丁二酸公司绩效管理方案

丁二酸公司

绩效管理方案

XX（集团）有限公司

目录

一、产业环境分析...................................................3

二、主要目标.......................................................4

三、必要性分析.....................................................5

四、工作能力评价...................................................6

五、工作态度评价...................................................7

六、绩效评价方法的分类与选择......................................8

七、量表法.........................................................13

八、不同绩效评价主体的选择与比较.................................20

九、绩效评价主体的选择依据........................................27

十、员工福利设计的流程............................................28

十一、员工福利管理................................................33

十二、法定福利....................................................36

十三、非法定福利..................................................42

十四、全面薪酬战略................................................43

十五、全面报酬战略................................................53

十六、影响薪酬战略决策的因素.....................................63

十七、薪酬战略的制定..............................................71

十八、公司基本情况................................................73

十九、法人治理结构................................................75

二十、SWOT分析...................................................86

二H、发展规划分析..............................................94

二十二、项目风险分析.............................................101

项目风险对策......................................................103

（一）政策风险对策...............................................103

目前，国内有良好的宏观经济政策，但还需要把握机会，抓住国家目前鼓励

符合产业政策项目建设的机会，让项目尽快进入实施阶段。...........103

一、产业环境分析

深刻认识和准确把握国内外新形势、新变化，是推进加快发展、

实现全面建成小康社会奋斗目标的基本前提。

（-）复杂多变的国际环境孕育新空间

世界经济仍处于金融危机后的复苏变革期，全球利益格局更加复

杂，市场、科技、资源、文化、人才的竞争更趋白热化，国际规则主

导权的争夺更加激烈，外部环境的不确定性和不稳定性逐步增加。新

兴经济体的劳动密集型产业在国际市场上受到挤压，以市场换技术发

展高端制造业难度加大。但新一轮科技和产业变革与我国转型升级实

现历史性交汇，移动互联网、云计算、先进机器人等新技术与传统产

业深度融合，孕育了新的增长空间和发展机遇。

（二）国内经济发展进入新常态

我国仍处于大有作为的战略机遇期，经济发展转入新常态，经济

增速从高速转向中高速，发展方式从规模速度型转向质量效益型，经

济结构调整从扩能增量为主转向调整存量与做优增量并举，发展动力

从要素投入转向创新驱动。经济社会发展面临诸多矛盾叠加、风险隐

患增多的严峻挑战，但经济稳定的基本面没有改变，拥有巨大的韧性、

潜力和回旋余地，发展前景依然广阔。国家在宏观调控手段上，由需

求侧调控逐步向需求侧与供给侧调控并重；在区域发展上，积极推动

实施区域协同发展、“一带一路”等重大国家战略；在推动经济增长

上，针对房地产业和一般制造业发展动能不足的情况，推动实施“中

国制造2025”、“互联网+”战略和大众创业、万众创新，为大力发展

战略性新兴产业和现代服务业，实现产业转型升级、跨越发展提供了

重大契机。

（三）跨越发展面临新机遇

区域协同发展作为国家重大战略，进入全面实施阶段，实现借势

崛起。国家确立创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，有利于

强化生态、交通区位等比较优势，为实现更高质量、更有效率和更加

可持续的发展注入强大动力。

二、主要目标

规模效益持续提升。到2025年，全省规上石化化工企业实现营业

收入超万亿元，加快打造六大特色产业集群，力争营业收入超1000亿

元的化工园区（集中区）达到4家，营业收入超100亿元的化工园区

（集中区）达到8家左右，营业收入超100亿元的企业达到15家左右。

布局结构不断优化。到2025年，化工园区（集中区）产值贡献率

提至70%以上。石化产业链不断延伸和完善，向化工新材料、高端石化

产品、精细化学品方向发展，高附加值产品比重进一步提高。

创新能力显著提升。到2025年，培育一批全国重点实验室、国家

工程研究中心、国家企业技术中心等创新平台，加快打造一批智能制

造示范工厂。

绿色低碳安全深入推进。到2025年，全省石化化工产业达到能效

标杆水平的产能比例超过30%,化学需氧量、氨氮、二氧化硫、氮氧化

物和挥发性有机物等污染物排放强度进一步下降，能源利用效率和主

要污染物排放控制水平达到国内领先水平，碳排放强度明显下降，绿

色低碳发展能力显著增强，本质安全水平显著提高，有效遏制重特大

生产安全事故。

三、必要性分析

1、提升公司核心竞争力

项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充

流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用

水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流

动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支

持，提高公司核心竞争力。

四、工作能力评价

工作能力是指个体工作业绩的基础和潜在条件，没有工作能力,

创造良好的工作业绩几乎是不可能的。工作能力包括体能、知识、智

能、技能等内容。体能是员工工作能力的基础，它取决于员工的年龄、

性别和健康状况等因素：知识主要包括文化水平、专业知识水平、工

作经验等项目。员工在工作中所表现出来的专业知识水平、工作经验

等往往和他所受的教育是分不开的；智能主要包括记忆、分析、综合、

判断、创新等能力，它反映了一个人认识客观事物、获得知识并运用

知识分析决策问题的能力。智能水平的变化一方面表现在人们认识客

观事物的深刻、正确和完整程度上，另一方面表现在人们获取和运用

知识解决实际问题的速度与质量上；技能则主要包括实际操作能力、

表达能力、组织能力等。与员工的业绩评价相比，员工的能力评价显

得格外困难，因为业绩是外在的、可以把握，而能力是内在的、难以

衡量和比较的。在绩效管理实践中，员工的能力评价并不一定要综合

评价能力所包含的体能、知识、智能和技能这四个方面，而是根据评

价的目的和职位的特征有针对性地进行评价。对于那些不易改变的、

可以通过资格审查说明的能力，并不需要在日常的绩效评价中进行评

价，而只是在较长的绩效周期结束之后进行一次测评或资格认证。在

员工能力评价中，我们注重的是这些能力在工作时集中发挥的状况。

五、工作态度评价

工作态度是影响员工工作能力发挥的个性因素，主要包括纪律性、

协作性、积极性、主动性、服从性、执行性、责任性、归属性、敬业

精神、团队精神等。人们通常会认为，能力强的人能够取得更高的工

作业绩，但现实情况并不总是如此，有时好的工作能力并不一定产生

高的工作业绩。好的工作能力首先必须要在个体良好的工作态度下，

并且具有内部和外部条件的支持才能取得，不同的工作态度将产生不

同的工作结果。因此，绩效评价中还要对员工的工作态度进行评价，

以鼓励员工充分发挥现有的工作能力，最大限度地创造优异的工作业

绩，并通过日常工作态度评价，引导员工增强工作热情，避免“出工

不出力”的情况发生。工作态度是影响工作能力向工作业绩转化的重

要调节变量。通过对工作态度的评价引导员工改善工作态度，是促进

员工达成绩效目标的重要手段。关于工作能力、工作态度和工作业绩

三者之间的关系。各种外部变量其他人为因素工作能力工作业绩自变

量因变量工作态度、工作态度和工作业绩的关系简图态度评价和能力

评价的内容不同，态度评价不论员工的职位高低，也不管员工的能力

大小，而只是评价员工是否努力、认真地工作，工作中是否有干劲、

有热情，是否遵守各种规章制度等。一般情况下，对工作态度的评价

往往采用过程评价的方式进行，而工作能力评价则可以是过程评价，

也可以是结果评价。

六、绩效评价方法的分类与选择

在绩效评价过程中，明确了绩效评价的内容结构和评价主体之后,

选择合适的绩效评价手段和工具就成了绩效评价的关键任务。评价方

法的选择不仅是绩效评价的重点，同时也是绩效评价的难点，选择合

适的绩效评价方法是绩效管理中一个技术性很强的问题。正确地选择

绩效评价方法，对于能否得到公正、客观地评价结果有着重要的意义。

（一）绩效评价方法的分类

绩效评价方法有许多种，划分绩效评价方法的标准也是多种多样,

常见的分类标准有以下三类：

一是按照绩效评价标准的类型划分，可以分为特征导向的评价方

法、行为导向的评价方法、结果导向的评价方法；

二是按照绩效评价的系统性，可把绩效评价方法分成”系统的绩

效评价方法”和“非系统的绩效评价方法”两大类；

三是按照绩效评价的相对性或绝对性划分，可分为相对评价法和

绝对评价法。

1、特征导向型、行为导向型和结果导向型评价方法

特征导向型评价方法的评价重点是评价对象的个人特质，即评价

员工是一个什么样的人。所选的评价内容主要是那些抽象的、概念化

的个人基本品质，比如对组织的忠诚度、工作的主动性、创造性、沟

通技巧等。

行为导向型评价方法的评价重点主要是评价对象的工作方式和工

作行为，即对员工工作过程的评价。这类方法关注完成任务的行为方

式是否与预定要求一致，当工作输出成果难以量化或者强调以某种规

范行为来完成工作任务时适合采用此类绩效评价方法，比如对行政管

理人员、服务人员的工作态度、待人接物方式的评价等。结果导向型

评价方法的评价重点是评价对象的工作内容和工作质量，如产品的产

量和质量、劳动效率等，这类方法侧重于评价员工完成的工作任务和

生产的产出。这类评价方法在员工工作的产出成果客观、具体以及可

量化等条件下适用，比如在一线从事具体工作的生产人员、销售人员

等。

2、系统的绩效评价方法和非系统的绩效评价方法

系统的绩效评价方法就是指从组织战略目标到部门绩效目标以及

员工个人绩效目标逐级进行系统评价的方法，比如前面第二章讲到的

目标管理法、标杆管理法、关键绩效指标法和平衡计分卡等都是系统

的绩效评价方法。事实上，系统的绩效评价方法已不再是简单的绩效

评价方法，而是一种系统的绩效管理工具。非系统的绩效评价方法，

也被称为一般性的绩效评价方法，是指针对具体的工作任务，对员工

个体层面的绩效进行评价的方法，传统的绩效评价方法多属于非系统

的绩效评价法。本章下面将会对各种主要的非系统的绩效评价方法及

其应用问题进行深入探讨。

3、绝对评价方法和相对评价方法

绝对评价法是针对每一个员工自身的工作绩效进行评价，而不是

在员工之间相互比较的基础上得出员工的绩效结果。这种评价方法通

常要制定统一的“绝对标准”，用这种绝对标准对员工的工作绩效进

行评价。按照所使用绝对标准的性质不同，绝对考评方法又可以分为

两类：一类是以客观的工作标准作为绝对标准的评价方法；另一类是

以客观的工作目标作为绝对标准的评价方法。标准往往是客观和固定

的，绝对评价法使用绝对标准，不以评价对象为转移，这使得绝对评

价法在实践中的使用变得越来越普遍。不过，在有些情况下，绝对标

准往往很难制定，而有时出于特定的评价目的，只需要能区分出被考

评者的绩效状况就可以了，这时就可以使用相对评价法。所谓相对评

价法是指在对员工的绩效进行相互比较的基础上对员工进行排序，提

供一个员工工作的相对优劣的评价结果。相对评价法并不需要预先制

定统一的评价标准，而是通过对被评价者进行相互比较来完成考评，

因此，相对评价法也被称为比较法，所得出的评价结果只是反映被评

价者绩效状况好坏的顺序或排列，而不能体现绩效的绝对水平。

（二）绩效评价方法的选择

1、组织管理和文化特征

不同的组织管理和文化特征必然会对组织的人力资源管理文化产

生关键性的影响，从而对绩效评价方法的选择和实施产生重要影响。

每一种绩效评价办法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一

定的科学性和合理性，同时不同的方法又都有自己的局限性与适用条

件范围，要有选择那些适应组织管理风格和组织文化特征的绩效评价

方法，绩效评价过程才会顺畅，绩效评价目标才易于实现。

2、评价目的和评价对象

绩效评价是为组织战略和人力资源管理服务，而不是为评价而评

价，因此，评价方法的选择要考虑与评价目的的适应性。同时，不同

的评价对象对评价方法的适应性也是不同的，如常规工作强调对程序、

规范、工作纪律服从等的评价，对技术和创新岗位人员的评价则强调

对基本素质和创造性的评价，对组织的管理人员则强调管理技能的评

价等，所以，选择的评价方法还要与评价对象相适应，能为评价对象

所理解和接受。

3、评价成本和前提条件

绩效评价体系的价值在于通过绩效评价所产生的经济收益高于投

入的成本。绩效评价的成本主要包括管理运作成本、组织成本以及评

价信息收集与管理成本。一般情况下，定量评价方法的成本要高于定

性评价方法的成本，但定性评价又会因为信息传递过程中的失真而增

加成本，组织在选择评价方法时需要对此加以权衡。另外，评价成本

与评价的前提条件也有密切关系。在缺乏评价前提条件时选择相应的

评价方法，不仅会增加评价成本，而且无法有效地进行评价。绩效评

价的关键前提条件主要有：评价要素必须选自关键职责领域和目标领

域；评价要素必须具有明确的评价标准；评价必须具有有效的衡量手

段；评价必须具有可靠的信息来源；评价必须具有随时纠偏的手段；

必须能够公正地使用评价结果。

4、管理者的能力和态度

管理者的能力和态度也是影响绩效评价方法选择的主要因素。绩

效评价方法的难易档度差异很大，它对管理者的能力和素质要求各不

相同，所以无论采取什么评价方法，都需要对各级管理者进行必要的

培训，以提高评价方法的使用效果。同时，管理者对待绩效评价的态

度也是能否有效进行评价的关键条件，管理者对待绩效评价的态度必

须端正，而且需要有制度上的保障，这样管理者才能从观念和行动上

真正重视评价方法的选择及其使用。

七、量表法

量表法(scalingmethod)是指将绩效评价的指标和标准制作成量

表，并据此对员工的绩效进行评价的方法。量表法是应用最为广泛的

绩效评价方法之一。应用量表法进行评价，通常应先进行维度分解，

再沿各维度划分出等级，通过设置量表来实现量化考核。量表的形式

有很多种作为一种绝对评价方法，量表法所采用的评价标准一般都是

客观的职位职能标准，因此，评价结果更客观、准确，并且可以在不

同员工之间进行横向比较。绩效评价指标有四个构成要素：指标的名

称、定义、标志和标度，实际上量表法就是根据评价指标的这四个构

成要素来设计量表的。不同量表法之间的区别主要反映在所使用的评

价指标如何定义其具体的绩效与薪酬管理P评价尺度上。

1、图尺度量表法

图尺度量表法(graphicratingscale,GRS),也称为图解式评价

法，它列举出一些组织所期望的绩效评价要素(如质量、数量或个人

特征等)，不同的评价要素被赋予不同的权重，并对这些评价因素分

别规定从非常优秀到很差的等级标志，对每一个等级标志都进行必要

的说明并赋予不同的得分。在进行绩效评价时，首先针对每一位评价

对象从每一项评价要素中找出最符合其绩效状况的分数，然后将每一

位员工所得到的所有分值进行加权汇总，即得到其最终的工作绩效评

价结果。图尺度量表法的例子如、0所示。员工姓名部门绩效评价的目

的：口年度例行评价口工资调整图尺度量表法示例职位员工薪资：口

晋开口绩效不佳口试用期结束口其他员工到现职时间：最后一次评价

时间正式评价日期时间：说明：请根据员工所从事工作的现有要求仔

细地对员工的工作绩效加以考核。请核查各代表员工绩效等级的小方

框，如果绩效等级不合适，请标明“N”字样，并加以说明。请按照尺

度表中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应

的用于填写分数的方框内。

2、等级择一法

等级择一法是指在事先规定各等级标准的基础上，由评价者根据

评价对象的实际状况对属于某一等级作出决定。等级择一法是一种既

简单又实用的评价方法，其原理与图尺度量表法完全相同，只是在规

定评价尺度时没有使用图示，而是采用了一些有等级含义的短语来表

不O

3、行为锚定量表法

行为锚定量表法是将某一职务工作可能发生的各种典型行为进行

评分度量，建立一个锚定评分表，表中有一些典型的行为描述性说明

词与量表上的一定刻度即评分标准相对应和联系。然后以锚定评分表

为依据，对员工工作中的实际行为进行测评给分。行为锚定量表法实

际上是运用量表评分的方法对关键事件进行考核打分，在某种程度上,

它与前面所提的图尺度量表法有相似的地方，但重点不在绩效的结果

上，而是落在员工的职能行为上。行为锚定量表法的前提是假设员工

的职能行为将产生有效的工作绩效采用行为锚定量表法进行绩效评价

的关键，在于所制定的锚定评分表是否合理。锚定评分表的制定，通

常应由组织的领导层、直接绩效评价人员(直线经理或主管)、人力

资源管理专业人员、被评价者代表共同研究，民主协商完成。采用行

为锚定量表法通常应遵循以下五个步骤

(1)记录关键事件。由员工本人及其直接上级对一些代表各个等

级绩效水平的关键事件进行描述。

(2)建立绩效评价等级。由上述人员将所收集的关键事件合并为

几个绩效评价要素或指标(通常是5~10个左右)，并对这些绩效评价

要素或指标的内容加以界定或给出定义。

(3)对关键事件进行重新分配。由另外一组同样对工作比较了解

的人员对原始的关键事件进行重新排列，将这些关键事件分别放入他

们认为最合适的绩效要素中。一般来说，如果第二组中某一比例的人

(通常是50限80%)将某一关键事件归入的绩效评价要素与第一组是相

同的，那么就能确认这一关键事件应归入的评价要素。

(4)对关键事件进行评定。由第二组人员对关键事件中描述的行

为进行评定，以判别它们是否有效地代表某一工作绩效要素所要求的

绩效水平。对行为的评定大多选择7级或9级尺度进行(既可是连续

尺度，也可是非连续尺度)。

绩效评价标准更为明确。等级尺度上所附带的关键事件有利于评

价者更清楚地理解各种绩效等级上的工作绩效到底有什么关系，它们

之间有哪些具体差异。

具有良好的反馈功能。关键事件可以使评价者更为有效地向评价

对象提供反馈。各种工作绩效评价要素之间有着较强的相互独立性。

具有较好的连贯性。由不同评价者采用行为锚定量表法对同一个

人进行评价时，其结果基本上都是前后一致的，具有较好的连贯性和

较高的评价信度行为锚定量表法在应用过程中也存在一些不足，主要

有：行为锚定的文字描述耗时比较长，同时会动用较多的人力和物力:

对于不同的工作岗位必须使用不同的表格.这不便于绩效评价和管理：

经验性的描述有时也容易出现偏差。是一个关于行为锚定量表法的例

子该员工以极高的热情对待组织的工作。觉得投入组织中的各项工作

活动当组织发生危机时可以信赖该员工在领导不在的情况下可以自尝

地完成本职工作和额外的工作任务日常工作中员工能达到工作的基本

标准和要求员工对组织利益漠不关心，当工作中出现问题时他不会向

上汇报当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤员工有意地放慢

工作或消极怠工行为锚定量表法：员工在工作中的行为表现考评表

4、混合标准量表法

混合标准量表法（mixedstandardscales,MSS）是美国学者布兰

兹（Blanz）于1965年提出的.这种评价方法最初是作为特征导向的量

表法而开发的，但它也被用在以行为导向描述的绩效评价中，并被作

为一种减少绩效评价误差的手段。混合标准量表法最主要的特征在于,

所有评价指标的各级标度被混在一起随机排列，而不是根据评价指标

的一定顺序排列。

（二）所描述的水平，并填写评价表格，然后再根据一个特定的

评分标准来确定每一位被评价者在每一种绩效维度上的得分。其具体

做法是：形成一种混合标准尺度供评价者选择。混合标准量表法与其

他评价方法相比适应度强，易于操作，它既适用于对一般工作人员的

评价，也适用于对管理人员的评价，而且混合标准量表一旦制定出来,

今后的评价都可以依此操作。混合标准量表法打散了各评价指标的各

级标度，这种方式能够避免人们受到等级规定的影响而不能客观地根

据标度的描述进行评价。同时，混合标准量表法采用了特殊的评分方

式，这使得在合理编排标度的前提下，可以通过寻找评价结果中是否

有自相矛盾的情况来判断评价者是否认真地进行了评价。另外，其量

表在中间的位置将评价对象的排列顺序进行了变更，这种方式能够在

一定程度上避免评价者受惯性思维的影响。混合标准量表法的例子。

1、行为观察量表法

行为观察量表法(behavioralobservationscales,BO)S)是由

美国的人力资源专家拉萨姆和瓦克斯雷(Latham&Wexley.1981)在对

行为锚定量表法和传统绩效评定表法进行不断发展和演变的基础上提

出的一种评价方法，这种方法使用统计分析(如因素分析或项目分析)

选出评价指标，再据此将建立在事件基础上的行为清单进行汇总，评

价者有时只要把那些表示员工具体行为发生频率的数字简单相加就可

以得到评价结果。行为观察量表法适用于对基层员工工作技能和工作

表现的考察。行为观察量表法运用行为观察量表，并不是要先确定员

工工作表现处于哪一个水平，而是确定员工某一个行为出现的频率，

然后通过给某种行为出现的频率赋值，从而计算出得分。设计行为观

察量表的步骤如下：

(1)将内容一致或相似的事件归为一组，形成一个行为指标；

(2)将相似的行为指标归为一组，形成一个评价标准；

(3)检查每个评价标准的内部一致性，对评价标准一致性差的行

为项重新分类或改写；

(4)检验行为观察量表各评价标准的相关性或内容效度;

（5）将行为观察量表各评价标准的每个行为指标划分为五级频率

标度；

（6）对行为观察量表的每个行为指标与其他所有行为指标进行相

关性分析，排除那些区分度不符合要求的行为指标；

（7）根据行为指标之间的相关程度分析将行为指标分组，形成不

同的评价标准，保证评价指标相互独立，而且在此基础上所包含的评

价指标数目也最少。是应用行为观察量表法考核机关中层管理人员的

示例。8行为观察量表法示例（部分）岗位名称：机关中层管理人员说

明：通过指出员工表现出下列每个行为的频率，用下列评定量表在指

定区间打分。

由于能将组织发展战略与它所期望的行为结合起来，因此，行为

观察量表法能够向员工提供清晰明确的信息反馈，管理者也可以利用

量表中的信息有效地监控员工的行为。行为观察量表法明确说明了对

给定工作岗位上的员工的行为要求，所以其本身可以单独作为职位说

明书或作为职位说明书的补充，另外，该方法也有助于减少评价者的

偏见，使评价者对评价对象作出更为全面的评价。行为观察量表法存

在的主要缺陷在于：评价者需要投入大量的精力和时间用于开发行为

观察量表，而且岗位和工作不同，所要开发的行为观察量表也不同。

行为观察量表法主要适用于行为比较稳定、不太复杂的工作，因为只

有这类工作才能够准确、详细地找出相关的有效行为，从而设计出相

应的量表。另外，行为观察量表在使用中，受评价者主观性影响较大,

不同的评价者对“几乎没有”、“几乎总是"、“有时”、“偶尔”

等的理解有差异，导致评价结果的稳定性下降。

八、不同绩效评价主体的选择与比较

传统的绩效管理强调员工完成上级布置的工作的重要性，在这种

情况下，员工工作的目的在很大程度上是为了获得上级的认同，员工

工作绩效的评价主体也主要是他的上级。但是上级并不是唯一重要的

人，也不是对员工进行绩效评价的唯一主体。根据评价主体选择的依

据，评价主体必须熟悉和掌握他所要评价的内容，但在有些情况下直

接主管并不能观察152到被评价者工作的一些重要方面，而他的同事、

下级甚至外部客户可能更了解员工这方面的信息。比如一个企业的销

售人员可能会到不同的区域去推销产品，其直接主管就不能观察到他

们推销过程中的主要情况；客户服务人员为处于不同地点的客户提供

服务时，直接主管也难以观察到他们的主要工作过程。在这样的情况

下，如果只是由直接主管或上级作为评价主体，就很难对员工的绩效

进行充分有效的评价。因此，为了使员工的绩效评价公平、有效，还

必须要有其他种类的人员作为评价者与员工的上级或主管一起对员工

的绩效进行评价。通常情况下，参与员工绩效评价的主体主要包括员

工的直接上级或主管、同事、下级、员工本人、外部客户以及外聘专

家等。由于不同的评价主体具有不同的特点，因此，各类评价主体在

绩效评价过程中所承担的评价和管理责任也各不相同。选择不同评价

主体不仅仅是绩效评价的需要，同时也是实现绩效管理目的的需要。

从这一点上看，绩效评价主体的选择并不仅仅是为了更好地落实绩效

评价的工作，也是为了更好地对员工绩效进行管理

1、直接上级或主管人员评价

员工的工作绩效评价在多数情况下都是由员工的直接上级或主管

人员作出的，直接上级或主管人员在绩效管理过程中自始至终都起着

十分关键的作用。研究表明，日前大约有98%的组织将绩效评价视为员

工直接上级的责任。直接上级或主管人员之所以能作为主要的评价主

体，主要原因在于直接上级或主管人员了解下属员工的工作情况。作

为直接上级或主管人员，通常处在最有利的位置来观察下属员工的工

作情况，对下属员工的工作表现会有更全面地了解，能更容易地收集

到有关下属员工工作绩效的相关信息。

(1)直接上级或主管人员对下属员工的工作负有责任。因此，一

方面直接上级或主管人员会更加熟悉工作绩效评价的内容，知道应该

对下属员工工作的哪些方面进行评价；另一方面直接上级或主管人员

也能更加负责地对下属员工的工作绩效进行评价，增强评价的客观性。

(2)直接上级或主管人员作为评价主体符合逻辑。直接上级或主

管人员对下属员工具有奖惩权，对工作表现良好的下属员工可以进行

奖励，对工作表现不佳的可以进行惩罚，因此，由直接上级或主管人

员作为评价者更加符合逻辑。另外，拥有对下属员工进行评价的权力,

也增强了直接上级或主管人员的管理权威。由于以上原因，直接上级

或主管人员通常都是作为主要的评价主体，工作绩效评价往往都是由

直接主管人员作出的。不过，直接上级或主管人员在评价时，有时也

会因为个人偏见或与下属员工私人关系等原因而影响评价的客观性和

公正性，甚至也可能出现为了给职位和薪酬调整提供决策依据而操纵

绩效评价的情况。解决这些问题可以考虑由更高一级的主管对直接主

管人员所作出的评价进行复核和补充，这样就可以抵消评价中的部分

偏见，更好地把握绩效评价标准，使评价结果客观有效。

2、同事评价

由于直接上级或主管人员在许多情况下并不能直接观察到下属员

工的工作情况，而在一起工作的同事却能相互了解对方，所以同事可

以作为评价主体参与员工的绩效评价。事实上，许多组织和企业都在

绩效评价主体中增加了同事评价，用于补充甚至取代直接上级或主管

人员所做的评价。这里讲的同事既包括在同一个团队或部门一起工作

的同事，也包括与评价对象有业务关系的其他部门的同事。同事考评

与直接上级或主管评价在角度上会有所不同，同事能以一种与直接上

级或主管不同的、更为直接的视角来看待员工的绩效，从而能对员工

工作绩效中更真实的一面做出评价。同事在一起共同工作，能够更容

易地观察到相互之间的领导能力和人际交往能力等方面的内容，同事

评价在预测员工未来能否在管理工作上取得成功更加有效。在同事考

评时，对同一员工可能会形成不同的观点，但综合起来得出的评价结

果则是比较客观的。虽然采用同事评价具有许多优点，但同时它也有

一定的局限性。采用同事评价时，最主要的问题是由于要相互进行评

价，同事之间可能会达成默契，相互给对方评为较高的等级，这也符

合博弈论中多次博弈所要遵循的原则。在竞争的环境中，如果同事们

所构成的工作团体并不成熟，同事评价就会引起相互猜疑、关系紧张,

从而可能会使同事之间失去信任，降低工作团体的凝聚力。因此，同

事评价的适用范围是有限的，同事评价的结果通常只能作为员工工作

绩效评价的一个部分或补充，而不能单独作为员工的评价结果。

3、下级评价

现在越来越多的组织中都采取了下级对其直接上级或主管人员进

行评价的方式，即进行所谓自下而上的评价。事实上，下级具备作为

其直接上级或主管人员工作绩效评价主体的基本条件，因为下级要经

常与上级接触，对上级的管理工作情况（如领导风格、管理力度、组

织协调能力、信息沟通能力等）和对下属的关注程度等都有直接的了

解，因此，这种下级评价既能较好地反映管理人员的实际工作情况，

又有利于促进管理人员的工作改进和个人发展不过，也有很多管理者

担心他们的一些不受欢迎但是必要的行为（如批评员工）会导致下属

对他们进行评价时实施报复，这就是所谓“民主评议”削弱了组织管

理的原因所在。下级评价有时会使管理者陷入困境，有可能导致管理

者在工作中总是设法去迎合下级的需要，更加注重员工的满意程度而

不是他们的工作效率。同时，尽管在下级评价时通常都会采取匿名形

式，但下级还是会担心自己所做的评价被上级察觉而招致相关的后果,

在上级所管辖的人数较少时更是如此。另外，下级由于不承担管理工

作而不了解管理者工作的必要性，也很难对“事”进行评价，因此，

要做好下级评价，关键在于上下级之间要真正做到相互信任，下级评

价也只能作为对上级工作绩效进行考评的一个部分，并且更多的是用

于管理发展的目的。

4、员工自我评价

有些组织在进行工作绩效评价时采用员工自我评价法。自我评价

的理论基础是班杜拉（Bandura）的社会认知理论，这一理论包括自我

目标设定、对目标执行的自我监控、自我实施奖励和惩罚等。该理论

认为，许多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改进的，

如果给他们机会，他们就会客观地对自己的工作业绩进行评价，并采

取必要的措施进行改进。员工可以对自己的工作绩效进行评价，这种

自我评价一般在其他评价主体实施评价之前，先由员工就自己的工作

绩效填写一份自我评价表，如果员工理解了对自己期望的目标及评价

标准，他们则处在评价自己的最佳位置上。更重要的是，自我考评给

予员工参与评价鉴定的机会，当这种自我评价与个人工作目标制定结

合在一起时，这种参与就变得非常重要同时，自我评价也有利于减少

人们对工作绩效评价的抵触情绪。选择任何主体都不是十全十美的，

自我评价也不例外。自我评价所存在的主要问题是，人们往往都对自

己更加宽容，倾向于给自己做出更高的评价。大多数研究都表明，员

工对他们自己的工作绩效作出的评价一般总是比他们的上级或同事所

作出的评价结果要高。因此，对自我评价要慎重地使用，主要把它用

于发展目的。

5、客户评价

在一些组织中，了解员工工作情况的外部利益相关者也可以成为

绩效评价的主体之一最常见的做法就是将外部客户纳入评价主体之中,

这种做法主要是为了了解那些只有特定外部人员才能感知到的绩效状

况，或者通过引入这类外部评价主体达到引导评价对象行为的目的。

客户可以作为员工工作绩效的评价主体，特别是在那些大量接触公众

的服务性组织中，往往把客户服务标准作为绩效评价的一项重要参考

数据。由于服务性工作或岗位在时间和空间上的特点，决定了客户往

往能观察到提供服务的员工工作的一些重要方面，因此客户评价能获

得从其他渠道难于获得的信息。进行客户评价就是要获得更加客观地

评价结果，使客户能够满意，并促进员工把工作做得更好，因此，客

户评价的结果在人力资源管理决策和员工个人发展方面都能起到积极

的作用。采用客户评价存在的主要问题是，顾客在进行评价时与组织

所进行的工作绩效评价在目的上可能会有所不同，客户考评往往是不

全面的，并且有可能忽视员工工作的一些重要方面。因此，在利用客

户进行评价时，要慎重地选择适合的客户作为评价人员。此外，采用

客户评价的形式也有可能导致员工与客户的关系发生扭曲，双方可能

发生串通一气的情况，这些都是需要注意解决的问题。

6、外聘专家评价

在有些组织中，有时也会聘请外部专家来帮助进行评价。外部专

家作为评价主体具有一些明显的优势，主要体现在他们拥有高超的专

业评价技能和丰富的评价经验；同时，由于他们置身组织之外，与被

评价者没有人际关系的纠葛，在评价结果的客观性上能够得到认可。

因此，管理者和员工双方都愿意接受外部专家作为评价者。但是，利

用外部专家来进行评价也存在缺陷，主要是外部专家没有机会观察被

评价者的工作情况，对工作的许多方面理解有限。同时，与其他评价

主体相比外部专家的评价成本较高。通过对以上几种主要评价主体所

进行的分析可以看出，每一种评价主体都具有自身的优势和不足。几

种主要评价主体的优缺点在绩效评价系统中，评价主体的选择通常是

以直接上级或主管人员为主，同时还要根据其他各种评价主体的优缺

点，结合被评价者所从事的工作性质、所处的层次和组织其他方面的

具体情况，在众多评价主体中进行选择。因此，最终所形成的考评主

体往往是多重的，形成了以直接上级或主管人员为主体的评价，其主

要特点就是所有与被评价者有关的方面(利益相关者)都可作为评价

主体来进行全方位的评价。

九、绩效评价主体的选择依据

绩效评价主体指的是对被评价者作出评价的人。在绩效评价过程

中，能否选择合适的评价主体对于保证评价结果的公正有效至关重要。

选择什么样的评价主体在很大程度上与所要评价的内容相关，因此，

评价主体与评价内容相匹配是一个非常重要的选择依据。一般情况下,

选择绩效评价主体要把握好以下原则：

(1)绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况。评

价主体必须要熟悉和掌握他所要评价的内容，如果要求评价者对于他

不能观察到或感知到的情况作出评价，那么这种评价一定是不准确的,

必将对整个绩效评价的准确性和公正性产生不良影响。比如对于客服

人员的服务态度进行评价，客户最能感受到其服务态度的优劣，客户

就比客服人员的主管更有发言权，因此，评价主体选择客户要比其主

管或其他人员更合理、更有效。

(2)绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解。绩

效评价主体不仅应该了解所评价的内容，而且对于所评价的职位及其

工作内容也应该有一定程度的了解。员工的任何职位行为都是以实现

一定职责任务为目的的，并不是孤立的行为，如果评价主体缺乏对该

职位的全面了解，就可能会做出以偏概全的判断。

(3)所选择的评价主体应有助于实现一定的管理目的。绩效管理

通过设定评价指标来引导员工关注组织所强调的方面，引导员工表现

出企业期望的行为。在这一过程中，员工的直接上级是绩效管理的实

施者，他要对员工的职务工作履行监督和指导的职能，他对组织绩效

管理负有不可推卸的责任，因此员工的直接上级往往是最重要的评价

主体。直接上级可以通过绩效评价者的身份更好地监督、了解并控制

员工的绩效表现，更好地整合全部下属员工的工作，从而更好地实现

团队或部门的整体工作目标。

十、员工福利设计的流程

员工福利设计是一个比较复杂的系统工程，它不仅要与企业发展

目标相适应，与国家有关法律、法规相协调，还要涉及企业各部门的

参与、员工福利信息的沟通等。一般而言，员工的福利设计流程可分

为确立员工福利宗旨与目标、员工福利需求分析、员工福利成本分析、

制订员工福利计划、福利计划的实施以及员工福利效果评估与反馈等

环节（如6）确立员工福利宗旨与目标员工福利需求分析员丁福利成

本分析制订员工福利计划的实施员工福利效果评估与反馈满足员工福

利需求实现企业建立目标图人员工福利设计的流程。

1＞确定员工福利宗旨与目标

员工福利的设计首先要明确设计宗旨和目标，不同的企业设计员

工福利的宗旨可能会有差异，但有些内容是相似的，主要包括：必须

符合企业的长远目标；满足员工的需求；符合企业的薪酬政策；既要

考虑员工的眼前需要，又要考虑员工的长远需要；能够激励大部分员

工；企业能负担得起；符合当地政府的法律法规等。在确定员工福利

目标方面，福利目标必须要有助于企业目标的实现，同时也要与企业

的战略报酬计划一致。除此之外，企业在设定员工福利目标时，还要

考虑企业的规模、企业坐落的位置、竞争对手和行业福利水平、企业

经营理念、工会组织的要求、企业盈利能力等因素。

2、员工福利需求分析

员工福利需求分析是了解企业福利计划设计的必要性及其规模，

确定员工有哪些福利愿望并设置福利项目的过程。员工福利需求分析

既包括企业范围内的福利需求分析，也包括员工个人角度的需求分析。

企业应从组织的生产率、事故率、辞职率、缺勤率、员工的工作行为

等不同方面，发现企业目标与员工福利之间的联系，以保证福利计划

符合企业的整体目标与战略要求。比如将员工目前的实际工作状态与

企业对员工的绩效要求标准进行比较，找出存在差距的地方，确定对

员工采取相应的激励措施。从员工个人角度进行福利需求分析，要注

意做到三点：一是学会换位思考，站在员工的角度来体验和考虑他们

的需求，了解他们所处的环境和他们的真实感受；二是把员工当作企

业的内部顾客，去了解员工的动机、情绪、信仰、价值观等；三是要

加强与员工的交流与沟通，建立内部正式和非正式的、互动式的沟通

和反馈渠道，通过沟通了解不同员工的不同需求，也了解不同时期的

需求重点。

3、员工福利成本分析一般情况下，企业员工福利费用的承担有3

种选择：一是完全由企业承担；二是由企业和员工分担；三是完全由

员工承担。如果员工福利费用全部由企业支付，由于不计入员工个人

收入而减小了员工缴纳个人所得税和社会保险税的税基，员工可以享

受减免税优惠，并且管理简易。但其弊端是员工在福利的使用上缺乏

成本意识，不能充分认识到企业的贡献，并可能导致企业福利成本上

升的问题。如果福利费用由企业和员工分担，可以使员工更好地认识

到企业为自己的福利所做的贡献，也更加谨慎、节约用地使用福利。

但员工也可能出于节约开支的动机，购买较少的福利，以致不能满足

员工自身基本需要，并可能影响企业的利益。有一些福利，使用的人

比较少，费用比较昂贵，不宜由企业负担，可以考虑由员工完全承担

费用，企业帮助购买，给购买员工提供以批量折扣价购买享受这些福

利的可能性。比如由组织出面，与房地产开发企业达成协议，凡本组

织职工在其开发的某项目购买房屋，都可以额外享受一些优惠。

4、制订员工福利计划

企业在设计员工福利时，要认识到每一种选择方案的利弊，慎重

地在多种方案中进行比较择优。福利计划的制订应从多个方面来考虑:

需要了解企业希望吸引何种类型的员工，如果企业希望多吸引流动性

比较小的职工，就可以增加退休金在本企业员工福利中的权重；了解

本企业的竞争对手提供了哪些福利，市场上通行的“标准做法”是什

么，在了解市场“行情”的基础上，考虑本企业员工福利体系的吸引

力和竞争力。我国传统的企业福利计划，是对所有员工提供几乎相同

的福利待遇，没有从员工个性化、多样化需求的角度出发。而员工对

企业发放的福利，不管有用没有，也是先拿了再说，因此不能充分发

挥员工福利的激励功能，不能激发和调动员工的工作积极性。企业制

订福利计划时应采用灵活的方案，不必向所有员工都提供一样的福利,

而是根据具体情况，考虑区别对待的标准。

5、福利计划的实施

为了让员工准确地理解企业的福利计划，企业应充分利用多种传

达福利信息的方法，详细而又及时地宣传企业的福利措施及内容。只

有将有关福利的信息传递给员工，使员工了解福利的价值，福利才能

达到吸引、激励和留住员工的目的。企业可以考虑印制《员工福利手

册》，向员工介绍本企业福利的基本内容、享受福利待遇的条件和费

用的承担。企业还可以在企业总的《员工福利手册》之外，为每个员

工准备一本个人的福利手册，提醒员工在福利上所做的选择、享受的

权利和分配费用的责任，以便于员工查询。

6、员工福利效果评估与反馈

福利效果是指在福利计划实施过程中，福利享受者提高工作效率、

增加工作满意度、实现福利设计目标的程度。员工福利效果评估主要

包括对福利项目设计、福利计划实施方式和实施结果的评估，以及对

福利享受者的定期跟踪反馈。员工福利效果评价应重视以下两点：

一是要建立每个员工的福利档案，对员工进行定期的跟踪反馈，

以便为以后制订培训计划提供现实依据;

二是要注意福利计划的及时调整和修改。员工福利效果可能是积

极的，也可能是消极的，一般来说，福利计划内容与员工期望的相似

成分越多，就越容易获得积极的效果。企业应当定期评估福利计划对

员工士气、生产效率等的作用，计算每个员工的福利成本，与同一领

域其他主要企业的员工福利计划进行比较。并不是所有的福利项目都

能体现设计者的初衷，即使是一些曾为员工强烈要求的福利项目，一

旦实施也可能会遭到有些员工的反对，这就要求福利管理者及时注意

调整与修改。总之，企业福利应当立足于为员工提供优质、高效的服

务；服务的质量和水平是衡量员工福利设计好坏的基本依据，也是评

价福利效率的重要方面。

十一、员工福利管理

员工福利管理是指对选择福利项目、确定福利标准、制定各种福

利发放明细表等福利方面的管理工作。有效的福利管理有利于企业获

得社会声望，增强员工信任感和对组织的归属感，合理避税又不降低

员工实际薪酬水平，适当缩小薪酬差距。

(-)员工福利管理的原则

(1)平等性。员工福利管理的平等性主要表现在两个方面：一是

强调所有员工都有享有员工福利的权利；二是所有员工享受的福利水

平都应该保持在一定的范围内。

(2)激励性。员工福利管理的激励性是指，通过设置符合员工需

要的福利项目、改进员工福利管理的方式方法、改善员工福利的效果,

可以增加员工对企业员工福利的满意度，进而达到激励员工的效果。

(3)经济性。经济性主要关注的是资源投入和使用过程中成本节

约的水平和程度及资源使用的合理性。企业作为一个经济组织，追求

利润最大化是其根本目标。因此，企业在强调竞争力和激励性的同时,

也要重视经济性，从而尽量降低员工福利的管理成本，提高福利管理

效率。

(4)透明性。透明性是指对员工福利的设计和管理要公开、透明。

这既有利于员工全面了解企业的福利体系，又可以更大范围地听取员

工的意见，以便更好地优化员工福利项目内容，改进员工福利管理工

作。

(5)动态性。员工福利管理的动态性主要体现在三个方面：

一是员工福利的管理应当随着员工人口数量和质量的变化而变化;

二是员工福利管理要与新的管理理念、新的管理技术紧密结合，提高

员工福利管理的效率；三是员工福利方案的设计和实施应与国家的相

关法律紧密结合，并随之进行调整。

(二)员工福利管理的内容

员工福利管理的内容主要包括福利调查、福利规划、福利执行以

及福利评估与反馈。

(1)福利调查。福利调查是福利设计和规划的前提，要使福利真

正满足员工的需求，就必须进行福利需求的调查。通过福利需求调查,

了解企业福利规划设计的必要性和人员规模，确定大部分员工的福利

愿望，明确员工福利的目标，并确保福利目标与企业薪酬策略保持一

致4081在福利管理过程中，福利调查主要涉及三种调查：一是制定福

利项目前的调查，即福利需求调查，主要了解员工对某一福利项目的

态度、看法与需求；二是员工年度福利调查，主要了解员工在一个财

政年度内享受了哪些福利项目，各占比例多少，满意程度如何；三是

福利反馈调查，主要调查员工对某一福利项目实施的效果反应如何，

是否需要进一步改进，是否需要取消等。

(2)福利规划。福利规划主要要解决两个问题，一是提供什么样

的福利；二是为谁提供福利。企业往往有很多福利项目可以选择，而

不同的福利组合又会产生不同的影响。进行福利规划，首先要根据福

利调查的结果和企业自身的情况，在分析影响企业福利设计的外部和

内部因素的基础上，确定需要提供的福利项目。然后，对福利成本做

出预算，包括确定总的福利费用、各个福利项目的成本、每个员工的

福利成本等。最后，制订出详细可行的福利实施计划和方案，福利计

划包括福利产品的购买时间、发放时间、购买流程、保管制度等。

(3)福利执行。福利执行是指按照事前制订好的福利实施计划和

方案，向员工提供具体福利的过程，也是对员工福利计划实施的定期

检查和监控过程。在福利执行过程中应兼顾原则性和灵活性，如果没

有特殊情况，一定要严格按照制订的计划来执行，以控制好福利成本

的开支。如果遇到特殊情况，也要灵活处理，对计划作出适当的调整,

以保证福利提供的效果。

(4)福利评估与反馈。在福利计划执行结束后，还要对各个福利

项目及其组合的实施效果进行系统的评估，并通过反馈调查发现规划、

执行过程中存在的问题，以便不断地完善员工福利计划，优化福利项

目组合，提高员工福利管理的质量和水平。

十二、法定福利

大多数市场经济国家的企业都要面对很多法律法规规定的必须提

供的福利项目。在我国，法律规定的企业必须提供的福利包括法定的

社会保险、住房公积金、法定假期和其他假期等。

1、法定的社会保险

法定社会保险类型主要包括养老保险、医疗保险、失业保险、工

伤保险和生育保险。养老保险又称为老年社会保障，它是针对退出劳

动领域或无劳动能力的老年人实行的社会保护和社会救助措施。在我

国大部分地区实施社会统筹与个人账户相结合的养老保险制度，3941

企业缴纳基本养老保险费的比例一般应不超过企业工资总额的20%,

2005年新颁布的《国务院关于完善企业职工基本养老保险制度的决定》

规定：从2006年1月1日起，个人账户的规模统一由本人缴纳工资的

调整为8%,全部由个人缴纳形成，单位缴费不再划入个人账户医疗

保险是指由国家立法，通过强制性社会保险原则和方法筹集医疗资金,

保证人们平等地获得适当的医疗服务的一种制度。医疗保险制度通常

由国家立法强制实施，建立基金制度，费用由用人单位和员工共同缴

纳，医疗保险机构支付，以解决劳动者因患病或受到伤害带来的医疗

风险。我国的基本医疗保险费由用人单位和员工共同缴纳，用人单位

缴费费率应控制在员工总额的6%左右，其中30%进入个人账户。员工

缴费费率一般为本人工资收入的2%o失业保险是指国家通过立法强制

实行的，由社会集中建立基金，对因失业而暂时中断生活来源的劳动

者提供物质帮助的制度，它为遭遇失业风险、收入暂时中断的失业者

设置了一道安全网。我国于1999年1月20日颁布的《失业保险条例》

规定，企事业单位按本单位工资总额的2%缴纳失业保险费，员工按本

人工资的1%缴纳失业保险费，政府提供财政补贴、失业保险基金的利

息和依法纳入失业保险基金的其他资金。工伤保险又称职业伤害保险，

是指劳动者在工作中或在规定的特殊情况下，遭受意外伤害或患职业

病导致暂时或永久丧失劳动能力以及死亡时，劳动者或其遗属从国家

和社会获得物质帮助的一种社会保险制度。工伤保险费由用人单位按

时缴纳，员工个人不缴纳工保险费。工伤保险主要是通过社会统筹的

办法，集中用人单位缴纳的工伤保险费、工伤保险基金的利息和依法

纳入工伤保险基金的其他资金建立工伤保险基金，用于工伤保险待遇、

劳动能力鉴定、工伤预防宣传、培训等费用。关于企业缴纳工伤保险

费的费率，2010年12月8日国务院新修订的《工伤保险条例》规定，

国家根据不同行业的工伤风险程度确定行业的差别费率，并根据工伤

保险费使用、工伤发生率等情况在每个行业内确定若干费率档次。行

业差别费率及行业内费率档次由国务院社会保险行政部门制定，报国

务院批准后公布施行。生育保险是国家通过立法，在怀孕和分娩的妇

女劳动者暂时中断劳动时，由国家和社会提供医疗服务、生育津贴和

产假的一种社会保险制度。生育保险的宗旨在于通过向职业妇女提供

生育津贴、医疗服务和产假，帮助她们恢复劳动能力，重返工作岗位。

我国的生育保险待遇主要包括生育津贴和生育医疗费用。目前，我国

的生育保险的现状是实行两种制度并存，第一种是由女职工所在单位

负担生育女职工的产假工资和生育医疗费。根据国务院《女职工劳动

保护规定》以及劳动部《关于女职工生育待遇若干问题的通知》，女

职工怀孕期间的检查费、接生费、手术费、住院费和药费由所在单位

负担，产假期间工资照发。第二种是生育社会保险。参加生育保险社

会统筹的用人单位，应按照本单位职工工资总额的一定比例向当地社

会保险经办机构缴纳生育保险费，职工个人不缴费。具体缴费比例由

各统筹地区根据当地实际情况测算后提出。

2、住房公积金

住房公积金是单位及其在职职工缴存的长期住房储金，是住房分

配货币化、社会化和法治化的主要形式。住房公积金包括个人缴存的

住房公积金和员工所在单位为员工缴存的住房公积金，它属于员工个

人所有。员工住房公积金的月缴存额，为员工本人上一年度月平均395)

绩效与薪酬管理工资乘以员工住房公积金缴存比例。单位为员工缴存

的住房公积金的月缴存额，为员工本人上一年度月平均工资乘以单位

住房公积金缴存比例。我国的住房公积金设有专门机构进行管理，实

行专款专用。住房公积金制度是国家法律规定的重要的住房社会保障

制度，具有强制性、互助性、保障性。单位和职工个人必须依法履行

缴存住房公积金的义务。国务院于1999年4月颁布了《住房公积金管

理条例》，并于2002年3月对该条例进行了相应修改。《住房公积金

管理条例》规定，地级市应当按照精简、效能的原则设立住房公积金

管理中心，负责住房公积金的管理运作。单位和职工住房公积金的缴

存比例均不得低于职工上一年度月平均工资的5%,有条件的城市可适

当提高缴存比例。

3、法定假期

法定假期是指根据各国、各民族的风俗习惯或纪念要求，由国家

法律统一规定的用以进行庆祝及度假的休息时间。法定假期的休假安

排，为居民出行、购物和休闲提供了时间上的便利，为拉动内需、促

进经济增长作出了积极贡献。我国的法定假期主要包括公休假日、法

定休假日、带薪年休假和其他假期。公休假日是劳动者工作满一个工

作周之后的休息时间。国家实行劳动者每日工作时间不超过8小时，

平均每周工作时间不超过44小时的工时制度法定休假日，也称法定节

假日。

根据2007年12月14日《国务院关于修改（全国年节及纪念日放

假办法）的决定》，我国全体公民放假的节日包括：元旦放假1天（1

月1日）；春节放假3天（农历除夕，正月初初二）；清明节放假1

天；劳动节放假1天（5月1日）；端午节放假1天；中秋节放假1天;

国庆节放假3天（10月1日、2日、3日）。《劳动法》规定，法定休

假日安排劳动者工作的，用人单位需支付不低于其工资300%的劳动报

酬。带薪年休假是指劳动者连续工作一年以上，就可以享受一定时间

的带薪年假。实行职工带薪年休假制度，是世界各国劳动制度的普遍

做法。但带薪年休假的天数在不同国家相差却很大，比如西欧国家的

员工通常可享受每年30天的带薪休假时间，美国员工通常可享受每年

14天的带薪休假时间。我国2007年12月7日颁布的《职工带薪休年

假条例》规定，机关、团体、企业、事业单位、民办非企业单位、有

雇工的个体工商户等单位的职工连续工作1年以上的，享受带薪年休

假。

单位应当保证职工享受年休假，职工在年休假期间享受与正常工

作期间相同的工资收入。职工累计工作已满1年不满10年的，年休假

5天；已满10年不满20年的，年休假10天；已满20年的，年休假

15天。国家法定休假日、休息日不计入年休假的假期。年休假在1个

年度内可以集中安排，也可以分段安排，一般不跨年度安排。单位确

因工作需要不能安排职工休年休假的，经职工本人同意，可以不安排

职工休年休假。但对职工应休未休的年休假天数，单位应当按照该职

工日工资收入的300%支付年休假工资报酬。

4、其他假期

除上述法定假期外，还有一些其他假期如病假、探亲假、婚丧假、

产假、配偶生育假等也属于法定福利的范畴。病假是指因病无法上班

时，组织仍然继续给他们支付薪酬的一种福利计划。在我国，1995年

原劳动部《关于贯彻执行中华人民共和国劳动法）若干问题的意见》

第59条规定：“职工患病或非因工负伤治疗期间，在规定的医疗期间

内由企业按有关规定支付其病假工资或疾病救济费，病假工资或疾病

救济费可以低于当地最低工资标准支付，但不能低于最低工资标准的

80%。”在我国，探亲假是指职工享有保留工作岗位和工资而同分居两

地，又不能在公休日团聚的配偶或父母团聚的假期。

十三、非法定福利

企业补充保险与强制性的法定社会保险不同，它是由企业自主设

立的、具有针对性的员工福利计划。企业补充保险计划包括补充养老

保险计划、补充医疗保险计划、补充性住房计划等。补充养老保险，

也称为企业年金，是指在政府强制实施的公共养老金或国家养老金之

外，企业在国家政策的指导下，根据自身经济实力和经济状况建立的,

为本企业职工提供一定程度退休收入保障的补充性养老金制度。

企业补充养老保险作为一种与企业挂钩的退休保障制度，可以最

大程度上保障参加人在退休后维持原有的生活水平。人们在工作阶段

将企业缴费和自己的一部分收入存入企业补充养老保险账户里，通过

相关机构投资运营获得收益，当他们退休时再把钱从账户中取出。在

投资工具上具有更大的灵活性，可以最大幅度地调动社会资本，并实

现资本配置的最优化。补充医疗保险，是指在用人单位和职工参加统

一的基本医疗保险后，由单位或个人根据需求和企业实际，适当增加

医疗保险项目，来提高保险保障水平的一种补充性保险。

补充医疗保险包括企业补充医疗保险、商业医疗保险、社会互助

和社区医疗保险等多种形式，它们都是基本医疗保险的有力补充。企

业补充医疗保险是企业在参加国家基本医疗保险的基础上，国家给予

政策鼓励，由企业自主举办或参加的一种补充性医疗保险形式。商业

医疗保险是指由保险公司经营的营利性的医疗保障。消费者按照一定

数额缴纳保险金，遇到重大疾病时，可以从保险公司获得一定数额的

医疗费用。社会互助则是指在政府鼓励和支持下，社会团体和社会成

员自愿组织和参与的扶弱济困活动。

十四、全面薪酬战略

(一)全面薪酬战略的含义

全面薪酬战略是发达国家普遍推行的一种新型薪酬支付方式，它

源自20世纪80年代中期的美国。当时美国的企业处在结构大调整时

期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、

基于绩效的薪酬战略，使薪酬与绩效紧密挂钩。全面薪酬战略的概念

则在此基础上产生。

全面薪酬战略(totalcompensationstrategy),也叫整体薪酬战

略或总薪酬战略，是一种以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续

的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励的新型薪酬战略。它摒弃

了原有的科层体系和官僚结构，在员工和企业之间营造出了一种双赢

的工作环境。全面薪酬战略关注的对象，主要是那些帮助企业达到组

织目标的行动、态度和成就，其关键在于设计正确的奖酬计划组合，

将传统的薪资项目和新型的奖酬项目结合起来，最大限度地发挥薪酬

对于组织战略的支撑作用。全面薪酬战略与传统的薪酬战略强调的着

重点是不同的，它们的具体差异传统的薪酬战略与全面薪酬战略比较。

（二）全面薪酬战略下的薪酬构成特点

在全面薪酬战略下，不同的薪酬构成要素所扮演的角色和发挥的

作用出现了变化，这些薪酬构成部分的变化特点如下：

1、基本薪酬

在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞

争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才一利用

基本工资来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。同时，基

本薪酬还起着充当可变薪酬的一个平台的作用。

2、可变薪酬

全面薪酬战略非常强调可变薪酬的运用。与基本薪酬相比，可变

薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化。在动态环境下，面向较

大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为

复杂的挑战做出灵活的反应，这不仅能够以一种积极的方式将员工和

企业联系在一起，为在双方之间建立起伙伴关系提供便利，而且还能

起到鼓励团队合作的效果。可变薪酬一方面能够对员工所达成的、有

利于企业成功的绩效提供灵活的奖励；另一方面在企业经营不利时，

还有利于控制成本开支。事实上，集体可变薪酬、利润分享、一次性

奖励以及个人可变薪酬等多种可变薪酬形式的灵活运用，以及由此而

产生的激励性和灵活性，恰恰是全面薪酬战略的一个重要特征。

3、福利

基于全面薪酬战略的企业福利计划，也是针对企业的绩效并强调

经营目标的实现，而不是像过去那样单纯为了追随其他企业。全面薪

酬战略强调为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划，要求企业必

须重视对间接薪酬成本进行管理，以及实行合理的福利成本分担。企

业必须认识到，间接薪酬只是作为全面薪酬管理核心要素的基本薪酬

和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。因此，在全面薪酬战略的

引导下，许多企业的收益基准制养老金计划已经被利润分享计划或缴

费基准制的养老金计划所代替，原有的许多针对性不强的福利计划也

逐渐被弹性福利计划所取代。

（三）全面薪酬战略的主要特征

全面薪酬战略具有以下几个方面的特征:

1、战略性

全面薪酬战略是基于组织的经营战略和组织文化制定的全方位薪

酬战略，它着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面。它要求运用

所有各种可能的“弹药”一基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬、福利、

工作体验等，来达到适当的绩效目标，从而力图最大限度地发挥薪酬

对组织战略的支持功效。组织在财务、产品与服务、客户等方面的特

定战略目标，是企业制订薪酬方案以及进行薪酬沟通的重要基础。薪

酬方案要根据组织的特定经营状况以及面临的重要人力资源挑战进行

及时调整。除此之外，企业还必须全面审查总薪酬成本，其中包括薪

酬的分配方式以及从每一单位薪酬支出中获得的价值，从而从总体上

在薪酬与组织绩效之间得出一条明确的线索。

2、激励性

全面薪酬战略关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩

效标准的一个很好传播者。它会对与组织目标保持一致的结果和行为

给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得

到经济回报，而对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织）。实际上,

关注绩效而不是等级秩序是全面薪酬战略的一个至关重要的特征。在

全面薪酬战略指导下，企业可以采取多种激励计划，以对员工个人及

团队绩效提供回报。

3、灵活性

全面薪酬战略认为，并不存在适用于所有企业的所谓最佳薪酬方

案，甚至也不存在对于一家企业来说总是有效的薪酬计划。因此，企

业应当能够根据不同的要求设计出不同的薪酬应对方案，以充分满足

组织对灵活性的要求，从而帮助组织更加适应不断变化的环境和客户

的需求。

4、创新性

与传统的薪酬制度类似，基于全面薪酬战略的薪酬管理也沿