房地产开发员工考核管理办法

房地产开发员工考核管理办法（DOC83页）

员工考核管理办法

二零零一年九月

目录

第一章总则..........................................1

第二章考核方法......................................2

第三章季度考核......................................8

第四章年度考核.....................................11

第五章申诉及其处理.................................13

附贝1...........................................................................14

附件一季度考核流程图...............................16

附件二考核评分表及填表说明........................17

附件三考核指标评定表..............................36

附件四考核统计表...................................54

附件五考核申诉流程图、表格........................72

附件六中层管理人员周边考核交叉表.................75

第一章总则

第一条适用范围

ZZ房地产开发有限责任公司（下列简称公司）的所有员工均需参

加考核。总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。

考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、行政事务、销

售/营销、技术、财务、工勤等各类人员。分公司经理考核参见《北

京ZZ房地产开发有限公司业绩合同管理办法》。

第二条考核目的

员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升

自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。

第三条考核原则

考核工作遵循下列原则：

（-）以提高员工绩效为导向；

（二）定性与定量考核相结合；

（三）公平、公正；

（四）多角度考核。

第四条考核用途

考核结果的用途要紧表达在下列几个方面：

（-）薪酬分配；

（-）职务升降；

（三）岗位调动；

（四）员工培训。

第二章考核方法

第五条考核周期

考核分为季度考核与年度考核。其中季度考核于各季度结束后十

日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。

第六条考核职责划分

（一）考核管理委员会职责

由总经理、各副总经理、四总师、人力资源部部长构成公司考核

管理委员会领导考核工作，承担下列职责：

1、最终考核结果的审批；

2、中层管理人员考核等级的综合评定；

3、员工考核申诉的最终处理。

（-）人力资源部职责

作为考核工作具体组织执行机构，要紧负责：

1、对各部门进行各项考核工作的培训与指导；

2、对各部门考核过程进行监督与检查；

3、汇总统计考核评分结果；

4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；

5、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；

6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；

7、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务

升降、岗位调动等的根据；

（三）各部门主管的职责

1'负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；

2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；

3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正与处罚；

4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划与考核标准；

5、负责所属员工的考核评分；

6、负责本部门员工考核等级的综合评定；

7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；

第七条考核关系

考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不

一致考核对象对应不一致的考核关系，见表1。

表1考核关系表

考核对象考核关系

中高层管理人员直接上级、同级、下级考

核

工勤人员直接上级考核

部门通常人员直接上级、同级考核

第八条考核维度

考核维度是对考核对象考核时的不一致角度、不一致方面。包含

绩效维度、能力维度、态度维度。

每一个考核维度由相应的测评指标构成，对不一致的考核对象使

用不一致的考核维度、不一致的测评指标。

(一)绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从下列

三个方面考核：

1、任务绩效：表达本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对

应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《北京ZZ房地产开发有限公

司考核指标》。

2、周边绩效：表达对有关部门服务的结果。

3、管理绩效：表达管理人员对部门工作管理的结果。

(-)能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力

与岗位所需要的素养能力。能力维度考核分为素养能力与专业技术能

力。其中素养能力要紧包含下列几类：

1、人际交往能力

2、影响力

3'领导能力

4、沟通能力

5、推断与决策能力

6、计划与执行能力

（三）态度：指被考核人员对待工作的态度与工作作风。态度考

核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。

第九条考核指标的权重

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，与该指标

由不一致的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核与年

度考核的有关内容。

第十条考核程序

各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人

的的评分，然后将统计结果反馈到有关主管；主管根据得分确定被考

核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定

结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门主管将最终考核结

果反馈给被考核人。

第十一条考核评分

考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，

具体定义与对应关系如表2:

表2评分等级定义表

等级ABCD

定义超出目标达到目标接近目标远低于目

标

得分100857050

第十二条综合评定等级

(-)根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评

定结果共分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定

义见表3°

表3综合评定等级定义表

等

优良中基本合格不合格

级

实际表现显实际表现达实际表实际表现实际表

著超出预期到或者部分现基本基本达到现未达

计划/目标或超过预期计达到预预期计划/到预期

者岗位职责/划/目标或者期计划/目标或者计戈1」/目

定分工要求，在岗位职责/分目标或岗位职责/标或者

义计划/目标或工要求，在计者岗位分工要岗位职

者岗位职责/戈1」/目标或者职责/分求，在要责/分工

分工要求所岗位职责/分工要紧方面有要求，在

涉及的各个工要求所涉求，无明明显不足很多方

方面都取得及的要紧方显失误。或者失面失误

特别出色的面都取得比误。或者要

成绩较出色的成紧方面

绩有重大

失误。

（二）比例限制：在综合评定等级时，关于不一致类型人员有等

级比例限制。具体限制比例见下表：

表4综合评定等级比例限制表

等级比例限制

人员类别基本合不合评定人

优优与良中

格格

高层管理不限不限

20%40%不限制总经理

人员制制

中层管理不限不限考核管理

15%30%不限制

人员制制委员会

不限不限

通常人员10%20%不限制部门主管

制制

“优”、“良”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据

比例限制确定。考核综合得分大于等于60分小于70分的等级评定为

“基本合格”，小于60分等级评定为“不合格”。“中”由主管根

据得分与等级的定义描述自己评定。

第三章季度考核

第十三条季度考核范围

季度考核对象包含中层管理人员与部门内通常人员（包含技术、

财会、行政事务职系的员工）、工勤人员三类。

第十四条季度考核维度与权重

针对不一致的考核对象，考核维度与权重不一致。

（-）中层管理人员

表5中层管理人员考核维度、权重表

考核维度考核人季度考核权重

任务绩效直接上级50%

绩有关部门部长/

周边绩效30%

效主任

管理绩效直接上级、下级20%

（二）通常人员

表6通常人员（工勤人员除外）考核维度、权重表

考核维度考核人季度考核权重

任务绩效直接上级70%

上级、同部门人

态度30%

员

（三）工勤人员

表7工勤人员考核维度、权重表

考核维度考核人季度考核权重

任务绩效直接上级70%

态度直接上级30%

第十五条季度考核时间

（一）第一季度考核：4月1日—10日；

（二）第二季度考核：7月1日—10日；

（三）第三季度考核：9月20日一30日；

（四）第四季度考核：1月1日一10日。

各部门考核的具体安排由人力资源部负责通知与组织。

第十六条季度考核流程

季度考核流程包含下列几个步骤：

（一）启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度

的考核评定与下季度工作计划确定一起启动。

（二）制定员工季度工作计划，选择考核指标与权重

1、在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书与实际工

作要求，就季度要紧工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考

核人面谈，共同讨论填写《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效部

分。从岗位可选考核指标（参见《北京ZZ房地产开发有限公司考核

指标》）中选择3〜5个指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效指

标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作

为本季度的工作指导与考核根据。

2、每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划

执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核

直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指

出工作中的问题，提出改进建议。

（三）员工自评

季度结束后，下季度开始三日内，被考核人从工作业绩、工作态

度方面进行自我评价，填写《绩效考核直接上级评分表》中完成情况

部分，并与下一季度的《绩效考核直接上级评分表》一起交直接上级。

（四）评价

1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任

务目标完成情况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。

2、直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价

意见，在《绩效考核直接上级评分表》中填写考核评分部分。

3、有同级与下级考核的人员，人力资源部组织相应同级与下

级考核人提出评价意见，完成评分表。

4、人力资源部统计汇总考核得分。通常人员得分反馈给各部

门主管，主管根据下属得分与部门比例限制确定被考核者的综合评定

等级，报人力资源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确

定综合评定等级。

（五）审批

人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。

第十七条季度考核结果的用途

季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核

结果。考核结果关于薪酬具体影响见《北京ZZ房地产开发有限公司

薪酬设计方案》。

第四章年度考核

第十八条年度考核范围

年度考核分为个人考核与部门考核两种情况。

（-）个人年度考核：要紧是对员工本年度的工作业绩、工作能

力与工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期进展与能

力长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作

为晋升、淘汰、评聘与计算年终奖金、培训的根据。除总经理外的公

司员工均需进行年度考核。

（二）对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间

不足六个月或者有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准能够

不参加年度考核，考核结果视为中。

（三）部门年度考核：反映部门整体关于公司的奉献。

第十九条个人年度考核流程

个人年度考核流程分为下列几个步骤：

（一）个人年度考核与第四季度考核一起进行。年度考核增加了

能力考核指标。年度考核的具体得分为：

1'高层管理人员以外的个人年度考核得分二个人4个季度考核

得分的平均值X70%+个人能力考核得分X30%

2、高层管理人员年度考核得分=绩效考核得分X70%+个人

能力考核得分X30%

（二）参加年度考核的所有员工，由其直接主管在每年度一月十

日前对《能力考核评分表》中有关项目评价评分。

（三）年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人

力资源部。

（四）人力资源部在二十日前把考核结果报考核管理委员会批

准。

第二十条个人年度考核结果的用途

个人年度考核结果要紧作为职务升降、工资等级升降、年终奖金

发放、聘任职称等工作的根据。关于薪酬的具体影响参见《北京ZZ

房地产开发有限公司薪酬设计方案》。

根据考核结果的不一致，公司对每个员工给予不一致的处理，通

常有下列几类：

（一）职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对

象。年度考核不合格的员工给予行政降级处理。

（二）工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”

或者以上者，与连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本

职称系列内晋升一级。当年考核结果为“不合格”或者连续两年考核

结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，关于连续两年考核结

果为“不合格”的员工或者连续三年考核结果为“基本合格”的员

工进行待岗处理。

(三)年度奖金分配。在年度奖金分配时不一致的考核结果对

应不一致的考核系数。具体见《北京ZZ房地产开发有限公司薪酬设

计方案》全面说明。

(四)职称聘任：年度考核为优的员工，优先列为破格聘任对

象。

第二十一条部门考核

(-)部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门

的主管四个季度的任务绩效与周边绩效的平均得分作为部门的年度

考核得分。根据部门的考核得分排序，然后由考核管理委员会按照与

中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等

级。分公司不参与部门排序，分公司经理的综合评定等级即为分公司

的评定等级。

(-)部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年

终奖金分配方案。具体参见《北京ZZ房地产开发有限公司薪酬设计

方案》。

第五章申诉及其处理

第二十二条申诉受理机构

被考核人如对考核结果不清晰或者者持有异议，能够采取书面形

式向人力资源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机

构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，通常申诉由人力

资源部负责协调、处理。

第二十三条提交申诉

员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包含：申

诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。

第二十四条申诉受理

（一）人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受

理的答复。关于申诉事项无客观事实根据，仅凭主观臆断的申诉不予

受理。

（-）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行

调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，人力

资源部上报考核管理委员会处理。

（三）申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复

申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处

理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周

内务必就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。

（四）全面流程见附件五《申诉流程图》。

第六章附则

第二十五条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考

核结果只反馈到个人，不予公布。

第二十六条本办法由人力资源部制定并负责解释。

第二十七条本办法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办

法有抵触的规定一律以本办法为准。

第二十八条本办法自颁布之日起实施。

附件一季度考核流程图

本季度考核结束

附件二考核评分表及填表说明

表2-1中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）

考核期间：年月至年月

LJ-I

部冈

姓名□季度

门位

序

指标权重完成情况ABCD

号.

任1

务2

绩3

效4

50

5

绩%

效2.5

1沟通效果

管%

理2.5

2工作分配

绩%

效2.5

3下属进展

10%

%2.5

4管理力度

%

签字：

考核人

年月日

表2-2高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度）

考核期间：年月至年月

部岗

姓名□年度

门位

序

指标权重完成情况ABCD

号

任1

务2

绩3

效4

绩35

5

效%

1.75

管1沟通效果

%

理

1.75

绩2工作分配

%

效

1.75

7%3下属进展

%

1.75

4管理力度

%

签字：

考核人

年月日

备注：1、高层管理人员只进行年度考核；

2、不包含分公司经理。

表2-3中高层管理人员周边绩效同级考核评分表

考核期间：年月至年月

考核

考核人□季度

人部岗位

姓名□年度

门

部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：

序指标/

号.

权重

ABCDABCDABCDABCDABCD

主动

1

性

周响应

2

边时间

绩解决

效3问题

时间

信息

4反馈

及时

服务

5

质量

签字：

考核人

年月日

备注：1•部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称；

2•高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都

改为具体的高层岗位名称。

表2-4中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（季度）

考核期间：年月至年月

被考核人部

岗位□季度

姓名门

评价

管序权重

指标

号.

理

ABCD

绩

1沟通效果2.5%

效

2工作分配2.5%

10

3下属进展2.5%

%

4管理力度2.5%

签字：

考核人

年月日

表2-5高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表

考核期间：年月至年月

被考核人部

岗位□年度

姓名门

管评价

序权重

理指标

号

绩ABCD

效1沟通效果1.75%

7%2工作分配1.75%

3下属进展1.75%

4管理力度1.75%

签字：

考核人

年月日

表2-6中高层管理人员能力考核评分表

考核期间：年月至年月

姓岗

部门年度

名位

指标要素ABCD

建立关系

人际交往能力团队合作

3%解决矛盾

敏感性

团队进展

说服力

能能影响力3%

应变能力

力力

影响能力

30素

评估

%质

反馈与训练

20%

授权

领导能力5%

激励

建立期望

责任管理

口头沟通

沟通能力3%

倾听

书面沟通

战略思考

创新能力

推断与决策能

解决问题能力

力3%

推断评估能力

决策能力

准确性

计划与执行能

效率

力3%

计划与组织

专业知识技能10%

考

签字：

核

年月日

人

备注：此表由被考核人的直接上级填写。

表2-7通常人员（工勤人员除外）绩效考核直接上级评分表

考核期间：年月至年月

被考

部

核人岗位

门

姓名

序

指标权重完成情况ABCD

任号

务

1

绩绩

2

效效

3

70

4

%

5

积极3.75

1

性%

协作3.75

2

态度性%

15%责任3.75

3

心%

纪律3.75

4

性%

考核签字：

人年月日

表2-8通常人员（工勤人员除外）态度考核同级评分表

考核期间：年月至年月

考核人

部门岗位季度

姓名

同级一：同级二：同级三：同级四：同级五：

序指标/

号权重

ABCDABCDABCDABCDABCD

积极

1性

3.75%

态

协作

度

2性

15

3.75%

%

责任

3心

3.75%

纪律

4性

3.75%

签字：

考核人

年月日

备注：

表2-9通常人员能力考核评分表

考核期间：年月至年月

被考

核人部门岗位年度

姓名

指标/权重要素ABCD

建立关系

人际交往能力

团队合作

4%

敏感性

说服力

影响力4%

影响能力

能

能口头沟通

力

力沟通能力4%倾听

素

30书面沟通

质

%创新能力

20%推断与决策能

解决问题能力

力4%

推断评估能力

准确性

计划与执行能

效率

力4%

计划与组织

专业知识及技能10%

考

签字：

核

年月日

人

备注：此表由被考核人的直接上级填写。

表2-10工勤人员绩效考核直接上级评分表

考核期间：年月至年月

被考

部

核人岗位

门

姓名

序

指标权重完成情况ABCD

任号

务

1

绩绩

2

效效

3

70

4

%

5

积极

17.5%

性

协作

27.5%

态度性

30%责任

37.5%

心

纪律

47.5%

性

考核签字：

人年月日

表2-11工勤人员能力考核评分表

考核期间：年月至年月

被考

冈L-L4

核人部门年度

位

姓名

指标要素ABCD

建立关系

人际交往能力

团队合作

5%

能敏感性

能

力口头沟通

力沟通能力5%

素倾听

30

质推断与决策能

%解决问题能力

20%力5%

计划与执行能准确性

力5%效率

专业知识及技能10%

考

签字：

核

年月日

人

备注：此表由被考核人的直接上级填写。

考核评分表填表说明

1.《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标与权重，在考核

期初，由被考核者与直接上级在协商的基础上确认。在考核期间

出现的重要任务的变化，务必重新协商并填写指标与权重。完成

情况由被考核人在季度末自己填写。

2.考核人在对被考核人评分时务必参照对应岗位的任务绩效、周边

绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或者评定表描述进行评分。

3.考核评分通常分为A、B、C、D四级，每一级含义如下：

评分结果与分数参照表如下：

等级ABCD

定义超出目标达到目标接近目标远低于目标

得分100857050

4.考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权

重与评分情况统计计算出所有人的综合得分。

附件三考核指标评定表

表3-1通常人员态度考核指标评定表

超出目标达到目标接近目标远低于目标

积极性ABCD

长期坚持学主动学习业偶尔主动学基本上不主

习业务知务知识；主习业务知动学习业务

识；关于额动承担通常识；有的时知识；很少

外任务能主的额外任候主动完成主动请求承

动请求同时务；工作中通常额外任担额外任

能高质量完有的时候能务；能提出务；不能提

成；工作中够提出新的个别的新思出新思路与

善于发现问思路与建议路与建议建议

题，并经常

提出新思路

与建议。

协作性ABCD

主动协助同能够与同事根据同事的不能积极响

事出色的完保持良好的请求能够提应同事的请

成工作合作关系，供通常协助求或者者协

协助完成工作任务的完

作成质量较差

责任心ABCD

工作有强烈工作有较强工作有一定工作责任心

的责任心的责任心的责任心不强

纪律性ABCD

能够长期严能够遵守工基本能够遵不能遵守工

格遵守工作作的规定与守工作规定作规定与标

规定与标标准，有较与标准，基准，经常发

准，有非常强的自觉性本能够遵守生违规情

强的自觉性与纪律性纪律，但有况，自觉性

与纪律性的时候出现与纪律性差

自我要求不

严的情况

表3-2员工素养能力考核指标评定表

超出目标达到目标接近目标远低于目标

人际交往能力

ABCD

容易与他人能够与他人较为自我，刚愎自用不

关系建立建立可信赖建立可信赖不易与他人易与他人相

的积极进展的长期关系建立长期关处，自我封

的长期关系系闭

ABCD

善于与他人能够与他人团队合作精不能与他人

合作共事，合作共事，神不强，对很好合作，

相互支持，相互支持，工作有影响独断专行

团队合作充分发挥各保证团队任

自的优势，务的完成

保持良好的

团队工作氛

围

解决矛盾ABCD

巧妙地与建能够解决已解决矛盾手遇到矛盾不

设性地解决发生的矛法生硬，影知如何解决

不一致矛盾盾，不致对响工作顺利

工作产生大进行

的负面影响

ABCD

对他人较关能关心他有的时候能不太关心他

心，容易感人，体谅他关心他人，人，对他人

知别人的办人，领会他体会人的苦的需求毫无

法，体谅他人的请求，衷感受

敏感性

人，善于领有的时候帮

会他人的请助想办法解

求，并付之决

于适当的言

行

影响力

团队进展ABCD

易于与他人能够根据公尚能与人合无法与人协

沟通，积极司要求努力作，但协调调

促进团队协促进团队的不善，影响

作，在团队协作与沟工作

中是自然的通，使工作

核心人物，顺利开展

并能引导团

队达到组织

目标

ABCD

能够表述自能说服下说服别人比无法说服别

己的主张、级、同事、较困难人，或者咄

论点及理上级同意某咄逼人，或

说服力

由，比较容一看法与意者躲避退让

易的说服别见

人同意某一

看法与意见

应变能力ABCD

待人处世很待人处世较对公司的变待人处世刻

灵活，善于灵活，能够化或者角色板，习惯性

审时度势，根据公司要的转变不太差

很容易习惯求，认可公习惯，工作

岗位、职位司变化所带开展有困难

或者管理的来的冲击，

变化所带来并能顺利的

的冲击，并完成转变

能顺应其变

化很快习惯

环境，取得

主动

影响能力ABCD

能积极影响能以自己积有的时候能对他人几乎

他人的思维极的言行带影响他人无影响力

方式与进展领大家努力

方向工作

领导能力

评估ABCD

能合理评价能较为合理能够按公司无法正确评

他人的技能的评价他人要求对他人估他人

与绩效，使的技能与绩作评估

下属心服口效，指出其

服，并能使不足

下属明确努

力方向

反馈与培训ABCD

善于熟悉下能够根据实不能很好的对下属的工

属需要，通际情况，通利用反馈与作无反馈与

过一对一的过培训与反培训的手段培训

反馈与培训馈帮助他人

以帮助他人成长与进展

成长与进展

授权ABCD

善于分配工能够顺利分欠缺分配工不善分配工

作与权力，配工作与权作、权力及作与权力，

并能积极传力，有效传指导部属之缺乏指导员

授工作知授工作知方法，任务工的方法，

识，引导部识，完成任进行偶有困内部时有不

属完成任务务难服怨言

激励ABCD

熟悉他人的有制度，能有一定的制工作要紧靠

需求，善于够利用奖励度，但不能命令与指不

引导下级积与表彰等方充分发挥作

极主动地工式提高员工用，无改进

作，用奖励积极性措施，员工

与表彰等方积极性不高

式提高积极

性，并使员

工积极努力

地工作

建立期望ABCD

善于与员工能够与员工能够给下属无法给员工

沟通，给下沟通，给下订立工作标建立期望

属订立明确属订立明确准与分配任

合理的工作的期望目标务

目标与标准与标准

并建立合理

的期望

责任管理ABCD

能够充分与能够与下属虽能与员工放任自流

下属沟通，沟通，注重沟通但缺乏

督导员工的过程管理，对员工的指

工作进展及指导与协助导与协助

时反馈与培员工完成任

训，让下属务

对自己的工

作担负责任

沟通能力

口头沟通ABCD

简明扼要，抓住要点，语言欠清模糊其词，

具有出色的表达意图，晰，但尚能意图不明

谈话技巧，陈述意见，表达意图，

易于懂得不太需要重有的时候需

复说明反复解释

倾听ABCD

能够很好的