华鑫证券培训发展规划

华鑫证券

培训发展规划

（2011-2013）人力资源部2011年6月前言与摘要第一部分培训需求简要分析第二部分培训规划总体思路第三部分目录培训中的思考第五部分

结束语

培训实施情况第六部分第四部分前言与摘要第一部分摘要一、建设华鑫培训体系，形成自我造血机制是公司发展的内在驱动力，也是应对激烈市场竞争的必由之路。二、核心理念：“专业创造价值、培训提升价值”。三、三年目标：通过3年的时间，建设好公司的培训体系，为公司持续培养出高水平，高素质，高技能的专业人才以满足公司战略转型期快速发展的需要。

四、2011-2013年培训工作思路是“分阶段、有重点、内外结合”。

培训中心成立的措施及工作思路：内外结合有重点分阶段“分阶段”是指：通过三年时间，完成培训体系建设，形成培训长效机制。“有重点”是指：公司按照业务发展次序及业务需求紧迫程度，安排培训计划。“内外结合”是指：公司在初期借助外力开展培训，并着力培养内部培训师队伍，通过三年努力，最终实现以内部培训为主的目标。

前言

员工培训对任何企业的管理者而言都不是一个陌生的词汇。培训的作用从最初的员工技能提升，到如今发展成为开发员工潜力和企业保留核心人才的重要内容。全球化带来的企业内外部环境的高速变化对企业员工的成长速度提出了更高的要求，尤其是对于资本与人才密集型的证券行业，在传统盈利模式受到创新盈利模式冲击的今天，专业优秀人才的短缺，使得人才的争夺日趋激烈，在成熟的金融人才队伍缺口大的背景下，自我培养就显得更加重要。而知识型员工独立、自主并且具有较高的流动意愿，他们个人成长与发展的需求挑战着现代企业的培训理念。

华鑫证券在股东、董事会支持下，在管理层的带领及全体员工的努力下，这几年取得了瞩目的成绩。从纵向看，公司目前处于历史上的较好阶段，处于上升通道中，但横向比较，公司在行业内仍处于中游偏下地位。我们原有员工队伍的特点：能打硬仗，忠诚度高，但综合素质在行业属于偏低水平。公司在从单一经纪业务向综合业务转型中，各业务的发展需要公司具备持续且有效的创新能力，进而对人才的需求提出了更高的要求。

完善的培训的体系关系到员工的职业发展，可以在一定程度上弥补公司目前薪酬水平处于行业偏低的劣势，对人才的引进和队伍的稳定都有积极的意义。我们认识到，华鑫要持续发展，建设好华鑫培训体系，形成自我造血机制是公司发展的内在驱动力，是应对激烈市场竞争的必由之路。秉承“专业创造价值、培训提升价值”的核心培训理念，我们的目标是：通过3年的时间，建设好公司的培训体系，为公司持续培养出高水平，高素质，高技能的专业人才以满足公司战略转型期快速发展的需要。

培训需求简要分析第二部分

华鑫证券有限责任公司经营范围横跨证券、基金、期货三大领域，形成了较为完备的金融控股架构。公司是摩根士丹利华鑫基金管理有限公司第一大股东，是摩根士丹利华鑫证券公司及华鑫期货有限公司的控股股东。华鑫证券的业务范围包括证券经纪、证券自营、资产管理、投资咨询及财务顾问业务，业务范围从单一经纪业务向综合性金融领域发展。公司下设4家分公司：上海分公司、自营分公司、投资银行分公司，西安分公司；并在北京、上海、西安、深圳、常州等地拥有21家证券营业部。一、组织层面分析

截止2011年6月30日，华鑫证券有限责任公司现有在岗员工654人。（不含经纪人，经纪人45人）员工队伍呈现出以下特点：二、人力资源概况

数据说明：2011年公司加大了营销团队建设，营销人员（客户经理及经纪人）从2010年底的60人上升到目前的近100人，故大专学历人员略有上升。

近几年公司人员发展特点：

一、专业分布逐年扩展：经营性部门由单一的经纪业务板块扩展到资产管理、自营业务、投资银行和QFII业务等多个领域。相关的专业人员队伍从零开始已逐步到位约70余人，为上述各项新业务的稳健开展打下基础。研发部人员数量也由2008年的4人增加到目前的17人。

近几年公司人员发展特点：

二、学历层次逐年提升：鉴于近几年新招的员工基本上以本科以上学历为主，其中有硕士学位的员工比重从2007年的5%已提高到目前的15%，随着各项新业务的加快发展，这一比例还将随之提高。同时，具有海外学历的员工所占比例不断提高，2010年共录用13人获得海外硕士学历，以资产管理部为例，具有海外硕士学历者占总人数的35%。

近几年公司人员发展特点：

三、员工年龄结构呈现年轻化趋势：30岁以下员工比重从2007年的24%提高到目前的40%；30岁-40岁的员工比重从2007年的45%下降到目前的32%。目前公司员工平均年龄为35岁。

市场竞争加剧。截止2010年末，我国证券公司总数为101家，营业部4400余家。随着证券营业数量的快速增加，各类专业人才的争夺日益加剧；面临的形势及问题

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金融市场快速发展，新业务、新交易品种与金融工具创新不断涌现，新的形势对员工综合素质的要求越来越高，不仅要熟悉各种新产品和服务的特性，还要具有相当的营销意识和技巧。

年新员工数量增加较快，新员工的融入、上岗、职业化方面需求增加。

面临的形势及问题

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公司属国有体制，由于历史发展的原因，老员工流动较少，因业务变化而产生的人员需求大都由内部人员交流解决。尽管老员工对公司忠诚度较高，但一线老员工普遍存在知识结构老化、其整体服务能力及创新能力较低，较难匹配原岗位的新要求，新业务、专业技能的培训需求迫切。公司的中层干部队伍，忠诚度高，工作积极，责任心强，但管理能力方面的培训有待加强。

部分员工呈现疲态，缺少工作激情，缺少工作主动性、积极性和创造性。员工积极性、团队合作、企业文化融入等“软技能”的培训有待加强。2011-2013年配合公司战略规划的拟重点推行的培训项目

后的夕会与大摩的合作培训项目大学校园海选计划企业文化建设培训员工综合素养培训岗位胜任能力培训领导力开发专业技能培训：投资顾问、研究员、理财规划师新业务培训：融资融券、股指期货、金融工具管理人员培训：晋升培训、EMBA营销人员培训：营销技巧、营销团队建设新员工培训：新大学生、新入职

培训规划总体思路第三部分华鑫证券的整体战略规划：作为仪电集团非银行业务载体，其整体战略紧紧围绕“六年规划、分步实施”的原则推进，到2015年底使公司营业利润达到10亿元，即行业中位数水平，并发展成为创新能力较强、服务具有特色、经济效益较高的专业金融机构。培训的规划要与公司战略紧密结合，才能推动公司战略的有效实施。

培训规划总体工作思路

结合公司培训需求、培训现状以及公司净资本等情况，培训规划总体工作思路设定为“分阶段、有重点、内外结合”。“分阶段”是指：通过三年时间，完成培训体系建设，形成培训长效机制。在培训机制建立方面。立足长远，着眼发展，一方面对培训工作进行持续投入，使公司培训投入占公司总收入比例保持在一个相对稳定的范围；另一方面建立培训考核制度，把个人晋升等职业前景与培训考核结果进行适度挂钩，在全公司树立“专业创造价值、培训提升价值”的核心培训理念。

“有重点”是指：公司按照业务发展次序及业务需求紧迫程度，安排培训计划。在培训次序方面，根据轻重缓急，合理安排培训重点。在专业技能培训方面，按照“投资顾问-营销团队-产品设计-投资人员-其他人员”的顺序进行培训，首先在较短时间内完成营业部最急需的投资理财顾问人员的初级培训工作。后期在培训力量逐步进入后，可安排多条线同时培训。

“内外结合”是指：公司在初期借助外力开展培训，并着力培养内部培训师队伍，通过三年努力，最终实现以内部培训为主的目标。

在培训方式方面。初期主要借助外部力量，与外部独立培训机构达成合作协议，按照公司人力资源部汇总分析的需求，强调服务一线、服务客户，由外部培训机构派出优秀培训师，对公司选拨或招聘的人员进行集中培训，在通过综合测试后正式上岗，达到在较短时间内充实一线服务队伍的目的。同时，在上述过程中，公司人力资源部本着“边培训、边选拨”的原则，负责遴选优秀人员，进行后续的中级培训和高级专项培训，为最终逐步建立内部培训师队伍而准备。

公司培训体系建设

公司前期已经形成以培训中心为职能部门、各部门协同的培训体系。公司日益重视培训工作，除每年年初制定全年培训计划外，还积极支持各部门对于新产品、新业务的培训工作；同时，公司经纪业务、合规管理、计划财务、信息技术等部门也按照条线开展了相应的培训工作。2010年3月公司组建培训中心，由公司总裁亲自兼任培训中心主任，并设立为一级部门（现已合并入人力资源部）。（一）组织架构：专职培训主管专职培训助理兼职内部培训师人力资源部培训讲师（兼）培训主管（专职）兼职培训专员（营业部）兼职培训专员（营业部）培训助理（专职）公司培训体系建设人力资源部负责公司整体培训体系的规划、建设和管理。部门内部设专职培训主管一名，培训助理一名，在分支机构及部门设兼职培训专员（培训联络员），兼职内部培训师若干。

培训工作需要制度先行，建设公司长效培训机制更需要有效的制度保障，公司拟从以下方面做好管理制度及管理规定的建设：1.培训管理制度。主要包括公司培训工作目标、培训组织体系、培训内容、培训流程管理、培训考核等内容。（详见《华鑫证券有限责任公司培训制度（2011修订版）》）2.培训师管理规定。主要包括培训师的职责与权力、培训师的选拔与聘用、培训师的考核与激励、培训师管理等内容。（详见《华鑫证券有限责任公司内聘讲师制度（2011修订版）》、《华鑫证券有限责任公司外聘讲师制度》）（二）培训制度建设

3.培训项目管理规定。主要包括培训需求分析、立项与审批、培训项目开发、培训项目实施、培训结果评估与反馈、培训改进、费用管理等内容。以目前营业部2级部门营销经理选拔后的培训为例，采取边实施边修改的方法。4.培训绩效管理规定。主要包括基本培训要求、专项培训要求、培训考核、培训绩效管理等内容。以目前试行的《培训积分管理规定》为例将纳入公司绩效考核办法。根据培训工作进展情况人力资源部将不断完善各项培训管理制度及办法等。

培训师队伍是公司培训体系的核心。公司目前采取分步走的策略，由外及内，分阶段推进，最终形成以内部培训师为主的培训体系，形成华鑫证券自我造血机制。1.内聘讲师队伍建设。2011年初，公司采取部门推荐及自我推荐的形式在全体员工中招募内聘讲师，总计报名20余人，在仔细审阅了相关材料，听取了各种形式的试讲以及各方面的意见后，将这20余人分为两方面：一方面是已符合条件人员聘为内聘讲师；另一方面按照“边培训、边选拔”的原则，在参加培训的人员中进行优选，对具有潜质人员提供相关培训机会持续培养。公司选派参加的外部培训均要求参训人员做好转训工作，以丰富内部培训的课程体系。（三）公司培训师队伍建设

内聘讲师管理规定，既明确了相关权利责任、产权归属，同时按照讲师的专业程度定级，并根据专业级别、培训效果等综合因素发放培训津贴。目前公司在客户服务、财务知识、合规风控、投资顾问、营销管理、IT技术等方面具备了一定的内部培训能力；2.外部培训师队伍建设。外部培训师主要由与公司签署合作协议的合作方提供，由人力资源部负责与对方协商具体人选。目前确定的专业培训机构包括天相投顾、纽约金融学院、舜博文化等多家知名培训机构。我们也已与上海交通大学、上海同济大学及上海财经大学等高等院校建立了合作关系。

3.特聘专家队伍建设。特聘专家由外部行业专家、高层领导等组成。在授课老师的选择上我们关注其在知识背景、行业经验、授课技巧等方面的综合能力。2010年公司邀请了大摩华鑫基金的秦红女士作为特聘专家为公司中层管理人员及销售人员做了管理培训和销售培训取得了很好的效果，2011年秦总将为全体管理人员做知识型人才的管理及非人力资源的人力管理等方面的培训，后续公司还将聘请国内外行业内的专家作为公司的特聘专家。（三）公司培训师队伍建设1.内聘讲师队伍建设2.外聘讲师《华鑫证券有限责任公司----内聘讲师管理制度》《华鑫证券有限责任公司----外聘讲师管理制度》《华鑫证券有限责任公司----特聘专家管理制度》3.特聘专家

（四）培训项目的设立宗旨

公司培训规划的制定围绕公司战略展开，一是“一切围绕实际业务”；二是“从低到高，渐次展开”。以投资顾问培训项目为例，随着经纪业务的转型，通道竞争转为服务竞争，谁能抢先一步快速提升自身的投资咨询能力，就能抢占先机，提高盈利能力和服务水平。投资顾问的培训凸显出其重要性，为此公司与天相投顾签署了合作协议中，投资顾问的培训是其中的重要组成部分，该项目在2010年8月立项。

从2010年8月到2011年3月天相投顾的初级培训累计为业务部门、营业部培训了110人，已初步形成了一支“投研“一体化的专业投资顾问队伍初步满足了营业部客户的一般咨询需求。其中53名优秀学员参加了2011年1月开始的为期5个月的中级提高培训（行业小组研究员实习培训），通过培训，这批人员已具备相当强的理财咨询能力，可以为中大户提供专项服务；2011年下半年，公司拟继续组织高级培训，使之具有一定的理财专长，可以为高端客户提供金融专项理财服务。参与投资顾问培训的学员在完成学习课程后，均参加由公司设立的考核小组的现场测试，考核小组分别由天相投顾的专家和由公司人力资源部、业务部门、营业部负责人等组成，测试内容包括书面测试、案例分析、现场解盘、现场咨询等方面，通过测试的学员结合培训表现进行初步专业定级（详见《华鑫证券投资顾问职级序列》）。根据公司实际情况，在已完成营业部最急需的投资理财顾问人员的初级培训工作基础上，2011公司的各项培训工作按照“投资顾问（继续培训）-营销团队-产品设计-投资人员-其他人员”的顺序有条不紊地进行。

（五）培训形式的拓展

人力资源部将综合培训目标、培训项目及培训成本等因素，灵活选择培训形式。1）由于公司各专项培训目前处于起步阶段，因此在培训初期将以现场培训为主，现场培训注重与实际业务相结合，采取知识传授、案例研讨、模拟演练、经验分享等多种方式；2）人力资源部联合金仕达软件开发有限公司共同开发网络培训系统E-Learning，利用远程优势对员工进行培训，以达到扩大培训广度及节约培训成本的目的。3）人力资源部还采取外派学习等方式，增加对外交流，提高综合能力。

上海同业公会组织的台湾财富培训每日休市后的夕会管理人员参加EMBA培训上海交通大学的金融研修班协会组织的合规风险管理培训班

培训实施情况第四部分

2010年培训累计完成情况2010组织实施的公司级专项培训项目日期内容培训类型时间跨度人次2月参与股指期货培训新业务培训1天1203月华鑫转型期战略系列培训管理培训2天904月基金销售培训新业务培训、营销培训半天705月领导力与执行力、投资心理学管理培训2天1206月ETF及股指期货套利培训新业务培训5天336月大摩基金内部培训管理培训及营销培训3个半天208月投资分析师专项培训（上海班）专项培训4周609月股指期货套利培训（中金所）新业务培训每周5302010组织实施的公司级专项培训项目日期内容培训类型时间跨度人次9月投资分析师专项培训（西安班）专项培训4周3010月同业公会组织赴台财富管理实务培训营销培训10天410月研究员培训（理论部分）专项培训30天4010月常州新设营业部培训业务培训201511月IB股指期货业务培训（交易所）新业务培训5天1011月大摩基金营销培训营销培训半天9011月竞争战略专项培训专项培训半天902011（上）组织实施的公司级专项培训项目日期内容培训类型时间跨度人次1-5月研究员行业小组实习培训专项培训5个月2921月《深圳交易所规则》（2011年修订）专业培训半天3153月投资顾问专项培训专项培训25天203月员工素养系列培训之礼仪培训（上海班）综合能力培训1天884月员工素养系列培训之礼仪培训（西安班）综合能力培训1天274月员工素养系列培训之礼仪考核综合能力培训半天1153-4月员工素养系列培训之礼仪培训（视频）综合能力培训10小时1154月新员工入职培训专业培训半天302011（上）组织实施的公司级专项培训项目日期内容培训类型时间跨度人次4月存管中心帐户业务培训专业培训半天2925月融资融券业务基础知识培训（1）专业培训半天3156月融资融券业务基础知识培训（2）专业培训半天3156月员工素养系列培训之财务培训（上海班）综合能力培训1天681-6月经纪人执业前60小时培训专业培训60小时351-6月经纪人执业前60小时考核专业培训半天35培训投入情况2700000元14906038.6元19830000元（预算）

1、系统培训：新员工入职培训及岗位专业培训；员工岗位晋升培训；各层级管理干部外出培训等。2、专业培训：交易所、业务部门组织的业务培训；员工外出参加的各种专业培训。3、综合能力培训：员工素养系列培训；管理人员学历晋升培训等。4、专项培训：公司重点推进的项目，定义为专项培训，如华鑫-天相投资顾问、研究员系列培训。重点倾斜业务情况培训成效1.截止2011年上半年已经组建了一支近100人组成的投资顾问及研发人员队伍，充实到研发、资产管理、自营、营销管理部、营业部及期货公司。2.2010-2011先后7人次参加EMBA学历提升培训，后续将陆续安排，持续提升中层管理队伍的综合能力。3.通过组织全体营业部人员及总部投顾及研发相关人员参加天相投顾组织的晨会以及我司自身组织的夕会，全面提高专业能力及服务水平；4.通过组织员工系素养列培训，涉及对外服务的商务礼仪、财务管理、人力资源管理、时间管理、企业文化宣导等全面提高员工的综合素质；5.为营业部培训了将近100位客户经理、经纪人。6.组织核心岗位员工参加高端培训，为公司培养具备创新能力的复合型人才；7.持续开展的新业务培训如股指期货、融资融券等方面的培训，为公司开展新业务做好准备。培训中的思考第五部分

（一）培训中的困惑1体制的配合问题：“明明是上面的问题，却来培训我们，最应该培训的是领导”，“体制不变，培训再多也没用”；2如何提升培训的效果：为培训而培训，没有匹配业务的需求，员工学习后不能用，造成培训资源的浪费和培训效果不佳；3人员后续使用问题：“不培训还好，越培训人才流失得越快，我们是在为竞争对手培养人才”；4又见南郭先生：“现在大师专家满天飞，如何才能识别谁是优秀的培训讲师？”；5培训到底为什么：“培训时大家热血沸腾，可是回到工作岗位还是过去的老样子，如何才能让培训真正产生作用？”，培训应带来员工行为的改变和绩效的提升，要的是投入产出的最佳配比。

（二）知识型员工的培训要点1弥补员工的短处，还是注重对员工优势的开发和挖掘？2用团队成员的优势组合弥补员工个人的短板；3培训资源的分配：70%以上的资源应该用于中高层的培训。员工技能培训只能保证“正确地做事”，只用中高层的能力和素质提高了，才能为企业找到正确的发展战略方向和目标，才能“做正确的事”；4注重员工学习能力的培养，而不是限于具体知识的学习；激发员工自己解决问题的欲望，培训他们如何才能找到解决问题的方法。5《美国培训》杂志一份调查，将教师带领的培训改为E-Learning方式，会为企业节省费用50%-70%，节省的主要部分在于住宿和差旅费。

（三）新挑战新理念新看法1.信息时代的培训方法：什么是体验式培训？头脑风暴法的原则是什么？网络培训E-Learning;情景模拟Simulation和角色扮演RolePlay如何用？教练辅导Coaching和导师制Mentoring的区别？素质模型Competency如何服务与培训？领导力是天生的还是后天开发的？接班人计划SuccessionPlan如何搭建？

2、体验式培训的应用：野外拓展训练、户外体验；3、培训与工作会议相结合：学习+现场实践；4、培训外包：让专业机构做专业的事；5、咨询式培训（员工塑造）：前期有对参训人员实际能力的专业测评，根据结果制定培训计划，开发课程设计，并为企业配套一些能让培训效果落地的管理制度，在培训后协助企业对培训效果的监控和管理。

（四）培训思考的总结1、培训应成为公司战略实施的助推器：我们认为培训应该始终围绕公司战略推动的方向，要真正命中企业需求的靶心，只有在课程的设置、培训老师的选择、参训学员的选择上都要始终考虑与业务的紧密结合，才能提高培训的效果。这其中培训考核的有效实施也非常的重要。2、、分层次分类型举办培训：培训资源倾斜到重点业务及中高层管理人员；针对华鑫员工的特点，我们对在岗位上勤勤恳恳工作的老员工，主要举办岗位培训，使其能符合新形势下岗位职责的要求；对于新入司的新大学生和研