管理学与人力资源管理

第四章

［案例分析］

1、简述领导的定义。

(教材P51)答:领导通常被描述为一个人有力量影响团队其他成员为实现事先商定的目标而自愿作出贡献

的动态过程。

2、你认为影响领导活动的主要因素有哪些？

傲材P51~52)答:影响领导行为的主要因素有四种，分别为领导者、团体成员(下属)、任务/目标/环境/

情境。

3、领导者的类型有哪些？王总经理的领导最接近哪一种领导风格？

(教材P52)答：领导者的类型可分为以下五种：魅力型领导、职能型领导、传统型领导、情景型领导、职

位型领导。王总经理的领导最接近情景型领导。

4、用坦南鲍姆与施米特的领导理论来对案例中的三个领导进行分析。

(教材P58)答：坦南鲍姆与施米特把领导方式分为独裁型、专制型、民主型和自由放任型四大类。第一任

的陈总经理工作事必躬亲，战略决策几乎不征求他人意见，一人说了算，明显属于独裁型的；其次任的王

总经理则不同，他放权给副总经理及其他部门负责人，大的决策性问题也开会争论征求其他领导人及员工

的意见，属于民主型的领导；而第三任的李总经理"关键时刻把把关，不是很重要的事情自己看着办"，

很明显，李总经理是属于自由放任型的领导方式。

5、你认为案例中哪介领导的管理风格更可取？

(教材P52)答：一般说来，每个领导的风格需要依其下属的成熟度水平而定，依据下属水平的凹凸，领导

者可以适当调整自己的风格。本案例中，陈总经理的事必躬亲，以致最终把自己拖垮是不行取的。相对而

言，王总经理的做法更为可取，也取得了很好的效果。因案例中的信息很少，还不能确定李总经理的领导

风格是否可取。

考点题海

［问答题］27.简述胜利领导者通常所具备的素养。

(P43)胜利领导者通常可能具备以下素养：

(1)领导者拥有正面的自我形象，通常来源于真实的力量和通往胜利的现实手段。

(2)领导者能认清自身的优势以及与常人无异的劣势，这意味着他们很少在处理眼前困难上花费过多的:时

间。

(3)领导者有力量确定出任何问题的核心所在，并且能够提出根本性的解决途径，通常被称为“跳出框框

去思索"

(4)领导者在一些领域具有专业学问，且擅长表达他们的解决途径，因此能为下属供应一个清晰的可行性

方案。

(5)领导者通常具有革新和创新思维。

(6)领导者有力量感知并且适应变革。

(7)他们通常态度很乐观，反应很快速。

［问答题］28.简述图克曼的五阶段团体进展。

(P102)图克曼认为团体的形成要经受五个阶段：形成期一风暴期一法律规范期一表现期一调整期。

［问答题］29.对比分析一对一面试和小组面试的优缺点。

(教材P126)

答：一对一面试是最普遍的面试形式。其优点有：

(1)花费经济；(2)更人性化，申请者会感到轻松。

其缺点是：

(1)因只有一个面试官，面试官的打算存在肯定的主观性，甚至偏见；

(2)候选人简洁隐蔽其工作力量上的弱点或者缺陷。

小组面试，在聘请高级人才时被广泛采纳，其优点有：

(1)允许面试小组之间共享建议和观点；(2)供应更完整、连贯的方法；(3)比较客观。

其缺点是：

(1)小组面试常常被强势的人所统治，比较难掌握；

(2)小组成员之间常常有分歧，做打算花费时间往往较长；

(3)面试方法昂贵，不经济。

综合而言，一对一面试和小组面试能够优劣互补，应发挥各自的优势，相互弥补缺点，为企业选择最合适

的员工。

［问答题］30.常见的冲突有哪几种类型？并简述各种冲突的后果。

(教材P107)答：冲突依据是否会对组织产生危害，可以划分为建设性冲突和破坏性冲突。

(1)建设性冲突。建设性冲突是能够为组织带来好处的冲突。由于它能挑战现行的商业惯例和想法，可以

引入新观点及解决问题的新方法，重新界定权威和权力的级别，它也能够鼓舞制造、创新和转变，并且能

促使一个更加开放的沟通系统的产生。

(2)破坏性冲突。破坏性冲突带来的后果会对组织产生损害的冲突。它很可能会破坏人际关系，将留意力

从手头上的任务转移，瓦解团体分散力以及使个人和团体彼此疏远。

［问答题］31.简述法约尔的管理理论的六项关键活动。

(P33-34)法约尔的管理理论的六项关键活动是：技术活动、商业活动、财务活动、平安活动、会计活动、

管理活动。

［问答题］32.简述麦克利兰认为具备高成就需要的个体的特征。

正确答案：(P78)具备高成就需要的个体可能表现出如下特征：

(1)他们会查找为最终结果担当个人责任的任务。

(2)他们会查找带给他们挑战的工作。

⑶他们喜爱冒险和创新的工作。

(4)他们需要个人绩效的细节反馈。

(5)他们趋向于不太关怀自己与别人的从属关系或社会需要。

［问答题］33.简述对规划产生影响的因素。

(P118)多种因素会对规划产生影响，这些因素有：

(1)市场的变化意味着猜测是不精确的。

(2)不断增加的竞争力，来自很多公司的可以采用的劳动力供应进入了当地劳动力市场。

(3)给劳动力市场带来的有意义的变化。

(4)在最初拟定规划时不行能猜测到的金融问题。

［问答题］34.

什么是计件工资？计件工资在运用过程中存在哪些问题？

傲材P87)答：计件工资是按事先商定的单价，依据员工生产量来支付的酬劳。有时候它也被称为依据结

果即工作的成果或工作的完成量来支付酬劳，是嘉奖方案中的一种比较简洁的形式。

计件工资制度在运用过程中可能存在一些问题。主要有：

(1)它可能不得人心；

(2)计件工资制度可能引发一种趋势，即员工因急促地工作而导致产品质量下降；

(3)这个制度还会引发另一种趋势，即在全体员工之间引起嫉妒；

(4)工会也对计件工资制度报以怀疑的态度。

［问答题］35.对比分析正式团体和非正式团体的特征。

傲材P101)答：正式团体的特征如下：

(1)正式团体是组织结构的一部分；

(2)正式团体有管理其行为的正式法规，会支配有关行为法律规范的会议；

(3)正式团体可以是临时的或永久性的，这取决于所处理问题的性质；

(4)临时团体和永久团体所做出打算的权威性没有差别，由于它们都是为执行某一特定的任务而正式建立

的。

非正式团体的特征如下：

(1)非正式团体并不是组织正式结构的一部分；

(2)非正式团体没有任何正式的规章条例，但是却有一系列非正式的行为规章；

(3)非正式团体内进行的会议往往不是提前支配的，这些会议通常以非正式谈话的形式来进行；

(4)非正式团体通常与非正式沟通渠道相关，如小道消息；

(5)非正式团体是由具有相同爱好的人组成的，而不是为执行某一特定的任务而正式建立的；

(6)非正式团体的存在有利于制造一个更加愉悦的工作环境；

(7)非正式团体可能具有破坏性。并非全部非正式团体的成员都与其所在的组织有相同的利益目标。

［问答题］36.简述卡兹和卡恩对企业系统的分类。

(P41)卡兹和卡恩对企业系统的分类：生产与技术子系统、帮助性子系统、维持性子系统、适应性子系统、

管理性子系统。

［问答题］37.简述嘉奖方案在应用中存在的问题。

(P91)嘉奖方案在应用时存在以下这些问题：

(1)嘉奖方案的胜利取决于生产经营平稳运行。一且生成过程中断，嘉奖方案失效。

(2)收入水平的波动肯定与生产水平有关。很多方案过于简单，不受员工欢迎。

(3)大多数嘉奖方案适用于那些重复性且墨守成规的工作状况。可能会导致劳动者的厌倦，员工们的工作:

生活质量将因此降低。

(4)不同部门的员工获得不同水平的奖金，嘉奖方案可能会导致分歧。这时，要采纳团体或公司范围的嘉

奖方案来克服。

［问答题］38.简述系统培训所具有的优点。

(P137)系统培训具有以下优点：

⑴为组织储备娴熟技工，供组织统一调配使甩(2)提高现有技能。

(3)提高工作绩效，并提高全员生产率。(4)增长员工学问和阅历。(5)改善顾客服务质量。

(6)增加员工责任，提高员工士气。(7)提升员工个人学问和技能。(8)增加员工个人成长机会。

［问答题］39.简述有效团体形成的主要影响因素

(教材P104~105)答：影响团体形成的主要因素有两个，分别为：

(1)直接约束。直接约束又包括：团体规模、任务性质、团体成员、环境因素。

(2)团体激励与沟通。

［问答题］40.简述培训评估的不同方式及相应的目的。

(教材P141~142)答：培训评估的方式及相应的目的：

⑴以培训为中心的评估，其目的是发觉是否使用了合适的培训方法；

(2)以反应为中心的评估，其目的是获得和评价受训者对培训过程的反应；

(3)以学习为中心的评估，其目的是试图测量学习的效果；

(4)与工作相关的评估，试图测量由培训带来的工作行为的转变；

(5)组织开发，留意的是培训给整个组织带来的变化；

(6)组织目标可能发生变化的程度，表明白此外一种培训效果的测量。

［分析题］41.⑴简述有效授权的必要条件。

(l)(P20)有效授权有很多必要条件：

①必需清晰地传达任务；

②被授权工作的人必需有力量完成所授予的任务；

③经理必需为下属犯错误做好预备；

④经理必需信任下属；

⑤经理必需平易近人，情愿倾听下属的意见并与他们进行思想沟通；

⑥经理必需确保把职权和权威两者都授予下属，并让其他组织成员了解所发生的授权过程。

(2)简述直线结构的优点。

(2)(P21)直线结构具有很多优点：

①简洁理解和操作；②具有能够快速决策的清晰而直接的命令链；

③具有清晰的责任划分和权威安排；④可以产生稳定的、易于掌握的组织。

［分析题］42.(1)简述领导者的类型

(l)(P52-53)领导者可以划分为以下五种类型：

①魅力型领导者。领导者具有通过人格魅力影响他人的力量。

②传统型领导者。这些领导者的地位是通过继承获得的。

③情景型领导者。这种领导类型的消失是由于进展变化的特定情景。

④职位型领导者。有时他们被任命为领导者，这与他们在管理或监督角色中被赐予和职务相关的合法权利

密不行分。

⑤职能型领导者。这种类型领导者的领导职责是由他们所完成的任务而不是性格特点打算的。

(2)简述利克特的管理方式。

(2)(P57)利克特划分出四种独立的管理方式：慈爱式的集权领导、压榨式的集权领导、协商式的民主领导、

参与式的民主领导。压榨式的集权领导方式与X理论有很多重叠的部分，而参与式的民主领导方式与Y

理论特别接近。压榨式的集权领导方式是高度的任务导向，而参与式的民主领导方式是高度的员工导向。

［分析题］43.(1)简述伍德考克的团体进展模型。

①不发达团队：目标不明确，获委任的领导往往要作出全部的决策。

②试验团队：更加公开地处理问题，团体成员往往会彼此倾听。

③巩固团队：团体成员之间有更多的互动和合作，将会达成全都的目标，一些规章也会到位。

④成熟团队：领导风格将会起促进作用，团体成员以一种敏捷的方式工作。其他团体成员的感受会被考虑

到，工作关系建立在共同制定的原则基础上。

(2)简述冲突的定义及好坏。

(P106-107)冲突可以被定义为一个过程,它产生于当一个人或团体觉察到另一个人或团体已经或者即将

对这个人或团体关怀的某事或某物产生负面影响时。建设性冲突能够为组织带来好处；破坏性冲突带来的

后果便是对组织产生损害。

［分析题］44.

(1)解释非正式团体。

(教材P101)非正式团体，又称非官方团体，是相对于正式团体而存在的，是由具有相同爱好的人组成的，

不构成组织正式结构的一部分，团体中没有任何正式的规章条例，但有一系列非正式的行为规章。

(2)伍德考克的团体进展模型有哪些？

(教材P103)伍德考克的团体进展模型包括不发达团队、试验团队、巩固团队和成熟团队四个类型。

(3)解释伍德考克的团体进展模型中各团体类型的特征。

(教材P103)不发达团体：组织目标不明确，决策往往都是领导作出。

试验团队：此类型的团体成员之间会彼此倾听，组织遇到的问题也会被更加公开地处理

巩固团队：此类型团体成员之间有更多的互动和合作，将会达成全都的目标。

成熟团队：此类型中领导风格将会起促进作用，团体成员工作方式敏捷，更多团体成员的感受将会被考虑

到，工作关系建立在共同制定的原则基础之上。

［分析题］45.

(1)解释人力资源规划的分类

(2)列举组织用于人力资源规划的方法。

答：(1)(教材P117)①依据工作内容的不同，人力资源规划可分为硬规划和软规划两类，其中硬规划是关

于确定将来需要的员工数量、质量和类型的规划，而软规划是关于如何激励员工和满意员工需求的规划；

②依据阶段性劳动力需求的不同，人力资源规划又可分为长期规划和短期规划两类，其中长期规划针对的

是将来的劳动力需求，短期规划则是针对组织即时的劳动力需求。

⑵(教材P117~118)组织用于人力资源规划的方法有：

①将企业目标转化为有关员工的目标；②监控影响组织业绩的组织外部因素；

③了解组织目前的员工需求；④猜测组织将来的员工需求；

⑤对组织中的内部劳动力供应进行分析，从而产生有助于组织决策的有价值的信息；

⑥对劳动力的外部供应进行猜测，从而确定组织获得劳动力的难易程度

［分析题］46.(1)简述厄威克的管理原理。

(2)布里奇认为，为了猎取胜利企业要有正确的组织结构。简述这种结构的关键要素。

(1)(P36)厄威克确定的十项原理包括：目标原则、专业化原则、协调原则、权力原则、职责原则、明确性

原则、全都原则、掌握幅度原则、平衡原则、连续原则。

(2)(P37)这四大关键要素是：

①明确经营者、监督者和专业人员的地位和职责；②确定应当如何授予这些职权

③协调这些职权的履行；④保持昂扬的士气。

［分析题］47.

(1)简述坦南鲍姆与施米特认为对选择领导方式有影响的四个变量。

(2)简述瑞丁的基本事导方式

1)(P58)这四个变量是：

①领导者一他们的人格特点、价值观和天赋。

②下属一他们的技能、阅历和态度。

③形势——组织的文化、时间压力的存在和责任与权力的层次。

④环境——生态压力集团的需求、教育标准的转变和工会代表的压力。

(2)(P61)瑞丁的基本事导方式包括：

①亲密者：高关系低任务。②整合者：高关系高任务。

③分立者：低关系低任务。④尽职者：低关系高任务。

［分析题］48.

(1)简述人力资源规划的分类。

(2)招募的第一阶段是工作分析，简述收集到信息后可以依据哪五种方式进行工作分析。

(1)(P117)人力资源规划可以分为两类：

①软规划。软规章是关于如何激励员工和满意员工需求的规划，它树立以客户为导向的企业形象，并通过

培训开发员工。

②硬规划。硬规划是关于确定将来需要的员工的数量、质量和类型的规划。它包括以下内容：分析目前的

雇用需求，猜测员工将来的需求，猜测员工将来的供应以及猜测将来的离职率。

(2)(P119)收集到信息后，可以依据以下五种方式进行工作分析：

①任务分析：争论组成工作的全部任务。

②行为分析：是对行为更为深化的争论，为如何完成任务供应了更为清晰的画面。

③技能分析：找出完成工作所需要的全部技能，包括身体技能、智力技能和心理技能。

④角色分析：确定能完成工作所需要的职责、责任和行为。

⑤绩效分析：确定推断员工能否完成任务的标准。

［分析题］49.(1)解释克尔伯的阅历学习循环。，

(2)解释哈尼和玛姆福特学习模型中的四种学习风格。

答：⑴(教材P140)克尔伯的阅历学习循环包括四个阶段：

第一阶段，真实阅历阶段———个人处于学习新事物状态的阶段。

其次阶段，观看和反馈阶段——个人回顾阅历的阶段。

第三阶段，形成概念和归纳概括阶段——接受或拒绝阅历的阶段。

第四阶段，新环境中的概念应用阶段——个人考虑如何应用其所学的阶段。

(2)(教材P140)哈尼和玛姆福特学习模型中的四种学习风格分别是抱负主义者、反思者、行动主义者和功

利主义者，其中：

①抱负主义者对形成原理并努力建立变量之间的关系感爱好；

②反思者对观看和反馈感爱好，并情愿花时间思索问题而后得出结论；

③行动主义者对实际阅历感爱好,且在新环境中感到舒适；

④功利主义者对新思想进行审慎周密的检验感爱好。

［分析题］50.Q)解释四种不同的考评风格及其特征。

(2)影响考评效果的不利因素有哪些？

答：(1)(教材P144)不同的考评风格及其特征有：

①经理告知型，这种考评风格特别专制，不利于员工绩效的提高，因此很少使用，适用于机械性的组织结

构；

②经理告知并劝告型，这种方式想要获得胜利，需要领导具备良好的人际交往技巧；

③经理告知并倾听型，这种方式比较简洁得到员工的支持；

④经理与员工共同参与(问题——解决)型，这种方式同参与式管理联系在一起，即在考评过程中上司与员

工双方是公平的。

(2)(教材P145)影响考评效果的不利因素有：

①由于对绩效不能达成共识，解释不力或者主观性的反馈，从而造成上司与员工之间的对抗；

②当员工将考评看作是完全基于上司看法的单方行为过程时，得出的评价很可能会存在个人偏见；

③考评面谈不太正式、目的性不强、内容过于松散以及对交谈掌握太差，从而被当成无意义的谈天；

④考评过程被看作是未完成的事务，而不是持续不断的绩效管理过程；

⑤考评的目的被废弃，考评过程被认为是一年一度的活动；

⑥考评过程被认为是组织的官僚政治活动的另一个实例

［分析题］51.(1)简述埃莫里与特里斯特对环境的分类。

(2)简述沙因理论的四种假设。

(l)(P40)埃莫里与特里斯特对环境的分类包括：

①安静而随机型。这种环境通常是不变的，并且是单一的。

②安静而群集型。这种环境也是不变的，但是却存在潜在的威逼。

③变动及反应型。这种环境与激烈的竞争联系在一起，并且在这种环境中很可能需要应对竞争者发起的挑

战

④动荡型。这种环境是动态和持续变化的，组织必需学会适应以求得生存。

(2)(P38-39)沙因理论的四种假设是：理性经济人、社会人、自我实现人、简单人。

［分析题］52.

(1)简述内在酬劳与外在酬劳的区分。

(2)简述威廉大内的Z理论管理哲学所具备的特征。

(1)(P79)内在酬劳是那些通过实现个人需要而享有的回报，如自尊和个人的成长。个体对这些内在的酬劳

有肯定的掌握，因此他们能打算自己是否在工作中努力。

外在酬劳是那些由组织供应的，超出个体掌握范围的酬劳，包含薪酬、晋升和好的工作条件。内在酬劳被

认为能够更好地激励员工。

(2)(P80)Z理论包括以下特征：终身雇佣的愿景，决策权的共享，以及建立在互信任任基础上的关系。

［分析题］53.(1)简述内部招募的优缺点。

(2)简述外部招募的方法。

(1)(P112)优点：①供应雇员职业进展通道；②上岗引导时间较短；③管理人员了解候选人，因此他们选

错人的机会很少；④内部招募比外部招募要快且廉价。

缺点：①可能在员工中引发一些问题，一些员工认为自己被忽视；②内部招募限制了可以申请空缺岗位的

候选人的数目；③候选人可能不具备外部候选人具有的品质；④假如将工作给了内部候选人，将产生新的

空缺需要填补;⑤假如管理人员认为没有合适的内部候选人，他们将进行外部招募，这将铺张大量时间和

精力；⑥内部候选人可能已经形成了一些不好的工作习惯，它们将会被带到新的工作中。

⑵（P123）外部招募的方法有:

①商业性就业机构。这些组织特地为企业供应空缺职位的候选人。它们通常专注于某些特定的就业领:域,

如办公室职员。

②专业招募机构和工作中心。

③职业服务中心。它是由政府所建的机构，旨在为求职者供应信息和指导。

④青年培训方案。此方案支持离校毕业生接受各种职业培训。

⑤猎头。管理人员招募代理机构搜寻人才并向其供应工作的做法。

⑥"巡回招募"。它指的是大公司访问高校，努力吸引最优秀的毕业生的行为。

［分析题］54.

（1）在职培训的方法有哪些？

（2）解释脱产培训的定义。

⑶解释组织内部培训和外部培训的优缺点。

答：⑴（教材P138）通常在职培训的方法有6种，分别为：

①坐在内尔旁边；②工作指导；③辅导法；④导师制；⑤工作轮换法。6脱产培训

（2）（教材P139）脱产培训|,是指让受训者离开他们的工作并允许他们去参与培训。这种培训既可以由组织

内部供应，也可以由组织外部供应。

⑶（教材P139）内部培训的优点有以下几点：

①价格廉价，成本节省；

②通过专用的计算机软件供应课程，快捷便利；

③培训者可以依据自己的步调来学习培训课程，培训过程相对自由。

内部培训的缺点是：

①对组织内部供应的培训者的要求较高，培训者必需能够胜任培训任务；

②不行能通过这种培训获得某种资格证书。

外部培训的优点有以下几点：

①培训通常由高校、学院和私营培训机构供应，培训效果好；

②通常供应的是组织化和结构化的课程，学习相对系统

③通过学习这些课程可以获得国内承认的资格证书。

外部培训的缺点是培训价格昂贵，成本高。

［分析题］55.Q）相对于外部招募，内部招募的优点有哪些?

（2）外部招募的渠道有哪些？

答：（1）（教材P122）对比外部招募，内部招募的优点有：

①为内部雇员供应职业进展通道；

②因雇员对组织熟识，所以能快速进入状态，即上岗引导时间较短；

③由于管理人员对候选人的了解，他们错选人的机会特别小；

④内部招募比外部招募花费时间少且成本低。

(2)(教材P123)外部招募的渠道一般有：

①商业性就业机构；②专业招募机构和工作中心；③职业服务中心；

④青年培训方案；⑤猎头公司；

⑥"打听巡察"，即大公司访问高校，努力吸引最优秀毕业生的行为。

［分析题］56.(1)简述PODSCRB管理活动。

(2)简述明茨伯格的七角色模型的七种关键角色。

(D(P26)P:是一种打算组织如何采用可采用资源来达到组织目标的活动；

0:是一种对任务以及完成任务所需资源的具体组织和协调的活动；

D:是一种为了按方案完成任务而从上级到下级传递指示的活动；

S:是一种管理者以最有效的方式安排组织内可采用人力资源的活动；

C:是一种测量进展及订正偏差的活动；

R:是一种供应生产过程所涉及的有关信息，以确保生产过程顺当的活动；

B:是一种为生产过程建立财务标准，并分协作适的资金以进行生产的活动。

(2)(P27)明茨伯格的七角色模型的七种关键角色是指：

①企业家：涉及方案和担当风险。

②资源安排者：涉及组织和协调。

③首脑/领导：涉及激励和协调。

④联络者/传播者：涉及协调和沟通。

⑤监督者：涉及掌握。

⑥发言人/谈判者：涉及激励和沟通

⑦麻烦处理者：涉及激励和协调。

［分析题］57.(1)简述雇主激励雇员的各种嘉奖方案。

(2)简述德鲁克所指出的管理者工作包含的五项主要任务。

l)(P90)雇主激励员工的嘉奖方案有：

①计件工资方案，当产量超出设定目标时赐予嘉奖。

②每日定额工作，是解决计件工资制度问题的一种代替方案。

③利润共享，指员工获得奖金与组织利润额相联系。

④绩效工资方案，将每名员工的酬劳直接与他们在工作中的绩效相联系。

(2)(P94-95)德鲁克指出管理者的工作包含五项主要任务：

①需要设定组织目标，然后将它们转化为实施方案。

②需要建立能够有效实施的活动来对工作进行组织。

③需要将工作告知员工并供应激励。

④需要建立判定每个员工表现的目标或者尺度。

⑤对开发员工的潜能负有责任。

［分析题］58.(1)简述培训的目的。

(2)简述培训的方法。

⑴(P137-138)培训的目的是:

①一支训练有素的劳动力队伍会富有更高的生产率，这将使组织更简洁实现其目标。

②培训将会制造更加敏捷的劳动力队伍，面对各种变化，他们将更擅于应对。

③培训将会使引进新技术更为简洁，新技术可以带来显著的成本节省。

④培训有利于降低事故。

⑤由于对员工持有人道主义的态度，有利于组织树立良好的形象。

⑥培训将会增加员工晋升的机会。

⑵(P138-139)在职培训方法包括:

①"坐在内尔旁边"：仅仅是观看一名有阅历的工人演示如何完成一项任务。

②工作指导：一种一对一的培训方法，向受训者演示如何执行任务，然后允许受训人自己完成任务。

③辅导法：受训者接受另一位有阅历的员工的辅导。这是一种基于沟通、确定目标和持续学习的特地化、：

系统化的学习课程。

④导师制：在较多的活动领域里供应培训。它通常用于管理人员职业进展中。

⑤工作轮换：受训者由一个职位转换到另一个职位，获得新的技能和学问。

脱产培训是指让受训者离开他们的工作并允许他们去参与培训。这种培训可以由组织内部供应，也可以由

组织外部供应。其中，外部培训可以由高校、学院和私营培训机构供应。这些机构供应组织化和结构化的

课程，通过学习这些课程可以获得国内承认的资格证书。

［分析题］59.⑴简述机械系统的特征。

(2)解释机械系统和有机系统分别适用的环境。

(3)解释相对于劳伦斯和洛希的争论，伯恩斯和司托克的争论的不同之处

⑴(教材P42)机械系统的特征有：

①工作任务的差异性；②界定每个角色的权力、责任和技能方法；

③有正式的等级制度来实现掌握、协调和沟通；④组织内部的垂直沟通；

⑤工作程序由上级掌控；⑥要求下级听从和忠诚；

⑵(教材P42)依据机械系统的特征，机械系统最适合拥有稳定环境的组织中，而有机系统则适用于外部环

境是动态的、猛烈变化的组织。

(3)(教材P42)二者的不同主要有两个方面：

①二者的具体争论重点不同：劳伦斯和洛希争论的是不同组织是如何应对多变的外部环境的，而伯恩斯和

司托克的争论则更关注在于电子工业中的一些公司是如何适应外部环境和技术转变的；

②二者的争论成果不同：伯恩斯和司托克开发出了能够被组织用来适应环境的两种"抱负的"管理系统模

型，即机械系统和有机系统。

［分析题］60.(1)解释人事进展方案的定义。

(2)解释人事进展方案包括的三个阶段。

(3)解释个人技能SWOT分析。

答：(1)(教材P135)人事进展方案，是指促使员工将其个人培训和进展需求与组织目标联系起来，以增加

员工的动力和士气的进展方案。

(2)(教材P136)人事进展方案包括的三个阶段分别是：

①对当前状况进行分析，就是需要确认将来的工作所需的工作技能与员工当前的工作技能。

②依据当前职位绩效，设定目标，发觉员工的技能缺陷，从而有针对性地进行技能培训。这一阶段的目标

就是通过拟定将来技能缺陷表发觉员工的技能缺陷，这是形成进展方案的基础。

③为最初确定的重要培训需求拟定行动方案。作为培训循环的组成部分，培训需求分析由所建立的特地供

应培训的培训机构进行。

(3)(教材P136)运用个人技能SWOT分析，可以确定每一位员工所处的象限。依据技能的凹凸和工作绩

效的凹凸来划分，主要包括四个象限的内容：喜爰而且做得好、喜爰但是做不好、不喜爰但是做得很好和

不喜爱而且做不好。具体来说，这四个象限的内容与员工培训之间的关系如下：

①处于喜爰且做得好的象限中，技能具有明显的优势，在此方面就不需要对员工进行进一步的培训了；

②处于喜爱但做不好和不喜爱但做得好的象限中，在这两方面进行培训将对个人和组织都有好处；

③处于不喜爱且做不好的象限中，任何培训方案几乎都是没有作用的，应当把这种员工调离需要这种技能

的工作。

这个分析结果包括更多的个人对他们实际工作任务的爱好的信息从员工考评中可以获得有关现有学

问和技能的分析。

［案例分析］

(1)你认为案例中包括哪些利益相关者？2/简述案例中各种利益相关者的期望。

(l)(P7-8)雇员、管理者。

(2)(P10)雇员的期望：获得较高的工资，可以长时间维持雇佣关系以及有良好的晋升前景。管理者的期望：

达到组织的目标，可以尽可能地满意利益相关者的需要。

(1)分析案例中权威与职权的关系。

(2)分析案例中成荣运用职能管理结构的优缺点。

(l)(P20)权威涉及到完成一项任务的权利；而职权涉及一个人为了确保完成被授予了权威的工作，而指导

他人完成任务的力量。

(2)(P25)扁平结构意味着管理者有很多的下属要与之保持联系，并且将很少有机会获得晋升，这是由于组

织的层次结构中层次很少。纵深结构意味着管理者有较少的下属要保持联系，并且有更多的机会获得晋升,

这是由于组织的层级结构内有较多等级。成荣放权建立了较多的层次结构，员工得到晋升，使得企业获得

良好的进展。

(1)上述案例中安西尔的做法属于布莱克和莫顿的管理方格中的哪一类型？

(2)上述案例中鲍勃的做法属于布莱克和莫顿的管理方格中的哪一类型？

(l)(P60)安西尔的做法属于任务型管理。这种管理方式对生产高关怀，对人低关怀;领导者只关怀任务的

完成，极少与下属进行互动。

(2)(P60)鲍勃的做法属于乡村俱乐部型管理。这种管理方式对生产低关怀，对人高关怀;领导者对员工的

需要关怀备至，并制造了一个舒适的工作环境，但对工作的完成关怀极少。

(1)上述案例中查里的做法属于布莱克和莫顿的管理方格中的哪一类型？

(2)简述案例中没有涉及到的布莱克和莫顿的管理方格的内容。

(l)(P60)安西尔的做法属于任务型管理。这种管理方式对生产高关怀，对人低关怀;领导者只关怀任务的

完成，极少与下属进行互动。

(2)(P60)鲍勃的做法属于乡村俱乐部型管理。这种管理方式对生产低关怀，对人高关怀;领导者对员工的

需要关怀备至，并制造了一个舒适的工作环境，但对工作的完成关怀极少。

10.

(1)(P60)查里的做法属于中庸之道型管理。这种管理方式对两个维度适度关怀;领导者有力量保持当前的

工作和下属对工作的完成之间的平衡。

(2)(P60)①团队型管理。对生产高关怀，对人高关怀;这个领导者有力量很好地将对员工的激励和对工作

的完成相结合，打造出高效率的团队。

②贫乏型管理。对生产和人都低关怀;领导者在任何领域都付出极少的努力，并以最低限度的努力确保工

作的完成。

(1)简述员工考评的定义。Q)简述考评方式的种类。

(1)(P142)员工考评是组织人力资源管理职能的一个重要组成部分。考评的目的是为了确定员工如何有效

地完成他们的工作，以及确定组织是否能做些什么来关心员工实现他们的个人目标和组织目标。

(2)(P143)考评方式有以下几种：

①直接上司考评。优点是考评人和被考评人双方之间的关系亲密，但是在考评中可能会存在个人偏见。

②管理团队的高层经理考评。这一方式可以摒弃考评中的个人偏见，但是绩效信息的获得可能仍不得不来

自员工的直接上司。

③自我考评。其优点是成本较低，但是重要的是员工选择的标准是要让组织实现其目标。

④同事考评。通常认为这种考评方式的结果会更为客观，由于员工的同事对该员工的表现了解更为全面。

然而，问题是员工之间存在竞争，这会导致考评的主观结果而不是客观结果。

⑤下属考评。这种方式很少使用，由于下属不行能获得员工工作表现的全部信息，因而下属只能评价员工

的部分表现。

(1)简述导致案例中考评效果消失问题的因素。

(2)简述案例中未涉及到的会使考评效果消失问题的因素。

(1)(P145)①考评过程被看作是未完成的事务，而不是被认为是持续不断的绩效管理过程。

②考评过程被认为是一年一次的活动，由于外部环境因素的变化，所以考评的目的一一所设立的目标很快

就被废弃了。

③考评过程被认为是组织的官僚政治活动的另一个实例。它是以填写表格为基础来证明员工关系部门的存

在，而个人的需要好像是其次位的。

(2)(P145)①由于对绩效不能达成共识，解释不力或主现性的反馈，以及考评仅基于近期活动的绩效或对

较长期限的活动难以达成全都，这些会造成上司和员工之间的对抗。

②当员工将考评看作是一个完全基于上司的看法的单方过程时，评价可能会存在个人偏见。

③由于没有任何实质性目的，考评面谈被认为是不太正式、内容过于松散以及对交谈掌握太差，看起来好

像沦落成了无意义的谈天。

(1)一般来说，人力资源管理对企业的进展有重要作用，其主要管理职能有哪些？。

答：(1)(教材P115116)人力资源管理对企业的管理职能主要有以下几个方面：

①人力资源规划；②招募与选择；③上岗引导与培训；④晋升与转岗；⑤雇用的评价和终止；

⑥纪律；⑦雇用的酬劳和条件；⑧包括健康和平安问题的工作条件；

⑨职业进展和员工福利；⑩工资谈判和员工代表⑪为应对组织中的变化，对有关人员的策略开发。

(2)对于小王来说，他在进行人力资源规划时，可以实行的方法有哪些？

(2)(教材P117118)对于小王来说，他在进行人力资源规划时，可以实行的方法有：

①将企业目标转化为有关员工的目标；②组织以外有很多因素会影响组织业绩；

③组织了解目前员工的需求很重要；④猜测组织将来人员需求很重要；

⑤对目前组织中劳动力供应的分析将产生有价值的信息，包括年龄、任职资格、服务年限等

⑥猜测劳动力的外部供应将如何变化同样也很重要，由于组织需要知道需求的劳动力是否能够获得。

面临公司将来可能的进展趋势，小王在编制人力资源应变方案时，势必面临聘请新员工，那么：

2(1)聘请员工一般经受哪些过程?

(2)假如五金制品