波音按期交货，我们把用户请到企业会议上来一起商议，同时动员每一个职员为按时交货而努力。每一架飞机交付，我们全部要庆贺，每一个为定时交货做出贡献人，全部要受到激励。”除了重新发扬“携手合作”宗旨外，穆拉利还领导工程师们在改善生产步骤、提升效率方面下了很大功夫。她说，作为一名工程师，过去她想只是怎样使飞机飞得快、飞得高、飞得远。在当了民用集团总裁以后，她首先要考虑怎样缩短飞机交付周期时间和降低每一架飞机成本，最终使企业提升利润和扭亏为盈。她说，提升效率和降低成本关键是降低和简化飞机零部件，方便简化生产和组装过程，从而使更多人知道怎样生产和安装。在这方面电脑发挥了关键作用。在设计和生产每一个新部件之前，工程师们全部要经过计算机系统进行模拟试验。因为工艺改善，近几年波音民用飞机生产率每十二个月提升百分之十五至百分之二十。长远地说，波音期望在四至五年内使飞机零部件降低百分之十五，使生产率每十二个月提升百分之四至百分之五。穆拉利在长久管理工作中深知保持一支优异工程师队伍关键性。穆拉利这么概括工程师作用：“工程师是财富发明源泉。工程师发明是从无到有，她们利用头脑凭空发明出有用东西。”不过这些年来，不少工程师离开了波音，跳槽到“新经济”行业。穆拉利为此很重视对技术人员培养和提升，出钱让她们参与多种培训项目，参与培训职员无需和企业签定培训后要继续为波音效力协议之类。也就是说，职员参与培训得到了证书，能够自由地到另外企业谋职，波音不会阻拦。穆拉利说：“波音工程师们说，她们期望得到更多重视和赏识。对波音来说，这是一个很关键信息。我们要为她们提供愈加好机会，要使她们感觉到自己价值。我认为这一点很关键，不仅对工程师，对全部职员全部应如此。”在穆拉利领导下，波音职员主动性被调动起来，波音劳动生产率由此大大提升。8柯达电子再造步骤柯达电子（上海）是美国柯达企业（Kodak）在上海全资子企业，1996年3月建成投产，现有职员400多人。该企业关键负责柯达相机生产，其销售则由柯达企业上海总部负责。该企业产品关键有APS相机、CBIO相机和一次性相机等。企业成立之初，采取了传统以职能为取向组织结构模式。在这个组织结构中，整个企业生产运作由实施经理负责，其下属生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责对应生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理采购和库存。在原有组织结构中，该步骤被严重割裂。物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料采购和出货由物料部经理负责；工艺过程和成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。各产品生产步骤各步骤分别由不一样部门经理负责，而无人对整个产品生产步骤负责。结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不停，生产效率有限。各部门责任人全部以做好本身工作为己任，对其它部门工作则漠不关心，她们全部单个地对实施经理负责，实施经理再对总经理负责。各部门之间矛盾由实施经理来协调，整个步骤出现了问题一样由实施经理来处了处理，从而使用户满意工作反倒落到了实施经理人员身上，也就是说，用户对产品满意度和用户满意度制造者--各部门经理无关，却成了实施经理事务。1997年3月，盛行于美国步骤再造（Reengineering）热潮传到了柯达电子（上海），企业决定对其生产步骤进行再造。因为企业规模本身不大，业务单一，而拟再造生产步骤又很一般，国外多有成功模式，所以，该企业并没有组织再造小组，也无须步骤分析、创意设计等，基础上是借鉴她人现成模式。其再造过程十分简单，就是将以职能部门为主体组织架构，变为以产品为中心而组织起来步骤小组作为主体而构筑组织架构。原有职能部门经理，能够胜任者，则变为步骤小组责任人或称产品经理，不能胜任者则另作安排。

经再造后，其生产步骤并没有什么大改变，只是以前由实施经理负责用户满意度问题，交由各产品经理负责。再造后，这些产品经理们不再是管理某一职能部门，而是负担起某一产品从投入到产出，直到用户满意度等整个管理工作。CBIO经理、CAMCO经理、一次性相机经理和APS经理均是对其产品整个步骤负责。步骤不再是片段化碎片连接，而是一个完全整体。用户这个在以往生产步骤图中被忽略对象，在新步骤图中十分显赫。经过再造步骤后，柯达电子（上海），不管是产品质量、生产效率，还是企业形象和用户满意度等全部取得了较大提升。不仅如此，再造步骤后果直接负担者--部门经理，从她们本身改变上更能看出再造步骤本质所在。经过再造，原职能经理变为步骤经理或称产品经理，她们对此有着深切体会。关键表现在：（1）责任扩大，工作强度提升。再造步骤前，各部门经理工作性质不一样，工作内容单调、忙闲不一，人浮于事现象比比皆是，再造步骤后，各产品经理责任范围扩大了几倍，各产品经理不仅要协调不一样工种工作人员，而且要对整个产品生产步骤负责，对用户满意度负完全责任，工作内容也多样化，由此使其工作强度大大提升。在再造步骤前，各部门经理加班加点现象并不多见；再造后，各产品经理早出晚归则司空见惯。（2）权力扩大。再造步骤前，各部门经理全部只对实施经理负责，完成实施经理下达工作任务和计划，决议权有限。而再造步骤后，除了一些特殊情况外，多种相关问题处理基础上由产品经理来决议。由此，她们自主决议权快速增加。（3）避免了经理人员之间矛盾，部门间摩擦消除。再造前，各部门经理仅对整个生产步骤某一步骤负责，因为眼睛只是向内，重视本部门利益，相互之间摩擦和矛盾常常发生。尤其当产品出现问题时，各部门经理之间就相互“踢皮球”，推卸责任，纷纷到实施经理那里打小汇报。所以，实施经理也就整日忙于调和各部门经理之间矛盾。再造后，原来需要外部配合活动“内部化”了。各产品经理对完整产品步骤负责，中层经理之间矛盾也就自然消失了。由此，实施经理也可从日常协调工作中解放出来，集中精力于战略性和全局性工作。（4）工作效率提升。在原来职能部门经理各司其职情况下，当生产某一步骤出现问题时，因为缺乏对整个步骤系统思索，各部门经理就让生产停下来共同开会研究，寻求原因和责任。在讨论过程中，因为各部经理相互扯皮，推诿责任，往往使小问题也难以处理。再造后，各产品生产线上一旦出现问题，其产品经理立即处理，无须开会研究，也无可推卸责任现象，所以，生产效率大大提升。（5）用户成为第一服务对象。在再造步骤前组织架构里，各部门经理只关心自己工作任务完成情况，而对整个产品步骤不关心；一心只想取悦于实施经理，而不关心、也无须关心用户满意程度。再造步骤后，各产品经理工作业绩不再由实施经理评价，而是由用户满意度直接反应，用户满意度成为其工作成效衡量标准。所以，用户在产品经理心目中占有很关键地位，用户不再是抽象概念，而是看得见、摸得着对象了。（6）统筹、协调力度提升。再造步骤前，各部门经理管理对象是工作性质相同各专业人员，其沟通简单，协调轻易，整个产品统筹和协调由实施经理负担。再造后，各产品经理统筹安排整个产品生产各步骤，促进各不一样专业人员共同工作，所以其统筹协调难度增加了。各产品经理也不能再满足于自己专业知识，而要通晓相关各方面知识。总而言之，再造步骤在柯达电子〔上海）中，并不是表现在对生产步骤再设计，而是打破组织藩篱，将生产步骤中人，由隶属于不一样部门再造为同一个小组中，步骤参与者们工作可能并没有发生多大改变，但职能经理，或说产品经理们工作性质和工作内容却发生了巨大改变。再造前，她们是步骤运作各步骤监督者和协调者，她们活动本身并不为用户发明价值；再造后，她们是步骤运作直接参与者，她们工作本身也成为了步骤运作一部分。原工程部经理、现为APS经理讲：“再造步骤前，我们是传声筒，充其量是实施经理\'手\'和\'脚\'功效，实施其身体局部职能；再造步骤后，我们似乎成了以前一个实施经理。再造步骤使实施经理分身有术。”更值得一提是，即使这些经理们经过再造步骤后，工作强度成倍增强，工作时间普遍变长，但在工作酬劳未变情况下，她们工作热情非但没降低，反而高涨。究其原因，用她们自己话来说，我们自己工作满意度提升了，工作成就感增强了，工作不再仅仅是挣薪水，工作成了我们生活一部分。经过柯达电子（上海）对其生产步骤再造，我们能够看出，局部步骤再造有以下多个特点：（1）再造范围窄。若按组织结构分，柯达电子（上海）可分生产、财务、人事及研究和发展四大部分。再造实施范围只是生产这一部分，范围相当狭窄。对整体组织冲击力很小，企业其它多个部分甚至感觉不到生产这一部分改变。（2）牵涉面小，在该企业局部步骤再造中，所牵涉人只是和生产相关人员，并不包含财务、人事等职能部门人员。实际上，该企业再造步骤过程中，还不是再造全部步骤参与者，如流水线上工作职员，她们并没有感受到再造改变，其工作性质、工作内容等和以前基础上是相同。这里再造关键，是步骤各步骤协调者，如工程部工程师、品管部工程师等。在再造以前，她们服务于步骤运作，但受制于各职能部门管理。再造步骤，她们“身”和“心”达成友好统一。（3）再造步骤方法简单。再造步骤有很多个方法，而且大部分全部借助于信息技术强大威力，来对步骤进行重新设计。但在柯达企业再造步骤过程中，我们看不到采取了什么复杂方法，只是把强行分开步骤参与者们归并到一起，对步骤实施者充足授权。这种方法只是关键点突破方法中一个，即活动负担者突破。能够说，简单得不能再简单了。（4）实施阻力小。因为再造步骤过程，往往是打破既得利益者们既得利益而重新进行利益分配过程，所以，再造步骤所牵涉面越广，涵盖范围越宽，实施过程中阻力就越大。从柯达企业再造步骤过程来看，受再造直接影响既得利益者是原职能部门经理们。再造步骤前，她们工作轻松，责任小，压力不大，工作是下属去做，遇事则由实施经理去处理，用户满意是否并不关她们事；再造步骤后，她们要对步骤负整个责任，各工种协调成了她们分内之事，而且她们业绩直接衡量标准就是用户满意度，所以，对其工作要求就提升了很多，她们工作压力和以前相比也成倍增加。因为该企业其它配套改革没有同时进行，如绩效衡量标准变了，但奖励标准和力度并没有对应调整，所以，部分经理人员对如此强度工作，却仍然领取原有薪水，感到有点想不通，不免有些微词；但其它产品经理人员则把充足授权，工作内容丰富化，工作成就感看成一个酬劳，所以，感到这没有什么。整体说来，支持再造经理多，而阻止再造经理只是个她人，再造阻力很小。这也是为何该企业再造步骤过程不仅很简单，而且花费时间十分短暂。不需要构筑再造步骤小组，仅实施经理一个人就能够领导并推行。当然，局部步骤再造力度是有限，其效率也不可能很大，其持久性也极难确保。据部分步骤中人反应，她们现在工作干劲和再造开始实施时相比，有显著减弱。可见，系统再造是肯定。9其它部分步骤再造小说美国福特企业应付帐款部原来付款步骤是在收到采购部给供给商订单、验收部收到货验收单和卖方发票这三张单据验明一致后才付款，现在由验收部直接付款，所以降低了大量单证步骤，付款部工作人员也从原来500多人降低到125人。美国联邦货车企业是从原来糟糕步骤上开始变革步骤。在旧步骤下，企业销售代表首先造访用户，获取零件规格，然后交工程师，接着需要按这一规格设计制造样品。接到设计图纸，工厂将图纸交给“模具车间”，由其设计和制造出模具。然后，模具交给制造车间，在这里进行金属翻砂、橡胶浇制和零件组装。最终，由销售代表将成品交给用户--汽车制造商，这个步骤通常需要20个星期时间，而联邦货车企业竞争者中最差也能用10周完成同一工作，最好仅需6周。显然，联邦货车企业得到订单不会多。针对这一不利局面，联邦货车企业对整个步骤做了再造，现在，一位销售代表和一位工程师组成一个小组一起造访用户，这么工程师直接从用户那里得到零件规格和要求，避免了以往销售代表转达时误解和含糊。然后，该工程师进行设计，原来，每次设计全部从零开始，现在她首先查阅电脑数据库，方便找出相同设计，只需调整参数就完成了设计，这么，以前要花几天设计工作现在只需几分钟。设计图纸经过电脑网络传输，这么，设计工程师和负责模具工程师、负责制造工程师能够进行充足交流，而且，进行零件设计工程师能够随时监控模具生产和零件生产情况，并就出现问题立即和各方磋商。经过网络进行步骤，使得工程师能够选择不一样工程师分别进行模具和样品加工，避免了以往加工厂有时间而模具厂积活太多排不上拖延。每个相关人员全部在相同基础上进行考评和奖励。货车企业步骤再造结果是：样品生产周期由原来20周缩短到18天，取得订单增加了4倍，企业赢利增加了1倍多；台湾宏基电脑企业从1992年开始推行企业步骤再造。施振荣先生认为企业再造能够分为多个层次，层次最低是从原步骤中挤压效率，比如提升奖励和处罚；其次是再造步骤；第三是改变组织架构；层次最高是建立新经营哲学。企业以速食店模型进行步骤再造。原来海外销售，1988年以前步骤是在台湾采购和自己生产关键部件--》系统组装--》整机装运--》出口到当地交货，出口卖断--》回款，这是种FOB方法，整个步骤需要45-60天，但赚不到当地销售高附加值利润。以后宏基改为在当地库存和销售，赚到了当地经销利益；但因为当地库存需要2个月-3个月，放帐出去最少2个月才能收到货款，资金周转时间最少6个月，为原来3-4倍。库存一多，产生四个连锁反应：1、资金周转慢；2、为了资金周转降价求售；3、畅销机型缺货，而滞销机型大量积压；4、库存一直消化不了，有市场竞争力新产品无法上市。风险也加大。所以，降低库存时间就成为宏基步骤改造关键目标。1993年宏基进行步骤再造，推行“速食店模式”，就是让台湾成为宏基“中央厨房”，负责生产主机板、外壳装置、监视器等组件，各地机关则变成组装新鲜电脑“速食店”，组成了“组装外移，快速装配”新型作业步骤模式（即在台湾生产主机板、外壳、监视器，组件出口到当地；在当地采购其它零配件再组装后销售）。这么因为库存时间缩短，从100天降到50天，资金周转速度提升了1倍，新产品提前上市1个月，产品也更能快速满足用户需求，宏基真正得到了利益。从１９９９年开始，海尔就开始进行步骤再造。张瑞敏说“现在大部分中国企业全部是直线职能式组织结构，我们进行了市场链步骤再造。我们市场链，就是把外部竞争环境转移到内部来，每一个人不再是对她上级负责，而是对她市场负责。全部些人之间关系是一个市场关系，人人全部有一个市场，下道工序就是你市场，人人全部是一个市场，你是上道工序市场。这里有两个标准必需遵守，第一个是闭环标准，从一开始下达指标到完成。第二个标准就是不停优化，今天做好了明天要把它做得愈加好。具体做法就是SST机制（两索一跳），我给你提供了愈加好服务，你应该给我更多酬劳，假如我干得不好，下道工序应该向我索赔，假如既不索赔也不索酬，第三方就会跳闸，闸出问题所在。我们最终目标是变成自我经营，把本身价值充足表现出来。职能和步骤最大区分在于：职能是静态不是对市场负责，步骤是动态是对市场负责。现在每个职员分两端，一端是输入，叫做负债经营，给她一个市场目标，这个市场目标对她来讲是一个负债，她做结果要比目标好，输出就应是很好，这么使每个人全部成为一个经理，成为一个老板。”海尔依据步骤再造思想，实施了“并行工程”，使海尔“美高美”彩电在产品设计上打了一个漂亮速度战。按传统产品开发程序，产品从设计到整体投放市场需要６个月；按国际最快产品开发程序，需要３个月，而海尔“美高美”彩电仅用了两个月。TCL国际电工企业质量监督部在工作中导入为用户服务意识--把相关部门看作自己用户。为让用户满意，就必需在服务上下功夫，强化服务立即性和判定结果正确性，以确保生产系统运行顺畅和高效。比如材料部门采购进来物料，需要质监判定，质监部门就立即主动地做好工作，以降低物料贮存空间和流动资金占用时间，加紧物料流动，同时杜绝不合格物料流入生产系统。这是两头服务，首先要为进料系统服务，首先要为生产系统服务，两头全部是质监部门用户。在TCL集团管理层中，“办公桌就是柜台”。面对下属，管理人员也要有明确销售意识。“销售你服务，下属就是你用户。每一层干部全部要常常自己问自己，你假如不能让用户满意，柜台前还会不会再有用户来？”这种面向用户管理意识直接来自市场第一线，又服务于市场第一线。李东生说：“我们全部工作说到底就是为了‘多卖一台机器’，不管是打‘后卫’，打‘中锋’，打‘前锋’，全部必需围着用户转。用户是最公正法官和上帝，一份付出肯定有一份回报。尽管有些回报临时看不见经济效益，但对企业长远意义和影响却是深刻。因为每一次良好交往全部会为下一次再交往打下基础，谓‘君子不言利，利就在其中’，如此往复，形成良性循环，就能维系企业连续发展。”10实施措施参考前面介绍企业实施BPR经验，我们能够将BPR实施结构设想成一个多层次立体形式，整个BPR实施体系由观念重建，步骤重建和组织重建三个层次组成，其中以步骤重建为主导，而每个层次内部又有各自对应步骤过程，各层次也交织着相互作用关联关系。BPR观念重建这一层次所要处理是相关BPR观念问题。即要在整个企业内部树立实施BPR正确观念，使企业职员了解BPR对于企业管理、应用ERP关键性。它关键包含到三个方面工作：组建BPR小组。因为BPR要求大幅度地变革基础信念、转变经营机制、重建组织文化、重塑行为方法和重构组织形式，这就需要有很好领导和组织确保。所以，在企业内部要成立专门领导小组负责ERP应用中业务步骤重组。成立“工作步骤改造小组”，其组员来自企业各个部门、各个层次。再造队伍要有企业资深高级管理者，她应含有足够权威和影响力，能号令整个企业进行一场令企业脱胎换骨变革，能够说服全体职员接收再造所带来猛烈变动。前期宣传准备工作。它能够帮助企业职员从客观和整个企业发展角度，来看待并了解业务步骤重组及其对本企业带来关键意义，以避免因为职员不了解，造成企业内部人心恐慌和对BPR抵触情绪。设置合理目标。这是为了给业务步骤重组活动设置一个明确要达成目标，方便做到“心中有数”。常见目标有：降低成本、缩短时间、增加产量、提升质量、提升用户满意度等等。BPR步骤重建步骤重建是指对企业现有步骤进行调研分析、诊疗、再设计，然后重新构件新步骤过程。它关键包含三个步骤：1、业务步骤分析和诊疗。它是对企业现有业务步骤进行描述，分析其中存在问题，并进而给诊疗。企业步骤识别和命名是关键第一步，先总结企业现行做法，画出目前业务步骤图，重新检验每一项作业或活动,分析每一项活动为何要发生；识别企业关键业务步骤；面向用户、市场需要、企业效益目标，建立衡量步骤改善标准体系；识别不含有价值增值作业活动。2、业务步骤再设计。针对前面分析诊疗结果，重新设计现有步骤，使其趋于合理化。步骤再设计能够表现为：①经多道工序合并，归于一人完成；②将完成多道工序人员组合成小组或团体共同工作；③将串行式步骤改为同时工程等。3、业务步骤重组实施。这一阶段是将重新设计步骤真正落实到企业经营管理中来。实施改善步骤，剔除或降低反复出现和不需要步骤所造成浪费，将全部含有价值增值作业活动重新组合，优化企业整体业务步骤。BPR组织重建组织重建目标，是要给业务步骤重组提供制度上维护和确保，并追求不停改善。评定BPR实施效果。和事先确定绩效目标进行对照，评价是否达成既定目标，如在时间、成本、品质等方面改善有多少；步骤信息管理效率怎样等。建立长久有效组织保障。这么才能确保步骤连续改善长久进行。具体能够包含：建立步骤管理机构，明确其权责范围；制订各步骤内部运转规则和各步骤之间关系规则，逐步用步骤管理图替换传统企业中组织机构图。文化和人才建设。企业必需建立其和步骤管理相适应企业文化，加强团体精神建设，培养职员主人翁意识。同时新业务步骤也对职员提出了更高要求，这也要求企业重视它内部人才建设，以培养出适应于步骤管理复合型人才。评定改善绩效；改善步骤改善方案并落实实施；伴随企业内外部环境和原因改变连续以上步骤。一个以步骤为中心企业必需主动管理它步骤，方便步骤不停得到改善。管理一个企业关键是管理它步骤，确保它们是在发挥其潜力，寻求使步骤得到改善机会，并把这些机会变成现实。寻求新技术来改造步骤。注意有效沟通，“工作步骤改造小组”将自己战略设想在企业内进行宣传，赢得高级管理人员支持和职员拥护。利用召开座谈会、公布信息使职员们在步骤改造过程中获取充足信息。先在某一个步骤进行试验、示范。不停改善。11步骤再造失败原因分析约有70-75%欧美企业正计划实施BPR，更有很多企业经过BPR已取得了喜人成绩。比如Ford汽车企业、AT&T、IBM、意大利BAT、德国西门子企业NixdorfService等等，另外，亚洲也有很多企业纷纷接收这一思想，其中不乏像泰国泰华农民银行、台湾永大机电工业企业这么成功之例。有些人预言，它将成为未来企业管理主流。其次，BPR失败实例也屡见不鲜，据统计70%BPR项目五年后均归于失败。面对这么高失败率，我们不得不认真思索其原因了。怎样衡量BPR成败，在实践中是件复杂事，它不能完全地量化成投入和产出，也没有一套固定标准，不过，一旦发觉以下迹象：生产不稳定产量下将职员士气消沉人力资源管理成本上升企业近期利润不足那么企业就不得不提升警觉，反思其重建全部过程，寻求失败原因，对症下药。BPR失败原因和忠言1、误择重建时机和条件企业并不总需要进行根本重建。实施BPR虽是高收益项目，但也伴伴随巨大风险，所以必需明确企业重建动机，选择好企业重建最好时机。通常有以下三种情况：企业陷入困境，营业额和市场拥有率大幅度下降，产生严重亏损现象，面临生存危机，这时，职员配合意愿强，愿意为重建负担额外工作负担。趁关键竞争对手进行重建之际，进行本企业重建，以超出对手为目标。企业预感到某项新科技产生足以改变市场竞争规则时，利用此项新规则，进行步骤重建，以发明竞争优势。2、忽略作业步骤对战略目标影响，错误选择步骤重建步骤步骤重建不能全线出击，必需首先分析全部作业步骤，选择存在问题最突出步骤或关键步骤进行重建，而怎样确定这么步骤，是件艰苦工作。理论上，全部业务步骤再造是BPR目标，但在现实生活中，因为资金和其它多方条件限制，中国大多数企业只能先对部分步骤优优异行再造，那么就包含到一个步骤排序问题。在实际处理这类问题时，不少企业只考虑了作业步骤实施时间和成本，而忽略了步骤和企业战略目标之间关系。因为对再造项目步骤次序安排不妥，对步骤关键性把握不够，再造项目标先期效果不显著，使得大家逐步丧失了实施BPR项目标信心，不能自始至终地支持这一项目，以至再造工程中途而费，以失败告终。在具体分析时，必需考虑以下问题：*这项步骤是否已经成为企业发展“瓶颈”？*这项步骤重建后能否处理企业面临危机？*这项步骤重建成功概率有多大？*这项步骤重建失败后果有多严重？避免这一误区关键在于正确分析作业步骤和战略目标之间关系，对步骤进行识别和优先再造。首先，要依据企业情况建立作业步骤，作业步骤通常设定不超出十个。在重新设计企业步骤时，我们应注意两个问题：一是应站在纵观全局角度，将用户、供给商和企业整体目标纳入思索范围之内；二是要以价值增值为基础思索点。在正确划分作业步骤基础上，我们应深入分析企业作业步骤对企业战略目标影响，经过建模，建立目标函数，以作业步骤为固定参数，分析其对战略目标影响力大小，然后再依据结果进行排序，逐步安排再造工程。这么步骤有利于企业制订一个细致而科学再造计划，有利于企业抓住问题关键，在分清问题轻重缓急情况下，按部就班地实施BPR。3、忽略自上而下领导和自下而上变革：企业重建，必需由权威领导，由她对整个过程负有自上而下责任；而同时，作为一个团体运作，除了需要有最高主管领导之外，还需要全体职员主动、发明性合作。4、忽略有效经营远景（vision）和正确目标制订：建立有效企业经营远景是企业步骤再造一个关键步骤，它有利于企业着眼于长远利益，确定明确目标，有效地分配资金，推进再造工程顺利地向前发展。不少企业对经营远景制订加以忽略，没有或不知怎样正确策划一份有效经营远景，没有一个正确实施目标，而造成了BPR项目失败。这么经验教训很多，美国包件联合服务企业（UnitedParcelService）经过对包件运输步骤结构重新结构，大大提升了职员运输速度，初看似乎受到了很好效果，但UPS企业很快就发觉，为了提升速度所制订固定路线不仅失去了货运车在关键路线上所含有广告效应，而且重构中部分不合理方法使职员情绪变得低落和对立，更为关键是用户对此项服务根本就不感爱好，一切所做再造工作全部变得毫无意义。究其原因，就是缺乏一个有效经营远景，一个正确目标，没有将用户需求纳入到考虑范围去，缺乏对问题全方面思索。这么经验教训中国企业应该引认为戒。有效企业经营远景（Vision）应是对未来一个科学构想和设计，对于企业来说，建立有效企业经营远景是企业步骤再造首要步骤，怎样建立则是企业必需面正确问题，要确保经营远景有效性和可行性，企业应着重注意以下步骤：1、确定作业目标、用户目标及其它有利于降低循环周期，提升质量目标和结果评定方法，确保一直围绕能驱动BPR实施企业问题展开讨论。2、认真听取用户及合作者提议，了解她们未来需求。经过benchmarking比较法，从竞争者那里汲取经验，不停学习，以求在未知领域内取得新突破性发觉，而不是利用已经有知识，局限于某一知识范围、技术范围内。3、站在未来，以未来为起点，反观现在，突破原本以现在看未来思维模式，避免将思维局限于现有作业步骤