第4章-计划职能-《现代管理学》

第4章计划职能《现代管理学》第4章计划职能第一节计划基础知识第二节计划技术与方法第一节计划基础知识1概念2目的3种类4影响因素1概念计划是指规定未来一定时间内要实现的目标（做什么）以及实现目标的途径（怎么做）的过程。包括:定义组织的目标；制定全局战略以实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动2目的为组织成员指明方向,协调各方面的工作使管理者预见变化、规避风险减少重复性活动,避免浪费为日常考核和控制设立目标和标准3种类按计划反映的时间的长短分类:长期计划（5年以上的计划）、中期计划（1~5年之间的计划）、短期计划（1年以内的计划）按职能分类:销售计划、生产计划、财务计划、人力资源发展计划、技术和质量管理计划按层次分类:战略计划、战术计划、作业计划按计划的明确性分类:具体计划、指导性计划按计划的表现形式分类:目的或使命、目标、战略、政策、程序和规则、方案、预算等按层次分类:战略计划、战术计划、作业计划战略计划:应用于整体组织的、为组织设立总体目标和寻求组织在环境中地位的计划战术计划:为组织中层各部门设立目标、策略和政策的计划作业计划:规定基层工作人员的具体任务和作业程序等的计划按计划的明确性分类:具体计划、指导性计划具体计划:具有明确规定的目标，不存在摸棱两可，没有容易引起误解的问题的计划指导性计划:只规定一些一般性的方针，指出重点但不把管理者限定在具体目标或特定行动方案上的计划按计划的表现形式分类:目的或使命:组织存在的意义，组织的根本任务目标:组织各项活动的目的或要得到的结果战略:为实现组织长远目标所选择的发展方向、行动路线以及资源分配方案的一个总纲政策:指导管理活动的一些纲领和方针，是用于指导决策的文字说明程序和规则:程序是未来行动的具体步骤和顺序；规则是处理某些事项的准则或制度方案:某一项目的具体目标、具体实施方法、步骤和具体任务的分配预算:用数量和金额表示的一种数字化的计划。4影响计划有效性的因素组织的层次:管理层次与计划类型项对应一般地，高层—战略计划基层—作业计划组织的生命周期:不同阶段适应的计划类型不同形成—指导性~成长—短期、更具体的~成熟—长期、具体的~衰退—短期、指导性的~环境的不确定性:不确定性越大，越应是指导性的，期限也更短未来许诺的期限:计划对未来的许诺影响越大，计划的期限应越长第二节计划技术与方法1计划工作的程序与方法2环境评价技术3目标与目标管理4战略管理5决策6作业计划工具7预算1计划工作的程序与方法1-1程序1-2方法1-1程序估量机会（市场、竞争、顾客需求、自身的优势、劣势）确定目标（发展方向、目标、何时实现）确定前提条件（内外环境）拟定可供选择的方案根据目标比较备选方案（低成本、高效益）选择方案编制辅助计划（设备购买、材料采购、员工招聘与培训、新产品开发等计划）编制预算使计划数量化（产量和销售价格、必要的运营支出、设备的资金支出）1-2方法滚动计划方法（编制灵活的长期计划）在已经编制出的计划的基础上,每经过一段固定的时期（滚动期）便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况,从确保实现计划目标出发对原计划进行调整。计划—规划—预算方法首先由最高主管部门提出组织的总目标和战略,并确定实现目标的项目（计划）,其次,分别按每一个实施所需的资源进行测算和规划,并排出项目的优先顺序,然后,在编制预算时从目标出发按优先顺序和项目的实际需要分配资源,最后,根据各部门在实施项目中的职责和承担的工作量将预算落实到部门。网络计划技术以网络图的形式反映组成一项生产任务或一项工程中各项作业的先后顺序及其相互关系,并通过相应的计算方法找出影响整个生产任务或项目的关键作业和关键路线。2-1环境扫描2-2预测2-3基准化2环境评价技术2-1环境扫描概念:环境扫描是指浏览大量的信息以觉察正在出现的趋势和形成一套设想。重要领域:竞争者情报扫描:使管理者能够预见竞争者的行动全球扫描:获得可能影响其组织的有关全球性力量的信息，其价值取决于一个组织全球活动的广度2-2预测概念:对未来结果的预言类型:（按内容）经济预测、技术预测、社会政治预测；（按时间）长期预测、中期预测、短期预测方法:定性预测（专家预测法、典型分析法、意见集中法、类比法、相关图法）、定量预测（时间序列分析、回归分析、计量经济模型、经济指标、替代效应模型）2-3基准化概念:寻求竞争者和非竞争者中获取优异绩效的最佳方式，模仿他们的做法来改进自己的质量步骤:成立基准化计划团队；收集组织内外部数据；分析数据，找出差距及其原因；制定和实施行动计划，最终达到或超过其它组织标准3目标与目标管理3-1目标3-2目标管理3-1目标——计划的基础概念:是根据组织宗旨而提出的该组织在一定时期内要达到的预期成果。特点:具有层次性、多重性和可考核性作用:为管理工作指明方向；激励组织成员；使组织产生凝聚力；作为考核绩效的客观标准传统的设定方法:由组织最高管理者设定目标，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上3-2目标管理（MBO）概念:由下级与上司共同决定具体的绩效目标，定期检查完成目标的进展情况，并根据目标完成的情况确定奖励共同要素:明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效步骤:制定组织整体目标和战略；在各部门间分解主要目标；各部门管理者和他们的上级一起设定部门具体目标；所有成员参与设定个人目标；管理者和下级共同商定行动计划；实施计划；检查实施进展并反馈给单位和个人；基于绩效的奖励4战略管理4-1战略及其层次4-2战略管理过程4-3公司层战略框架4-4事业层战略框架4-1战略及其层次概念:为实现企业的总目标而对所要采取的行动方针和资源使用方向的总体规划层次:公司层战略:决定每一种事业在组织中的地位（多元化组织）事业层战略:决定在每一项事业领域的竞争方式职能层战略:决定支撑事业层战略的方式4-2战略管理过程一个战略计划实施和评估的过程步骤:确定组织当前的宗旨、目标和战略；分析环境；发现机会和威胁；分析组织的资源；识别优势和劣势；（SWOT分析）重新评价组织的宗旨和目标；制定战略；实施战略；评价结果4-3公司层战略框架总战略:稳定性战略、增长战略、收缩战略、组合战略公司业务组合矩阵:波士顿咨询集团法四类业务:现金牛、明星、问号、败犬BCG发展矩阵BCG发展矩阵又称波士顿发展矩阵,是现今采用得最普遍的一种业务组合分析方法。其横坐标代表相对市场份额,纵坐标代表市场增长率。BCG发展矩阵两个坐标分别分为高低两类，这样就产生四种组合:两者都高的被称为明星类；两者都低的则被称为瘦狗类；相对市场份额高，但市场增长率趋于停滞状态的是金牛类；而市场增长率高，但相对市场份额较低的则属于问题类。

高低低高相对市场份额市场增长率（%）明星类快速增长与扩充问题类充满风险与不确定性，有可能成为明星，也有可能被剥离金牛类为问题类业务和明星类业务提供服务支持瘦狗类没有投资的必要，如果盈利就保留，否则就剥离BCG发展矩阵

problemstardogscashcow现金牛:低增长,高市场份额.给组织带来大量的现金收入,但增长前景有限。从他身上挤出尽可能多的奶,把新投资限制在最必要的水平上,利用它产生的大量现金投到明星业务,来获取高额利润。明星:高增长,高市场份额,尽量保持和扩展。问题:高增长,低市场份额。投机性产品,风险较大,利润率可能很高。一部分要放弃、出售,另一部分可能会转成明星。瘦狗:低增长,低市场份额,出售、清理得到现金,投入问题。麦肯锡矩阵麦肯锡矩阵是美国麦肯锡咨询公司对BCG发展矩阵进行调整后用于业务组合分析的又一种方法,它克服了BCG的一些局限性,通过权数使用多项指标对业务优势及其吸引力进行分析。其横坐标代表业务竞争优势,纵坐标代表产业吸引力。盈盈？盈平均水平亏$亏亏高中低低中高产业吸引力业务竞争优势麦肯锡矩阵生命周期分析法生命周期分析法主要是根据各项业务所处的产品生命周期以及其大致的竞争地位来确定战略类型的。适用于无法精确量化,无法用BCG矩阵和麦肯西矩阵分析的情况。生命周期分析法但由于在实际市场中,产品生命阶段并无明显界限,较难精确划分,故该矩阵的实际可操作性较差,更适合于理论分析时所用,所以是一个理论矩阵。生命周期分析表

竞争地位生命盈中等差引进阶段好？亏发展阶段盈盈或？可能亏成熟阶段盈盈亏衰退阶段盈亏亏4-4事业层战略框架适应战略竞争战略适应战略防御者战略:寻求向整体市场中的一个狭窄的细分市场稳定地提供有限的一种产品探索者战略:追求创新，其实力在于发现和发掘新产品和新的市场机会分析者战略:靠模仿生存，复制探索者的成功思想反应者战略:当其它三种战略实施不当时所采取的一种不一致和不稳定的战略模式竞争战略波特提出产业分析