IBM企业经营战略管理体系高阶设计方案

战略顶层设计项目

战略管理体系设计目录2战略管理体系的提升建议和实施路径3战略管理体系组织和流程详细设计1战略管理现状的理解4战略管理方法和步骤5项目管理体系高阶建议完整的企业战略经营管理，从规划到落地，包含战略管理、经营管理和项目管理，且都在PDCA模型下进行循环运转和持续改进战略管理经营管理项目管理计划Plan1、分析现状2、定目标3、找出解决方案4、制定对策、计划执行Do设计出具体的行动方法、方案，进行布局，采取有效的行动监控Check分析数据，跟踪监控，效果检查纠正Action对和计划偏差的部分进行行动计划的调整，重新制定对策和计划，进入下一个循环PDCA循坏管理模型执行Do监控Check纠正Action计划Plan因此，从一级流程框架看，完整的企业战略经营管理包括了11个子流程，实现战略通过经营管理和项目管理落地，以及战略监控和评估闭环管理战略管理

流程项目管理流程经营管理

流程1.0-长期战略规划制定2.0-三年滚动战略规划制定5.0–年度经营计划和预算、绩效指标制定10.0–重大项目/新业务计划6.0–月度经营计划监控和绩效考核7.0–季度经营计划监控、调整和绩效考核8.0–半年度经营计划监控以及目标预算、绩效考核指标调整11.0–重大项目/新业务执行监控与评估调整9.0–年度经营评估和绩效考核计划执行、监控和调整战略落地战略落地3.0–半年度战略监控4.0–年度战略评估和绩效考核战略执行监控战略评估本次战略管理体系的搭建，主要关注于完善其中战略管理的部分，以及明确战略管理流程同其他相关流程的衔接协同部分1.0-长期战略规划2.0-三年滚动战略规划制定5.0–年度经营计划和预算、绩效指标制定10.0–重大项目/新业务执行计划6.0–月度经营计划监控和绩效考核7.0–季度经营计划监控、调整和绩效考核9.0–年度经营评估和绩效考核11.0–重大项目/新业务执行监控与行动计划调整8.0–半年度经营计划监控以及目标预算、绩效考核指标调整2.1集团三年滚动战略规划制定2.2事业部三年滚动战略规划制定2.4职能部门三年滚动战略规划制定战略

方向战略

方向战略方向战略

承接9.1年度经营评估5.1分解战略举措和目标到各事业部、子公司5.2制定各事业部、子公司、职能部门的经营计划和行动方案5.3制定与经营计划与目标对应的预算5.4制定与经营计划和目标对应的绩效考核指标6.1月度经营计划执行监控和行动计划调整6.2月度绩效考核7.1季度经营计划执行监控和经营计划调整7.2季度绩效考核8.1半年度经营目标、预算和行动计划调整10.1重大项目、新业务孵化需求汇总11.1对重大项目、新业务进行过程的监控11.3对重大项目、新业务进展进行评估和考核2.3子公司三年滚动战略规划制定1.1集团长期战略规划制定战略

整合战略

整合战略管理

流程项目管理流程经营管理

流程10.2重大项目、新业务孵化立项8.2半年度绩效考核指标调整3.0–半年度战略监控4.0–年度战略评估和绩效考核9.2年度经营绩效考核3.1半年度战略监控4.1年度战略执行评估11.2对重大项目、新业务进行过程的调整基于战略管理体系所涉及的内容对的战略管理现状进行定性分析，目前经营管理能力处于可执行的水平，但是战略管理和项目管理存在一定的提升空间战略管理现状和存在的主要问题根因没有成熟的战略规划部门承接长期战略制定工作，需要依靠外部咨询公司，且在战略落地和推动方面执行力不强，经营计划没有纳入战略匹配的项目资源，战略重大项目没有及时落实和推进1、战略规划部刚建立，还未建立起成熟的长期战略制定的流程和相应的能力2、战略重大项目缺少相应的组织和部门来承接3、战略管理体系的流程衔接脱节，经营计划和战略规划缺少紧密的关联性4、战略重大项目缺少相应的流程来执行和管理，需要进一步提升项目管理能力目前事业部、子公司和职能部门各自在做，但是存在以下问题（1）战略制定的能力需要提高，战略报告的质量和战略制定的有效性有待进一步提升；（2）事业部、子公司和集团职能部门的战略与集团战略没有承接起来，事业部、子公司没有很好承接集团的业务战略，同时职能战略不能很好支撑业务战略；（3）事业部、子公司和集团职能部门三者之间缺少相互的协同和整合1、缺乏完善、固化、成体系的战略制定流程来指导战略制定工作；2、没有专门的组织进行战略制定的工作，战略制定的人员稳定性不强3、缺乏正确的方法论指导以及对方法论的有效正确地应用，战略制定的能力还未完全建立起来缺少半年度对战略的监控流程，导致战略的制定与执行之间脱节，战略制定的内容不能按时、有效的落地1、缺少完善的战略管理流程来指导战略工作2、缺乏相应的组织承接战略监管的工作缺乏年度对战略进行评估，无法对下一年的战略做出有针对性的优化调整；同时绩效指标设计和战略之间未能进行很好的链接，没有战略绩效考核体系，导致战略的全过程管理缺乏相应的约束和手段1、没有建立战略管理机制和流程来纳入战略评估工作2、没有相应的组织承接战略评估工作3、绩效考核体系不完善，缺少战略绩效考核指标战略管理体系的设计思路设计集团战略管理的组织机构，明确各部门在战略管理体系中的职责分工1组织制定战略管理方法论确保战略管理体系的每一个环节都能有效执行3方法6-创建及优化战略管理各阶段的工具和模板2流程横纵向打通战略管理体系中的流程机制，确保战略得到有效落地，形成闭环管理本次项目范围包括的是战略管理体系，围绕战略的规划、战略执行的跟踪与监控、战略执行的评估和调整，设计战略管理体系的组织结构和流程机制，以及相应的方法论工具和模板。1-建立企业端到端（规划、审批、到执行和监控）的战略管理组织，建立战略委员会、战略中心以及各事业部、子公司、职能平台和中心的常设组织以及战略管理工作组的临时组织2-细化和明确战略规划部、经营管理部、项目管理部和基建项目部在各类型项目中的定位和职责，赋予战略规划部全过程管理战略性重大项目/新业务孵化的权责3-弥补现有战略管理流程中严重缺失和需要改善的环节，完善战略流程体系4-横向建立战略规划、执行、监控调整，以及评估的闭环管理流程5-纵向制定相互能够承接、协调和集成的集团战略、集团职能战略、事业部业务战略、子公司业务战略以及各自相对于的职能战略目录2战略管理体系的提升建议和实施路径3战略管理体系组织和流程详细设计1战略管理现状的理解4战略管理方法和步骤5项目管理体系高阶建议1-未来集团的战略管理体系，从组织角度包括了常设的战略管理组织，负责战略执行、监控和评估；以及以项目制形成的临时组织，负责战略的制定（1/2）战略管理原则集团公司制定公司整体发展战略，事业部作为独立的业务单元，业务战略需要承接集团业务战略，由集团审批；子公司一方面需要承接集团和事业部战略，同时需要制定自身独立业务（ODM等）业务战略常设组织--战略执行、监控、评估结合现有情况，建议各级战略由相应的核心人员组成临时小组进行制定董事会战略管理委员会总裁战略中心8大事业部3大平台7大职能中心子公司集团战略工作组事业部战略工作组集团平台和职能中心战略组子公司战略工作组8个事业部组成8个小组：分别各自事业部业务战略和职能战略的制定1个小组，负责集团战略的制定3大平台中心组成3个小组：分别制定各自的职能战略7个职能中心组成7个小组：分别制定各自的职能战略各子公司成立相应的战略工作小组，分别制定各自的业务战略和职能战略制定项目制临时组织战略制定事业部、子公司、职能部门不设常设战略管理职能负责战略执行和评估成立董事会下辖的战略管理委员会，在战略中心完善战略规划和管理职能，负责审批、监控和评估1-未来集团的战略管理体系，从组织角度包括了常设的战略管理组织，负责战略执行、监控和评估；以及以项目制形成的临时组织，负责战略的制定（2/2）10战略管理委员会（SMC）战略中心中相关战略管理职能常设组织战略决策定位职责说明战略统筹战略执行1、集团方向把握：负责对集团的战略总体负责，大方向的把握2、评估和审批：集团：评估、审议和确定公司战略；审议公司经营方针和经营计划、财务预算方案；审议公司重大的战略举措事业部、子公司和职能部门：对公司各事业部、子公司业务战略、职能部门的职能战略和年度经营计划/预算进行审批3、统筹管理：审议战略绩效管理原则和工作机制，进行统筹管理1、战略的制定：由战略中心牵头，接受公司的委托负责公司战略、业务战略、职能战略规划，以及公司/事业部/职能部门的经营计划/预算和战略绩效指标的制定工作2、战略的调整：对战略执行中出现的偏差，进行战略及时调整3、战略的推广：负责协助战略中心在各自的部门进行战略的沟通和贯宣各事业部/职能部门临时组织战略管理工作组（SPT）战略制定1、战略规划组织工作：负责战略规划组织、计划、培训和协调工作，以及最终战略规划的汇编整合，为战略委员会提供决策依据2、战略监控和评估：负责对事业部、子公司、职能部门的日常战略执行和战略项目的监控和执行评估，整合汇编战略评估报告3、经营计划和绩效相关工作：组织、推动经营计划/预算的具体制定，负责战略绩效指标的制定、调整跟踪分析以及考核4、项目相关工作：负责战略项目的组织、推动和监控评估1、战略落地：承接公司整体战略的实施和落地，按照经营计划进行日常工作的执行2、战略监管评估：协助人力资源部和战略中心进行战略绩效管理指标的跟踪与分析、调整以及考核2-将重大项目根据项目来源和项目类型划分为三类，并从项目管理端到端阶段出发明确相关部门在各类型项目中的定位和职责，确保有效支撑战略落地从项目来源和项目类型出发，对项目进行分类战略重大项目/新业务孵化经营性项目（非基建类）基建类项目集团战略中长期战略规划，以及集团滚动规划中，确定的重大项目，以及需要集团培养和孵化的新业务有年度经营规划和管理中确定的项目，且不属于战略重大项目和基建类项目的有年度经营规划和管理中确定的基建和产能类项目从项目需求、立项、执行、监控和评估四个主要阶段，明确相关部门在项目管理的定位，尤其是对战略重大项目的管理项目需求项目立项项目执行项目监控

评估战略重大项目/新业务孵化经营性项目（非基建类）基建类项目战略规划部相应需求部门项目管理部战略规划部相应需求部门项目管理部超过500万项目需要战略投资部进行审批通过后再执行战略规划部经营管理部项目管理部相应执行部门/项目组相应执行部门/项目组基建项目部2-未来，的战略规划部需要承接战略性项目的相关管理职责，经营管理部负责经营类项目管理，项目管理部负责基建类项目的管理项目管理部战略规划部部门职责具体工作说明战略性项目管理基建类项目管理重大项目管理：根据公司/业务战略规划的输出和业务发展需要，对公司战略关键举措对应的重点项目进行管理，包括项目的立项、执行情况的跟踪和监控，并提供相关的协调和支持，同时对存在的问题敦促相关项目负责人进行整改新业务孵化管理：（1）协助、监督各事业部进行新业务机会的收集、整理及关键决策点所需材料的准备，作为战略规划输入；（2）组织新业务关键决策点评审会议；（3）定期回顾跟踪孵化项目进展，并针对遇到的问题进行统计汇报固定资产项目管理：负责全集团的固定资产投资项目全过程管理，包含立项论证评审、项目计划书审查、执行过程监督管理、项目总结与验收、项目经理及关键项目成员考核、项目实际收益的后评估管理等；基建项目管理：负责大型工厂建设和设备投资项目的整体统筹实施与监督管理，包括项目目标收益管理、规划管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、考核管理及相关监督审批管理工作；其他有形资产项目项目：负责有形资产项目的全过程管理经营管理部经营性项目管理咨询类项目管理：负责咨询类项目的全过程管理，包括立项论证评审、项目计划书审查、执行过程监督管理、项目总结与验收、项目经理及关键项目成员考核、项目实际收益的后评估管理等；其他无形资产项目管理：负责和经营相关的，不涉及有形资产的项目全过程管理3-从战略管理流程提升角度，首先需要搭建相对完整战略长期规划流程、滚动流程、评估和监控端到端闭环管理1.0-长期战略规划2.0-三年滚动战略规划制定2.1集团三年滚动战略规划制定2.2事业部三年滚动战略规划制定2.4职能部门三年滚动战略规划制定战略

方向战略

方向战略方向战略

承接2.3子公司三年滚动战略规划制定1.1集团长期战略规划制定战略

整合战略

整合战略管理

流程3.0–半年度战略监控4.0–年度战略评估和绩效考核3.1半年度战略监控4.1年度战略执行评估战略规划流程1-建立集团长期战略规划流程，并作为集团三年滚动战略的输入，明确指导集团短期发展方向2-建立全集团三年滚动战略制定流程，特别是建立起事业部、子公司、职能部门的战略制定工作职责和流程，并且使其与集团战略互相协同承接战略监控和调整流程3-完善半年度对战略经营情况进行监控和评估流程，同时按照实际情况调整战略目标、战略相对应的经营计划、预算和战略绩效考核指标4-完善年度对战略执行进行总结评估流程，作为下一年战略制定的输入，同时完善绩效考核体系，加入战略的绩效考核指标3-同时，战略管理的主要工作应结合公司业务开展的节奏在不同的时间进行

1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月集团长期战略制定集团三年滚动战略制定

事业部三年滚动战略制定（业务+职能）

子公司三年滚动战略制定（业务+职能）

集团职能部门三年滚动战略制定集团、事业部、子公司、集团职能部门战略集成制定匹配战略的年度经营计划/预算

制定战略绩效考核指标

半年度战略监控和战略相关的经营指标和重大项目执行调整年度战略执行评估

战略管理主要工作时间节点44-其次，在战略管理中要关注“一横、一纵”，两个打通，在战略落地和战略监控环节，打通战略管理、经营计划管理和项目管理，形成战略的闭环管理战略管理

流程项目管理流程经营管理

流程1.0-长期战略规划制定2.0-三年滚动战略规划制定5.0–年度经营计划、预算和绩效指标制定10.0–重大项目/新业务立项6.0–月度经营计划监控和绩效考核7.0–季度经营计划监控、调整和绩效考核8.0–半年度经营计划监控以及目标预算、绩效考核指标调整11.0–重大项目/新业务执行监控与评估9.0–年度战略执行评估和绩效考核计划执行、监控和调整1231-战略目标和战略举措，通过年度经营计划进行承接；2-战略规划重大项目和新业务，通过相应项目管理进行承接；3-需要在年度经营计划和预算管理中，提供重大项目所需要的资源。4-半年通过分析市场变化、监控战略关键经营指标和重大项目/新业务进展，确保战略可以及时应对市场变化以及在正确的轨道上进行运转5-年度通过对战略经营执行和战略重大项目/新业务执行情况的评估，作为下一年战略制定的输入，从而建立动态的战略滚动体系；同时对战略进行年度绩效考核，确保战略能够有组织地、有效地落地执行3.0–半年度战略监控4.0–年度战略评估和绩效考核4455545-此外，需要明确战略承接关系，同时注重战略集成环节，确保集团、事业部和子公司战略有效承接，业务战略和职能战略有效协同集团三年滚动

战略事业部业务战略职能战略集团事业部子公司职能部门战略制定战略承接子公司业务战略战略方向集团中长期

战略战略方向事业部职能战略子公司职能战略战略集成1-事业部需要承接集团战略中对相应子业务的目标和战略举措2-子公司需要承接集团战略中ODM业务目标和举措，以及相应的事业部业务战略3-职能中心和能力平台123事业部业务战略集团职能战略战略集成4-事业部同营销平台、技术研发平台和供应链平台在产品和渠道销售目标和举措、重点技术方向的集成事业部职能战略集团职能战略战略集成5-事业部同人力、财务和IT等职能中心，在资源供给的集成事业部业务战略子公司

业务战略战略集成6-事业部同子公司在相应业务战略的集成6-设计战略制定的方法和模板，以及战略制定的步骤，逐步提升战略制定的能力战略制定的方法和模板战略制定的步骤战略方法论：外部环境分析PEST分析、STEEP分析、市场细分分析、市场容量分析、产业链分析、市场集中度分析、五力模型分析、竞争对标分析、关键成功要素分析、客户需求分析、消费者画像研究外部环境分析价值链分析、差距分析具体可参考战略方法论手册业务战略职能战略具体按照实际情况进行调整建议分阶段，通过三部走的方式，逐步实现战略管理能力的提升2017-2018（建立基础）完善战略管理职能，固化流程和体系设计完成战略管理流程、组织，以及战略制定方法论逐步健全和完善集团各级战略管理组织相关人员培训、演练初步掌握战略制定的方法逐步导入战略管理相关流程2018-2019（优化牵引）强化战略管理能力，实现集团战略的全面牵引和协同以年度战略滚动为抓手，对战略管理流程进行全面落地和优化设计并导入集团项目和新业务管理流程体系优化经营目标计划管理，以及经营业绩回顾流程2020+（高效运营）用战略思维指导工作，IT化保障战略的高效落地战略管理体系持续改进，实现事业部、子公司之间及集团职能部门之间的相互交叉高效协同战略全过程管理全面提升，项目管理和新业务孵化管理能力持续改进战略管理能力提升关键举措列表战略主题关键举措任务描述优先级负责部门关联部门完成时间战略管理组织健全1.战略管理部门组织建立和完善完成三层战略管理组织体系及关键组织建设（包括战略管理委员会、战略管理工作组、战略规划部以及战略管理岗的职责与相应人员明确）补全战略规划部的战略管理职责并增加相应人力投入，持续提升人员战略能力高战略规划部人力资源部17年3.各事业部、子公司和职能部门的战略管理组织体系建设完成各事业部、子公司和职能部门的战略工作小组人员建设，以更好对接集团战略规划高战略规划部各事业部、子公司、职能部门负责人、人力资源部17年战略管理流程和方法2.导入战略管理监控流程完成战略管理关键会议体系制度制度，并开始运行。基于运行进行优化调整高经营管理部战略规划部参加会议相关部门17年3.全面导入战略滚动规划流程完成管理制度与流程在各业务的推广与完善，推动实现整体集团战略管理的协同、统一中战略规划部各事业部负责、战略管理部门18年4.战略管理模板制定和培训完成战略管理相关模板制定，并基于运行持续优化中战略规划部——17年战略主题关键举措任务描述优先级负责部门关联部门完成时间项目管理1.战略项目管理机制和流程建设完善集团现有项目管理体系，通过强化项目立项、决策、过程管理、评估各个环节专业化管理，促进资源整合和内部协同，推动新业务的孵化和战略项目落地高战略规划部项目管理部18年经营计划管理1-优化经营目标计划管理，以及经营业绩回顾流程加强现有经营管理流程对战略的承接，优化和完善子公司、事业部、集团各级，周度、月度、季度和半年度业绩监控和推动、分析和回顾、调整和评估体系种经营管理部各部门18年目录2战略管理体系的提升建议和实施路径3战略管理体系组织和流程详细设计1战略管理现状的理解4战略管理方法和步骤5项目管理体系高阶建议组织详细设计-未来战略管理组织包括董事会下辖战略管理委员会、战略管理中心和战略管理岗战略中心战略规划部项目管理部品牌策略部战略管理委员会董事会总裁经营管理部事业部/子公司/集团职能部门战略管理岗战略管理委员会董事会下设战略管理委员会12战略管理中心组建战略管理中心，下辖战略规划部、经营管理部、项目管理部、品牌策略部其中，品牌策略部作为战略落地重要事项，建议以项目制进行推进战略管理岗在事业部、子公司和共享能力平台、职能中心设战略管理岗建议初期不设专人，有总经办等相应岗位兼任3组织详细设计-战略管理委员会和战略管理岗职责定位部门名称战略相关职能战略职能重点战略管理委员会1、集团方向把握：负责对集团的战略总体负责，大方向的把握2、评估和审批：集团：评估、审议和确定公司战略；审议公司经营方针和经营计划、财务预算方案；审议公司重大的战略举措事业部、子公司和职能部门：对公司各事业部、子公司业务战略、职能部门的职能战略和年度经营计划/预算进行审批3、统筹管理：审议战略绩效管理原则和工作机制，进行统筹管理战略审批战略管理岗1、战略落地：承接公司整体战略规划，在战略规划部指导下组织本部门的战略制定工作，并承担定期的本部门战略执行监控

（初期不设专岗，接受集团战略管理中心的专业指导）战略执行和监控仅补充改部门战略管理相关的职能组织详细设计-战略中心下辖部门职能定位仅补充改部门战略管理相关的职能部门名称战略相关职能战略职能重点项目管理部1、配合战略规划部，定期上交战略规划提出的项目进度报告2、配合战略规划部对战略规划提出的项目进行结果评估战略落地项目管理经营管理部1、承接战略规划目标和关键业务举措，以及重点项目和新业务计划，分解到相应经营目标和经营预算2、配合战略规划部，对纳入到经营计划中的关键业务指标和业务举措进行监控，并定期提交进度报告3、配合人力资源部制定年度KPI指标和目标，定期对指标进行跟踪和分析，并协助人力资源部对战略绩效进行考核，向战略规划部提交组织绩效考核报告战略落地战略考核品牌策略部1、承接战略规划对多品牌的要求，负责项目制推进多品牌定位，以及集团品牌建设和发展策略战略落地组织详细设计-战略管理部承担着市场和专题研究研究、战略规划与执行监控、战略项目管理三大职能部门名称战略规划部部门编号上级部门战略管理中心部门职能KPI建议报告（如月度行业监控报告、竞争对手监控报告、季度经营分析及相应策略报告、年度战略规划与修订报告）的及时性、有效性领导交派工作完成及时性，项目管理质量等战略规划与执行监控公司战略项目管理内外部市场和专题研究协助战略管理委员会组织集团战略制定工作，包括组建项目组，推进战略制定工作；对和事业部、子公司/共享平台/职能中心战略规划工作提供支持和指导，并协助战略管理委员会，对战略报告结果和质量进行评估制定相关的工作计划，战略方法论和工具以及模板通过关键指标经营结果和项目进度，对战略执行情况进行跟踪和监控，并对偏差情况及时进行跟进通过组织绩效考核，对战略执行情况进行年终评估根据公司/业务战略规划的输出和业务发展需要，对公司战略关键举措对应的重点项目进行管理，包括项目的立项、执行情况的跟踪和监控，并提供相关的协调和支持，同时对存在的问题敦促相关项目负责人进行整改新业务的孵化管理及关键节点的管控外部环境分析（行业与市场分析、竞争分析、客户分析、对标企业和案例研究），内部环境分析（内部资源能力分析）专题研究：负责集团重点专题的研究，并提交相应的报告组织详细设计-公司战略管理工作组（SPT）由公司战略、事业部战略、职能和共享平台战略及子公司战略工作小组构成各事业部战略工作小组小组长：事业部负责人或指定代表组员：包括各事业部各职能部门，包括产品规划和研发、生产制造、质量管理、产品营销、供应链在内的核心业务部门成员，和集团职能中心的职能岗位以及部门战略管理岗各子公司战略工作小组小组长：子公司总经理组员：包括子公司VP和各业务、职能总监，以及部门战略管理岗和集团职能中心的相应职能岗位人员各职能和平台战略工作小组小组长：职能和共享平台负责人或指定代表组员：包括但不限于的核心部门成员以及部门战略管理岗公司战略工作小组小组长：总裁/战略副总裁（建议）组员：各事业部/共享平台及职能部门负责人和核心成员以及指定战略规划部的成员流程详细设计-1.0长期集团战略制定1.启动战略规划制定工作7.召开战略高层研讨会，讨论集团长期战略选择每5年/10年7月8.修订集团长期战略规划初稿集团长期战略规划最终稿开始集团战略工作组9.战略报告审批集团长期战略规划报告初稿10.发布集团长期战略规划战略管理委员会战略规划部3.部署战略规划工作，并组建集团战略工作组，拟定小组的工作计划和考核机制通过不通过4.工作安排审批通过不通过5.召开集团长期战略启动会2.初步指定战略发展方向和目标人力资源部审计部12.战略制定工作绩效考核13.战略制定的监督管理每5年/10年8月每5年/10年9月6.内外部环境分析，并拟定集团长期战略初稿集团长期战略规划报告初稿11.战略制定项目管理战略规划部结束1.0-长期集团战略制定-流程环节描述编号步骤主要负责人相关配合人流程描述1启动战略规划制定工作战略管理委员会战略规划部发出集团长期战略制定工作启动的指示，并安排战略规划部署工作2初步指定战略发展方向和目标战略管理委员会战略规划部集团业务骨干向战略规划部、集团业务骨干提出管理层的战略发展思路和设想，为长期战略制定提供初步的方向3部署战略规划工作，并组建集团战略工作组，拟定小组的工作计划和考核机制战略规划部各部门负责人人力资源部按照战略管理委员会的指示部署相关工作，组建集团战略工作组，并和小组成员进行沟通，拟定合理的工作计划和考核机制，并与人力资源部门进行沟通调整以及确认4工作安排审批战略管理委员会审批长期战略的工作组成员、计划和考核机制是否正确、合理及有效5召开集团长期战略启动会战略管理委员会战略规划部、集团战略工作组成员以及相关部门核心成员1、战略规划部组织启动会，由战略管理委员会下达战略制定指示并提出相应的要求，同时由董事长阐述集团战略发展的初步方向和思路；2、战略规划部提出工作的具体计划和考核机制6内外部环境分析，并拟定集团长期战略初稿集团战略工作组集团相应部门成员具体参考战略方法论手册7召开战略高层研讨会，讨论集团长期战略选择集团战略工作组战略管理委员会战略规划部集团战略管理工作组由战略规划部组织召开战略研讨会，集团战略工作组组长汇报集团长期战略初稿，工作组成员和战略管理委员会成员共同探讨集团长期战略方向、业务组合和战略目标8修订集团长期战略规划初稿集团战略工作组集团各部门相关人员修改初稿，制定集团的使命愿景、价值观；制定集团长期战略的业务组合；制定集团长期战略的业务高阶策略；制定集团长期战略的目标9战略报告审批战略管理委员会审批长期战略的完整性、正确性和可实现性，如有需要提出修改的指示10发布集团长期战略规划战略规划部通过邮件或者大会形式发布集团长期战略报告，并确保集团每一个人都了解集团的长期战略发展方向11长期战略制定项目管理战略规划部进行项目全过程管理，每周开周例会，了解项目进程，并把控关键节点12长期战略制定工作绩效考核人力资源中心在项目结束后，对集团战略管理工作组成员进行绩效考核13长期战略制定监督管理审计部不定期对项目的过程件和结果件进行管理监管，确保资料的机密性等等流程详细设计-2.1集团三年滚动战略制定1.启动战略规划制定工作6.召开集团战略研讨会，讨论集团三年战略发展方向和业务策略每年3月每年4月7.修订集团三年滚动战略规划初稿集团三年滚动战略规划最终稿集团战略工作组11.战略报告审批集团三年滚动战略规划报告修订版12.发布集团、事业部、子公司、职能部门三年滚动战略规划集团三年滚动战略规划初稿战略管理委员会战略规划部2.部署战略规划工作，并组建集团战略工作组，制定工作计划和考核机制通过2.2事业部三年滚动战略规划制定3.工作安排审批4.召开集团三年滚动战略规划启动会通过不通过人力资源部审计部5.内外部环境分析，并拟定集团三年滚动战略初稿14.战略制定工作绩效考核15.战略制定的监督管理2.3子公司三年滚动战略规划制定2.4职能部门三年滚动战略规划制定8.召开战略集成会，整合、协同集团、事业部、子公司、职能部门之间的战略10.汇总、整合事业部、子公司、职能部门三年滚动战略规划报告事业部三年滚动战略规划最终稿子公司三年滚动战略规划最终稿每年8月战略规划部其他战略工作组9.修改集团、事业部、子公司、职能部门三年滚动战略规划报告5.0-年度经营计划和预算、绩效指标制定不通过13.战略制定项目管理开始集团职能三年滚动战略规划最终稿年度战略执行评估和调整报告2.1-集团三年滚动战略制定-流程环节描述编号步骤主要负责人相关配合人流程描述1启动战略规划制定工作战略管理委员会战略规划部提出制定集团三年战略制定的指示，并安排战略规划部部署相关工作2部署战略规划工作，并组建集团战略工作组，制定工作计划和考核机制战略规划部集团各部门负责人人力资源部按照战略管理委员会的指示部署相关工作，组建集团战略工作组，并和小组成员进行沟通，拟定合理的工作计划和考核机制，并与人力资源部门进行沟通调整以及确认3工作安排审批战略管理委员会审批集团三年战略的工作组成员、计划和考核机制是否正确、合理及有效4召开集团三年滚动战略规划启动会战略管理委员会战略规划部、集团战略工作组成员1、战略规划部组织启动会，由战略管理委员会下达战略制定指示，同时由战略管理委员会成员提出集团业务发展的目标和要求2、战略规划部提出工作的具体计划和考核机制5内外部环境分析，并拟定集团长期战略初稿集团战略工作组集团相应部门成员具体参考战略方法论手册6召开集团战略研讨会，讨论集团三年战略发展方向和业务策略集团战略工作组集团各部门相关核心成员由集团战略工作组组长汇报初稿，参会成员就集团三年战略业务组合、发展策略、战略目标等进行研讨7修订集团三年滚动战略规划初稿集团战略工作组修改初稿，明确集团三年战略目标，各业务总体策略、策略的关键举措以及实施的路径等，同时制定相应的能力提升的举措8召开战略集成会，整合、协同集团、事业部、子公司、职能部门之间的战略战略规划部各战略管理工作组成员以及各部门相关相关人员1、集团、事业部、子公司、职能部门战略工作组各自汇报三年滚动战略规划报告2、各战略管理工作组就互相需要协同的部分进行一一研讨，达成一致意见，确保战略之间能够互相承接、相互一致3、会议未达成一致意见的内容，提交战略管理委员会决议9修改集团、事业部、子公司、职能部门三年滚动战略规划报告各战略管理工作组各部门相关人员按照集成会议的结果修改各自三年滚动战略规划报告10汇总、整合事业部、子公司、职能部门三年滚动战略规划报告战略规划部汇总各战略报告，并进行最后的校对，检查，形成完整的报告文件11战略报告审批战略管理委员会审批三年滚动战略的完整性、正确性和可实现性，同时审批战略之间是否相互承接和协同，如有需要提出修改的指示12发布集团、事业部、子公司、职能部门三年滚动战略规划战略规划部邮件的形式发布集团、事业部、职能、子公司战略给到相应的部门员工，确保集团战略每一个人都能了解，其他战略确保相关人员都了解13-15参照1.0集团长期战略制定流程环节流程详细设计-

2.2事业部三年滚动战略制定每年5月每年6月1.启动事业部战略规划制定工作5.召开事业部三年滚动战略启动会事业部管理层战略管理委员会战略规划部2.部署战略规划工作，组建事业部战略工作组，拟定工作计划和考核机制人力资源部审计部事业部战略工作组6.内外部环境分析，拟定事业部三年滚动战略初稿事业部三年滚动业务战略规划初稿3.提出调整意见4.确定工作组、工作计划和考核机制集团三年滚动战略规划修订版9.业务战略审批7.召开研讨会，研讨事业部的业务发展方向通过11.召开事业部研讨会，研讨职能战略8.修订事业部业务战略13.战略报告审批不通过通过事业部三年滚动业务战略修订稿2.1-集团三年滚动战略制定事业部三年滚动战略规划修订版15.战略制定工作绩效考核16.战略制定的监督管理每年8月2.1-集团三年滚动战略制定战略规划部10.制定事业部职能战略事业部三年滚动战略初稿12.修订事业部三年滚动战略不通过14.战略制定项目管理2.2-事业部三年滚动战略制定-流程环节描述编号步骤主要负责人相关配合人流程描述1启动战略规划制定工作战略管理委员会战略规划部提出制定事业部三年战略制定的指示，并安排战略规划部部署相关工作2部署战略规划工作，并组建事业部战略工作组，制定工作计划和考核机制战略规划部事业部总经理和各部门负责人人力资源中心按照战略管理委员会的指示部署相关工作，组建事业部战略工作组，制定工作计划和考核机制，与人力资源部进行沟通3提出调整意见事业部总经理战略规划部针对事业部的实际情况，就事业部战略工作组成员、工作计划和考核机制提出调整意见，并与战略规划部进行沟通4确定工作组、工作计划和考核机制战略规划部事业部各部门负责人与事业部总经理达成一致，并与小组成员进行沟通确认5召开事业部战略制定启动会战略规划部事业部战略管理工作组以及各部门核心人员1、由战略规划部组织启动会，事业部总经理下达事业部战略制定指示，并提出事业部战略的初步发展方向和目标2、由战略规划部进行集团战略意图的灌输，并提出集团对于事业部战略制定的要求3、战略规划部提出工作计划和考核机制4、战略规划部对战略工作组成员进行战略方法论的培训6内外部环境分析，拟定事业部三年滚动战略初稿事业部战略工作组具体参考业务战略制定步骤页（P40）7召开研讨会，研讨事业部的业务发展方向事业部战略工作组事业部各部门相关人员参会人员就事业部业务组合、业务策略、战略目标等进行研讨8修订事业部业务战略事业部战略工作组事业部业务部门相关人员制定事业部业务战略目标、业务策略、关键举措和实施路径9业务战略审批事业部总经理审批事业部业务战略完整性、正确性和可实现性，如有需要提出修改指示10制定事业部职能战略事业部战略工作组事业部职能部门相关人员具体参考职能战略制定步骤页（P42）11召开事业部研讨会，研讨职能战略事业部战略工作组事业部各部门相关人员讨论事业部的相关职能战略和提升举措12修订事业部三年滚动战略事业部战略工作组制定事业部的职能策略、关键举措和实施路径、战略目标、预算等13战略报告审批事业部总经理审批事业部三年滚动战略正确性，如有需要提出修改指示14-16参照1.0集团长期战略制定流程环节流程详细设计-

2.3子公司三年滚动战略制定每年6月每年7月1.启动子公司战略规划制定工作子公司管理层战略管理委员会战略规划部2.1-集团三年滚动战略制定2.部署战略规划工作，组建子公司战略工作组，制定工作计划和考核机制子公司人力资源部审计部（如有权）子公司战略管理工作组6.内外部环境分析，拟定子公司三年滚动业务战略初稿子公司三年滚动业务战略初稿9.业务战略审核集团三年滚动战略规划修订版10.制定和业务战略相匹配的子公司职能战略不通过通过11.召开各子公司职能研讨会，讨论职能战略12.修订子公司三年滚动战略规划13.战略报告审批不通过通过子公司三年滚动业务战略修订版事业部业务战略规划修订版每年8月2.2-事业部三年滚动战略制定战略规划部3.提出调整意见5.召开子公司战略启动会4.确定工作组、工作计划和考核机制7.召开子公司业务研讨会，研讨业务发展方向8.修订子公司三年滚动战略规划子公司三年滚动战略规划初稿子公司三年滚动战略规划修订版15.战略制定工作绩效考核16.战略制定的监督管理14.战略制定项目管理2.3-子公司三年滚动战略制定-流程环节描述编号步骤主要负责人相关配合人流程描述1启动战略规划制定工作战略管理委员会战略规划部提出制定子公司三年战略制定的指示，并安排战略规划部部署相关工作2部署战略规划工作，并组建子公司战略工作组，制定工作计划和考核机制战略规划部子公司总经理和各部门负责人人力资源中心按照战略管理委员会的指示部署相关工作，组建子公司战略工作组，制定工作计划和考核机制，与子公司的人力资源部进行沟通确认3提出调整意见子公司总经理战略规划部针对子公司的实际情况，就事业部战略工作组成员、工作计划和考核机制提出调整意见，并与战略规划部进行沟通4确定工作组、工作计划和考核机制战略规划部子公司各部门负责人与子公司总经理达成一致，并与小组成员进行沟通确认5召开子公司战略制定启动会战略规划部子公司战略管理工作组和子公司各部门核心成员1、由战略规划部组织启动会，子公司总经理下达子公司战略制定指示，并提出子公司战略的初步发展方向和目标2、由战略规划部进行集团战略意图和事业部战略意图的灌输，并提出集团高层对于子公司战略制定的要求3、战略规划部提出工作计划和考核机制4、战略规划部对战略工作组成员进行战略方法论的培训6内外部环境分析，拟定子公司三年滚动业务战略初稿子公司战略工作组具体参考业务战略制定步骤页（P40）7召开研讨会，研讨子公司的业务发展方向子公司战略工作组子公司各部门相关人员参会人员就子公司ODM业务策略、业务策略、战略目标等进行研讨8修订子公司业务战略子公司战略工作组子公司业务部门相关人员制定子公司承接事业部的业务战略，和自身的ODM战略业务的战略目标、业务策略、关键举措和实施路径9业务战略审批子公司总经理审批事业部业务战略完整性、正确性和可实现性，如有需要提出修改指示10制定子公司职能战略子公司战略工作组子公司职能部门相关人员具体参考职能战略制定步骤页（P42）11召开子公司研讨会，研讨职能战略子公司战略工作组子公司各部门相关人员讨论子公司的相关职能战略和提升举措12修订子公司三年滚动战略子公司战略工作组制定子公司的职能策略、关键举措和实施路径、战略目标、预算等13战略报告审批子公司总经理审批子公司三年滚动战略正确性，如有需要提出修改指示14-16参照1.0集团长期战略制定流程环节流程详细设计-

2.4集团职能部门三年滚动战略制定每年6月每年7月每年8月职能战略工作组战略管理委员会战略规划部战略规划部1.启动集团职能战略规划制定工作2.部署战略规划工作，并组建集团职能战略工作组，拟定工作计划和考核机制人力资源部审计部5.召开职能部门战略制定启动会7.召开各职能部门战略研讨会，讨论职能部门的发展方向9.战略报告审核8.修改集团职能战略初稿职能部门三年滚动战略规划初稿集团三年滚动战略规划修订版事业部三年滚动战略规划修订版职能部门三年滚动战略规划修订稿不通过通过2.1-集团三年滚动战略规划11.战略制定工作绩效考核12.战略制定的监督管理10.战略制定项目管理2.2-事业部三年滚动战略制定6.内外部环境分析，拟定集团职能部门三年滚动战略规划初稿职能部门总经理3.提出调整意见4.确定工作组、工作计划和考核机制2.4-集团职能部门三年滚动战略制定-流程环节描述编号步骤主要负责人相关配合人流程描述1启动战略规划制定工作战略管理委员会战略规划部提出制定职能部门三年战略制定的指示，并安排战略规划部部署相关工作2部署战略规划工作，并组建职能部门战略工作组，制定工作计划和考核机制战略规划部职能部门总经理和各部门负责人人力资源中心按照战略管理委员会的指示部署相关工作，组建职能部门战略工作组，制定工作计划和考核机制，与人力资源中心进行沟通确认3提出调整意见职能部门总经理战略规划部针对职能部门的实际情况，就职能部门战略工作组成员、工作计划和考核机制提出调整意见，并与战略规划部进行沟通4确定工作组、工作计划和考核机制战略规划部职能部门相关成员与职能部门总经理达成一致，并与小组成员进行沟通确认5召开职能部门战略制定启动会战略规划部职能战略工作组1、由战略规划部组织启动会，职能部门总经理下达职能部门战略制定指示，并提出职能部门战略的初步发展方向和目标2、由战略规划部进行集团战略意图和事业部战略意图的灌输，并提出集团高层对于职能部门战略制定的要求3、战略规划部提出工作计划和考核机制4、战略规划部对战略工作组成员进行战略方法论的培训6内外部环境分析，拟定集团职能部门三年滚动战略规划初稿职能战略工作组职能部门相关人员具体参考职能战略制定步骤页（P42）7召开各职能部门战略研讨会，讨论职能部门的发展方向职能战略工作组职能部门相关人员参会人员就职能部门的职能战略发展方向进行讨论8修改集团职能战略初稿职能战略工作组职能部门相关人员制定承接集团业务战略和事业部战略的职能战略，以及职能部门的发展目标、关键举措和实施路径、计划预算等9战略报告审核职能部门总经理审批职能部门职能战略的完整性、正确性和可实现性，如有需要提出修改指示10-12参照1.0集团长期战略制定流程环节战略执行的监控、评估和考核流程战略管理

委员会战略规划部经营管理部每年7月各事业部、子公司和职能部门人力资源中心半年度监控2.汇总、整理关键指标经营结果和项目执行阶段报告1.分析内外部重大战略环境变化3.制定半年度战略执行偏差分析报告4.半年战略执行分析会每年8月半年度战略项目阶段报告半年度经营分析报告8.1-半年度经营目标、预算和行动计划调整11.2对重大项目、新业务进行过程的调整8.2-半年度绩效考核指标调整年度评估1.汇总、整理关键指标经营结果和项目执行分析报告2.制定年度战略执行评估和调整报告3.年度战略执行分析会年度战略项目执行分析报告年度经营分析报告5.0–年度经营计划和预算、绩效指标制定2.0-三年滚动战略规划制定5.0–年度经营计划和预算、绩效指标制定每年12月年度战略执行评估和调整报告半年度战略执行偏差分析报告战略监控和评估流程描述编号步骤主要负责人相关配合人流程描述1分析内外部重大战略环境变化战略规划部集团各相关部门1、对接市场研究部、渠道企业等相关部门，了解外部环境变化，包括所在行业市场的变化、竞争对手的情况和消费者趋势变化等和战略相关的环境变化2、对外部宏观环境的重大变化进行分析，特别是政策、技术的改变对战略造成重大影响的因素3、对接集团各部门相关负责人，了解集团内部重大变化，分析对战略的影响2汇总、整理关键指标经营结果和项目执行阶段报告战略规划部经营管理部集团各相关部门1、由战略规划部通知经营管理部和集团各相关部门提交经营分析报告和战略项目阶段报告，并规定提交的格式、内容要求2、战略规划部根据战略监控模板填写相应的经营和项目执行情况3制定半年度战略执行偏差分析报告战略规划部集团各相关部门1、针对战略偏差，进行集团各相关部门高层或者核心成员的访谈，深入分析偏差的根本原因2、必要时召开相关部门会议讨论战略偏差的根因以及解决方案3、制定战略偏差分析报告4半年战略执行分析会战略规划部集团各相关部门负责人参考半年度战略执行分析会会议议程编号步骤主要负责人相关配合人流程描述1汇总、整理关键指标经营结果和项目执行分析报告战略规划部经营管理部集团各相关部门1、由战略规划部通知经营管理部和集团各相关部门提交经营分析报告和战略项目年度报告，并规定提交的格式、内容要求2、战略规划部根据战略评估模板填写相应的经营和项目执行情况2制定年度战略执行评估和调整报告战略规划部集团各相关部门1、针对战略的执行情况访谈各部门高层和核心成员，了解战略执行差评的根因，以及研讨相应的对策2、对战略执行的情况进行初步调整分析，作为下一年三年滚动战略的输入3年度战略执行分析会战略规划部集团各相关部门参考年度战略执行分析会会议议程半年度监控流程年度战略评估流程战略管理体系的分工与协作

角色分工部门集团战略规划集团职能战略规划事业部业务职能战略规划子公司业务和职能战略规划年度经营计划年度预算制定战略执行战略执行监控公司级指标体系制定部门级指标体系制定公司级指标达成情况跟踪分析组织绩效考核战略管理委员会AAAAAAIIAAIA战略规划部RCCCCCCR**CCCC经营管理部CIIIRRCR*RCRC事业部/子公司CCRRCCRCCCCC共享平台/职能部门CRCCCCRCCCCC财务中心CIIICRCCCCCC人力资源中心CIIICCIICRCR谁负责（R=Responsible），负责执行任务的角色，具体负责操控项目、解决问题。谁批准（A=Accountable），对任务负全责的角色，只有经其同意或签署之后，项目才能得以进行。咨询谁（C=Consulted），在任务实施前或中提供指定性意见的人员。告知谁（I=Informed），及时被通知结果的人员，不必向其咨询、征求意见。R*：经营管理部负责整体经营分析和关键举措执行监控R**：战略规划部负责整体战略执行的监控和分析战略规划类重要会议集团战略启动会集团战略内部研讨会集团战略研讨会事业部/子公司战略研讨会事业部、子公司、集团职能部门战略集成研讨会目的启动战略制定工作明确企业所面临的内外部环境现状制定集团三/五/十年战略制定事业部/子公司三年战略协调集团、事业部、子公司、职能部门之间的战略集成组织单位战略规划部战略规划部战略规划部事业部/子公司战略管理工作组战略规划部汇报对象战略管理委员会---战略管理委员会事业部/子公司管理层战略管理委员会会议参加人员战略管理委员会成员集团战略管理工作组成员集团战略管理工作组成员和其他相关核心成员战略管理委员会成员集团战略管理工作组和各部门负责人、核心成员各事业部/子公司战略管理工作组成员和事业部/子公司核心成员战略规划部成员战略管理委员会成员集团/事业部/子公司/职能部门战略管理工作组会议时间每年3月初每年3月中下旬每年4月初事业部：每年6月初子公司：每年7月初每年8月中上旬会议议程1、集团董事长对战略的发展方面和目标进行阐述2、战略规划部发布集团战略制定的工作计划、机制和考核机制1、集团战略管理工作组成员各自汇报外部环境变化分析报告和内部资源能力分析报告2、小组进行研讨，就内外部环境对企业的影响达成一致意见1、集团战略管理工作组汇报集团面临的内外部环境分析报告2、各参会成员一起参与集团战略的讨论和制定3、战略管理委员会对集团战略进行评审和审批1、事业部/子公司战略管理工作组汇报事业部/子公司业务和职能战略初稿2、参会成员对事业部/子公司的业务和职能战略进研讨和修订3、事业部/子公司管理层对战略进行评审和审批1、集团、职能部门、事业部、子公司战略管理工作组各自汇报战略规划初稿或者修订稿2、参会成员就四方战略进行研讨和协商调整3、战略管理委员会最终对集团、事业部、子公司和职能部门战略进行资源评估和审批会议成果集团战略制定工作计划、机制和考核机制内外部环境分析报告集团三/五/十年战略规划事业部/子公司三年战略规划集团、事业部、子公司、职能部门三年滚动战略规划报告会议后续行动集团战略管理工作组进行集团战略制定集团战略管理工作组编写内外部环境分析报告，并召开集团集团战略研讨会集团战略管理工作组修改报告，战略规划部进行集团战略的发布事业部/子公司战略工作组修改报告，战略规划部进行报告的整合战略规划部发布集团、事业部、子公司、集团职能部门三年战略规划战略执行监控类（经营）会议月度经营分析会季度经营分析会半年度战略执行分析会年度战略执行分析会目的对经营计划的月度执行情况进行总结分析，安排下月工作对经营计划的季度执行情况进行总结分析，调整下季度工作对半年度集团战略关键经营举措和战略项目执行情况进行总结分析，安排下半年工作对年度战略执行情况进行总结分析组织单位经营管理部经营管理部战略规划部战略规划部汇报对象战略管理委员会战略管理委员会战略管理委员会战略管理委员会会议参加人员集团高管、各事业部/子公司/集团职能部门主要负责人集团高管、各事业部/子公司/集团职能主要负责人战略规划部、集团高管、各事业部/子公司/集团职能部门负责人和核心成员战略规划部、集团高管、各事业部/子公司/集团职能部门负责人和核心成员会议时间每月每年两次，4、10月份每年一次，7月份每年一次，12月份会议议程1、集团各事业部/子公司/职能部门负责人就各自经营计划完成情况和下月工作安排进行汇报2、公司高管对各事业部/子公司/职能部门的经营计划完成情况和下月安排进行讨论、分析3、集团高管就经营计划执行过程中存在的问题进行讨论，提出改进建议1、集团各事业部/子公司/职能部门负责人就各自经营计划完成情况和下季度工作安排进行汇报2、集团高管对各事业部/子公司/职能部门的经营计划完成情况和下季度安排进行讨论、分析3、集团高管就经营计划执行过程中存在的问题进行讨论，提出改进建议1、战略规划部对半年的战略经营情况和战略重大项目进行情况汇报2、战略规划部对战略执行的偏差和根因进行汇报3、战略规划部对内外部环境的重大变化进行汇报4、战略规划部提出对下半年战略调整的初步解决方案和待决议事项4、集团高管对下半年战略的调整进行最终指示以及对待决策事项进行决议1、战略规划部对年度战略执行情况（关键经营举措和战略项目执行情况）和战略绩效指标完成情况进行汇报2、战略规划部就年度战略执行偏差情况进行根因分析和初步调整方案进行汇报3、各事业部/子公司/职能部门负责人就集团的年度战略执行情况研讨下一年战略目标、业务策略和关键举措4、集团高管为下一年工作作出指示和改进意见，并进行审批会议成果保持对月度经营计划的监控和改进保持对季度经营计划的监控和改进对战略执行情况进行汇报年度战略执行情况进行汇报会议后续行动各事业部/子公司/集团职能部门按会议确定的下月度经营计划组织开展工作，经营管理部跟踪以上事项的完成情况，及时在月报中通报各事业部/子公司/职能部门按会议确定的下季度经营计划组织开展工作，经营管理部跟踪以上事项的完成情况战略规划部发布战略下半年调整的方向，各事业部/子公司/职能部门按会议确定的调整方向进行经营计划的调整，并组织开展工作相应部门各自调整下一年的三年滚动战略，战略规划部调整下一个三年滚动战略规划制定的内容目录2战略管理体系的提升建议和实施路径3战略管理体系组织和流程详细设计1战略管理现状的理解4战略管理方法和步骤5项目管理体系高阶建议本次项目通过XSWOT方法进行战略制定，未来可延续此方法与模版进行滚动战略制定内外部分析制定战略和目标1-外部环境分析2-

内部分析行业和市场分析竞争分析消费者分析内部资源和能力分析对标分析和案例研究经济、政治、社会、技术与资本、相关行业环境消费者画像客户需求分析对应业务领军企业的分析波特五力分析关键成功要素分析差距和能力分析市场规模测算及趋势分析机会威胁优势劣势3-进行XSWOT分析4-识别战略领域客户渠道品牌产品人才销售研发生产……5-制定战略举措6-制定战略目标业务历史自然增长率首先，对行业进行深入的宏观和微观环境分析，识别企业的商机和威胁，然后对内部资源能力进行分析，识别企业的优势和劣势，最后通过战略研讨的方式明确集团的战略方向和业务威胁（T）机会（O）优势（S）劣势（W）宏观市场环境分析1PEST分析市场规模测算和趋势预测分析消费者分析微观企业环境分析2波特五力分析对标企业案例研究关键成功要素分析内部资源能力分析3CBM模型差距和能力分析XSWOT分析4集团“54321战略”战略方向业务战略制定步骤战略制定步骤步骤说明关键节点关键节点把控说明1战略意图确认1.1

理解战略管理委员会对集团/事业部/子公司的战略期望访谈集团高层，并形成战略理解报告1.2

理解集团战略对事业部/子公司的要求阅读集团战略报告，访谈战略规划部核心成员，并形成战略理解报告1.3

理解事业部/子公司高管的战略意图访谈事业部/子公司的高管，并形成战略理解报告1.4

制定战略理解报告，并确定本次战略规划目标整合上述三项报告，形成战略理解报告，并制定战略目标，由组长向事业部/子公司高管汇报审批事业部/子公司高管把控完成质量2外部环境分析2.1

宏观环境分析（PEST分析/STEEP分析）由战略管理工作组分配工作，组织相应人员进行宏观环境分析，并形成报告2.2市场分析（市场规模和趋势分析）由战略管理工作组分配工作，组织相应人员进行市场分析，并形成报告2.3

竞争环境分析（波特五力、关键成功要素分析、对标企业分析）由战略管理工作组分配工作，组织相应人员进行竞争环境分析，并形成报告2.4

消费环境分析（消费者画像和需求研究）由战略管理工作组分配工作，组织相应人员进行消费者环境分析，并形成报告2.5汇总、整合外部环境分析报告由战略管理工作组进行外部环境分析汇总和整合，并组织事业部/子公司内部研讨会，讨论外部环境分析对其战略的影响，并形成最终的报告战略规划部把控完成时间战略管理组组长把控外部环境分析报告的质量3内部环境分析3.1

内部资源和能力分析由战略管理委员会组织事业部/子公司的各部门相关人员进行内部经营问题的差距分析3.2汇总、整合内部环境分析报告由战略管理工作组整合内部资源能力分析报告，并组织事业部/子公司内部研讨会，讨论内部资源能力现状、问题和根因，并形成统一意见，结合外部环境分析报告后形内外部环境分析报告，又组长向事业部/子公司高管进行汇报和审批战略规划部把控完成时间事业部/子公司高管把控内外部环境分析报告完成质量4战略制定4.1XSWOT分析，制定战略领域和发展策略战略管理工作组分配相应人员制定事业部/子公司的战略初稿战略规划部把控战略初稿的完成时间战略管理工作组组长把控初稿的完成质量4.2制定具体业务策略4.3制定战略目标4.4制定关键举措和实施计划具体按照实际情况进行调整针对整体战略中重要业务和新业务以及重点细分市场，制定关键战略举措和举措对应的目标，最后得出集团的整体战略目标业务举措和目标制定市场/业务策略市场：用什么产品/品牌打哪一类客户群，如何打入业务：用什么品牌打哪一类客户，采用什么产品切入什么渠道，如何打入行动计划扩大新市场和发展新业务所需要做的最关键的举措什么，完成时间是什么时候，以及主要负责人是谁关键假设与资源支持老业务打入新市场或者扩大市场份额/新业务打造所需要的核心能力是什么？（生产、信息化等）；市场/业务扩张所需要的资源投入是什么举措销售