万丰奥特集团职位管理办法

万丰奥特控股集团

职位管理办法（试行）

第一章总则

一、目的

为配合公司战略发展需要，建立科学、统一、规范的职位管理体系，拓展员

工职业发展通道，实现企业与员工的共同发展，特制定本办法。

二、指导思想：

1、加强员工职业化建设，打造职业化团队和学习型组织，提高公司竞争力。

2、建立企业的职业行为规范和能力要求标准，推动公司绩效的不断提升。

3、加强对核心人才的激励，建立公司内部人才梯队，为员工提供良好的职业

生涯发展通道，使人力资本不断增值。

4、通过任职资格体系的牵引和导向作用，增强员工的自主学习、终生学习的

意识，保持公司的持续发展。

三、适用范围：

适用集团本部和实业子公司，其它公司参照制定实施细则。

第二章职位体系设计

一、职位序列的划分

基于业务流程与组织结构，结合企业战略要求，依据各岗位的工作性质及相

互关系进行岗位归类，划分为三大职位序列：管理序列、专业序列、操作序列。

其中专业序列又细分专业技术、专业支持、营销业务等三大子序列。

1、管理序列岗位

是指按照指挥命令系统的要求，担当一定领导或管理职务，在公司经营与管

理活动中，承担某一个方面、某一个部门、某一个管理层次组织、协调、指挥、

决策等职责的管理者岗位系列组合。

2、专业序列岗位

是指在公司经营与管理活动中，承担某一专业技术职责和工作任务的岗位系

列组合。依据岗位性质，划分为三类:

序号专业序列分类定位

指在本公司内直接从事技术和产品开发、产品改良、生产管理等业务，要求具

1专业技术类有特定的专业技术、专业知识和专业能力要求的岗位所必需的任职资格类别。

该职类分为研发、工艺、生产管理技术等三个职种。

指在公司为企业决策层、执行层提供管理支持、辅助决策的岗位，或从事面向

2专业支持类全体员工提供专业服务的任职资格类别。专业支持类人员主要的时间用于在办

公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责。

是指直接从事公司产品营销与推广、营销服务与管理的任职资格类别。该职类

3营销业务类

分为两个职种：即营销服务与营销业务。

3、操作序列岗位

指在公司生产和管理活动中，承担生产作业、生产辅助、服务支持等操作或

作业职责和任务的岗位系列组合。操作类人员主要的时间用来操作工具、设备、

仪器，完成操作性的任务。

二、职位层级划分

根据岗位重要性的大小，从业务发展或技能提升的发展阶段划分层级。

（-）管理序列职位层级划分

管理序列划分为五个层级，每一层级设置及定位如下表所示：

职位分布

职位层级定位

集团一级子公司二级子公司

总裁

经营管理层承担集团最高经营管理决策职能

副总裁事业部总经理

总监、总裁助理总经理

一级承担各子公司运营管理职能、或集团专

副总经理总经理

（总监级）副总监业部门的管理者

副总经理

团队管理者，二级部门的管理者，贯彻

二级部长总助、经理总经理助理

执行管理指令，直接调动和组织人、财、

（经理级）

副部长副经理经理物等资源，为实现组织目标服务。

三级科长科长/主任副经理团队管理者，承接三级基层单位，生产

（科长级）副科长副科长/副主任科长/主任作业和基层管理的管理者

团队管理者，承担四级基层单位的生产

四级领班副科长/副主任

领班作业和指挥。

（领班级）

实习领班领班实习领班作为后备人才梯队培养

五级班组长

（二）专业序列职位层级划分

专业序列职位层级分为五个层次，每个层次依据职业发展不同阶段划分为2

个级别，其职位名称及定位如下表所示：

任职资格等级

职位层级定位

专业技术类专业支持类营销业务类

首席工程师（预留）高级顾问本领域的资深业务专家

1、核心专业工作承担者；

主任师级主任工程师（1）主任管理师（1）主任营销师（1）

2、专业学科带头人；

主任工程师（2）主任管理师（2）主任营销师（2）3、中高级人才培养承担者

代表专业发展高级阶段

高级工程师（1）高级管理师（1）高级营销师（1）

1,主要专业工作承担者；

高级师级

2、核心业务组织处理者；

高级工程师（2）高级管理师（2）高级营销师（2）

3、中级人才培养承担者

工程师（1）管理师（1）营销师（1）代表专业发展中级阶段

师级1、专业工作主要承担者；

工程师（2）管理师（2）营销师（2）2、初级人才培养承担者

助理工程师（1）助理管理师（1）营销主管（1）专业发展初级阶段（初做者）

助理级1、专业工作跟随者；

助理工程师（2）助理管理师（2）营销主管（2）2、人才培养过渡阶段

专业发展学习、实习阶段，或从

技术员（1）管理员（1）营销员（1）

事辅助事务性工作。

员级

1、具体事务从事者；

技术员（2）管理员（2）营销员（2）

2、人才培养初始阶段

（三）基层操作序列职位层级划分

操作序列职位划分为5个层级，依据职位层级的技能要求，分为n个任职资

格等级，其职位名称与定位如下表所示:

职位层级任职资格等级定位

1）具有本专业（工种）较高的专业理论，有高超专业技能和综合操作技能，并了解和掌握

首席技师（预留）

相关专业（工种）的知识和操作技能；

高级技师级高级技师（1）2）在技术改造、工艺革新、技术攻关和解决专业（工种）高难度生产技术问题等方面成绩

显著，有技术革新成果；

高级技师（2）

3）具有传授技艺、培训、指导高级技术工人的能力。

技师（1）1）具有丰富的生产实践经验，能够解决本工种关键的操作技术和生产中的工艺难题，有绝

技师级活绝技，有技术革新成果。

技师（2）2）具有传授技艺、培训、指导高级技术工人理论知识和技能的能力。

高级工（1）1）能够解决本工种关键的操作技术和生产中的工艺疑难问题，对生产、工艺中出现的问题

高级工提出改进措施。

高级工（2）2）能传授技艺、培训、指导初级、中级技术工人的理论知识和技能。

中级工（1）1）够解决本工种关键的操作技术和生产中的工艺一般问题，有处理生产、工艺中出现问题

中级工的能力。

中级工（2）2）能传授技艺、培训、指导初级技术工人的理论知识和技能。

初级工（1）1）T解本岗位所必需的相关知识；

初级工2）熟悉本工种的操作技术和生产中的工艺，能够按照既定的程序独立操作，在指导下能解

初级工（2）决生产、工艺中出现的一般问题。

三、职位种类划分

依据工作模块或流程的相似性将职位细分为职位种类。职位种类划分如下:

序列职类职种

决策主管总裁、高级副总裁、副总裁、事业部总经理、党委书记

总裁助理、总监、副总监、总经理、副总经理、总经理助理、党委副书记、工

一级主管

会主席

行政管理

二级主管部长、副部长、经理、副经理、项目经理、厂长、副厂长

序列

三级主管科长、副科长、主任、副主任

四级主管领班、实习领班

五级主管班组长

研发研发、设计、

工艺工艺技术、工艺支持

专业技术生管技术生产计划、设备、安全、能源、

质量控制质量体系、品质管理

技术支持科技管理、项目管理、品牌管理、专利管理

营销管理营销计划、市场开发、营销业务

营销业务

营销支持客户管理、营销内务管理

战略管理战略规划、董事会秘书

资本运营资本运营、证券投资、并购等

专业序列

人力资源组织职位管理、薪酬绩效管理、员工关系管理、招聘管理、培训发展管理

财务会计管理、成本管理、税务管理、统计

物流管理采购计划、采购管理、采购统计、物资仓储、运输管理

专业支持审计审计、监察

法务合同管理、法务管理

IT管理软件、硬件、网络、数据库

行政管理文秘管理、宣传管理、企业文化管理、档案管理、车队管理、后勤管理

企划管理统计、情报管理、运营管理、制度管理

基建工程工程设计、基建工程、工程管理、预决算

操作序列操作类生产制造（铸造、机加工、涂装）、质量检验、机修、特种操作、辅助操作

四、职等

公司所有职位体系中的职位，按照其内在价值，确定到相应的级别，进行横

向对比。在薪酬体系中，职级可以转换为薪酬级别，对应相应的薪酬标准。详细

见附件《薪酬职等对应表》。职位体系/职等对照如下表：

职位管理体系

雁理励专业制三的1

嬲

魏10TH公司阖玄司嬲曝毒部务类嬲睚W

16总裁1616

15高级副总裁1515

决箫管理

14事业部总经理1414

副总裁

13事业部总经理1313

12总监、总裁助理总经理12首席工程师（预留）高级顾问（预留）12

首席技师（预

11一级主管总经理11主任师级主任工程师⑴主任管理师（1）主任营辅师⑴11

副总监副总经理留）

高级

10副总经理10主任工程师⑵主任管理师（2）主任营稍师⑵10高级技师（1）

技师

总经理助理、经

9部长总经理助理9高级工程师⑴高辘理师⑴高级营稍师（1）9高级技师（2）

一级主管理、「长高级师级

8副部长副经理'副厂长经理、厂长8高虹程师（2）高级管理师⑵高级营鞭（2）8技师技师⑴

级

7科长科长住任副经理、副厂长7工程师⑴管理师（1）营浦师⑴7技师（2）

三级主管巾级师级

剧科黄/副王仕、

6副科长科长/主任6工程师⑵管理师⑵营浦师⑵6高级工（1）

菊|工高级

5领班副科长/副主任5助理工程师⑴助理管理师（1）营俏主管⑴5高级工⑵

四级主管助理师纵

4实习领班领班4助理工程师⑵助理管理师⑵营i肖主管（2）4中级技工（1）

巾级

3班组长班组长3技术员⑴管理员（1）营俏员⑴3巾级技工（2）

五级主管

2班组长班组长2员级技术员⑵管理员⑵营稍员⑵2初级技工⑴

员级

11实习员⑴实习员⑴实习员⑴1初级技工（2）

第三章职位发展管理

一、多通道职业发展路线

三大职位序列的划分，形成公司主要的晋升通道，通过任职资格管理，建立

各职位层级间多渠道的职位发展路线。为各类员工建立专门的发展通道，通过自

己的努力，在所从事的领域内成为专家，并取得相应的发展和回报。

多通道职业发展路线图

二、职业通道晋升和转换

(-)序列晋升一一纵向晋升

1、管理序列晋升：上一层级职位空缺时，从梯队人才库中，经过提名推荐，

当候选人任职能力达到要求，且考绩、奖惩达到晋升条件，即可晋升。晋升流程

执行公司干部聘任的相关权限和规定。

2、任职资格等级晋升：主要针对专业序列和操作序列岗位，在同一职位层级

内，达到任职资格条件，即可晋升。通过每年定期举行的专业序列任职资格评审

和操作序列技能鉴定工作，对于达到任职要求者，且基本任职资格条件、考核奖

惩到晋升条件，即可晋升。

（二）跨序列晋升

在不同的通道或职种之间可以相互转换，但在转换到新的通道或职种时，必

须获得该通道或职种所要求的相应级别的任职资格认证，《多通道职业发展路线

图》中的双向箭头即表示通道或职种间的转换。

（三）职位序列级别调整一一横向晋升

对已评定任职资格等级的员工，实行动态管理，每年调整一次，依据员工过

去一年的年度综合绩效考核结果对任职资格进行一次升级、保级和降级评定，与

新的任职资格评定一同进行。

第四章任职资格标准内容及管理权限

一、任职资格内容

任职资格作为职位晋升调整的主要依据，由学历与经验、职业化素质行为、

工作业绩和专业成果、专业基础知识、专业技能等五部分构成，国家职称或国家

有关资格证书仅作为任职资格的参考。

二、任职资格评定原则

1、绩效导向原则：所有行为描述均以能达成优秀绩效为导向，必须能够带来

工作绩效提升才能得到承认，也是任职资格认证的必要条件。

2、持续改进原则：以公司专业管理工作现状为基础，突出重点，以获取高绩

效与业务能力改进为目标及时优化，不断完善。

3、能升能降原则：任职资格保持动态调整，对员工能力进行适时的评估，以

反映员工真实的能力水平，保持人力资源的持续活力。

4、匹配统一原则：坚持专业化，职业化，根据不同专业类别分别制定不同标

准，与企业规划、管理提升等工作相一致。

三、任职资格认证标准及管理

（-）任职资格标准开发

1、任职资格标准的开发由人人力资源部组织各专业职种成立开发小组或聘

请外部咨询机构统一进行，任职资格标准的修订根据公司发展的需要由人力资源

部组织进行定期或不定期修订。

2、任职资格认证是对各职位层级任职者或继任者是否达到职位要求进行的

周期性评价。

（二）管理序列任用管理

管理序列各层级干部聘任，执行公司干部聘任和人才梯队的现行相关规定。

（三）专业序列任职资格管理

加强和规范专业序列员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的途径和方

向，确立专业序列员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，详见第五章。

（四）操作序列任职资格管理

对关键操作岗位工种实施职位技能鉴定管理，通过员工技能等级评比，体现

操作工人技能的逐步提升，并找出优秀的技能员工，激发员工活力，促进公司持

续发展。详见第六章。

四、任职资格管理权限

人力资源各部门负任职资格评任职资格管

工作内容/事项总经理总裁

部门责人价小组理委员会

任职资格标准开发组织参与、建议拟定、评审审核批准

任职资格标准维护负责建议评审审核批准

任职资格标准管理负责————

评审档案管理负责————

高级师、主任师级资格认证组织——评价审核批准

高级师以下资格认证组织参与评价批准批准

五、任职资格认证结果的应用

职位管理作为人力资源的基础平台，通过任职资格标准的建立和评审，为人

力资源其它职能发挥作用提供良好的支撑。

序号应用领域具体作用

1招聘符合任职资格条件者方可录用。

通过任职资格的牵引提升工作绩效，引导职业化行为规范和技能提升；并以绩效

2绩效管理

结果作为任职资格评价依据。

为员工开辟薪酬激励的职业发展通道，薪酬级别与职位级别相对应，并作为薪酬

3薪酬管理

调整的主要依据。

根据各专业类别、不同级别任职资格标准所要求的关键知识，建立相应的培训和

4培训

考核体系，以任职资格牵引、培养员工业务能力。

5组织编制按照编制确定人员数，按照任职资格搭建人才培养梯队。

第五章专业序列任职资格评定

一、适用范围

适用于集团本部及各实业类公司所有从事专业类岗位工作的人员。

二、职责分工

（-）专业序列任职资格评定委员会

公司设立专业序列任职资格管理委员会，作为任职资格管理非常设领导机构,

由总裁任委员会主任，成员为集团各专业部门总监、资深专家、外部专家等构成,

人力资源部门则是任职资格日常管理的归口部门。

任职资格委员会在每个专业职种下设任职资格专业评价小组，小组由该职种

资深专家或相关领导、该职种专业人员及人力资源专业人员3-5人组成，资深专

家或相关领导担任组长。

1、任职资格委员会的职责：

1）明确企业任职资格管理的目的、指导思想和工作原则；

2）审定、批准和发布任职资格管理制度、任职资格标准和评价方法；

3）批准员工任职资格和颁布文件；

4）对任职资格管理中出现的特殊问题和破格提拔作出决定。

2、专业评价小组的职责：

1）各专业职种员工的任职资格标准拟定和评价；

2）负责组织建设专业人员考核试题库；

3）负责本专业人员的任职资格的面试评审；

4）协助人力资源部门制订任职资格管理制度、任职资格标准和评价方法；

5）协助人力资源部门开展任职资格的培训，包括培训教材的选择、编写、审

核，培训讲师建议等；

6）理解、贯彻和宣传公司的任职资格管理制度。

（二）人力资源部门

人力资源部门具体负责任职资格管理工作的开展。主要职责如下：

1）拟定公司任职资格管理制度，并推动贯彻执行；

2）组织各专业职种或业务部门开发、优化任职资格标准和评价方法；

3）组织开展任职资格评价活动，并对各业务部门任职资格管理提供专业咨询

和支持；

4）审核任职资格评价结果，并对结果进行记录和备案；

5）接受员工的相关投诉，对投诉进行调查处理或向任职资格委员会提出处理

意见；

6）向公司任职资格管理委员会提出有关工作改进优化的建议。

（三）各业务部门

1）负责本单位参加认证人员材料的收集、整理、初审、上报；

2）负责职业化行为需单位内部认证项目的组织填报；

3）负责职位晋升人员的推荐；

4）负责任职资格初步认证结果的审核；

5）负责组织本人对认证结果进行确认；

6）相关工作的承接与协助。

三、专业序列任职资格评审项目

专业序列人员任职资格评定要素分为五个方面，依据职位分类，分别制定评

审标准，由人力资源部门组织，各专业部门按照任职资格项目框架，对专业序列

各职类分别制定对应的任职资格标准。

任职资格评审项目

项目内容详细说明评审方式备注

基本条件由学历和任职领域相关工作经验年限组

学历、专个人举证判断是否可以申请一

基本条件成，它是任职资格等级评定的门槛之一，每一个

业经验人力资源部审核定级别的资格

职种不同级别的任职基本条件有所区分。

包括职业化素质行为、个人品行、工作责任心、行为标准描述的是每

上级领导评价

素质行为主动性、团队建设、劳动纪律、遵守公司规章制一个职种不同级别员

职业化行专业小组评审

度情况、安全、劳动防护着装、仪表行为等工的工作行为规范

为

上级领导评价公司核心能力

通用技能公司价值观要求必须具备的能力

专业小组评审序列核心能力

参与的项目、获得的成果、做出的贡献、发表的个人举证

成果贡献

论文、专业人才培养等人力资源部审核判定任职资格达标程

专业成果

判断是否可以申请一定级别的资格；个人举证度的标尺

工作业绩

确保行为/过程是满足绩效结果行为/过程。人力资源部审核

公司发展历程、企业文化、公司制度与政策、业

公司知识本专业领域工作开展

务流程、工艺产品知识

所必须具备的相关知

专业知识试卷考试

专业知识本专业知识、生产经营业务知识识，任职资格达标的

外部知识国家法规与政策、行业管理规定、国际惯例等基础

面试、技能认证

核心技能专业技能本专业领域所需的各项业务技能胜任岗位的核心技能

专业小组评审

四、任职资格评审流程

（-）任职资格公开评定程序

公开评审主要针对初次需大量需要评审的人员或尚未有符合现岗位资格的人

选。基本程序如下：

序主要步骤工作内容产出结果

成立评审小组，编

1成立评审小组，明确职责分工，并按专业分别制定任职资格标准任职资格标准

写任职资格标准

人力资源部门发布评审计划公告，并将评审标准、规则对相关人员进行

2发布通知方案0A通知

培训。

由员工对照评审标准进行自检，符合基本条件的前提下，征求本单位部

门同意后，由其所在单位直接主管进行初评推荐，部门汇总后提交人力

《专业序列职

资源部门。

3个人申报位评审申报

1、填写《专业序列职位评审申报表》；

表》

2、提供有关证明文件，如论文发表、申请专利、科技成果、合理化提

案、人才培养、突出业绩等方面业绩，附具体事迹或实绩资料；

初审合格人员

4初审由人力资源部门对报名人员，进行初审核

名单

1、考试内容为任职资格必备知识课程，并参加相应的培训课程，达到

考核学分要求（学分暂不做要求，待培训体系完善后实施）；

5笔试笔试成绩

2、专业考试由人力资源部门组织，各专业委员会研拟考试题并评分，

主要为本专业相关的知识；

由各专业小组，对候选人进行专业评价，评价内容包括：

1、面试：由人力资源部门组织专家对专业技能进行面试评价。

《面试评价表》

2、专业业绩评价：根据申请人任职于所申请专业相关之工作期间，对

6专业评价（评价内容和

技术、管理（制度）、设备、经营等方面工作成果，包括论文发表、

评价标准）

申请专利、科技成果、合理化提案、人才培养、突出业绩等方面，

由任职资格评定小组依据标准进行评定是否达标。

7汇总由人力资源部门进行成绩汇总计算，并与任职资格等级进行匹配调整。任职资格等级

评定汇总表

由人力资源部门统计汇总并上报。

8批准1、高级以下专业职位由所在公司总经理批准；批准意见

2、高级及以上职位报集团人力资源中心审核，总裁批准。

发文由人力资源部门负责拟定文件，行政管理部门发文聘任任命文件

（二）破格晋级

破格晋升指因技术革新、内部企业管理创新、市场拓展以及生产管理等方面

做出特殊贡献或重大贡献者，可不受资历规定年限限制，由上一级主管领导提名,

经过规定程序报批。

序号主要步骤工作内容产出结果

遇岗位空缺时或该岗位员工表现优异时，由主管推荐提名晋《专业序列职位提名

1上级主管提名

级，填写《专业序列职位提名审核表》，并提供相关证明文件。审核表》

2人力资源初审依据基本任职条件及评审标准，审核是否符合规定要求审核意见

3评价小组审核由该专业评价小组进行综合评审审核意见

由人力资源部门统计汇总评审结果，核算计分之后汇总，按

4批准批准意见

照职位层级权限，进行报批。

5发文由人力资源部门负责拟定文件，行政管理部门发文聘任任命文件

（三）新进入专业人员定级

1、新入企大学毕业生，在实习期满之后，经过评审转正定级，实习转正定级

另制定大学生见习培养相关规定。

2、社会招聘人员，参照对应序列各岗位基本条件及内部评审标准进行定级。

（四）管理序列转任专业职位

总监级以下干部可以不经评审，按照管理序列干部任免权限，经批准后，转

任专业序列职位，依薪酬管理制度、异动管理制度及干部任用管理制度等有关规

定办理。

（五）任职资格晋升或调整

1、职位序列内纵向职等晋升

对已评定任职资格等级的员工，每2年调整一次，申报调整时间为每年9-10

月份，与新的任职资格评定一同进行。（如技术员（1）晋升到助理工程师（2））

2、同一职位层级内横向职级晋升

依据员工过去一年的年度绩效考核结果对职级进行一次升级、保级和降级评

定（如工程师（1）的职级由A级晋升到B级。），调整时间为每年—2月份，与薪

酬调整同步进行，具体每年另行制定方案。

表年度绩效考核评分与任职资格调整对应表

任职资格职备注说明

年终绩效考核结果

级调整

评分NC档升级或保级年度绩效考核达到C档的，即可升级或保级。

1、绩效考核评分符合降级条件的，任职资格职级自动降低一级。

评分＜c档降级2、对公司重大事故负有直接责任或对公司造成重大经济损失并受到处

分的员工，任职资格等级自动降低一级。

第六章操作序列任职资格评定

一、技能等级评定适用范围

为体现操作工人技能的提升，对关键操作岗位工种实施职位技能鉴定管理。

通过员工技能等级评比，激发员工自动自发追求更高目标热情，树立标杆，营造

积极向上的工作氛围，促进公司持续发展。适用的工种范围如下：

1、机修工、铸造工、数控操作、检验员、模具维修工等关键技术工种，可以

鉴定初、中、高级工、技师、高级技师等五级。

2、其它工种，可以鉴定初、中、高级工三级。

3、以上工种，必须具备一年以上工作年限，方可参加评审。

二、职责分工

1、人力资源部门负责技能鉴定工作的统筹组织；

2、公司技能鉴定评定小组负责技能等级审定。

3、人力资源部门、制造部门负责人负责资格审核。

4、各车间、科室及行政人事部门负责资格初审和评定。

三、操作序列技能等级评定内容及标准

参照国家规定的职业技能鉴定标准，评定要素分为五个方面。具体如下：

1、评定内容

序项目权重内容鉴定方式数据审核

主要是工作年限，作为准入条件，符合基本

人力资源统计

1基本条件15%条件要求，方可报名参加技能等级鉴定。获

部门审核培训主管

得的技能等级证书作为评价参考依据之一。

人力资源部门

职业化行包括劳动纪律、遵守公司规章制度情况、安

215%查阅纪录制造部门统计

为规范全、劳动防护着装、仪表行为等

内卫监察部

人力资源部门

3业绩成果20%过去半年内产量、质量指标在工段内领先查阅纪录

制造部门

工艺规范、设备规范、安全操作规范，依据人力资源部门

理论知识