战略绩效随记001

爱普战略绩效随记一、互动问答1、互联网流量为王的年代，怎样做好大型设备销售？问：销售的信任危机下，渠道成本居高不下，企业利润空间已极为有限.并且都是工业用设备，单个工厂采购量有限,怎样创新销售模式。答：焦点可能不是只从销售角度考虑,焦点在和互联网时代的结合上，运营模式、产品本身、商业模式都可能是改变销售的突破点。比如，因为你是大型设备，在互联网时代，更讲究轻资产运作，从拥有到租赁是一个转变。产品本身：原来你是一台单一的设备，现在可能要往设备+数据采集+联网方向，换句话说往智能设备演变。物联网已经是真实的深度的正在进行时，这个波特写的《物联网时代企业竞争战略》对制造行业的未来发展的构思特别有帮助。2、最近听蛮多人搞OKR的，不晓得有没有人了解这货？问：我看过朋友设计的OKR模板，感觉和KPI区别不太大，但在使用上听说主要以过程为考核内容。是否可以理解为OKR是目标管理的一种工具。答：群友1--适合长频工作项目,类似于互联网行业的技术研发部门的工作项目,房地产开发的工作项目等时间频率长的工作项目。个人理解，就是工作计划管理的“新衣”。群友2--OKR不适合用于考核,OKR背后是管理过程透明化、以及激励大家争取更有激情的目标,如果套上考核，会变成传统的KPI。群友3--长周期是不是更恰当，高频低频，长期短期。群友4--按照现有说法，KPI直接用于考核及考核后的奖惩，OKR可以理解为目标管理的一种工具，但不是必须与考核及奖惩挂钩，它可以通过公开透明的激励气氛和绩效反馈沟通来促进目标实现。结果的实现不一定必须要通过考核来达成，绩效的主要存在目的不应该作为激励体系规则制定的依据。超过预期的绩效目标要给于激励，但是不能仅仅作为实现奖赏的目的，还需要起到刺激下一步更高绩效目标的作用。要是激励主要作为奖赏，那么就失去了管理意义，跟工资没有什么大的区别。群友5--可能反过来说，绩效的存在，主要是作为激励体系规则制定的依据，用途是平衡。不管是关键成功因子还是目标的实现，确实都是服务于最终企业业绩的。群友6--觉得OKR是个很好的工具，如果被管理者作为考核工具来用就走入了考核管理工具的通道，如果作为时间管理或是项目管理工具来用，那就是进入了日常管理工具来使用。我们不需要区分到底是什么工具，只需要看去出于什么目的去用他，只要用的和适宜就ok了。KPI经过包装，还张表格，就可以变成OKR了。3、SMART是目标管理工具吗？问：SMART做为目标管理著名工具之一.可为什么企业在实行垸程中.往往会走向误区.导致在实际运作中和初期预想相差甚远答：一起探讨，我的理解SMART是一个评估目标的是否合适的工具，但还不能算一个目标管理工具。只是目标管理过程中会用到的一个目标评估工具之一，而能称之为目标管理工具的，如BSC、OKR则更合适些。4、干部考核需用360吗？问：年终干部考核过程中采用360度的思路，将20%的权重分给部门员工评价，但是实际操作中虽极力确保打分过程的私密性（直接我组织，不经过任何他人；员工只是打对号，绝对无法辨认笔迹），但是仍发现不少员工和稀泥，直接打100分。那么，是不是可以考虑取消这种员工评价的模式？为什么？如果不取消，如何规范？答：你本身采用这个方式就不对的，一般360是在晋升或者是调整岗位的时候使用的。而不是用来考核领导一年度工作的。要知道，员工给领导考核，就是这些人的，结果不好，直接领导完全有那个权力和把握给他们小鞋或者是处理他们的，是人都知道给领导打好，而不会是打差的，除非是这个领导实在不像样那另当别论的。团队建设和独裁有关系吗？独裁，如果他能把部门的业绩提升上去，部门成员都有提升，收益也能保证，独裁也没啥不少的。而且说到底，在公司里，能真正独裁的，除非是老板授意的，一般是不可能存在的。所以，这个定位本身就有问题的。二、群友观点1、财务报表群友1--大家学看财务报表会说话，还会说真话，不要只看了几个数。要管理的实践，不要搞得水土不服就痛若。群友2--基本财务知识对于一个合格的管理者是基础课。其实，管理者只知道看财务报表是远远不够的，只知道财务体系内指标之间的关联关系也是不够的。你必须把财务指标向下连接到营运指标，它们之间的关系串联起来，才有意义。2、用户体验三星连坦克都能做，可以买小米多少回，但是小米做手机，硬是把把三星弄得鼻子不是鼻子脸不是脸。三星赞助了奥运会，世界五百强，品牌多响，但是小米为什么能够成功？很简单，80、90后不需要挂在神坛上的榜样，需要亲切感。比如说，李敏镐好在哪，我就不知道，除了腿比我长腰比我细，但是铺天盖地。所以说，要忘记品牌。不是我们产品不好，而是缺乏温度。现在的新经济，首先要逼格很高，其次是要有温度。以前说顾客是上帝，但现在讲有温度，粉丝经营的就是温度。要心贴得特别近，这叫温度。把自己放低，敢于自嘲，用自己娱乐所有人，到最后大家都会发现这个人是比较真实的有温度的。一句话就是，忘记自己，忘记品牌，人格化生存。说回小米，它不一定能全面超越三星。但他创造标准，把极客扎到一块，节能在手机上战胜小米。全国剩余的不是极客的消费者怎么办呢？他就再创造一个测试软件——安兔兔，跑个分，用来评测，在小米大会上直接拿四五千的三星手机来跟小米比，三星的高端手机才取得2万多分，而小米3则有3万多分。重视用户，重视体验，切记！3、绩效管理群友1--关于国内绩效管理企业的几种做法；一是拿出工资总额的定额或比例来做;二是明加暗降，先加300，500，再拿出过800，1000美其名曰绩效工资。第一种方式给人的感觉是：我本来就是拿这么多，搞绩效工资，分明就是变相的扣我钱。第二种方式给人的感觉是，你当我是傻子呢，这是换个方式来忽悠我的吧。KPI这玩意最大的弊端就是好坏不分，最后玩平均值.1，2，3，4个指标，第1个指标完成110%，第2个指标完成90%，以此类推，最终把各指标的得分加起来。超出目标值的没有得到超额奖励，低于目标值的，开始扣钱.与其阿米巴，不如海尔的创客机制更适合中国的民营企业群友2--直接衡量个人价值和部门价值、公司价值就可以了。做绩效的目的是为了个人和公司的价值最大化，从价值创造去考核，让每一个人决志自己在整个企业经营管理过程中发挥的作用.这些问题太大了，不好交流，最好遇到的一些问题，案例，解决不了的问题拿出来讨论。群友3--阿米巴模式说得直白点也就是BU作业模式，自负盈亏。群友4--森田直行的《阿米巴经营实战篇》可以读读。4、绩效分工就像我今年的高管绩效，原本做的是BSC，后改着什么也不是乱套一堆指标，结果老板却很满意，所以就应了我老板那句话：你把你的专业全扔掉，那就是一堆狗屎只会妨碍你进步。今年的绩效都是由各部门自己出，我就监管和服务协调，倒是轻松了很多。自己做整个公司的肯定累，吃力不讨好。把理念灌输到每个部门，由各部门自己出指标和考核方法，就不会累。例如由人资去考核保洁怎么工作，这本来就不现实的事。按照整个公司的架构，一级考一级的套下去就对了，我们就服务协调，从中监管就好。由人资