跨国公司与对外直接投资教学课件7跨国公司的跨文化管理

7跨国公司的跨文化管理学习要点学习目标引导案例：林肯电气公司海外扩张的惨痛教训7.1文化与跨文化7.2跨文化冲突7.3跨文化整合7.4案例分析：沃尔玛进军日本思考题学习要点文化是一个高频使用、高频出现，但却难以完美界定的词汇。其价值观是一个哲学命题。霍夫斯泰德开创性地提出了文化价值观四维度理论。跨文化差异源自于不同国家或地区之间在语言、宗教、价值观、教育以及社会风俗习惯等方面的差异。它是任何一家跨国公司在其经营过程中都会遇到并需要努力消除的。跨文化差异是产生跨文化冲突的根缘。跨文化冲突主要源自于民族中心主义、风俗习惯差异、价值观差异和沟通障碍等。跨文化冲突对于跨国公司跨国经营的影响是全方位、全过程、全视阈的。跨国公司在进行跨国经营过程中，必须弱化跨文化冲突，强化跨文化整合。学习目标掌握跨文化冲突的内涵、特征。熟悉跨文化冲突的来源、跨文化整合内容和策略。了解文化中的价值观、跨文化冲突的影响、跨文化整合理论和模式。引导案例林肯电气公司海外扩张的惨痛教训7.1文化与跨文化7.1.1文化中的价值观7.1.2跨文化内涵和特征7.1.1文化中的价值观1.权力距离2.不确定性规避3.个人主义4.男性气质1.权力距离。权力距离（powerdistance）指的是在一个国家的机构或组织中，弱势成员对于权力分配不平等的期待和接纳程度。权力距离指数与经济发达水平成反比。低权力距离指数在发达国家居多。高权力距离指数集中于比较贫困的国家和地区。2.不确定性规避。不确定性规避（UncertaintyAvoidance）指的是人们受到不确定的或未知的情境威胁的程度以及为规避这些威胁而形成的信念和机制。3.个人主义/集体主义（Individualism/Collectivism）。个人主义指的是一种结合松散的社会组织结构，其中的每个人只考虑自己和家庭的趋向，只重视自身的价值和需要，提倡依靠个人努力为自己谋取利益。集体主义指的是一种结合紧密的社会组织结构，其中的每个人都视群体利益高于个体利益，并期望得到“群体”其它成员关照，与此同时则以对该群体的绝对忠诚作为回报。4.男性气质/女性气质（Masculinity/Femininity）。男性气质是指社会价值观以自信、坚强、注重物质成就等为主导，比如德语国家。女性气质是指社会价值观以谦逊、温柔、关注生活质量等为主导，比如挪威。7.1.2跨文化内涵和特征1.跨文化内涵。跨文化指的是跨国公司在东道国建立子公司、分支机构等进行海外经营活动中，当遇到与本民族文化有差异或冲突的文化现象、风俗、习惯等时，必须对它们进行充分的、正确的认识，进而以包容的态度予以接受和适应，达到促进跨国公司在海外顺利发展的目的。跨越一种文化的（cross-cultural）不同文化间的（intercultural）比较各种不同文化中的沟通考察不同文化背景的人沟通时的相互作用把文化看做一个理论变量用文化变量/文化维度来解释相互作用包括跨文化心理过程，比如认知和情感包括不同文化间的心理作用，比如身份管理、外表形象和表情比较非言语沟通和其他沟通行为关注沟通中的相互作用的结果和过程，例如文化适应、冲突管理、团队工作、谈判考察各种文化的言语（语言）沟通的差异研究人们在其他文化环境中的适应性和心理调节对比外在谈判行为；比较冲突管理方法考察沟通网络表7－1跨越一种文化的沟通与不同文化间的沟通两种视角的部分研究范围2.跨文化特征。最主要是相似性和差异性。跨文化相似性，是由不同国家之间文化的相似现象来反映的。有关跨文化相似性，文化人类学做出了多种解释。英国“人类学之父”之称的泰勒（E.B.Tylor，1832-1917）；美国人类学家斯图尔德（J.H.Steward，1902－1972）的“文化生态学”等。跨文化差异性，指的是跨国公司所在母国文化传统与东道国文化传统之间的差异，具体包括文化理念、风俗习惯、价值观、道德与宗教等各个方面的差异。文化差异性是跨国公司管理失衡的根本因素之一。比如，壳牌石油的HAIRL评估体系，5个字母分别代表5种标准。7.2跨文化冲突7.2.1跨文化冲突的来源7.2.2跨文化冲突的影响7.2.1跨文化冲突的来源1.民族中心主义。自我文化标准是典型的民族中心主义，常常表现出一种民族优越感。身处自我文化标准中的跨国公司经营者都会自觉不自觉地用自身的文化传统或理解或评判与其相关的任何事物，难以脱离其文化固有的价值观、宗教信仰、思维方式、语言模式、行为准则、消费习惯等，也难以客观、中立的立场对待可能出现的或已经出现的文化冲突。2.风俗习惯差异。风俗指的是社会上长期形成的风尚、礼节、习惯等的总和。主要包括民族风俗、节日习俗、传统礼仪等等。习惯指的是在长时期里逐渐养成的、一时不容易改变的行为、倾向或社会风尚。3.价值观差异。价值观就是人们基于生存和发展的需要，对事物的价值的根本看法，是关于如何区分好与坏、善与恶、符合意愿与违背意愿的总体观念，是关于应该做什么和不应该做什么的基本原则。价值观具有广泛性特征，涉及人类社会生活的各个领域、各个方面。4.沟通障碍。沟通指的是通过信息，将信息发送者与接收者有效连接。如果不能有效连接则形成沟通障碍。沟通障碍通常来自于语言和非语言等方面。语言沟通障碍指的是沟通双方不懂得彼此语言而导致的沟通障碍。非语言沟通障碍指的是通过使用肢体语言或物理空间等途径未能有效传递信息的过程。7.2.2跨文化冲突的影响1.影响跨国公司管理效率。主要从管理复杂化和管理费用上升两个方面影响管理效率。管理复杂化影响管理效率。进入东道国后，面对新的文化环境，以及在此文化环境中成长起来的员工，跨国公司需要归纳新的文化特点、制定新的沟通方法、出台新的激励政策、摸索新的领导方法、寻找新的控制手段等，这些都会使得管理变得更为复杂化，从而影响管理效率。管理费用上升影响管理效率。在跨国公司内部管理方面，母国与东道国员工在价值观方面存在差异，会在生活目标、行为规范等方面发生冲突。为消除这些冲突，常常会增加跨国公司管理费用，导致其目标整合和实施的难度增加，最后导致跨国公司的管理效率下降。2.影响跨国公司决策布署。文化冲突在跨国公司决策布署前、决策布署中，以及决策布署后三个时间段内影响其决策布署。决策布署前，内部调研是一个重要环节，但是在跨国公司内部，员工来自不同国家，受到的文化熏陶不同，工作动机、目标需求、未来预期等都存在差异，导致内部调研结果五花八门，为跨国公司决策布署增加了难度。决策布署中，在内部、外部调研的基础上，跨国公司管理层要做出相应的决策布署，但是由于来自不同国家的管理者价值观差异、民族中心主义等的存在，导致管理层针对某个问题的理解不同、想法不同，争论许久也难以做出最后的一致的决策布署。决策布署后，不同文化环境熏陶下的员工对于相同的决策方案也会出现不同的理解，因此很有可能在工作中出现不同的行为表现；即便是出现相似的理解，也很有可能出现不同的工作行为；另外，“民族中心主义”有可能使员工为了显示其存在而故意表现出与众不同的行为。文化冲突导致跨国公司实施决策布署的难度加大。3.影响跨国公司对外扩张方式。从东道国与母国文化差异程度来看，如果东道国与母国文化差异较小，产生跨文化冲突程度就较小，消除冲突的成本也相对较小，那么跨国公司应当选择绿地投资，以最大化跨国公司自身特有优势。如果东道国与母国文化差异较大，产生跨文化冲突程度就较大，消除冲突的成本也相对较大，那么跨国公司可能更适宜选择跨国并购，以最小化跨文化冲突的潜在风险。4.影响跨国公司营销策略。跨文化冲突影响跨国公司营销策略的制定和实施。首先，影响产品设计、包装。其次，影响产品定价策略。再次，影响产品销售品种。第四，影响产品宣传策略。7.3跨文化整合7.3.1跨文化整合的内容7.3.2跨文化整合的理论7.3.2跨文化整合的模式7.3.4跨文化整合的策略7.3.1跨文化整合的内容跨国公司进行跨文化整合时，一般主要包括两个方面的内容：一是不同文化之间的沟通；二是不同文化之间的协同。1.跨文化沟通。跨文化沟通指的是文化认知力和符号系统截然不同的人之间的沟通，这种不同要大到足以改变沟通活动，它不仅是指意义的传送，更重要的是指意义必须被理解。跨国公司可以采用多种方法：对所有相关雇员进行跨文化沟通培训、针对某些特定国家或地区培养或招聘雇用跨文化沟通的专门人才、子公司或其它分支机构同时雇用母国公民和东道国公民、雇用熟悉母国文化的东道国公民等。跨国公司的沟通媒介有正式的，也有非正式的。正式的包括广播、电视、报刊（包括电子期刊在内）、会议等等；非正式的包括公司内部员工之间、内部员工与外部人员之间的接触、会见、聊天、娱乐等。跨国公司在不同文化之间实现有效沟通的步骤包括：改进反馈体系、提供语言和文化培训、增强灵活性和合作。2.不同文化之间的协同。跨文化协同是指跨国公司管理者根据公司雇员或顾客个人的文化倾向或偏好制定相应战略、策略及其组织结构并实施管理的过程，以实现各要素总和的价值大于其个别价值之和，即实现1＋1＞2。跨文化协同既包括积极文化对消极文化的规避和疏导，也包括合并重组企业通过协同创造一种全新企业文化。跨文化协同一般包括三大步骤：①情境描述。②文化解释。③文化创新。7.3.2跨文化整合的理论1.文化匹配理论（culturefit）主要关注的是并购前并购双方企业的文化匹配程度与并购结果之间的关系，认为并购双方文化是否兼容决定了并购的结果。文化匹配理论特别重视并购前的文化调查。2.文化建构主义理论（culturalconstruction）重视双方企业并购后的文化整合，强调的是培养雇员的文化认同，把并购后的文化整合看作是雇员社会身份重新认同的过程。3.文化适应理论（acculturation）分为人类学领域中的文化适应理论和管理学中的文化适应理论。文化适应理论是约翰·贝瑞（JohnW.Berry）认为可以用两个维度来考虑移民采用的文化适应模式。管理学中的文化适应理论，纳哈雯蒂（Nahavandi）等人用来分析并购双方的文化适应，并指出管理学与人类学中的文化适应的一个最大区别。7.3.3跨文化整合的模式1.文化融合（CulturalIntegration）是经过并购双方文化的双向渗透和妥协而形成的双方文化要素的混合文化，目标是获得并购双方文化优势。2.文化同化（CulturalAssimilation）指的是目标企业雇员自愿放弃其原有的组织运营系统、原有的组织文化，融进射手企业文化之中。3.文化分离（CulturalSeparation）指的是控制双方的接触，保持并购双方各自的文化独立，减少并购双方的文化变革。4.文化消亡（CulturalDeculturation）指的是并购企业的文化变动很小，被并购企业放弃原有的企业文化，同时又不愿意接受并购企业文化，从而处于一种文化迷茫状态。7.3.4跨文化整合的策略跨国公司经营管