管理学模拟试卷

管理学模拟试卷

模拟试卷a答案

一、简答题

1、企业经营环境包括哪几部分？各自的内容是什么？

答：指存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的综

合。包括组织外部环境和组织内部环境。

2.何谓企业文化？企业文化的内容有哪些？

答：（1）企业文化是指企业员工共有的信仰、价值观、行为准则及共同的动机、

理想、期望并表现在员工间的交流、语言、行为和动作、待人处事的态度方式中,

从而在企业中形成一种特殊的氛围，构成了企业的特殊个性和特殊风格。

（2）文化的内容包括以下几个方面：

第一，员工在交往中的行为方式和习惯。

第二，员工共同遵守道德标准和规范。

第三，企业共同信奉的价值观。

第四，组织中约定俗成的规则

第五，通过具体的物质形式及无形间的交往表现出的氛围。

3、什么是矩阵型组织结构？优缺点各是什么？

答：（1）矩阵组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。其中，纵

向的是职能系统；横向的是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的项目

系统。

（2）优点：矩阵组织结构具有较大的弹性和适应性，可以根据工作的需

要，集中各种专门的知识和技能，短期内迅速完成重要的任务

第一，向取得最终成果的方向发展

第二，维持专业划分

第三，指出了产品利润的责任

缺点：

第一，在组织中权力混乱

第二，有可能出现指挥不统一

第三，需要有善于调解人事关系的管理人员

4.领导的作用是什么？

答：

在带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力的过程中，领导者要具体

发挥指挥、协调和激励等三个方面的作用：

第一，指挥作用

第二，协调作用

第三，激励作用

二、论述题

1.三种基本竞争战略是什么？并就一个真实企业分析其应该采用何种竞争战

略？

答：

三种基本竞争战略是成本领先战略、差异化战略和目标集中战略

从经济学的供需平衡原理来看，目前空调行业的产能远远超出市场需

求，生产能力与现有市场需求间存在着根本矛盾。就空调行业现状而言，市场决

策的竞争依存度相当高，不管谁率先挑起价格战，首先必须预测竞争对手的市场

反映。

空调企业不妨跳出〃针尖对麦芒”战术层面的竞争怪圈，而从战略层面来分析

行业竞争。从众所周知的迈克尔•波特三种基本竞争战略（成本领先战略、差异

化战略和目标集中战略）来看，国内空调行业的企业目前最适合采取何种战略

呢？

空调行业是一个规模经济效益非常明显的行业。在规模经济效益明显的行业

里，实施规模化生产，降低制造成本，大幅调低产品售价，刺激更大的市场需求,

形成大规模销售，然后再形成更大规模制造的良性循环，这无疑是明智之选。对

于规模经济行业而言，在全球范围里，任何一个成熟的行业通常只会有10个左

右的品牌在市场上生存。也许，有的空调品牌宣称自身在实施差异化的竞争战略,

打着“价值牌”，宣称“价格战”与它无缘。但对于空调行业而言，所谓差异化

只能体现在空调业的核心技术上面，而空调行业的核心技术却掌握在欧美等国企

业的手里，何谈差异化？更多的只是在空调主体功能（制冷、制热）的基础上，再

增加一些附加功能或炒作一些新概念而已，空调行业同质化已成事实，行业内进

行降价洗牌已成不可逆转之势，400余空调厂家将消亡90%以上，行业集中进程

将重现20世纪90年代中期之后的彩电行业竞争史。

我们来对比一下空调行业三大一线品牌实施的竞争战略所带来的效果，格力

和海尔在价格竞争面前，可以说是最清醒的品牌，美的的竞争战略就显得有些犹

豫不决。不同的是，格力空调通过持续多年、坚定不移地实施低成本领先战略，

即使在2002年相对恶劣的市场竞争环境中仍然取得不错的业绩；而海尔空调虽

然也在执行相对低成本战略的同时，还实施差异化竞争战略，在坚持着一贯的中

高端产品战略，虽然2002年市场份额和收入出现40%的滑坡，但在市场上仍然

硬抗价值大旗。美的空调则在低成本领先战略和差异化战略间显得有些摇摆不

定，尤其在2002年受奥克斯“雄起”的刺激而采取降价的同时，仍担心自身多

年努力树立的品牌形象受损，摇摆不定的决策导致摇摆不定的市场行为，结果市

场份额出现萎缩，利润也在缩水。可见，不同的竞争战略思想其业绩效果也绝然

不同，同时也反衬出现阶段空调行业理想的竞争战略无疑是低成本领先战略。

如果说国内空调市场上只有5家〜6家空调厂家能实施低成本领先战略，那

么其他厂家则采取何种战略来应对？很显然，低成本领先不可能无限地采取降价

手段，从规模经济的边际效益在超过最小规模临界点之后的衰减效应来看，空调

企业之间的竞争结果和最终出路只能是：不同技术水平阶段的有限低成本领先优

势战略与产品技术不断进步的差异化战略相结合的混合竞争战略。要知道，当

前国内空调企业的低成本领先战略是基于产品技术同质化的前提下，只有突破国

际上欧美、日本压缩机技术的封锁，真正开发自主知识产权的空调核心技术（就

像彩电业在高端显示技术的突破一样），才能够真正推行国内空调市场的差异化

竞争战略。

2.两种截然相反的社会责任观是什么？你更倾向于哪一种？为什么？（专科不

做此题）

答：

（1）古典观（纯经济观），其认为股东和职业经理人应该只关心财务收益

率

（2）社会经济观，其认为公司不仅对股东负责，同时要对产生和支持它的

社会负责。管理者应该关心长期财务收益的最大化。承担一些必要的社会义务和

相应的成本。

满足公众的期望、增加长期利润、承担道德义务、公众形象的需要、创

造良好的环境、减少政府管制、责任和权力相称、符合股东利益、资源占有、预

防胜于治疗

三、案例分析题

第一题：DCBCC

第二题：答：

1.目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织

和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与

下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证

目标实现的一种管理办法。

目标管理的基本思想是以Y理论为基础，其实质主要可概括为三个方面：

⑴目标管理强调的是以目标为中心的管理。

（2）目标管理强调的是以目标网络为基础的系统管理。

（3）目标管理强调的是以人为中心的主动式管理。它的本质是实现组织和个人

的双重满足。

实施的步骤：1、目标体系的制定2.总目标的制定3.总目标的展开4.确定目标

目标的实施：（1）每个人明确自己的责任，在工作中实行自我管理和自我控制,

独立自主地实现个人目标。（2）加强与下级的意见交流以及进行必要的指导，

下级自行选择完成目标的方法和手段，发挥员工的积极性、主动性、创造性和工

作才能，提高工作效率。（3）阶段性检查和反馈，保证有条不紊地完成预期的

各项目标值。

3、成果评价

（1）目标实施者自己评定个人成果。（2）上级对评定工作的指导。（3）考核

评定小组的综合评议。（4）奖励与总结。

4、建立新目标体系与新循环

王总的做法存在以下几个问题：

1从“因此应该由他本人为他们确定较高目标”这句话可以发现两个问题，

第一，下级没有参与目标的制定过程，即目标是应该由下级和上级共同确定的，

工作中实行自我管理和自我控制，独立自主地实现个人目标。第二，目标估计定

的高了，即目标定的不切实际，由于资源、能力等条件的不足使得目标无法实现。

2从“确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人”这句话可以看出

王总没有经过各部门的同意就立即下发了目标。

3对于王总的“口头通知”更容易引起争议，因为口头通知在从上级往下级传达

的过程中容易使信息偏差越大，所以在大企业一般以文件的形式传达通知。

4对于奖惩问题，他没有明确指明，例如要奖励多少，怎样惩罚，这些也是应该

写清楚的。

解决办法:首先，王总应该宣布一下自己的目标，然后由下级和上级共同来制定

目标。即决策层选定目标及实现的措施后，再发动全体人员进行讨论，在这个基

础上把正式目标确定下来，公布执行。其次，目标的实施过程，每个人明确自己

的责任，工作中实行自我管理和自我控制，王总还应该加强与下级的意见交流以

及进行必要的指导，然后组织人员进行阶段性检查和反馈。最后，对目标成果的

评价。目标实施者要自己评定个人成果，上级要对评定工作的指导，最后进行奖

励与总结。

模拟试卷b答案

一、简答题：（每题5分，共20分）

1、什么是控制？它有哪些基本类型？

答：

控制是衡量和矫正工作活动使之按计划进行，进而确保组织目标得以实现

的过程。具体地说，控制就是用预定标准来检查组织中各项工作的进展情况，看

其是否与计划相符，是否与下达的指示和既定原则相符，及时发现差距和存在的

问题，采取矫正措施，使工作按原定计划进行；或适当调整计划，使之符合客观

实际的管理活动。

根据确定控制标准Z值的方法分，程序控制、跟踪控制、自适应控制、最佳

控制

根据时机、对象和目的的不同分，预先控制、现场控制、成果控制。根据控制的

层次分，集中控制、分层控制、分散控制

2、什么矩阵组织结构？简述矩阵组织结构的优缺点？

答：

矩阵组织结构一般是指公司与机构的人员组织形式，相对于传统的树形组

织结构而言。

矩阵式组织（matrixorganization）即“在一个机构之机能式组织型态下，为某

种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行

列交叉之式，即为矩阵式组织。”在组织结构上，它是把职能划分的部门和按

产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门

保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项

目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。

矩阵组织的特点：矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺

点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的

专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在

研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结

合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人

员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也

是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种

组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。

矩阵结构的优点：

（1）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。

（2）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提

高项目完成的质量，提高劳动生产率。

（3）各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提

高专业管理水平。

矩阵结构的缺点：矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项

目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项

目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重

管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成

以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。

3、简述领导权变理论？

答：

权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处

的客观环境的影响。换句话说，领导和领导者是某种特定环境的产物。具体地说:

领导方式是领导者特征、追随者的特征和环境的函数。

菲德勒的领导权变理论是比较具有代表性的一种权变理论。该理论认为各种领导

方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用

体。菲德勒将领导环境具体化为三个方面：即职位权力，任务结构和上下级关系。

菲德勒对1200个团体进行了抽样调查，问卷的主要内容是：询问领导者对最不

与自己合作的同事（LPC）的评价。领导者对这种同事的评价大多采用敌意的词

语，则这种领导趋向于工作任务型领导（低LPC）；若评价大多采用善意的词语,

则该种领导趋向于人际关系型的领导方式（高LPC）,得出的结论是：领导环境

决定了领导的方式。在环境较好和环境较差情况下，采用低LPC领导方式，即工

作任务型的领导方式比较有效。在环境中等的情况下，采用高LPC领导方式，即

人际关系型的领导方式比较有效。

4、什么是企业文化？它的核心内容是什么？

答：

（1）企业文化是指企业员工共有的信仰、价值观、行为准则及共同的动机、理

想、期望并表现在员工间的交流、语言、行为和动作、待人处事的态度方式中，

从而在企业中形成一种特殊的氛围，构成了企业的特殊个性和特殊风格。

（2）文化的内容包括以下几个方面：

第一，员工在交往中的行为方式和习惯。

第二，员工共同遵守道德标准和规范。

第三，企业共同信奉的价值观。

第四，组织中约定俗成的规则

第五，通过具体的物质形式及无形间的交往表现出的氛围。

二、论述题：（共30分）

1、激励的理论有哪些？联系实际谈谈各种理论在企业管理中应如何应用？

答：

第一，需要层次理论。

从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、

安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当

低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。员工的较低

层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。要使

得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持

物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。

第二，期望理论。V.弗鲁姆的期望理论认为：只有当人们预期到某一行为能给人

带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。期望理论的基础是自我利

益。期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖

赏。

第三，公平理论。公平理论是美国心理学家亚当斯于60年代首先提出的，也称

为社会比较理论。这种激励理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的印

象。人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性，即横向比较和纵向

比较。尽管公平理论的基本观点是普遍存在的，但是在实际运用中很难把握。个

人的主观判断对此有很大的影响，因为人们总是倾向于高估自己的投入量，而过

低估计自己所得到的报酬，对别人的投入量和所得报酬则相反。因此，

第四，强化理论，强化理论是由美国心理学家金纳首先提出的。该理论认为人的

行为是对其所获刺激的函数。认为个人可以通过对他们的工作环境的专门设计、

并对他们的业绩加以赞扬，而对成绩差的加以惩罚，来产生相反的结果，使人们

受到的激励。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会反复出现；若对他不利，

则这种行为就会减弱直至消失。

正强化：就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，

从而有利于组织目标的实现。

负强化：就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从

而保证组织目标的实现不受干扰。

三、案例分析题

答：

1.企业环境分析是企业要分析职能外部的不可控制的因素和力量,这些因素和力

量是与企业营销活动有关的影响企业生存和发展的外部条件。通常有宏观环境分

析（pest法，即政治、经济、社会、科技）和微观环境（供应商、顾客、竞争

对手、政府机构和战略同盟伙伴），广义上的还包括企业的内部环境，如人财物

信息技术、人际关系组织结构企业文化等。

2.内部优势：

阿迪达斯固守自身所具有的竞争优势（敢于在材料和技术上进行试验），而蔑视

组织环境的发展变化（消费者偏好引发对不同功能鞋的认可），自动放弃了顺应

市场发展方向的消费需求（慢跑鞋市场）。

内部劣势：

阿迪达斯管理当局沉迷于原有的经营理念，缺乏灵活多变的领导方式；阿迪达斯

组织内