绩效考核量化模式讲解模板

“8+1”绩效量化模式★课程意义——为何要学习本课程？（学习本课程必需性）

☆几乎全部企业家全部知道绩效考评关键性，几乎全部管理者全部碰到绩效指标难于量化难题，为何？缺乏一套真正含有实操意义工具！☆胡八一博士依据十年跨国企业工作经历和六年共一百多家企业顾问经验，总结出一套工具化绩效量化模式—“8+1”绩效量化模式，即量化八个要素和一个表格。“8+1”绩效模式是中国本土第一套人力资源管理工具。学员只要掌握绩效量化八个要素及其操作关键点，就能很顺利地对绩效指标进行量化。同时，本课程经过咨询案例方法向大家展示绩效管理体系在实操时碰到多种问题，并提出对应对策。★课程对象——谁需要学习本课程

★人力资源总监★考评主管、考评专员★各级管理人员★课程目标——经过学习本课程，您将实现以下转变

1.掌握绩效量化技术和技巧2.了解绩效体系利用和操作★课程提要——经过本课程，您能学到什么？

第一讲绩效考评简论1.传统考评和定量考评区分2.考评中各级主管理职责区分3.考评评定关键内容

第二讲怎样确定考评项目—归纳法1．绩效量化八个原因2．怎样从《岗位说明书》中归纳考评项目3．考评项目标四大导向

第三讲怎样选择计算公式—数理法1．怎样从工作计划中归纳考评项目2．怎样从组织要求中归纳考评项目3．怎样列具考评项目标计算方法

第四讲怎样界定项目内涵—逻辑法1．界定项目内涵必需性2．界定项目内涵六个步骤

第五讲怎样建立考评指标—标杆法1．怎样确定考评项目标数据指标2．确定考评项目标三个指标3．确定考评项目数据指标方法

第六讲怎样分配项目权重—权重因子法1．确定考评项目数据指标注意事项2.权重项目配分标准3.项目权重权值因子判定法4.权重配分注意事项

第七讲怎样制订考评评分计划—演绎法1.序言2.制订考评项目评分规则方法

第八讲怎样明确绩效数据起源—聚集法1.考评项目评分规则中扣分制2.项目考评中责任关联索赔3.定位绩效考评中数据起源

第九讲怎样区分考评周期—统筹法1.怎样确定不一样项目标考评周期2.对策案例分享

第十讲绩效考评系统实施（一）1.绩效考评八原因利用实例2.考评结果利用（上）

第十一讲绩效考评系统实施（二）1.考评结果利用（下）2.评定考评环境(上)

第十二讲绩效考评系统实施（三）1.评定考评环境（下）2.实施绩效考评3.绩效改善面谈4.绩效指标调整

第1讲绩效考评简论

【本讲关键】1.传统考评和定量考评区分2.考评中各级主管理职责区分3.考评评定关键内容

人力资源管理最大缺点

1．人力资源管理整体比较落后在人、财、物和产、供、销等企业管理各个步骤中，人力资源管理是最不标准管理。除了在比较优异企业里面，人力资源管理已经成为企业合作伙伴外，在很多企业全部比较落后。

2．非标准化是人力资源管理最大缺点在多数企业中，物料管理、财务管理、生产管理和研发技术管理全部基础上围绕着一个模式、一个技术、一个公式、一个量化方法，实现了规范化，能够无穷地复制。不过人力资源管理却仍然更多地停留在随意、非标准化状态，这也是它不被企业领导重视一个关键原因。所以，实现标准化是目前人力资源管理发展方向。

3．经过管理工具和方法标准化来实现人力资源管理标准化人力资源管理现在在中国几乎没有一个标准化东西。我们常常说：人管理是无法定标准。不过管理工具是能够标准化。现在人力资源管理工具尚没有实现基础标准化，比如，一个绩效考评表，20家企业全部不一样，设计原理或方法规则也不一样，人力资源管理很模糊。所以，应该经过管理工具或方法标准化，逐步实现人力资源管理标准化。

传统考评和量化考评

1．绩效考评失效原因绩效考评是人力资源管理关键步骤。在实践中，也是企业管理最重视步骤，不过结果并不理想。绩效考评处于无效或低效状态，原因关键有以下几点：第一，定性多于定量，打分随意性很大，不能正确地表现公平性和客观性。第二，绩效考评以后见不到改善结果，最终造成考评者和被考评者将考评作为游戏对待。第三，绩效考评和其它人力资源管理步骤脱节或联络不妥，造成负面作用过大。比如，考评不和工资挂钩，考评就失去了动力，不过假如和工资挂钩，因为量化缺乏，造成负面作用会更大。

2．认识传统考评定性化是传统考评最大特点传统考评包含四个方面内容：工作质、工作量、工作态度、工作能力，和国有企业中对德、能、行、绩考评很类似。打分方法也多定性化。比如，将各个项目标成绩简单地分为优、良、中、差、劣，然后上级依据自己平时感觉在各个成绩下面划钩，最终将每个成绩赋上分，就得出了最终考评成绩。这种考评多凭上级感觉，不能实现量化。定性化优点及适用情景定性化考评有其本身好处，它考评范围更广、更全方面，更能反应被考评者本身存在问题和潜质。正是因为这种考评更能全方面反应问题和潜质，所以当考评目标是为了引导、教育和培训职员时，能够较多地使用定性化考评方法。注意，定性化考评最好不要和物质利益挂钩。

【案例】定性化考评作用广州一家微波通讯企业采取了定性化考评方法。考评成绩出来后，有一个硕士找到老总，问询老总为何她考评分那么低。老总要求看她考评表。在她考评表中，专业能力和专业技术方面得分很高，说明她能力和技术得到了大家认可；不过，在工作态度、工作作风和工作责任心方面得分很低。最终，老板给出了这么解释：“你能力是比较强，不过你在工作主动性、工作作风方面需要深入改善。”可见，定性考评并不是一点作用没有，定性考评能较全方面地反应一个人能力、状态和潜质，能够在引导、教育、培训职员方面发挥很大作用。定性化不是中国绩效考评现实追求绩效考评是“舶来品”，最早是从国外引进，而国外现在考评更多地是定性化，而非定量化。因为在经历了200多年工业化以后，西方管理已经很标准化，而历史发展肯定规律就是清楚—混沌、混沌—清楚过程，所以西方考评重视定性化。比如，韦尔奇提倡无边界组织管理模式就是一个定性化管理。不过因为中国工业文明刚刚开始，管理水平比较低，被管理对象素质也比较低，尚没有经历清楚过程，所以定性化不是中国绩效考评现实追求，定量化应该成为我们现在努力方向。

【案例】中日职员差异在日本松下企业是没有岗位说明书，因为没有它职员干得也很好，不过在中国必需要有岗位说明书，其中很大原因是职员之间差异。以发生退货为例，在日本，发生退货情况后总经理会很生气地把研发部、品管部、工程部、生产部责任人叫过来，要求她们在三天之内找出自己原因。在三天以后，四个经理全部会向老总汇报情况，每个经理全部会从本身角度寻求问题并给出改善方法。这么，问题就得四处理了。不过，在中国却不一样，一样要求四位经理三天内给出回复，但结果却相差甚远。三天时间内，品管部经理等着生产部经理召集开会，生产部经理等着品管部经理召集开会，其它两位经理也等着其它人召集开会，而不是自己寻求自己问题。这么，在三天后汇报会上，每个经理全部推卸责任，寻求多种理由否认是自己问题。最终，问题也没有得四处理。可见，中日职员间差异，一定程度上决定了在中国应该注意岗位说明书制订和实施。

3.传统考评和量化考评区分传统考评和量化考评关键区分在于量化考评针对性更强，哪些方面比较差或急需改善，就能够考评哪些方面。相反，传统考评追求面面俱到，具体而言，有以下三个方面区分：传统考评Æ简单填写定性表格Æ更多时候是自己和她人比较Æ强调形成结果原因，如：德、能、勤

表1-1传统考评表绩效工作完成质记事：□出色□满意□尚可□较差□差工作完成量记事：□出色□满意□尚可□较差□差工作态度作风纪律记事：□出色□满意□尚可□较差□差主动性记事：□出色□满意□尚可□较差□差责任感记事：□出色□满意□尚可□较差□差协调性记事：□出色□满意□尚可□较差□差周全性记事：□出色□满意□尚可□较差□差能力考评基础能力基础知识记事：□出色□满意□尚可□较差□差专业知识记事：□出色□满意□尚可□较差□差专业技能记事：□出色□满意□尚可□较差□差体力记事：□出色□满意□尚可□较差□差工作能力了解能力记事：□出色□满意□尚可□较差□差交际能力记事：□出色□满意□尚可□较差□差计划能力记事：□出色□满意□尚可□较差□差统筹能力记事：□出色□满意□尚可□较差□差量化考评Æ目标下数据化定量考评Æ责任者关键是和工作目标比较Æ强调结果本身图1-1量化考评示意图

表1-2量化考评明细表

考评项目核实方法目标%配分资料定量部分销售计划完成率≥10050财务部新用户销售额百分比本期新用户销售额/上期新用户销售额=B%≥12020工程款项回收率实际回收款/应收款=C%≥99.820市场销售费用率市场销售费用/销售额=D%≤810定性部分市场研究、计划、实施有效性评审市场调研、市场分析等汇报8总经办经营手段和方法不停改善有效性评审制度和文件，考评实施效果4用户管理和沟通有效性评定效果4

4.考评内容考评内容包含三方面：绩效、能力和态度。很多企业通常以绩效为中心。绩效考评重视考，而能力和态度重视评定。通常情况下，绩效考评频率较高，每个月全部会进行，最少应该做到一季度考评一次，这种考评是小考评，能够不和工资挂钩，目标是搜集数据。通常还有六个月考评和年底考评，这是大考评。而能力和态度评定频率较低，因为它们改变较小，通常十二个月进行一次就行了，最多六个月一次。图1-2考评评定关键内容

【案例】杜邦企业考评杜邦企业考评包含两层。一层是绩效，就是看结果；第二是价值，就是个人价值。也就是说杜邦企业除了考评职员今天给企业带来成绩之外，还要考评她未来可能给企业带来价值。这就需要经过评定个人能力和态度，也就是评定职员未来发展空间，方便发觉职员是否有潜在价值。

【自检】请您回复下面问题。您认为诸如出勤率之类行为指标是否应该作为绩效考评指标？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案1-1

5.考评工具很多情况下，考评会利用到多个考评方法。不管使用什么方法，目标全部是能够处理企业问题，经过考评能够提升效率、降低成本。图1-3平衡记分卡考评

图解：平衡记分卡是一个考评工具，它优点是它考评内容形成了一个因果链关系。一个岗位、一个企业，统计是财务指标，想要实现财务指标，一定要使用户满意，包含内部用户和外部用户，假如用户不满意，财务指标就不能实现。要想让用户满意，购置企业服务或产品，企业必需要有完善服务步骤、快速反应，而要想提升企业管理水平，企业职员必需要不停地学习，提升能力。平衡记分卡经过对这四项内容考评，实现了企业发展平衡和持久。

6.考评收益绩效考评收益关键有三项：成本降低、效率提升和主动原因加强。假如考评了两三个月，对比数据，发觉没有进步或进步不大，甚至带来了负面效应，那么绩效考评就失去了意义，就需要反省。

考评中直线主管和人力资源主管责任

考评中存在这么一个误区：假如考评由人力资源部进行，其它部门信息就不能够充足地取得，而其它部门也不愿配合。一样，假如由其它部门来进行考评，人力资源部又不愿配合。这个误区症结在于直线主管和人力资源主管在考评职责上划分得不清楚。在考评中，直线主管和人力资源主管担负着不一样责任，具体以下。

1.人力资源主管责任Æ建立考评体系,如考评政策、规范表格、考评方法Æ对其它部门主管培训考评技能Æ监督考评体系运行，更新考评系统

2.直线主管责任Æ提供考评要素、定义、权重配分Æ和下属共同制订考评标准Æ公正地对下属进行评价

【自检】请您回复下面问题。您认为在绩效考评中或人力资源管理中，总经理应起什么样作用，担任什么角色？各级管理者怎样分工？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案1-2第2讲怎样确定考评项目—归纳法

【本讲关键】1．绩效量化八个原因2．怎样从《岗位说明书》中归纳考评项目3．考评项目标四大导向

绩效考评量化“8+1”技术

“8+1”指是量化绩效考评所需要8个要素和1张表格。这8个要素是紧密相连、不可分割，假如少了一个，量化绩效考评就极难维持下去。另外，量化绩效考评还需要一张计划表。因为绩效考评是和目标相挂钩，假如目标不能清楚地表述，那么考评就无从谈起。图1-4绩效量化八原因

归纳考评项目是考评第一步，也是有效考评基础，假如考评项目不正确，那么考评效果也就无从谈起。作为量化考评第一步，归纳考评项目有以下三种方法：从职责描述中归纳、从工作计划中归纳、从组织要求中归纳。

从职责描述中归纳

1.职责应有对应文档、表格和行为岗位说明书是对岗位职责具体描述，所以，岗位说明书是否正确、有效，决定了从职责描述中归纳考评项目标效果。在实践中，很多岗位说明书中有对职责虚假描述，所以为了确保岗位职责正确描述，便于从中提取考评项目，应该在职责描述后加上所需考评对应文档、表格或行为。因为相关文档、表格或可见行为通常能够了解成推行职责结果，即职责结果。以工业工程师岗位说明书为例，图2-1反应了正确岗位说明书和考评项目提取关系。图2-1IE岗位说明书和考评项目标提取

【案例】有效文档有利于考评项目标提取依据企业近期、中期、远期战略计划，制订对应近期、中期、远期能力和人力资源计划，这是很多企业人力资源总监岗位说明书描述一个关键职责。不过在考评中，往往没有对应结果能够考评。假如在这一职责描述中加上需要制订对应人力资源计划书，这么考评项目就有了，考评也好操作、且有效多了。在考评中，人力资源总监假如没有提供对应人力资源计划书，那么这一职责就没有推行。再比如，有企业给市场部领导定下了很大职责——引领企业发展方向，不过在这一职责以后却没有要求对应考评内容，考评时就没有了依据。假如在描述以后，注明每十二个月应该提交一篇相关企业发展方向汇报，或举行一次会议，这么考评项目就有了。岗位说明书中类似问题很多，比如要求某个岗位职责是提升资源利用率或提升生产效率，不过没有对应考评内容。有效岗位说明书应该在每个职责描述以后，注上需要提交文档或发生行为，这么有利于考评项目标提出和考评进行。

2.选择关键项目标三大标准和工具图2-2选择关键项目标标准和工具

图解：从职责中归纳考评项目需要依据岗位说明书中职责描述和对应见证事例，比如文档、表格和行为事例。不过，一个岗位往往有多项职责，多将达成20多项，有30多个事例，每一个职责全部进行考评既没有必需也不可能，这么就需要从中选择关键项目进行考评。在多项职责中，关键项目标选择要遵照三个标准，常见选择关键项目标方法有两个，职责描述时利用动词也要注意。在实践中，往往选择那些做得不好项目进行考评，这也是十分有效。考评内容能够依据实施情况好坏进行调整，不需要有固定内容。相关考评项目标数量，并不是越多越好，俗话说三点一个界面，有时三个就够了。

3.考评项目标四大导向考评一个关键作用是导向作用，即经过考评引导职员或组织关注某个或一些问题，向一些方面发展。而考评导向作用往往经过考评项目来完成。通常情况下考评项目含有四大导向。

【案例】合理利用成长导向成长导向很关键，即今天做要比明天做好一点。某制造业企业常常碰到出货问题。这是很多中国制造业企业通病，原因是供给商信誉度比较差。企业接收了咨询企业提议，采取了成长导向考评。她们每个月全部进行考评，有部分项目实施每七天一次考评制度。只不过这些考评较简单，不和工资挂钩。对于每七天内不能按时交货批次，要认真寻求原因，对于找出来原因并不采取批评当事人方法处理，而是坐下来好好面谈，分析原因，并制订下周计划。另外，还采取了奖励制度。对于考评结果，立即进行奖励和处罚，且奖励多于处罚，因为企业期望改善现实状况。为此，企业还专门设置了十万元奖励基金。结果出货问题显著降低了。图2-3考评项目标四大导向

4.描述考评项目标三个维度图2-4描述考评项目标三个维度

图解：考评项目做好坏全部有一个衡量通用标准，具体而言，通常从三个维度进行说明：质量、成本和实效，即QCD。表2-1具体描述了IE考评项目标考评标准。表2-1IE考评项目标衡量IE工程师考评项目名称

考评项目名称项目名称1标准作业指导书编写立即完成率（时间）

编写内容正确率（质量）2产能提升程度产能提升率（时间/效率）

人工成本降低率（成本）3……

第3讲怎样选择计算公式—数理法

【本讲关键】1．怎样从工作计划中归纳考评项目2．怎样从组织要求中归纳考评项目3．怎样列具考评项目标计算方法

从工作计划中归纳

1.为何需要从《工作计划》中归纳考评项目考评项目不能仅仅来自岗位职责，因为岗位职责相对来说是静态，它不可能天天改变，而工作计划相对来说改变比较大，有时可能会有很多临时性工作，而这些往往是十分关键，不能不考评。另外，因为职责是一个长久过程，有些工作不能用职责来考评，这么就需要把职责分开，按工作计划逐段时间地考评。

2.怎样从《工作计划》中归纳考评项目通常情况下，工作计划中会有很多具体工作，有时临时性工作会很多，应该选择影响较大、比较关键、必需完成且极难完成工作作为考评项目。

表2-2从《工作计划》中归纳考评项目表析：通常情况下，工作有轻重缓急、关键非关键和影响大小之分。有些工作假如不能够立即完成，将会影响到其它部门工作，或将会影响到这个部门下一步工作，这么工作应该作为考评项目。不过，假如工作很关键、影响大但较轻易完成话，这些工作不一定作为考评项目，相反，那些较难完成、较关键工作应该作为考评项目。

从组织要求中归纳

1.为何要从组织目标中归纳考评项目有部分任务和职责在岗位说明书和工作计划中全部没有，不过从组织发展现实状况来看，需要考评。以降低成本为例，人力资源部经理职责和工作计划中通常没有降低成本这一项，不过，实际上这是一个企业连续工作。假如某个企业经营到六月份时候，发觉自己产品竞争力不足，原因是成本较高，这时企业要求全部部门共同努力降低成本，这时人力资源部也要降低成本。这一职责就是组织需要。总而言之，职责描述是整体性，不够细致；工作计划是局部性，不够宏观；而组织目标是对以上二者补充。

2.怎样从组织目标中归纳考评项目行业不一样，组织要求考评项目不一样

表2-3七大行业经营侧关键和考评关键项目行业战略重点关键绩效项目

七大行业经营侧关键和KPP

说明：左表仅以柏明顿咨询用户为例男性休闲服装品牌运作，以专卖店方法销售专卖店增加率风格定位正确，以多样式、时尚取胜款式开发完成率快速反应，即时上市生产进度达成率出口小型家电为用户OEM争取世界著名品牌用户质量规模化生产，努力争取降低成本和费用成本降低率按时出货，缩短生产周期出货按时率装修涂料环境保护，让用户放心使用环境保护指数达标率品类齐全，适应个性化装修产品开发完成率利用新型原料，降低配方性成本配方成本降低率通信软件先有一流人才，才有一流技术招聘合格率产品功效领先，性能稳定新产品销售额日用化工密布销售网点，遵照就近消费标准销售网点增加率产品多样化，功效新奇产品开发完成率价格合理，走大众化道路配方成本降低率空调塑料配件用户用量拥有率深入降低成本，以价格争取新用户制造费用降低率按时交货，配适用户“零库存”运作交货按时率家养饲料增加加工网点，降低运输成本收购加工厂个数以质量为基础，打赢价格战材料成本降低率增加对大用户直销，降低流通步骤大用户销售增加率表析：俗话说隔行如隔山，考评也有相同之处，处于不一样行业企业，组织要求考评项目是不一样。因为每一个行业本身有自己特点。但同一行业企业，可能考评关键项目含有很大相同性。

【自检】请您回复下面问题。请结合本行业销售特点，谈一谈贵企业在销售考评中关键考评项目。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________发展阶段不一样，组织要求考评项目不一样

表2-4同一企业四个阶段经营侧关键和关键考评项目

创建期发展期成熟期衰退期努力争取产品差异化个性；令用户接收你产品扩大生产规模；提升销售数量降低投入和回收投资；处理内外部矛盾各职能部门关键绩效项目市场营销广告宣传有效性；经销商开发完成率销售计划完成率；货款回收率销售利润达成率；新产品销售额完成率呆账发生控制率；销售费用控制率产品研发产品开发达成率；中试一次性合格率产品替换进度达成率；库存材料利用率产品制造作业标准化完成率；产成品最终合格率生产计划完成率；按时出货率制造费用降低率；产品一次性合格率生产周期缩短率；产品库存降低率财务管理融资计划完成率；财务制度建设完成率流动资金周转天数；财务支持满意度运行成本降低率；应收账款控制率不良资产控制率；呆账回收率人力资源人力资源计划有效性；培训计划完成率招聘计划完成率；人均生产增加率人力成本降低率；人员流失率表析：对于同一个企业而言，因为在不一样发展阶段碰到问题不一样，所以从组织要求角度来看，考评项目也有所不一样。一样，同一个企业在行业发展不一样阶段，其经营侧关键也有所不一样，所以组织所要求考评项目也不一样。对于一个刚刚建立制造业企业而言，它工作关键是立即形成标准化生产，所以开始时候它聘用不是工人，而是工业工程师，以建成流水线。对于一个处于高速发展期企业而言，它成本预算是极难估算，部门费用控制率和人员控制率也极难计算，所以，考评这些意义不大。对于处于行业发展旺季企业而言，产品质量控制就不是第一位了，而出货立即率成为最关键事情。反过来，假如行业发展进入了一个竞争猛烈成熟阶段，那么质量就成了第一位事情了。到了企业快关门，或是不想再生产这个产品时，清仓就成了第一位事情。这时降低材料库存就成了考评关键。所以企业在不一样发展阶段侧关键是不太一样，抓住它特点，归纳考评项目进行考评，对于企业经营意义重大。而要抓关键，就需要从组织计划入手。

【自检】请您回复下面问题。在制订考评项目标时候，因为每个人职责全部包含很多内容，不过不可能也没有必需对每一项职责全部进行考评，那么具体而言，考评项目有没有一个最优量化选择呢？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案2-2

列举计算公式

在归纳出考评项目以后，就需要一个量化结果数据。这个量化结果数据不是起源于任意设定，而是经过一套对应测量或计算方法得出。归纳起来有三种。

1.倒扣型计算方法及应用关键点描述倒扣型计算方法是指不统计实际发生总量，直接将经典事例或数据从得分中按要求扣除。比如说迟到一次罚款20元，在计算时就不管你迟到多少次，发觉一次就扣20元，直到本项扣为零分为止。优点倒扣型计算方法优点是操作简便，数据起源直观。利用此种方法不需要考虑太多其它原因，根据要求发觉一次扣一次就行了。不足倒扣型计算方法也有很大缺点，偶然性大，增分可能性小，易挫伤责任者主动性，有时不能客观地反应绩效结果。

【案例】倒扣型计算方法缺点易挫伤责任者主动性比如，考评要求某岗位有确保资料制作立即责任，并要求资料制作立即配分为5分，第一次不立即扣2分，第二次不立即扣3分。假如出现两次不立即，被考评者得分就是零分。这时，被考评者就再也不怕扣分了。这么以来，就会出现在以后时间里立即是否全部是一样情况，这么被考评者就不会再努力地做到立即了，这时不立即情况就会普遍发生，考评就失去了原有目标。不能客观地反应绩效结果比如考评要求该岗位有确保资料制作立即职责，假如有两次不立即该项得分为零。假如这个岗位在正常情况下30天内只需要做5次资料制作，实践证实这一要求是合情合理。不过假如在生产旺季，该岗位需要做50个资料制作准备，此时假如还使用一样要求，那么这项考评就不能反应该岗位取得实际绩效了。再比如，以生产产品为例。元钱。在正常情况下，每人天天生产100个产品。到了旺季，每人天天需要生产1000个产品，这时假如再采取这种方法进行考评，就可能会出现工资为零情况。原来越忙时候，岗位为企业发明价值越大，假如采取这么要求，就会出现职员不想多干情况，考评就含有了很大负面效果。适用情景考评是以目标为导向管理手段，针对倒扣型计算方法特点，它较适合于以下两种情况：Æ较重大严禁发生事例或数据项目Æ数据发生百分比较小或统计数据成本太高项目比如出纳岗位税务报表递交立即性职责考评。因为迟交税务报表就要被罚款，而递交税务报表不是频率很高事情，所以能够采取这种方法。

2.统计型计算方法及应用关键点描述统计型计算方法做法是将结果统计形成一个数值。最终，绩效目标和计算结果往往是一个数值。以迟到为例，有些企业要求迟到5分钟不算迟到，早退10分钟不算早退，这么就需要统计一下，职员总共迟到了多少次，然后再界定一个分数。优点统计型计算方法只需列出数据搜集范围和统计方法即可，易操作。以统计迟到为例，只需告诉迟到计算方法，比如正常上班时间5分钟以后报到为迟到，时间计算以打卡时显示时间为准就能够了。 不足统计型计算方法缺点是不易表现实际达成和目标之间百分比关系。以迟到为例，统计型计算方法得到数据只是总数，不能反应正常工作所需要时间。适用情景统计型计算方法较适合于以下两种情况：Æ绝对数据比相对值更含有考评价值项目Æ利用百分比型计算方法时，数据搜集难项目

3.百分比型计算方法及应用关键点描述百分比型计算方法是指实际达成值和预期值之比。最终绩效目标和计算结果往往是一个百分比值。比如企业要求职员正常出勤为28天，那么迟到两天就是正常，这么迟到百分比就是十四分之一，假如超出十四分之一就要扣钱，假如低于十四分之一就不扣钱。优点百分比型计算方法优点是经过公式计算，结果比较正确，强调是实绩和目标百分比，更能表现责任者达成程度。以产品质量控制为例，要求产品次品率为10％，那么生产100个产品，可出10个次品，生产1000个，许可出100个次品，这么就不会出现倒扣型计算方法所含有抑制生产负面效应了，也能够客观地反应职员绩效了。不足百分比型计算方法包含到计算公式列举，所以假如公式列举错误，计算结果就不能反应所追求目标，所以公式列举是该方法难点。另外，列举公式以后，数据搜集可能需要很多时间和精力，难度较大。适用情景百分比型计算方法较适合于以下四种情况：Æ数据性较强项目Æ数据起源稳定项目Æ强调达成率项目Æ数值绝对值较大项目

【案例】不要盲目使用百分比型计算方法珠海有一家生产空调企业，因为盲目采取百分比型计算方法，闹出了笑话。该企业对前台小姐接电话职责采取了百分比型计算方法，要求了电话接错率。公式为：电话接错率＝接错电话÷接电话总次数，考评接错（以部门投诉为准）百分比，数据起源于电脑打印结果。事实证实，这种考评方法成本太大，也没有必需。她们对销售部市场拥有率进行了考评。市场拥有率＝本企业产品销售总台数÷市场总台数。在统计本企业产品销售总台数时又将不一样批号产品分类汇总。事实证实，这一数据是没有必需，只需要采取增加率就能够了。所以不要陷入事事考评全部用百分比型计算方法极端。

表3-1列举计算公式三种方法比较

关键点描述优点不足常见之处百分比型Ø实际达成值和预期值之比Ø绩效目标和计算结果往往是一个百分比值Ø经过公式计算，结果比较正确Ø公式不易列正确Ø分子、分母数据搜集难度大Ø数据性较强项目Ø数据起源稳定项目Ø强调达成率项目Ø数值绝对值较大项目统计型Ø将结果统计形成一个数值Ø绩效目标和计算结果往往是一个数值Ø列出数据搜集范围和统计方法即可，易操作Ø不易表现实际达成和目标之间百分比关系Ø绝对数据比相对值更含有考评价值项目Ø利用百分比型时数据搜集难项目倒扣型Ø不统计实际发生总量，直接将经典事例或数据从得分中按要求扣除Ø操作简便Ø数据起源直观Ø偶然性大Ø增分可能性小，易挫伤责任者主动性Ø常见于较重大严禁发生事例或数据项目Ø数据发生百分比较小或统计数据成本太高项目

【自检】请您回复下面问题。请给出评价人力资源部提供培训项目标考评指标，并指出应采取计算方法和公式。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案3-1

【案例】正确选择计算方法某企业在对部门经理考评中，有一项是资料制作立即准备，立即准备就是在产品上线前两个小时准备好。考评标准要求，假如一次不立即，扣两分，类推下去，扣完为止，此方法就是倒扣型计算方法。在对生产部门考评中，有一项是关键设备故障台时数。企业共相关键设备50台，停机一台一小时就是一台时，一台两小时就是两台时。考评标准许可30天停机700台时。此时考评就需要采取统计型计算方法。有些部门需要考评生产效率提升力，这时就需要采取百分比型了，比如用（当期单位时间产能－上期单位时间产能）÷上期单位时间产能就能够得到生产效率提升率了。

【自检】请您回复下面问题。您认为怎样保障所列公式是科学。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案3-2第4讲怎样界定项目内涵—逻辑法

【本讲关键】1．界定项目内涵必需性2．界定项目内涵六个步骤

界定项目内涵

【自检】请您回复下面问题。请问树上十只鸟，一枪打过去，掉下一只，还有几只鸟？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案3-3

1.界定项目内涵原因和界定内容界定原因绩效考评是对照绩效标准检验工作结果过程。所以，绩效标准对于绩效考评含相关键意义。不过绩效标准制订往往是考评者和被考评者进行协商过程。只有双方达成了共识，标准才有意义。而达成共识前提是双方对考评项目标内涵含有统一认识，另外项目内涵界定还会影响考评所需数据起源。所以界定项目标内涵对于绩效考评意义重大。界定内容界定内容具体包含考评项目、计算公式中分子、分母等。

【案例】界定项目是考评基础很多企业对采购部考评全部有立即供给百分比这一项目，不过不一样部门这一百分比数据却有很大不一样。采购部认为她们立即供给率为100%或99.9%，不过假如问生产部采购部立即供给百分比是多少，她们可能会说20%或80%，她们极少认同采购部结果。为何会相差这么大呢？关键源于她们对立即供给率认识不一样。生产部认为，立即是根据计划要求某一个时间，抵达指定检验地方。而采购部认为，只要不影响生产部生产，就是立即供给。而品管部则认为，只有等候品管部质量检验合格，然后按要求供给生产部，才算立即供给。一个项目，三个部门有三种了解，这么肯定会影响项目标考评。

2.界定项目内涵方法项目内涵界定应该遵照以下六个步骤。图3-1项目内涵界定六步骤

图解：提出问题是处理问题前提。当然有些常识性问题是不需要提出来，比如职员离职率，或职员外部流失率，这些常识性东西假如要界定是比较困难。比如录职人数，录职标准是什么呢？所以就不用界定了。再比如，招聘合格率和招聘立即完成率是两个概念，立即完成很简单，不需界定。合格就要界定了，是经过试用期，还是自然三个月以后。有很多概念，并没有惟一标准，很多情况下是大家一个共识和必需遵守游戏规则。游戏规则往往不是哪个人所要求，而是部分人协商结果。所以，将不一样了解方法列出来，方便达成共识是关键一步。经过大家协商，依据企业具体情况和岗位职责，从所列了解方法中选择一个适宜了解方法或答案作为这个疑问点内涵。这么内涵有广泛基础，且符合实际情况。有些时候，协商内涵可能和现行做法和要求发生了冲突，这时需要将拟订内涵和常规和现行做法或要求进行比较，得出一致性结论，避免冲突。将界定内涵以书面方法明确下来，并让考评者和被考评者等相关人员全部知道。若考评项目标内涵牵涉到太多文字、数据、图表甚至实物样品时，应将它们附在其后。Æ项目界定中关键一点，是把一个项目标内涵进行清楚描述，来确保数据正确。假如企业刚刚开始导入考评，无法界定那么清楚，那么就能够界定大一点。Æ第二，假如界定不是那么清楚，但并没有形成内部很多冲突和矛盾，大家认识比较一致，这么就能够无须界定那么清楚。Æ第三，假如在考评一段时间后发觉有很多漏洞，造成考评数据起源有问题，内部争议和冲突比较大，那么就一定要界定得很清楚。最好做法是，绩效结果应该在一开始就界定得尽可能清楚，假如以后大家全部比较熟悉认可绩效结果，就能够开始淡化，这就是清楚—混沌、混沌—清楚一个过程。

【自检】请您回复下面问题。请界定一下培训满意率。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案3-4第五讲怎样建立考评指标—标杆法

【本讲关键】1．怎样确定考评项目标数据指标2．确定考评项目标三个指标3．确定考评项目数据指标方法

项目目标分类

在通常情况下，项目目标全部有三个：最高目标、最低目标和考评指标。确立三个指标绝不是多此一举，它们各有自己作用，在一起又发挥了重大作用。比如，让职员了解组织能够接收最低程度；让最终得分能够突破100分，将优补劣，综合考评；为设置超出最高指标奖项奠定基础；便于利用数学公式计算绩效得分等。

1.最低目标设置图4-1最低目标设置图解：设置此项目标目标是告诉职员，在企业推行职责最低程度应该做到什么样程度，以预防职员无限制地滑下去，假如超出这个程度企业就不许可了。或说是为了很明确地告诉职员：在这个岗位上她是不合格人员，方便职员立即认识到自己问题。

2.最高目标设置图4-2最高目标设置

图解：设置最高目标是为了让职员有能够挑战目标。依据需求层次理论，人全部有追求成就需要，经过设置这么一个目标，使职员能够在达成目标时，有一个成就感，从而产生一个激励，调动职员主动性。同时，设置最高目标也是派发奖金基础。以销售额为例，考评目标要求假如完成销售目标90%，就能够得到100分，而完成110%，可得到120分。超出110%以后，就能够引进奖励了。因为这个目标已经大大超出企业期望了，而奖金就是发给那些为企业做出了特殊非通常贡献人。

3.考评指标设置图4-3考评目标设置

图解：考评指标是指组织正常期望，而且70%人经过正常努力能够达成指标。当绩效结果等于这个数据时，能够得到该项目配分100%。企业设置考评指标应该让大家经过一定努力，能够拿到及格分。假如设置考评目标大家经过努力不能实现，那么这个目标就是有问题。

确立项目目标方法

项目目标确实立概括起来有三种方法：内部历史数据法、外部竞争数据法、假设求证法。在使用这三种方法同时，还需考虑其它多个原因。

【自检】请您回复下面问题。为下面指标制订目标时应该关键采取哪种方法？产品直通率、生产周期、立即检验率、市场拥有率、货款回收天数、品牌著名度。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案4-1

1.内部历史数据法内部历史数据法就是依据历史数据来判定今年或是这一次标准应该是多少，即依据以前数据来判定现在应该含有数据。这种方法常见于强调百分比值且内部可控程度较高项目，如：产品直通率、立即检验率。需要尤其注意是使用这种方法制订项目标准一定要确保数据是企业内可控制，假如是企业不可控数据，那么就不能作为标准。

2.外部竞争数据法外部竞争数据法常见于强调因市场竞争需要而本企业相对微弱项目，如：生产周期、货款回收天数。对于受外部竞争影响较大且企业又相对微弱项目指标而言，可能历史数据含有一定参考作用，不过，实际上往往因为竞争需要，历史数据所起作用微乎其微，有时甚至起到反作用。比如，成本节省率去年是2%，不过因为竞争需要，今年可能要上升为10%。

【案例】内部历史数据法和外部竞争数据法以产品直通率为例，从第一块材料到最终成品是否合格，全部步骤和结果全部能够经过工程部、品管部、制造部这些企业内可控制部门完成，所以这种数据是含有代表性，能够用内部历史数据法制订标准。相反，比如货款回收立即率，这类指标是不能用此方法。因为这一指标受外界环境影响很大，很大程度上不是企业内部能够控制，所以这个指标往往依据企业财务情况来确定。比如以前要求是30天回收货款，历史上全部是这么，但现在因为企业出现资金担心，可能要求15天就要回收货款，至于怎样做到，那就由对应部门决定了，这时候历史数据作用就不大了。再比如，放账问题，以前企业放账期限是30天，而现在市场上全部是60天。很显著，假如企业还采取30天，就可能会影响到企业销售。可见越是企业内部可控指标，参考历史数据价值就越大；越是企业不可控指标，历史数据价值就越小，尤其是那些受外部竞争影响较大指标，这时候应该采取外部竞争数据法。

3.假设—求证法假设求证法，是指历史上没有这类数据，或以前没有做过考评，组织极难立即得出这个数据来，这时就能够采取这种方法。经过试行阶段求证一个结果出来，这是一个比较常见方法，尤其是在量化绩效考评推行之前，很多数据因为以前算法和现在算法差异已经不能再使用了，这时能够采取此种方法。另外，此种方法还常见于含有较大战略意义项目，如：市场拥有率、同行品牌著名度。在具体做法上，它往往是先设置一个和历史数据相差较大目标，然后围绕这个目标探讨所需要资源，假如资源不匹配，就逐步将目标放低。为了使考评含有针对性，引发考评者关注，使被考评者找到改善点，往往需要将这个大目标拆分为多个小考评指标。

【案例】怎样应对给假设求证条件下绩效考评目标在制订绩效考评指标时候，大家喜爱说：“这是不可能。”事实证实，对于下属而言，采取这种方法是不正确。因为上级下达目标往往是不可改变。这些目标往往是企业出于整个企业发展需要或市场竞争需要制订，利用了假设求证法。另外，说不可能常常会引发反感。正确处理方法是针对假设求证法特点，采取先接收这个目标，然后再去寻求达成目标所需要资源方法。出于发展或竞争需要，企业或上级往往会满足这一需要。比如有个中国人在美国拿到绿卡后，回到中国做GE医疗设备代理商，负责华南地域医疗设备专卖。经过努力，去年实现了销售收入4000万业绩。不过，这一业绩并没有给她带来过多喜悦，因为企业给她定目标为1.5亿，增加了3倍多，并要求假如完不成任务，她将被取消代理权。苦恼以后，经过咨询好友意见，她采取了接收任务但同时向企业索要资源方法。原来取得4000万业绩她需要资源是4个省代理权、40个职员和1000万市场广告投放额。针对这一情况，她提出了6个省代理权、3000万市场广告投放额和派驻一个工资由GE发而自己只负责发福利管理人员做总经理条件。因为1.5亿目标是出于阻击GE竞争对手西门子而设置，所以最终GE满足了她条件。

4.其它注意事项企业在制订考评目标时候，除了以上三种方法外，还需要注意以下多个数据。分解企业目标数据在制订考评目标时候，往往不能仅仅考虑历史数据或外部竞争需要，还要考虑企业总体目标，甚至可能只考虑企业总体目标。部分目标往往是分解企业目标数据得到。比如一家发饰专卖店，其目标是全国总店数达成1050家，其中加盟为927家，其它为自营，总共新增220家。这时候，就必需将220家分解到全国各地，而考评目标就是分解结果。同行数据竞争更多是同行业竞争，部分在行业内较为落后企业或新建企业，其考评目标往往参考同行业标准而制订。另外，行业不一样，可能标准要求也不一样。比如手机电池，合格率行业数据是50%，这时假如能做到大于50%，就能够在行业内领先了，所以考评目标能够参考这个标准制订。而有些行业就不一样了，比如用于航空航天飞机上部分材料，要求合格率必需是100%，其目标就应是100%，绝对不许可是99.9%。可见制订目标时一定要考虑行业数据。国家标准或法律法规有很多行业或产品因为它特殊属性，国家会制订一个国家标准，这些标准是企业正当经营基础，假如不能满足这个标准，企业产品是不能够投入市场，所以制订目标时，假如有国家标准，就必需先考虑国家标准。现在所处现实状况有很多目标是含有机动性，它达成是否往往受到企业所处现实状况影响，所以，企业在制订目标时要考虑到本身现实状况，以使制订出目标符合实际，经过努力能够实现。假如经过努力仍不能实现，往往会打击被考评者主动性。用户要求用户是企业取得利润和可连续发展源泉，所以，在制订和用户关系紧密考评项目目标时候，一定要考虑用户需求，甚至要考虑用户未来需求。企业资源企业资源拥有情况或可取得程度往往会影响到目标实现，在制订部分资源依靠性强目标时，应该考虑对应资源拥有情况和易取得度。第6讲怎样分配项目权重—权重因子法

【本讲关键】1．确定考评项目数据指标注意事项2.权重项目配分标准3.项目权重权值因子判定法4.权重配分注意事项

权重项目配分标准

1.分数和权重项目配分包含两个部分，一个是分数，一个是权重。前者是个绝对数，比如10分或20分；后者是个百分数，比如10%或20%。在使用时候，有时候只给予分数就能够了，有时候要权重和分数全部有。当然，假如只给予分数，也能够算出百分比，即各项权重。但大多情况下，权重和分数全部需给出来。比如，综合考评要考业绩、能力、态度三项，每项考评全部是100分，不过业绩占考评成绩80%，后二者各占10%。

2.配分标准给项目配分是要表现各个项目在考评中关键程度，突出考评目标。配分标准就是对考评项目关键程度排列次序部分规则。在对项目配分时要坚持以下标准：Æ依据项目目标达成难易程度给予权重，越难分数越高。Æ突出业务重心导向Æ做到全方面兼顾Æ表现战略阶段性，和战略实现越亲密项目分数越高

【案例】注意项目配分全方面兼顾在考评过程中，部分项目即使对于该部门或岗位不是关键业务，不过也应该给予一定分数，做到全方面兼顾。以市场部销售计划达成率和直线经理人员流失率考评为例。对于市场部而言，销售计划达成率并不是它关键职责，因为真正推行产品销售职责是销售部。不过因为市场部所做努力，诸如做宣传、做广告、做推广等，全部是为销售部销售服务，所以应该对它这一项目进行考评，以强调它职责市场导向。只是相对于销售部而言，市场部这一项目给予权重或分数较少。再比如人员流失率项目。对于一个企业而言，人员管理具体由人力资源部负责。假如非正常人员流失过于严重，往往是人力资源部责任，不过对于各个部门直线经理而言，也应该对这一指标进行考评，以提醒她人力资源管理不仅仅是人力资源部职责，她也要负起一定责任。当然，相对于人力资源部经理而言，直线经理这个项目标配分也应较低。

权重项目配分方法

1.标准下经验法经验法是指决议者个人依据自己经验和对各项评价指标关键程度认识，或从引导意图出发，对各项评价指标权重进行分配，也能够是集体讨论结果。经验法通常出于以下标准考虑：Æ关键项目：如，销售额完成率Æ急需改善项目：如，货款回收率

2.前置因子判定法前置因子判定法是经过对各个项目进行一对一对比进行赋分过程。具体分为以下多个步骤。第一步：将全部考评项目以表5-1形式列出

表5-1前置因子判定法考评项目表

项目一项目二项目三项目四项目五项目六项目一

项目二

项目三

项目四

项目五

项目六

第二步：确定两项目相比较时分值差额如，A和B相比时，A显得很关键：4分；比较关键：3分；一样关键：2分；不太关键：1分；很不关键：0分。除了相同两个外，任何两个全部要比较。第三步：进行对比打分

表5-2前置因子判定法考评项目对比打分表

项目一项目二项目三项目四项目五项目六项目一

项目二

项目三

项目四

项目五

项目六

第四步：求出平均分和权重表5-3前置因子判定法考评项目平均分和权重表序号评价指标评分人评分总计平均评分权值调整后权值123456781一151416141616151612215.250.254170.252二168101212121188911.1250.185420.203三86556798546.750.112500.104四810101212111288310.3750.172920.205五56776558496.1250.102080.106六8161210898128310.3750.172920.15累计

6060606060606060480601.000011.00表析：在全部人对全部项目进行了比较并打分以后，根据表5-3所表示分别计算出评分总计、平均评分、权值，并对权值进行调整。权值=该项平均评分/60。

【自检】请您回复下面问题。前置因子判定法仍然是人凭感觉对比打分，这么仍然会出现不一样人因为对每个项目了解情况不一样，在对两个项目比较时候，给评判标准也是不一样。那么怎样使她们打出来总分更合乎实际呢？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案5-1

权重项目配分注意事项

1.权重应该依据实际情况改变而改变市场季节性、竞争要素改变性、资源供给改变性等全部将影响企业经营情况，职员和部门业绩也将不可避免地受到影响。作为业绩评定系统，绩效考评应该表现外界环境改变，而这关键表现在考评项目权重改变上。另外，绩效考评目标也会不停提升，不一样阶段应该有所不一样。所以，考评项目标权重应该表现外界环境改变要求，而进行对应调整。表5-4、表5-5具体反应了企业在销售淡、旺季考评项目权重具体改变。

表5-4销售淡季权重配分表销售淡季考评项目计算方法权重配分销售目标达成率实际销售额÷计划销售额×100%55销售利润达成率实际利润总额÷计划利润总额×100%15销售费用率实际销售费用÷实际销售额×100%13货款回收率实际回收货款÷(发货金额+应收账款期末余款)×100%15呆账发生率呆账金额÷发货金额×100%2

表5-5销售旺季权重配分表销售旺季考评项目计算方法权重配分销售目标达成率实际销售额÷计划销售额×100%40销售利润达成率实际利润总额÷计划利润总额×100%15销售费用率实际销售费用÷实际销售额×100%13货款回收率实际回收货款÷(发货金额+应收账款期末余款)×100%30呆账发生率呆账金额÷发货金额×100%2

2.权关键引导被考评者重视自己短处，达成绩效改善目标考评首先是为了检验计划完成情况，但更大目标是为了发觉存在问题，并经过考评来处理这些问题，使绩效不停地得到提升。作为考评中一个关键要素，权重应该起到引导被考评者重视自己短处，起到改善绩效作用。

【案例】利用考评提升采购者综合能力采购部考评项目关键有三个：采购立即率、采购质量合格率、物料成本率。假如立即率分数为10，合格率分数为8，成本率分数为12。而被考评者得分分别为：12、2、5分，很显著，被考评者在立即上做得很好，不过在采购质量和成本控制上问题很大。所以，在下一步考评中，被考评者追货能力已经不是关键了，因为她做得很好了，同时也反应出她这方面能力很强。这时候就需要提升质量合格率和成本控制上权重了，以引导被考评者提升自己质量控制和成本控制上投入和技能。第7讲怎样制订考评评分计划—演绎法

【本讲关键】1.序言2.制订考评项目评分规则方法

制订评分规则方法

评分标准制订对于量化绩效考评含相关键意义，假如制订不好可能会造成整个绩效考评瓦解。制订评分标准关键有五种方法。

1.经验增减法图6-1经验增减法示意图图解：经验增减法是比较轻易使用一个方法。图6-1以销售目标达成率为例，该项目标考评目标要求，假如完成目标95%，则得到该项目配分满分55分。假如完成结果每比目标增加1%，增加配分10%；每比目标少1%，减去配分20%，也就是说假如完成目标96%，则得到55＋5.5=60.5分；相反，假如完成94%，则得55-55×20%=44分，以这类推。这种方法好处是简单、易操作，不过弊端也很显著，它会引导被考评者只追求一个目标达成，而不关注其它目标，同时也不符合目标完成越高难度越大规律。这一结果有悖于绩效考评重视平衡和公平标准。

【案例】关注经验增减法弊端比如对销售人员考评用三个指标进行：销售目标达成率、销售利润达成率、用户满意度。假如三项共配总分为80分，第一个配给55分，后二者相加配25分。采取这种方法可能造成销售人员过分地关注第一个指标。比如一个职员假如完成了目标100%，则她得到分数为55+55×50%=77.5，仅仅这一项几乎让她考评得了满分，那么她就能够忽略其它两项了。这么就会造成销售增加但利润降低、且用户满意度下降严重问题。

2.间歇增减法图6-2间歇增减法示意图

图解：间歇增减法具体操作图6-2所表示。它特点是在一个绩效范围内得分相同。比如两个职员，一个完成了绩效96%，而另一个完成了97%，那么她们得分是一样，全部是57分。这么就存在白白劳动问题，这是有损公平。优点是操作起来简单，一个职员得多少分，不用计算，知道所在范围就知道最终得分了，也能在一定程度上反应目标完成难易程度。

3.正反百分比法图6-3正反百分比法示意图

图解：正反百分比法具体操作图6-3。它操作也比较简单。不过它缺点也比较显著，往往造成职员某项业绩无穷下滑。比如，要求完成考评目标95%能够得到全部配分，不过，根据正反百分比法，假如一个人完成了任务10%，她仍然能够在该项目上取得一定分数，不过这个结果已经是不能接收了。

4.难易折线法图6-4难易折线法示意图

图解：这是比较常见、又比较科学方法。此种方法要求了最高目标、最低目标和考评目标。在最高目标处设一个限制，即业绩高于最高目标不再配分。当然，假如高于最高目标能够经过奖励方法处理。经过设置最低目标来表明企业许可最低程度。在最高目标和最低目标之间，经过设定公式来反应目标完成难易程度，越难完成，给分越高。并不是业绩增加越快越好，也不是职员越优异越好，适合才是好。业绩增加应该和企业总体发展同时，不然会造成资源过分开发，影响未来可连续发展，而职员发展应该和企业发展保持同时，不然会造成人才高流失。该方法经过控制最高配分，强调了合剪发展，经过利用公式差异配分，确保了考评公平性。第8讲怎样明确绩效数据起源—聚集法

【本讲关键】1.考评项目评分规则中扣分制2.项目考评中责任关联索赔3.定位绩效考评中数据起源

考评项目评分规则中扣分制

扣分制两种情况扣分制是比较简单又比较常见方法，它通常有两种情况：Æ许可在要求目标内不扣分，超出则扣分。比如要求迟到5分钟不扣分，超出5分钟才扣分。Æ不许可发生一次，发生时就扣分。比如用用户退货指标对销售人员进行考评，要求退货发生就扣分。怎样扣分三种情况相关怎样扣分也有三种情况：Æ扣分最高额不超出本项配分；Æ本项配分，扣分能够超出该项配分，但同时限定一个最高扣分；Æ本项不配分，不过能够倒扣分，且扣分不限定最高分。

【自检】请您回复下面问题。您认为诸如出勤率之类行为指标是否应该作为绩效考评指标？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案6-1

制订评分规则标准

责任关联索赔标准内涵在制订评分规则时应该注意要表现责任关联索赔标准，即绩效考评评价过程，如出现造成被考评者绩效低责任者为其它人员，则该考评项目标被扣分数由被考评者负担20%，责任者负担80%（如责任者考评项目已经有对应项目被扣分，则无需反复扣分）。

责任关联索赔标准实施实施该标准需要注意两点：

1.即使被考评者绩效低责任人是其它人，也要扣被考评者得分比如，我们在实施考评时候，常常会碰到这么问题，生产部要交货，不过没有物料。巧妇难为无米之炊，很显著不能交货关键责任是负责物料采购采购部。在这种情况下，生产部经理也要被扣分，只是扣分少些，即使有些冤枉，但这么有利于提升各个部门工作主动性，从而提升企业整体实施力。

2.内部要建立对应沟通渠道三种沟通渠道Æ伦理型伦理型沟通渠道是指沟通时根据逐层进行汇报。比如五个人：采购员、生产科长、采购部经理、生产部经理、总经理。假如生产科要出货，不过没料了。这时生产科长找采购员，假如不能处理问题，就找采购部经理，假如还不能处理问题，就去找自己上司生产部经理，生产部经理会找采购部经理、总经理。她们根据隶属关系和层级对等标准反应问题。Æ效率型效率型沟通渠道以问题快速处理为目标。比如，生产科长不找采购员而是直接找采购部经理，采购部经理再去找采购员，这种类型沟通渠道往往会造成人和人之间关系担心。Æ人际型人际型沟通渠道强调人和人之间关系照料。比如，生产科长直接找采购员，假如采购员不能处理，她会和采购员一起去找采购部经理。结合考评机制沟通渠道是客观存在，不过是否发挥作用在很大程度上依靠于是否有对应考评机制相配套。做到这一点更有利于沟通渠道发挥作用。

【案例】以生产科长处理缺料问题为例，假如生产科长找了采购员，采购员不能处理，她又去找了采购部经理，采购部经理还不能处理，她又去找了自己上司生产部经理。在经过这些步骤以后，假如当事人不能完成指标，则只扣该项配分20%。假如生产科长一个步骤全部不经历，则扣除她该项全部配分。假如她找了采购员就停止了，则扣7分，假如她还找了采购部经理则扣5分，假如她还找了生产部经理，则被扣2分。

定位数据起源

1.数据起源四点注意事项对于量化绩效考评而言，考评数据起源对于考评效果影响很大，所以，需要尤其关注考评数据起源问题。处理数据起源问题，需要注意以下四点。Æ避免绩效数据起源和考评对象为同一人或同一部门Æ分子分母每一个数据全部应有具体起源Æ有数据起源于多个岗位或部门Æ多个部门相互提供绩效数据

表7-1多个部门相互提供绩效数据表被考评部门考评数据起源部门市场部综合部供给部仓储部财务部企业经理市场部

Ø实际销售额（发货额）Ø实际毛利率Ø销售费用Ø实收货款额Ø应收货款额Ø区域固定费用实际额Ø区域固定费用预算额Ø目标销售额Ø计划毛利率Ø计划新增A级用户数Ø计划新增B级用户数综合部

Ø下单错误次数Ø立即交货批次Ø应交货总批次Ø实际销售额Ø发货错误次数Ø实际毛利率Ø实收货款额Ø应收货款额Ø对账不立即次数Ø对账不正确次数Ø目标销售额ØA级用户流失个数Ø计划毛利率Ø部门服务态度被投诉次数供给部

Ø立即采购批次Ø采购合格批次Ø采购总批次Ø实际费用Ø预算费用Ø财务退票次数Ø往来账目数据不正确次数Ø对账和开票不立即次数

仓储部

Ø备货不立即次数Ø备货不正确次数Ø合格品被判为不合格次数Ø出入仓数据统计正确性时次数Ø不合格检验汇报送交不立即次数Ø主管：出入仓数据统计不立即次数Ø主管：检验不立即次数Ø主管：不合格品被判为合格次品Ø主管：物卡不一致次数Ø主管：保管不合规项数Ø账物卡不相符项数Ø进销存报表上交不立即次数Ø进销存报表数据不正确次数Ø安全库存物品请购不立即次数Ø货物保管不合规项数财务部

Ø销售额Ø各部门实际发生费用Ø各部门预算费用Ø流动资金周转天数Ø实收货款Ø应收货款Ø呆账额Ø应收应付对账不正确次数Ø财务报表数据错误处数Ø财务报表延误天数Ø财务汇报质量评分Ø财务提议被采纳次数Ø应付工资核实延误天数Ø应付工资核实不正确处数

2.数据起源三点益处能够预防考评数据作假假如绩效数据和考评对象为同一人或同一部门，那就很轻易出现作假现象。一样，假如分子分母每一个数据不能找到具体起源，就不轻易得到验证，数据作假可能性就大。有利于绩效改善假如绩效考评数据是真实，就轻易立即发觉存在问题，进而采取针对性方法进行改善。有利于建立团体意识因为有些数据起源于多个岗位或部门，且多个部门相互提供绩效数据，这么岗位和部门之间在业绩上会相互影响，为了共同改善业绩，她们会主动地合作。

第9讲怎样区分考评周期—统筹法

【本讲关键】1.怎样确定不一样项目标考评周期2.对策案例分享

怎样确定不一样项目标考评周期

区分考评周期三种做法

1.每期考评每期考评内涵每期考评是指在要求期限内定时考评，通常以30天为标准，即每个月考评。每期考评适用情况这种考评适合于含有以下特征考评项目：第一，十二个月内每期目标计划相对比较平衡，波动比较小，也就是说内部可控。如供给立即率和出勤情况等；第二，绩效数据跨期比较少，也就是说，每一期或每一月全部能够得到一个正确考评数据，如材料账物正确率等。

2.滚动考评滚动考评内涵滚动考评是指在对下期目标进行考评时，同时要将上期数据进行平均处理，通常以季度或六个月为滚动期。滚动考评适用情况这种方法通常适合于含有以下特征考评项目：第一，考评项现在后跨度较长，如招聘合格率；第二，制订计划时不确定原因较多项目，如库存金额降低。比如对市场部市场费用投放有效性考评。市场费用投放有效性含有跨度大特点。三月份投放100万，四月份投放200万，五月份投放50万。就有效性而言，可能出现三月份销售额增加为0，四月份增加2％，五月份一下增加了200万。假如采取每期考评，那三月份和四月份有效性很差，而五月份又尤其好。这么，不符合实际情况。所以不能采取每期考评方法，而应该采取滚动考评，即考评五月份有效性时候将三个月份业绩进行平均。

表7-2滚动考评周期操作表

一月二月三月四月五月六月七月八月计划

实际

滚动周期

【案例】使用季度滚动考评销售计划完成情况某企业今年销售计划是8000万元，不管怎样是极难正确每个月考评目标。尽管你考虑到了销售淡、旺季影响。，三月份80万元。不过实际数据是一月份40万元，二月份70万元，三月份90万元。假如采取每个月考评，则第30天就很低了，假如按季度滚动考评就能够避免这种情况。一月份目标完成率是40÷60，到二月份时候为（40＋70）÷（60＋60），三月份就是（40＋70＋90）÷（60＋60＋80），然后到第四月份时候，则滚动二、三、四三个月。这么就出现了一二三、二三四、三四五、四五六……，以这类推每三个月一次考评结果，这一结果就能够避免因为计划不太正确而造成考评误差。滚动考评一、二、三标准考评中一、二、三标准是指每次考评时间间隔。具体而言包含三种做法，这三种做法又能够混合起来使用。第一个，每个月考评一次，考评三次；第二种做法，每两个月考评一次，考评三次；第三种，每三个月考评一次，考评三次。经过这种方法考评，首先能够在考评中不停地依据情况修正数据，其次也有利于立即检验考评收益情况。

3.叠加考评叠加考评内涵累计叠加是对滚动考评方法延伸,它通常以年为考评周期，以避免计划不正确造成误差。叠加考评和滚动考评区分叠加考评不再根据每段时间，比如三个月来滚动，而是将整年数据进行叠加，以计算最终目标达成情况。具体操作以下图所表示。图7-1叠加考评示意图

【案例】用叠加方法考评库存处理指标一家企业十二个月销售额为6个多亿，库存材料是3800多万元。现在制订目标是到年底库存下降到2800万元。对于消耗1000万元库存目标，具体计划是极难正确制订。不过又不能中间不考评，而放到年底再考评，因为假如过程控制不好，是不能确保结果。这时能够采取叠加方法进行考评。一月份降了多少，二月份降了多少，三月份降了多少，即使考评数据以年底为准，不过这么过程控制能够不停地提醒你计划实现程度，然后依据计划实现程度再修正下月计划，从而最终实现年底目标。这种方法能够有效地处理因为计划不能够正确制订而带来考评麻烦。

明确考评目标

1.考评目标实现依靠于定时考评数据考评目标是发觉存在问题，改善业绩。不过这一目标依靠于考评数据立即取得和对考评数据检讨。不管考评周期是整年考评还是季度考评，或六个月考评，考评数据、绩效结果必需定时提供。所谓定时，通常习惯是以月为单位，每30天要把绩效数据拿出来，不管结果是否和工资或奖金挂钩，数据必需拿出来并进行分析，找到问题出现原因，并给出对应处理对策。

2.管理者在考评中最终任务处理问题对策有两种：Æ一个是紧急预防对策，即对发觉问题采取临时性补救方法，预防事情继续发生，或改善已经发生后状态。Æ另一个是永久预防对策，即采取长久有效方法，从根本上处理这类事情发生原因。对于管理者而言，她任务是认清问题根源，寻求长久有效方法，预防问题继续存在。管理者更多时候是在制订永久预防对策，而不是在制订紧急预防对策。她不能变成救火队，而是火患处理者。管理者不能一边放火，一边灭火。

【自检】请您回复下面问题。请列举量化考评8个要素和每个要素中包含方法。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案7-1第10讲绩效考评系统实施（一）

【本讲关键】1.绩效考评八原因利用实例2.考评结果利用（上）

对于实施绩效考评人而言，绩效考评能否很好地实施，仅有这八个要素是不够，它仅是必需条件，而不是充足条件，还需要做好以下几点。

考评结果利用

绩效等级划分

1．强迫分配法强迫分配法是将考评结果强制分为多个等级，并要求被考评者在每个等级中所占百分比。用这种方法划分绩效考评结果，不管绩效考评具体分数，只根据得分高低和每个等级所占百分比进行排序。

表8-1强迫分配法考评表部门等级部门内人员等级强迫分布百分比A等职员B等职员C等职员D等职员E等职员A等部门15%25%30%25%5%B等部门10%20%40%20%10%C等部门5%15%30%35%15%部门等级部门内人员等级强迫分布百分比A等职员B等职员C等职员D等职员E等职员A等部门20%25%25%25%5%B等部门15%25%30%25%5%C等部门10%20%40%20%10%D等部门5%15%30%35%15%E等部门5%15%25%35%20%

2．绝对标杆法绝对标杆法是具体要