销售部成本控制计划及措施

销售部成本控制计划及措施销售部成本控制计划及措施篇一对于一个拥有150至200人并且在不断扩大的企业来说如何在行之有效的控制成本同时实现盈利是作为企业高管们者必然要去思考的问题。自我来到公司这段时间所看到的情况和给我的感触是，有控制人员及控制渠道，但没有制度去约束；有控制机会和控制方法，但始终没有去实施，各运营部门无人进行相关管理工作，大量办公设备、办公用品、教学物资等物品的囤积造了成不必要的浪费，这些问题对于我们应该可以说是一个“致命”伤。通过以上了解我简单的将公司未来在成本控制方面的计划分为四个重点：1、减少目标不明确的项目和任务在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。2、明确各部门的成本任务实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。3、成本核算，精细化管理没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的应是一份数字清单，包括可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧等)。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。4、成本控制“养成教育”。同时，为了让员工养成成本意识，最好建立《部门运营费用表》。“费用表”从原材料、电、水、印刷用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制成本的方法。当然，有效地激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。至此，通过以上四个重点介绍，建议公司能够在各部门中设立“行政协调专员”岗，用以加强对成本的强化管理工作。“行政协调专员”岗位职责如下：1、以部门为单位设立行政协调专员，用以加强各部门与行政部之间的工作协调，并加强本部门的成本运营工作。2、行政协调专员的工作属于非独立的，他可以是本部门的任何员工，人数确保不超过3人（依各部门相关情况自行设定人数），由本部门经理级以上人员选定，行政部不参与各部门行政协调专员的选定工作。3、行政协调专员工作职责主要包括：（1）、建立本部门独立的《部门运营费用表》，即各部门物资台帐；（2）、做好本部门的办公用品、办公设备、教学物资的清点统计工作；（3）、每月申报本部门办公用品及教学所需物资，并将本部门留存剩余物资进行盘点；（4）、负责建立本部门办公用品、设备、教学物资台帐，每月与行政支出总账核对；（5）、领取本部门所需办公用品、设备、教学物资等相关用品，行政部只面对各部门行政协调专员工作；（6）、各部门行政协调专员有责任和义务协助行政人员检查本部门台帐并进行核对。4、每月各部门行政协调专员将本部门的物资台帐与当月需要进行采买的行政用品一并交与行政部进行核对，并统计其当月成本费用。5、行政部每半年将做一详细的成本费用表，呈报会计部，用以核查成本费用。表格所显示的范围包括：各部门半年内成本费用概况、所消耗物品名称及费用等。通过这种方式，我们可以大大加强对各运营部门的监管力度，减少了不必要的浪费。同时节约了成本开支和人员浪费。各行政协调专员在维持自身的工作同时不需要投入过多的时间与经历去完成行政工作，只需要将本部门的相关用品、设备、物资等用品在每个月做一统计并登记造册即可。当然我们也会担心如果将此项工作下放到各部门员工手中是否会出现一些我们不愿意看到的事情。依我的经验看来答案是否定的，因为物资台帐不只一本，我们也不可能只看各个部门行政协调专员手中的台帐，行政部是通过各部门的台帐与自己手中每月出库入库的总账比对之后核算各部门的成本费用的。同时，行政部也避免了与一个部门的多个工作人员同时进行物资申领的局面，也就是说，行政部未来只会面对各个部门的行政协调专员，我们的工作只对其一个或者两个人负责，相对而言，各个部门的管理者直接面对行政的几率也会有一定的降低，他们可以有更多的时间去考虑如何增加公司的效益。如此一来账目清楚了，部门间的协调问题有专人可以解决了，同时也为运营部门赢得了相对长的时间去完成自己应该去完成工作。另外，由于公司所涉及的客户群的特殊性，部分采买过程所需要采买的物品如节日礼品等需要相关部门自己去选购，这必然是一个无法避免的问题，毕竟对于运营部门来说他们更了解我们的客户欣赏什么样的礼品。对此，我的看法是，可以由之前已经认定的行政协调专员通过多种渠道选定所需采购的礼品的样式和种类，经公司高管统一同意后自行购买，但必须登入本部门行政协调专员手中的《部门运营费用表》中。销售部成本控制计划及措施篇二目前公司的成本费用相当大，公司应号召全体员工“开源节流”。一年下来轻轻松松省一百多万，主要生产成本是在生产过程的各阶段、各环节发生的，因此，生产成本控制必须包括生产全过程。1、产品设计阶段的成本控制，属于成本的事前控制，设计阶段是决定产品的用途，产品的结构、产品及零配件的规格、质量要求、产品及零配件的工艺方法所用设备、工具等，也就决定了生产所需的原材料消耗标准，也决定了所需工种及其工时消耗标准，基本决定了产品在生产过程中要消耗的工、料、费的水平。要降低产品成本，最根本的途径是搞好产品的工艺设计开发，在工艺设计开发中，考虑生产可行性，简单性，进行技术经济分析，提出质优、价廉的产品工艺开发设计方案。①对产品设计进行功能成本分析，消除多余的功能及用途。如：钉珠每年加工费200多万，有的款是为了钉珠而钉珠。②对工艺方案进行技术、经济分析、在保证设计要求的前提下，采取最经济的方案。③对物料消耗定额和工时消耗定额进行审核，保证其先进合理。④记录、统计、比较分析设计的试制费用和周期，取消不合理的费用支出和时间花费，记录、核算和控制设计的试制成本。上述的四项内容中，1、2表现了我们设计部门的设计工作质量，决定了以后各阶段的生产费用、产品成本。3项作为我们以后各生产工序进行材料核算控制和工时费用核算控制的依据，4项是设计阶段直接发生的费用。2、生产线计划编制阶段的成本控制。是生产部在编制年季度生产计划和生产作业计划中的成本控制。也是成本的事前控制。生产部在计划编制阶段要确定流水节拍、节奏、批量、生产周期、在制品定额等期量标准，要规定全厂各环节、各部门在各时间周期的生产任务并加以实施，因此，它们直接、间接地影响着人力、物力、财力的耗费与占用。生产线计划编制阶段的成本控制工作主要是控制计划不周或失误带来的损失，具体是：①计划不及时造成停工、误工损失。②生产任务与生产能力、生产任务与技术准备、面料、辅料、人力、设备等生产要素之间，各生产环节之间在生产的进度、数量、质量、方面协调配合不好而造成的损失。③计划缺乏预见性，造成因欠料、没期、总量不能控制使生产任务时松时紧而增加皮费损失。④作出计划时缺乏多种方案对比分析，采用了非最佳方案而带来的损失。⑤计划未能进行优化，以缩短周期，降低费用和资金占用。⑥盲目上线，造成生产时停工而带来的损失。⑦计划安排时，未能考虑品种的合理搭配和均衡生产而带来的损失。生产计划和生产作业计划是指挥全厂生产技术业务活动的指令，其错误和不足，会给公司带巨大的经济损失。3、生产现场成本控制。关键要按生产制单、工艺和计划进行生产，促进生产合理化。①按定额领料、用料、改进唛架排料方法，促进原材料综合利用，实行废料分类堆放和回收，提高原材料的利用率。如：每件排料、铺料省2CM，每年生产120万件，将节省面料24000米，平均20元/米，一年可节省40多万元。②控制、记录并统计废次品、降低产品的不合格率。③进行时间动作研究，改进工作方法，降低工时消耗，提高工作效率。④提高工时和台时的利用率，减少停工、突击赶工和加班，实现均衡生产。⑤记录、统计和控制辅助材料等的消耗。⑥记录、统计和分析设备的故障损失，控制设备的故障率和维修费用。⑦控制在制品、半成品的占用量。⑧分析和控制在制品、半成品的堆放及流动路线。因此直接、简接造成工、料、费消耗和资金占用的活动，都应在成本核算和控制之列。4、面料仓、辅料仓及成品库的成本控制。①储存量过大造成资金积压。②储存不足造成不能及时满足生产需要，造成停产损失。③管理不善造成储存物霉烂、变质、变形、丢失。④库存能力与任务不配套造成库存能力不足或多余。因此，库存的成本控制应按经济批量采购面料和辅料，