华润万家采购调查分析报告

华润万家采购调查汇报目录一．企业介绍及其发展历程二．解密华润万家供给链1.构建主动反应型供给链2.三种物流模式满足商品配送3.监控商品采购4.回程运输，降低成本5.华润万家农超对接模式采购部门架构及管理1.采购系统概述2.采购管理系统分析3.华润超市采购步骤框架4.华润万家采购管理手册供给商关系管理1.华润万家VSS供给商证照管理介绍2.业务功效介绍3.华润万家供给商服务系统使用说明五．华润万家本身环境分析六．沃尔玛优劣势分析七．怎样打败竞争对手一▪华润万家企业介绍及其发展历程华润万家（CRVanguard）是中国最具规模零售连锁企业之一,是香港规模最大、实力最雄厚中资企业集团——华润（集团）旗下一级利润中心。旗下拥有华润万家、苏果、欢乐颂、中艺、华润堂、Ole’、VIVO采活、PacificCoffee等多个著名品牌，其中超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。1.华润万家历史华润万家前身为华润超级市场，以华润采购之名义，于1984年2月14日成立并开业，经营超级市场业务及批发业务。其后于1990年代初在中国大陆扩展业务。华润万家坚持“全国发展、区域领先、多业态协同”发展战略，截止12月，在全国拥有门店2698家，职员人数超出15万人，实现销售638亿元，蝉联中国连锁超市第一位。现在华润万家在香港、广东、浙江、江苏、天津、北京等地拥有门店超出480家，形成了华东、华南、华北、香港四大业务发展区域，主营大型综合超市、生活超市、便利超市三种业态。其中大型综合超市18家，关键分布于华南地域，是企业在发展过程中形成比较成熟业态模式，以齐全商品品种，最大程度地满足消费者“一站式”购物需求；生活超市50家，在华东、华北、华南地域全部有发展，以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏城市生活提供了便利；便利超市门店数量最多，遍布四大业务区域，以小区居民为依靠，突出了便利优势。华润万家以连续改善消费者生活品质为已任，引领现代和健康生活方法，三种业态优势互补，为消费者提供高质、超值商品和服务。在不停优化发展主力业态同时，创新业态生活时尚中心——OLE也在深圳首先亮相，打造全新购物理念，实现大众化时尚生活。2.华润万家标识含义

华润万家标志创作理念源自生机盎然太阳花，蕴涵华润万家所提倡主动向上健康生活态度。鲜艳夺目标花瓣颜色，透射出旺盛生命力，寓意华润万家以缤纷丰富高品质商品，致力为每一位用户发明健康、时尚、充满活力新生活。而六片太阳花瓣，代表了我们所提倡“六个正确”经营标准——正确用户、沟通、地点、商品、价格、服务。3.华润万家标志代表经营标准华润万家是一个多业态发展企业，经过对目标市场细分，明确各业态目标用户群体，选择正确用户是其明确业态经营定位首要前提，分业态管理就是按用户群管理。针对目标用户，华润要和用户进行主动有效沟通，全方位地深入了解她们真正需求，在用户认为便利舒适位置，以用户愿意接收价格，提供用户所需要商品，给用户所期待服务。这就要求华润做到正确沟通、正确地点、正确商品、正确价格、正确服务，这是零售经营五大要素，相互之间是紧密联络一个有机整体，华润万家每个业态全部必需严格遵照，各业态经营团体、每个门店、每个职员全部必需了解并遵守“六个正确”经营标准。4..超市业态大卖场、便利超市、生鲜超市华润集团将零售作为主业来发展，并制订了5年时间内投资50亿，实现营业额500亿，年度利润5亿元“四个五”战略目标。作为华润零售战略龙头企业,华润万家拥有了国际资本市场发展空间和良好机制平台。二．华润万家供给链详情1.构建主动反应型供给链对于很多零售企业而言，物流只是商品采购支持部门，处于隶属地位。而在华润万家看来，物流在零售企业经营中起到关键纽带作用。和其它零售商不一样，华润万家物流不仅仅起到商品配送作用，而且能够实现对商品采购和定单进行监控。现在华润万家在全国开了4000多家，而且发展速度很快。华润万家将全国分成华东、华北、西北、南区、东北五个大区，总计24个配送中心。全国配送中心又分为三级，深圳平湖、天津、西安设有大型区域配送中心，负担大部分存放型货物。而在这些城市周围，如广州、中山，设有中型配送中心，关键做直通型作业（CrossDocking），在部分小城市或大城市小区域，还设有小型配送中心，且在重庆、成全部等地全部设置了Depot（配送节点），用来配合整个区域物流作业。⒉三种物流模式满足商品配送华润万家将商品分为存放型（StockItem）、直通型（Cross-Docking）和供给商直送门店（DelivertostoreDirectly）三种物流模式。存放型物流就是商品供给商运输到配送中心后并不是立即分拣、配送到门店，而是储存于配送中心货架，门店缺货时再由配送中心发往各个门店；直通型则是供给商一旦将商品运输到配送中心，立即进行分拣处理并发往各个门店；商品在配送中心不做停留。而供给商直送门店则是供给商将商品不经过配送中心直接送入门店。对于不一样配送模式，是由商品属性和供给商实力和备货能力来决定。存放型商品通常为销量比较大紧销商品，华润对其在配送中心储存为是确保安全库存，从而避免断货现象。这类商品有宝洁产品、矿泉水等；直通型商品关键是销量不是很大，周转较为缓慢商品，比如箱包之类；供给商直送门店商品通常以生鲜和部分冷冻产品为主，选择不一样物流模式也要依据供给商实力来决定，假如供给商实力雄厚，配送能力强大，采取直通物流模式，假如供给商实力较弱，采取存放型配送模式。据了解，华润万家门店中，供给商直供商品只占到商品总数30%；在剩下70%商品中，直通型商品占到65%，存放型商品占到35%。实际上，对于现在三种物流模式在商品配送中所占百分比，也是经过了一系列磨合和实践。，华润万家制订了愈加清楚发展战略。“全国发展、区域领先、多业态协同”战略对物流和供给链提出了更高要求。监控商品采购对于零售企业而言，即使物流并不能左右各个业务步骤，但物流却能最先觉察哪个业务步骤出了问题。所以，在企业内部，物流应是连接采购和营运纽带，是整个供给链监察者。和很多零售企业不一样，华润万家物流部门能够对采购和供给链起到监控作用，甚至有些时候，物流部门能够“过问”采购部门下订单。这和华润万家对物流定位和部门架构相关。在华润内部，物流部和采购部属于同一个等级，汇报对象全部是COO（首席运行官）。因为物流部独立性（部分企业往往是物流部设在采购部之下），所以物流部能够起到对采购订单监察作用。在这么架构下，物流部门成立了专门处理审核采购订单商品续订组，而采购部也成立了采购支持部门和物流部门进行对接。比如，华润采购部门有一次得悉某商品要涨价，为了锁定价格，在涨价前尽可能多囤积该商品，以备后期促销之用。于是，采购部门一下子下了数千箱该商品。订单数量忽然增多引发了物流部门“警觉”，因为巨大订单给企业带来库存压力，提升物流成本。物流部门开启了协商机制，最终和采购部门沟通以后，认为此项囤货有助企业在市场取得愈加好价格形象，于是安排储存空间，落实了该商品采购。以后事实证实，这一举动为华润万家平抑物价起到了很好作用。4.回程运输，降低成本因为中国运输企业展现分散、规模小态势，行业集中度不高。所以，缺乏用户资源中小运输企业一旦车辆送货完成后，返程时大部分全部是空载运行。在油价、过路费和相关物流费用高居不下时代，这种高空载率无疑提升了运输成本。零售商拥有众多供给商资源和门店资源，对于华润、沃尔玛这么大型零售业在怎样利用好自己店铺资源和供给商优势降低物流成本极为关键。对此华润采取“回程运输项目”。对于运输企业来说，假如车辆送完货后空车返回，尤其是长途运输时，运输成本很高、浪费很大。假如运输企业成本太高，最终肯定影响它价格，连带造成华润成本上升。所以，华润就想措施帮助她们寻求货源，以处理空车返程问题。华润经过和供给商协商，当车辆完成送货任务、准备返回前，顺道去供给商仓库，帮助她们把货物运到配送中心。同时，为了确保货物安全，华润只和那些配置了GPS运输企业进行合作，这么能够经过系统监控运输全过程。经过这种合作方法，同时为运输企业和供给商节省了费用，也能经过为双方提供服务而取得收益。对零售商而言，回程运输降低物流成本，而且经过组织社会车辆资源收取一定费用，可是实现企业物流由“成本中心”向“利润中心”转移。对于供给商而言，回程物流降低了运输成本，另外，经过回程运输，供给商无需雇佣卸货人员，而且降低在给零售商供货时在配送中心等候时间。从整个供给链而言，回程运输模式将物流、商品流、信息流进行了很好整合，供给商在收到订单到最终门店收到货物，总共可节省8-10小时。5.华润万家农超对接模式华润万家农超对接模式为“超市+基地”供给链模式，直接和鲜活农产品产地农民专业合作社对接。农超对接模式切实帮助当地种植农户处理了销售渠道、产销信息平台问题，让农户专注种植步骤，经过多使用农家肥、低限使用农药、疏花疏果、滴灌等方法提升水果安全性，提供给消费者多产品群、多价格带、多包装、多体验产品，同时也提升了其自有品牌“润之家”影响力三．采购部门架构及管理1.采购系统概述采购是获取利润关键起源。采购制约着超市销售工作质量，决定着超市商品周转速度，关系到超市经济效益实现程度。作为步入快速发展和成熟期超市行业同其它企业一样，信息化是可连续发展，增加关键竞争力必需手段，所以尽可能地完善采购管理系统是每个超市成功经营关键问题关键。采购管理内涵。①就企业功效而言是，采购管理是企业为了达成生产或销售计划，从合适供给商，在确保合适品质下，于合适时期，以合适价格，购入必需数量物品或劳务所采取一切管理活动。②就管理功效而言是，采购管理系研究在取得物品和劳务过程中，统筹兼顾事前计划，事中实施和事后控制，以达成维持正常产销活动，降低产销成本目标。2.采购管理系统分析华润万家在中国不停地发展，所接用户和跟单也越来越多，总体来说，她们单据已经全部电子化，没有一张是纸质单据。而且单据类型就达1000全部种，华润万家针对采购步骤，尽可能完善采购功效，使用户有高效操作。请购单管理——采购订单管理——采购协议管理1)请购单管理。包含需求商品具体内容:商品号，名称，规格，需求时间等。接收库存部门请购信息，并提供其它部分能引发需求改变因数查询，供主管审批时参考使用。审批结束后对请购单按是否同意作分类统计。2)采购订单管理。依据审批经过请购单，生成采购订单，除了请购基础内容外还包含供给商，运输方法，付款方法，付款条件，交货日期等具体情况。按不一样状态实现订购单新建，修改，撤销功效。具体地说，未实施状态下才能够新建，撤消订购单，实施中状态下才能修改和撤销，订购单一旦完成，就不许可修改和撤销。另外也对订购单按状态分类列表统计。3)采购协议管理。①一份采购定单生成后对应生成采购协议(采取协议号和订购单号对应)。②对撤销，实施中，已实施协议分类列表统计，而且协议状态和采购订单状态有效关联:一份协议生成后，协议和对应采购订单自动进入实施状态;一份协议完成后，对应采购订单也自动进入完成状态。③提供每一个供给商信誉统计(协议实施情况分类统计)。④按供给商名称和商品名称提供供给商供货统计查询列表;按商品名称，供给商名称和协议实施时间提供进货数量统计。⑤根据协议付款信息，立即向财务部门反馈用款信息，经同意后更新部门可用资金数目。⑥协议完成后，为库存提供到货信息(名称，数量等)。3.华润超市采购步骤框架建立对应商品采购机构——制订商品经营目录——合理选择采购渠道——购货洽谈、签署协议——商品检验、验收4..华润万家采购管理手册①商品配置②商品管理：新品开发、价格管理、特价管理、库存管理、坏货管理、商品淘汰、招商管理③推广和促销步骤④市场调研模型组织架构图总经理营运部

行政部

总经理营运部

行政部

人力资源部防损部

财务部

信息部

采购部（品类采购总监

）

品类采购经理食品部采购经理饮料奶制品14大类部门采购饮料奶制品14大类采购助理门店组织架构门店总经理门店总经理食品区副总非食品副总新鲜区副总时尚区副总行政副总促销部经理控制专员质检专员库审员时尚部经理支持部经理服务台主管收货部经理工程主管物料专员收银员果蔬部经理面包部经理熟食部经理肉产部经

理大家电部经理家居用具经

理小家电部经理收货部主管索赔部主管单据部主管视觉形象专员家庭部经理（粮油面）冻柜部经理食品区经理四．供给商关系管理华润万家VSS供给商证照管理介绍VSS供给商证照管理平台，是一套基于VSS华润万家供给商服务系统新增加功效模块。该平台将系统分为供给商终端和零售商终端两部分，其中供给商终端关键负责供给商证照资料查询、维护和挂网；零售商终端负责供给商提交证照资料查验、审核，并实现信息互动。意在经过网络化证照管理模式，降低纸质材料使用，节省人力、物力成本，提升运行效率和水平，最终实现供零双赢。业务功效介绍

◆网上协议签署、商品立项证照录入；

◆网上已提交或未提交单据查询；

◆网上已审核或待审核单据查询；

◆网上审核返回证照提醒及修改；

◆网上证照过期、年审预警提醒；

◆网上证照过期作废提醒；

◆网上邮件沟通；

◆网上最新信息公布；3.华润万家供给商服务系统使用说明1付款单查询1.1在浏览器地址栏输入1.2输入网址后按下回车键进入华润万家华北供给商服务系统，输入登陆代码、密码、验证码（登录代码为供给商编码，密码由采购通知供1.3点击按钮进入以下界面1.4点击，再点击进入以下界面1.5点击按钮，就能够看到全部对账单，这里对账单相当于以前经过邮件发送对账单，供给商以后可无须再收取邮件，直接在这里查询对账单即可。单据状态说明制单审核华润对账员新制单单据，通常应为上月对账单发票确定华润对账员已收到发票，并对系统里录入发票信息进行了确定对账单已审定华润结算主管已审核，待付款对账单已付款确定货款已经划出，请供给商在2-3以后从银行查询货款到账情况2发票录入2.1点击再点击进入以下界面2.2点击出现需要录发票对账单2.3打印发票录入明细单，点击后会自动弹出发票录入明细单，点击将发票录入明细单直接打印出来，华润万家需要供给商提供1份用A4纸打印加盖公章或财务章发票录入明细单。3发票录入查询3.1查询发票，点击再点击出现以下界面3.2点击第一个按钮，出现发票单据目录3.3点击单据号，出现单据明细3.4点击后也会出现发票录入明细单，也能够打印出发票录入明细单。五·华润万家本身环境分析1.华润万家发展业态模式⑴大卖场＋模式华润万家确定了以消费者为导向并充足考虑竞争优势最大化业态战略。经过对目标市场细分，明确各业态目标用户群，采取业态差异化定位。并明确了‘大卖场＋’为主力发展业态”。大卖场＋”模式，是华润万家业态不停创新一个缩影。据了解统一“华润万家”品牌包含了大卖场、生活超市、便利超市三种业态。除了“大卖场＋”，生活超市则以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏城市生活提供了便利；便利超市以小区居民为依靠，突出便利优势。三种业态优势互补为消费者提供高质、超值商品和服务。⑵“直营＋并购”加速发展例1.北京时间10月2日，华润创业和Tesco（乐购）就整合中国零售业务、成立合资企业达成了最终协议。该协议有待政府监管机构和华创股东批复，假如进展顺利，该协议预期将于上六个月生效。依据协议，Tesco（乐购）将把现在在内地经营零售及房地产物业业务注入合资企业。华润创业及Tesco（乐购）分别持有该合资企业80%及20%股权。交易完成后，该合资企业将整合华润创业旗下华润万家2986家门店和Tesco（乐购）在中国134家门店和购物中心。该合资企业将是华润创业及Tesco（乐购）之单一平台，关键于大中华区域内，经过从事经营大卖场、超级市场、便利店、现购自运业务、酒类专卖门店（和任何前述各项之网上／互联网同类店铺）进行多个类零售业务。例2.7月29日，华润万家收购江西洪客隆百货投资100％股权。经过十二个月调整和网点开发，华润万家全新形象第一家门店红谷滩店8月24日将在红谷滩新区开业，截止现在在江西已经有门店数量23家。刚开业红谷滩店向消费者传输是优质、便利、新鲜、低价、齐全、贴心经营理念。0平方米经营面积，40000余种商品品种、1000个停车泊位，能够满足消费者“一站式”购物需求。红谷滩店是华润万家在江西开出标准型大卖场，也是第一家食品安全示范店，不管商品质量还是对用户服务全部是现在最优异管理模式。服务——经过和尼尔森市场研究合作开展神秘用户项目，对卖场内用户服务情况监控，以第三方实时监控来提升服务水平。质量——经过和上海通标标准技术服务企业合作开展SGS项目，对卖场食品安全卫生进行评定，建立标准化体系，确保食品安全，用户能在我们卖场买到放心商品。卖场内生鲜商品经营区是现在南昌地域面积最大，销售多个生鲜商品，9个冷藏冷冻库，23个操作间，蔬菜水果农残检测室，卖场内全部熟食商品全部加盖销售。门店全部冷藏岛柜全部特制了可移动玻璃盖，从卫生角度来说岛柜商品更卫生更保鲜更安全，从节能来说加盖岛柜每十二个月能够节电30％。红谷滩店商品来自全国各地，华润万家利用总部采购网络，截止现在华润万家已经在全国各地建立了80个农超对接基地，云南红提、新疆哈密瓜、宁夏红枣，赣南脐橙、浙东葡萄蜜梨，全部将引进红谷滩店消费者能在卖场内买到这些新鲜水果。日用家居、床上用具及个人护理商品以厂商直供为主，是现在南昌大卖场中商品品种最齐全。卖场内还设置了全国特产专柜如江苏特产、湖南特产、浙江特产、江西特产等消费者全部能在卖场中看到。华润万家最大程度地降低中间步骤提升商品质量，为广大消费者提供优质、新鲜、低价商品。例3.华润万家直通采购模式直采使农产品流通成本降低四成。农产品进入超市传统模式是，农民→当地批发市场→“二道贩子”→当地市场→供给商→超市，然后才到市民菜篮子中，其价格最少翻了一番。而实施“农超对接”后，农产品则经过菜农或专业合作社直接进入超市，能够降低四成左右中间流通成本。华润万家已在全国16个省、210多个市县，建立“农超对接”基地60多个，包含果蔬100多个。逐步将过去一段时间养成坐商采购模式转变为行商采购，其采购商品也将从农产品扩展到日化用具、饮料、小百货等更多个类。这种方法使得采购成本降15%—20%2.优劣势分析优势1.规模更大：采取更大规模全国联采模式。大规模统销分购，更多降低了断货风险2.农产品基地更多：华润能够更大程度直接供给给旗下各零售网点，所以在产品成本上就降低了很多中间步骤并能保正商品品质。3.弟兄企业多：作为华润集团下属企业，华润万家能够从其它下属企业获取更多供给渠道.4.标准化程度高对华润而言,因为供给商较多,产品标准化程度较高,替换品比较多。华润能够在众多产品供给商中进行选择,华润议价能力较强.劣势1.价格较高华润商品综合起来比沃尔玛贵，但二者供给商大多是一样，就连供给商出货价格也一样。2.质量问题最近华润万家和沃尔玛被爆出部分农产品检验不合格，且在各地也相继传出部分散装熟食存在微生物超标问题。3.信息化技术应用程度不高华润没有沃尔玛那样优异网络技术且缺乏高素盾专业采购人员，使得信息化采购技术得不到广泛有效应用，缺乏网络有效应用，缺乏和供给商、竞争者乃至消费者交流和沟通，不能正确把握市场动态易耽搁销售时机同时，加大了采购业务操作复杂度。附：华润万家拥有成熟市场经济环境中多年经营运作经验，使其在经营管理和内部机制上相比内地企业有较大优势，能够更充足地吸收国际优异经验；同时，和外资零售企业相比，华润又愈加熟悉国情。对于华润而言，因为它直接面向消费者，即直接面向市场，它掌握着市场第一手信息，这么就意味着它掌握着主动权。这使得供给商在和零售商博弈中处于极为不利境地。华润零售不仅要满足职员基础物质需求，而且还帮助职员实现更高层次自我价值，经过企业高速发展及内部制度建设来拓宽职员个人发展空间，使其整体素质、综合能力得到连续增强，深入提升职员归属感和满意度。沃尔玛优劣势分析优势价格相对低当你走进沃尔玛大门，映入你眼帘一定是“天天平价，一直如一”口号，就连沃尔玛购物袋上印也是这句话，我们不难想象出这句话对于沃尔玛关键程度。天天低价是沃尔玛对用户承诺，而且它确实做到了。所以，在价格方面，华润万家难以形成显著优势采购模式沃尔玛本身采购模式：沃尔玛采购基础形式是-----直接进货+全球采购。（1）全球化采购策略

在沃尔玛，全球采购是指某个国家沃尔玛店铺经过全球采购网络从其它国家供给商进口商品，而从该国供给商进货则由该国沃尔玛企业采购部门负责采购（2）直接进货

直接从工厂进货,缩短供给链,降低采购成本是美国沃尔玛采购标准。即绕开中间商,缩短供给链,节省供给链开支,直接从工厂进货。统一订购商品送到配送中心后,配送中心依据每个分店需求对商品就地筛选、重新打包这种类似网络零售商“零库存”做法使沃尔玛每十二个月全部可节省数百万美元仓储费用采购运行管理

供给商战略管理沃尔玛挑选供给商第一个标准是物美价廉，产品价格要有竞争力，质量要好，要能够按时交货。沃尔玛在选择供给商时，并不仅仅看重低价，它对供给商要求是相当苛刻，努力争取和零缺点供给商合作。沃尔玛供给商必需在信誉、质量、价格等方面全部达成要求。第二是要求是全部供给商均要遵守所在国法律，遵纪遵法、信守企业道德、勇于负担社会责任、形象阳光正面供给商才是沃尔玛长久合作伙伴。其次，供给商选择程序：通常沃尔玛供给商全部要经过长达六个月至十二个月考验期，才能被认定为合格供给商。最终，在沃尔玛在和供给商合作伙伴关系管理过程中，强调和供给商建立稳定双赢战略合作伙伴关系。沃尔玛国际采购企业实施是“透明报价,以量制价”价格策略,即要求供给商报价时,报出产品成本结构和利润,美国沃尔玛本身成本和利润也几乎是公开,供给链上交易是阳光下交易；[3不会让某家供给商成为某种商品独家提供者，拒绝供给商以任何形式向沃尔玛方面人员提供礼品或其它馈赠以寻求生意上往来。（2）采购业务规范化、标准化沃尔玛在采购业务条款方面高度标准化和统一化,这为高效管理供给商和规模采购、大幅降低交易成本打下坚实基础。在采购中,沃尔玛努力争取做到谈判地点统一化。和供给商谈判地点选择在沃尔玛企业洽谈室,一是作为谈判主战场,对企业谈判有利;二是使谈判透明度高,规避商务谈判风险,预防员工投机行为;三是做到谈判内容标准化,按企业要求《产品采购谈判格式》要求进行谈判。这是因为采购“黑洞现象”是现在吞噬连锁企业利润关键原因之一,假如采购过程不规范和不标准,在采购过程中采购员势必会受制于供给商,不公平进货使采购成本加大,最终反应在价格上。任何商业贿赂全部将使企业营运出现风险。（3）集中采购集中采购是指沃尔玛设置专门采购机构和专职采购人员,统一负责沃尔玛商品采购工作。沃尔玛所属各门店只负责商品销售和内部仓库管理工作,于商品采购,各门店只有提议权,没有决定权,只能够依据自己实际情况向企业总部提出采购提议。集中采购优点关键表现在以下方面：首先，因为沃尔玛实施集中采购制度,大批量进货,所以在采购中含有很强压价能力,能充足享受商品数量折扣优惠。比如对可口可乐、柯达胶卷,沃尔玛把十二个月销售商品一次性签署采购协议,因为采购量非凡大,所以能取得异乎日常超低价。沃尔玛还曾一次采购海尔冰箱万台,用集装箱运输到世界各国几千个沃尔玛门店去销售。因为沃尔玛商品进价低,所以它零售价往往相当于周围商店进货价,使得竞争对手无法跟进其价格。其次，集中采购有利于规范沃尔玛采购行为。在分散采购制度中,因为商品采购决定权下放到各门店,对各门店采购员一一种种不规范行为极难实施有效约束,采购人员以权谋私屡禁不止。而集中采购有利于规范沃尔玛采购行为,使供给商感到只有产品好、价格低才能拿到订单,暗箱操作没有市场,从而心甘情愿最终，大批量进货使数次采购变成一次采购,大大降低物流配送次数,从而有效地控制了沃尔玛采购总成本。（4)沃尔玛优异网络信息技术沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为它最少提前（较竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。沃尔玛一直崇尚采取最现代化、最优异系统，进行合理运输安排，经过电脑系统和配送中心，取得最终成功。沃尔玛经过优异卫星通讯网络，天天直接把销售情况传送给供给商、就拿深圳几家沃尔玛商场来说，企业电脑和总部相连，经过卫星通信系统，能够随时查货、点货。任何一家沃尔玛商店全部含有自己终端，并经过卫星和总部相连，在商场设有专门负责排货部门。沃尔玛每销售一件商品，全部会即时经过和收款机相连电脑统计下来，天天全部能清楚地知道实际销售情况。沃尔玛各分店、供给商、配送中心之间建立卫星通讯网络系统使沃尔玛配送系统完美无缺。这套系统应用，使配送中心、供给商及每一分店每一销售点全部能形成在线作业．在短短数小时内便可完成"填妥订单--各分店订单汇总--送出订单"整个步骤，大大提升了营业高效性和正确性。沃尔玛全球采购战略、配送系统、商品管理、电子数据系统、天天平价战略在业界全部是可圈可点经典案例。能够说，全部成功全部是建立在沃尔玛利用信息技术整合优势资源，信息技术战略和零售业整合基础之上。沃尔玛在中国存在问题

1.“君临天下”模式采购

在采购活动中，沃尔玛态度是过于强硬。沃尔玛在采购中严格采取压价方法和供给商成为战略合作伙伴关系，排斥了大量中间商，同时也尽可能从供给商身上获取最大利益。沃尔玛从用户角度出发，为用户节省每一分钱，该战略基于对供给商压迫式采购上。从长远角度来看，这种做法是潜在危险，很轻易造成供给商联合反抗。冠冕堂皇“以人为本”沃尔玛一直强调用户是第一，甚至过于贬低职员地位，沃尔玛职员“更换率”比较高，辞职是很日常事情，沃尔玛在各地发放工资相对于行业来说全部比较低，9月5日，在全美超出15家大城市全部爆发了针对沃尔玛大规模抗议行为。，据悉，此次抗议关键参与者全部是沃尔玛职员，抗议目标是要求沃尔玛提升职员薪水和待遇。3“如鲠在喉”损耗难题沃尔玛作为一家大型连锁超市，损耗一直侵蚀着利润，过多生产造成商品过剩，销售不好情况下会造成很大损耗。比如鲜食部门，食品全部是即时加工。保质难度比较大，在销售过程中，变质产品会被丢弃。鲜食每个部门全部会有自己生产计划表，天天全部会制订好明天生产计划表，不过并没有依据实际情况来制订。据统计武汉沃尔玛年均销毁问题食品损耗过千万。物流系统，难显优势

沃尔玛在全球成功，关键就是因为其把信息技术和传统运输结合得很出色，但在中国却因为受到政策限制，这一成功模式一直无法复制进来。沃尔玛在全球领先竞争对手另一关键竞争力--依靠商业卫星支持强大后台信息处理系统，在中国市场无法发挥功用。伴随IT技术迅猛发展，沃尔玛以最快速度把世界一流信息技术利用到实践中，耗资7亿多美元打造通信系统，是全美最大民用电子信息系统，甚至超出了电信业巨头--美国电报电话企业，其数据处理能力仅次于美国国防部。利用这套系统，沃尔玛能够将制造商、物流商等完全纳入自己信息控制之下，并为全球每个门店销售分析、商品分拨及进销存管理等，提供强有力武器。但在中国，这颗卫星毫无用处，政策上限制使沃尔玛无法共享全球采购系统和物流系统，深入限制了规模效应发挥。5.本土化屡遭忽略沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地每家分店全部采取一贯经营模式和文化理念，但却频频遭到失败。这里问题在于：制度能够重新建立，文化却不可能被简单地复制。企业文化问题才是沃尔玛管理中所出现很多现象背后症结所在。现在情况已经表明，沃尔玛在本土化过程中显得水土不服。

能够说，假如说物流问题是沃尔玛硬伤，那么在中国“形似神不似”企业文化则是沃尔玛内伤。另外沃尔玛多年来还出现了很多问题，沃尔玛在中国出现商业诚信危机，沃尔玛中国市场现多地关门潮，关闭一批了业绩不好门店，占沃尔玛中国门店数量近9%。在人事任命上，沃尔玛中国发展部高级副总裁梁贵基日前因“个人原因”辞职，接任梁贵基是来自澳大利亚高管；沃尔玛中国传出高管离职消息。今年5月，沃尔玛中国高级副总裁王培、沃尔玛中国大卖场采购部干货及快速消费品副总裁冯轶等前后离职。一个企业管理组织频频出现变动，势必会影响到现在发展，造成部分损失。七·万家怎样击败竞争对手万家俱备沃尔玛所不含有优势，比如沃尔玛到初设置了9家农超对接直接采购基地，华润万家在设置100家农超对接直接采购基。华润能够更大程度直接供给给旗下各零售网点，所以在产品成本上就降低了很多中间步骤并能保正商品品质。万家供给商中包含很多台商，而沃尔玛几乎没有台湾商品且沃尔玛在台湾已倒闭。华润为国有企业，沃尔玛为私企@外企。华润作为华润集团下属企业，和其同为下属企业有：华润五丰综合性食品集团，华润雪花啤酒，华润怡宝食品饮料(深圳