公司工程计划管理办法模板

第四篇工程计划管理措施目录第四篇 -1-工程计划管理措施 -1-一、总则 -3-二、岗位职责 -3-三、施工计划和统计管理 -5-四、协议管理 -8-五、结算管理 -10-六、工程施工定额管理 -15-七、成本核实管理 -16-八、协作单位管理 -19-九、作业人员管理制度 -23-十、采购及耗料管理 -26-十一、协议公章管理 -28-一、总则1、为了规范管理，提升工作效率，增强技术人员管理意识、强化成本管理理念。充足调动职员施工管理主动性，依据路桥企业工程部管理措施，特制订第四工程处工程部管理措施。2、本措施适适用于第四工程处承接路基、路面、桥涵类项目，包含单项工程、单位工程及其分部工程、分项工程中工作工序施工。二、岗位职责（一）工程处工程部岗位职责工程部在工程处领导下开展工作，严格遵守企业各项规章制度、国家法律法规、廉洁自律、公平公正、节省成本、优质、高速、高效完成各项工程任务。1、负责编制和修订工程处定额及各项目定额。2、负责核实各项目目标成本，按月搜集分析目标成本。3、熟悉掌握企业标后单价计算措施，关键负责对各项目清单核实，进行施工成本分析。4、推行工程项目制度化、规范化、精细化、标准化管理，对建设工程实施进度控制、成本控制、协议管理、变更管理工作；5、主持审核工程各项目标施工组织设计，审核并下达工程项目标总体计划和年度计划，检验项目年、月进度计划完成情况，对工程进行动态管理。帮助项目调整完善进度计划，负责对工程项目定时和不定时巡视抽查。6、核查工程计量情况，核查项目结算工程数量及单价情况。7、参与图纸会审工作。参与工程项目标变更设计。8、完成工程项目标成本核实及费用确定工作，负责督促工程项目按月立即结算，立即进行成本分析，帮助财务部做好工程款拨付及经济活动分析工作，负责年底工程决算工作。9、参与协议范本制订工作，确保协议完整性、严厉性及正当性。负责协议管理、归档、审批步骤工作，对协议进行监控。10、负责按企业要求立即上报相关各类工程报表。11、参与本处组织多种学习活动，组织工程部人员学习相关法律、法规和行业规范。12、参与工程投标工作，参与审计工作。13、认真完成处领导交办其它工作任务。（二）项目部工程部岗位职责1、主持编制项目施工组织设计、总体计划、年度计划，立即上报处工程部审核后实施。2、负责施工图交接和管理，主持图纸会审。3、负责项目工程量清单修正，变更申报、审批工作。4、根据工程处定额标准，负责和施工队签署承包协议；5、负责验工计价程序中工程数量审核，依据协议单价进行结算，建立并动态管理各类台帐和技术档案；6、负责搜集和整理相关计划、计量管理方面基础资料，立即上报、立即汇总。7、负责项目部对外签署协议，负责协议管理、归档、审批步骤工作，对协议进行监控。8、负责项目临时用工、临时用机械搜集、结算.9、负责搜集项目材料、混合料、混凝土进出场数据，立即上报处工程部立案，按月、季度分析对比处下达年度目标。10、完成领导交办其它工作。三、施工计划和统计管理1、企业分配任务后由处管理小组依据施工任务组建项目管理小组，项目管理小组在接到任务后30天内提出具体《项目策划方案》报处工程部，工程部组织工程处各部门审核后按策划方案实施。经二次项目部督促仍未编制《项目策划方案》，由处务会重新考评项目经理。2、依据企业计划要求结合不一样项目业关键求，项目部年计划编制从项目部—工程处，自下而上进行；经同意进度计划下达由工程处—项目部，自上而下下达。2、经工程处同意工程项目年度进度计划标准上不作调整，以确保计划严厉性，所以各项目部以项目工期为目标，努力实现年度进度计划。3、项目部依据年进度计划按工程细目分解制订处具体月进度计划（工程项目标月度实施计划能够滚动管理，但年计划实施不得推后），要求所属各项目部每个月28日前上报处工程上报《月度施工计划》及本月计划完成情况，月度计划经同意后由工程处工程部下达，完成情况作为对项目部计划完成情况考评依据。4、依据完成工作量、工程量百分比，处工程部每个月进行一次考评，按以下措施进行考评：（1）完成月计划90%以上—100%，60分；（2）完成月计划90%以下—80%，50分；（3）完成月计划80%以下—70%，30分；（4）完成月计划70%以下，0分。（5）按工作量百分比计算，连续两月超额完成月计划10%以上50%以下，在工程处考评绩效工资基础上，每人当月绩效增加当月绩效30%。（6）按工作量百分比计算，连续两月超额完成月计划50%以上在工程处考评绩效工资基础上，项目部每人当月绩效增加当月绩效100%。（7）未完成本月计划，滚动累计到下月完成，连续两月未完成月度计划，由项目部说明理由以文件形式上报处工程部，经处管理小组讨论研究后调整年度计划。（8）调整后仍未完成年度计划，由处务会重新考评项目经理。5、每十二个月度施工结束后对各项目部按以下措施进行年度进度考评：（1）在本年度每个月考评评审中，达成50分以上次数超出整年评选次数80%以上，且有三次以上进度考评达成60分，则本年度最终一月度绩效工资增加100%。（2）年度超额完成进度计划20%以下且根据计划工期完成，年度最终一月绩效工资增加30%。（3）年度超额完成进度计划20%以上50%以下且根据计划工期完成，年度最终一月绩效工资增加100%。（4）年度超额完成进度计划50%以上且根据计划工期完成，年度最终一月绩效工资增加200%。（5）未能够完成年度计划目标20%以下，在年度最终一次绩效工资考评中下调当月绩效工资30%。（6）未完成年度计划20%以上50%以下，在年度最终一次考评中绩效工资下调100%；（7）未完成年度计划50%以上，由处务会重新考评项目经理。6、各项目部每个月定时召开不少于三次进度生产会，以月度计划为基础，分析本月进度存在问题及需要改善方法。留存会议纪要作为绩效考评依据。7、施工过程中受到企业或业主下发文件表彰，上调当月项目部50%绩效绩效工资。8、针对企业、项目业主确定关键工程项目、创优项目、难点项目根据生产管理工作安排，对计划进度情况进行不定时检验，并跟踪落实、督促项目部制订切实有效方法方案，确保年生产计划按要求完成。9、进度动态：项目部每个月28日前将本月完成情况及下月计划、本月计量情况上报处工程部。10、成本动态：项目部统计员以周为单位对砼进出料、基层、底基层混合料进出料、面层混合料进出料、原材料进场上报处工程部。摊铺段落盈亏情况以日为单位上报处工程部。11、协议动态：项目部签署协议严格按《协议管理措施》实施，签署后以周为单位将扫描件上传至处工程部。结算以“协议先行”为标准，结算必需按月结算，做到工完账完，每个月28日结算后上报处工程部，处工程部审核后方可入账。12、企业要求其它各类报表项目统计员立即上报至处工程部，工程部审核后上报企业。13、对未能按时上报处工程部施工进度计划、施工进度动态、协议会签、结算、材料进出场等数据项目部相关技术人员，在月度考评处罚个人当月20%绩效工资；对上报数据立即、正确相关技术人员在月度考评中奖励个人当月20%绩效工资。14、对未能按时上报项目工程部材料进出场统计、施工进度动态等数据项目部相关责任人，在月度考评中处罚个人当月30%绩效工资。15、对经督促仍未能上报项目工程部施工进度动态、材料进出场统计等数据相关技术人员，在当月绩效考评中处罚个人当月50%绩效工资。四、协议管理1、协议工程处设协议管理员1名，各项目部配置协议管理人员1名。2、协议管理实施“统一领导，业务对口、分级、分类管理”，自上而下建立工程处、项目部二级协议管理网络。3、各项目协议管理人员上岗前，处工程部组织培训，全方面了解协议管理内容、协议管理程序方可上岗。4、协议签署一律采取企业新修订《协议范本》签署，若企业协议范本中无这类范本，则采取工程处《协议范本》签署协议，若工程处《协议范本》中也无这类协议，则由项目部协议管理员申请处工程部起草协议，处工程部起草后经协议管理小组审核后下发项目部对外签署。5、工程处协议签署必需由工程处长或企业法人授权委托方可对外签署。项目部协议签署必需由工程处长或项目经理授权委托方可对外签署。6、协议签署时必需明确对方营业执照、税金、法人身份证、委托代理人授权书相关材料证实。8、在签署施工协议时同时签署《安全协议》、《廉政协议》，安全协议签署以处下发《安全协议范本》为准签署，《廉政协议》签署以处纪检书记下发《廉政协议范本》为准签署，未签署安全协议视为主协议无效。8、严禁事后签署协议、严禁无协议或协议预支、结算工程款；若存在已进场未签署协议或已施工未签署协议现象，在当月绩效考评中，在当月绩效考评中相关责任人下调50%绩效工资；经催告仍未能立即签署协议，责任人有权责令其停止施工，在当月中扣除暂停施工费用。9、协议签署权限及协议审核范围，严格按《处协议管理措施》实施，需协议管理小组会签，必需由协议管理小组会签，需报处务会审批，立即上报处务会。若协议管理小组会签人员不在施工一线，则协议管理人员立即将协议以QQ或微信形式传达，并电话通知，协议会签人员审核后立即回复。10、施工类协议会签由项目工程部组织项目经理、项目总工、项目各部门共同会签；地材类协议会签由项目工程部上传至处工程部，处工程部组织协议管理小组会签后传回项目工程部，对外签署协议。11、会签意见中争议较大，由项目部报请协议管理小组进行沟通协调，形成最终书面统一意见，不能形成统一意见，根据单位责任人意见确定。12、协议签署后由工程管理部组织协议管理小组进行协议交底，交底格式详见附件（协议交底会签表）。13、项目协议由项目工程部签署不少于一式四份，留存一份立即上报处工程部立案，年度施工任务结束时，将所签署协议全部带回处工程部立案。14、按协议要求，对已完工分部、分项工程立即办理工程验收，做好工程计量和工程价款结算签证。15、协议印章使用详见第11项《印章管理制度》实施。16、各项目部做好协议管理台账登记工作。17、协议管理中未明确以处《协议管理措施》为准实施。五、结算管理1、结算以各项目签署施工协议、处工程部下发《项目定额》、设计文件、施工图纸、现场实测为依据，履约完成、验收合格为依据标准。2、结算单价、数量标准上不得突破协议约定。若超出项目部必需以文件形式说明原因，由处务会审批经过后，完善补充协议，再给予结算，审批不经过，则不予结算。3、结算格式：结算统一采取企业要求结算单格式，不得随意修改。机械类、物资类、施工类采取不一样结算单类型。4、结算由项目现场责任人或现场技术人员负责搜集已完成工程数量及计算工程量原始数据，填写工程数量签认单，填写时必需内容全方面、如实统计使用时间、人数、完成工程数量等，统计内容必需客观、真实、齐全、严禁弄虚作假。一经发觉由处纪检部门处理。5、工程结算单审批步骤：现场技术员填写《工程数量签认单》项目工程部依据协议计算填写《工程结算单》上传处工程部审核项目工程部打印项目各部门会签项目经理签字项目财务部入账处工程部签字处财务部签字处长签字6、材料采购结算单由项目物资部填写《物资材料结算签认单》，审批步骤同上；机械结算单由项目机械部填写《机械台班结算签认单》，审批步骤同上。7、临时用工、临时用机械现场技术责任人或现场技术员用工前填写《临时用工单》、《临时机械使用单》，以日为单位上报项目工程部，不得补报、漏报，项目部工程部立案按月结算。同时上报处工程部备查。若因现场技术员原因未能立即上报，工程部当月结算中不予结算，漏报或不报机械、人工由用工责任人负担对应费用。8、临时用工、临时用机械年初由处工程部依据项目年度计划及完成项目内容，采取固定数额或固定百分比测算临时用工金额、临时用机械金额。测算后经处务会审批作为本年度临时用工、临时用机械结算上限。每个月项目工程部将结算单上报处工程部，处工程部依据结算单金额控制临时用工、临时用机械费用。9、每个月结算前项目工程部结算人员必需对现场责任人或现场技术员上报工程数量现场核实，核实以核实设计图纸工程量为基准，在不超核实图纸程量前提下由现场技术员或现场责任人、工程部结算人员、施工队相关人员共同确定数量。10、临时用工、临时用机械以日为单位上报，未能立即上报给口头催告两次，两次后仍未能上报，在当月绩效考评中下调相关责任人20%绩效工资。11、结算必需立即、正确，对已完工程未结算或结算不立即，在当月绩效考评中下调相关责任人20%绩效工资，项目经理下调50%绩效工资；造成损失，相关责任人下调50%当月绩效工资，项目经理下调100%绩效工资。12、各分项工程结算规则：（1）挖方、填方结算每个月由测量队对各施工队完成断面进行测量，测量结果由测量队、乙方分别计算后交工程部核查，核查无误后结算。（2）利用方、借方结算由现场技术人员提供段落、运距，测量人员测量计算后交由工程部核查，核查无误后结算；（3）利用方及弃方确实定：在总挖方不变情况下，弃方依据利用数量计算；在确定弃方前需由现场技术员组织工程部、测量队、施工队共同确定弃方数量及位置、运距，确定后三方共同签字做相关统计报工程部留存。在弃方过程中现场技术员随时监测土质改变，避免将利用外弃，过程中如有改变由现场责任人立即联络各方重新确定，若新料场无共同确定，则结算时按利于项目部一方计算。（4）借方运距确实定：取土场征地确定无误后，在运输之前由现场技术员组织工程部、测量队、施工队共同确定弃方数量及位置、运距，确定后三方共同签字做相关统计报工程部立案，过程中如有改变由现场责任人立即联络各方重新确定，若新料场无共同确定，则结算时按利于项目部一方计算。（5）换填挖除在挖除前后经现场责任人、测量队、项目工程部、施工队四方共同确定原地面标高、槽底标高，作为结算依据。标准上换填深度、宽度、长度不得大于设计图纸，因设计变更改变深度、长度必需附对应资料证实。（6）石方爆破挖方段落爆破以不超出正确设计图纸数量结算为准；料场石方爆破前由现场责任人、测量队、项目工程部、施工队四方共确定爆破数量，签署协议时即明确爆破数量不超出填筑段落设计数量1%为准。（7）防护工程结算：以现场实际测量且经验收合格小于设计图纸工程为准结算，浆砌工程由项目工程部、现场责任人、项目质检部、施工队共同挖验合格后结算。（8）路面工程：摊铺、碾压、现场用工以实际铺筑经验收合格面积为准结算。（9）路面原材料、砼原材料结算：依据试验室提供配合比计算本年度施工任务所需材料，结算以计算材料为基础，增加损耗系数后结算；结算不得超出依据配合比计算数量。若超出设计配合比计算数量，则项目部以文件形式说明原因上报处工程部，处工程部组织处务会讨论后审批是否入账。（10）材料损耗系数：碎石损耗按2%计算，砂、砂砾损耗按2%计算；钢材损耗按2.5%计算；水泥损耗按2%计算，灌桩砼损耗20%计算；其它桥涵砼损耗按2%计算；拱形骨架、六棱块骨架预制块砼损耗2%计算；超出损耗部分一律不予结算。（11）桥涵砼结算：砼数量结算以经验收合格小于设计图纸数量为准结算；钻孔灌注桩按设计桩长安延米结算。（12）施工图设计中无设计工程数量结算，由现场责任人组织项目工程部、施工队、项目质检部、项目安全部共同确定签字，作为结算依据。13、若劳务单价中包含调拨材料费用、配合机械费用、施工用电和税金等费用，则在结算单必需注明此次计价应扣材料费用、机械费用、施工用电等应扣款，预防出现超额支付情况。14、劳务工程完成后7日内，项目部组织各部门签认《施工队退场通知单》，同时签署退场协议，确定无误后出具最终止算单；最终止算经双方签字，避免发生协议纠纷（退场协议、退场通知单见附件）。15、项目部每期结算完成后，由项目结算人员将每期结算单汇总后上报处工部部立案。16、全部结算资料和结算过程资料必需整理齐全并存档，方便对结算结果和结算工作过程进行追溯。17、结算时效：各项目部每个月25-30日对当月完成工程量且经验收合格后结算，结算必需立即、正确，不得出现已完未结算、已支付未结算现象。六、工程施工定额管理1、成立定额管理小组：组长：杨志勇副组长：毕珍平贺春生连晖组员：李志民陈俊青刘卫东赵卫东王震石建超赵争全王纬东乔素龙范矫捷胡伟民2、定额由处工程部牵头编制，施工定额编制机构校核完成，工程处同意并下发各项目部，工程部监督实施。3、定额一经审核同意后标准上不许可修改，在实际施工中若存在《项目定额》中未包含单价，则以处定额为准，若处定额中仍未包含此项工程单价，则由项目部以文件形式分项工程提议单价上报处工程部，处工程部组织处务会讨论后批复。4、施工过程中成本核实、施工多种协议签署均应以施工定额为依据。同时依据新技术、新工艺、新材料应用和推广情况对施工定额修改提出合理性提议。5、项目部以处下发《项目施工定额》为基准，在项目施工定额不变前提下，依据本身实际情况及结合项目地域不一样，依据进度、质量、安全、文明等综合评选制订奖惩措施，项目奖惩措施报处工程部审核，同意后实施。节省成本按成本管理条款奖励。6、每十二个月由工程部组织修订施工定额、完善各施工项目标施工定额，处定额编制小组进行讨论经过后工程处同意下发项目部实施。七、成本核实管理1、以确保工程处整体利益为关键，以有效控制项目成本、提升管理人员成本意识，充足调动技术人员生产主动性、主动性，提升项目经营效益为目标。2、以实现工程质量、工期、安全生产目标为前提，以工程处签署各类协议、协议为依据。3、成立成本核实管理小组组长：杨志勇副组长：毕珍平贺春生连晖组员：李志民陈俊青刘卫东赵卫东王震石建超赵争全王纬东乔素龙范矫捷胡伟民张占强4、每十二个月年初由处工程部对各项目剩下工程量作本年度施工成本分析，确定成本目标并具体说明成本组成及估计费用时所考虑具体原因、计算过程；5、成本核实完成经处务会讨论确定后，由工程部和项目部签署年度目标责任状，以此为基础作为年度成本控制目标。6、过程控制（1）砼原材料、路面原材料、基层底基层原材料以周为单位搜集进场数据，立即汇总并报处工程部立案。（2）砼出场、路面混合料、基层混合料出场以日为单位搜集出场数据，每日分析当日施工工序盈亏情况，以周为单位上报处工程部立案。（3）原材料控制：依据试验室提供配合比计算本年度施工任务所需材料，在日常施工中以月为单位控制年度所需材料，立即将材料进出场搜集分析，严控原材料数量。（4）临时用工、临时用机械采取双控标准控制，控制年度核定费用总额，以日为单位上报工程部临时用工、临时用机械费用，按月度分析用工、用机械费用。（5）结算控制：对已完工程立即、正确结算，确保成本立即入账，分析正确。（6）其它工程费及间接费：因这部分费用原因较多，对于驻地建设费、临时占地费、临时架电费、办公费、交通费、招待费等，每十二个月年初由工程部核实经管理小组研究后以包干总费用控制项目部支出。7、成本考评（1）依据进成本管理小组审核同意《项目目标成本》、工程结算、材料进出场、本月计划成本，对照当月实际发生成本进行考评。（2）依据成本运行情况和计划成本百分比，依据完成工程量按以下措施考评：①实际成本等于计划成本，100分；②实际成本超出计划成本5%以内，50分；③实际成本超出计划成本5%以上10%以内，20分；④实际成本超出计划成本10%以上，0分，并要求项目责任人以书面形式说明原因，处工程部组织人员进行核查。⑤节省成本5%以上，105分，最多120分。⑥如有切实可行控制成本方法，可另外加分。（3）成本考评得分乘以进度权重和其它内容考评分值累加，作为月底绩效考评结果。（4）年度成本考评、奖励每十二个月度施工结束后对工程进行考评、奖励。以审核同意《项目年度成本计划》为依据，经过财务部门实际计算得到本项目标实际利润值进行考评。年度成本按以下措施进行奖励：①实际利润超出计划利润10%以下，在年度最终一月考评中项目部上调绩效系数50%；②实际利润超出计划利润10%-30%，在年度最终一月考评中项目部上调绩效系数100%；③实际利润超出计划利润30%以上，在年度最终一月考评中项目部上调绩效系数200%；（5）年度成本考评、处罚如施工项目未实现年度项目经营目标，年度成本超出目标成本5%以下，在年度最终一月考评中项目部下调绩效系数50%；；年度成本超出目标成本10%-30%%，在年度最终一月考评中项目部下调绩效系数100%；年度成本超出目标成本30%，由处务会重新考评项目经理。八、协作单位管理1、协作单位选择：协作单位选择以《企业协作单位管理制度》为基础，结合我工程处实际情况，择优选择，具体措施以下：（1）路基土石方、桥涵施工、路面摊铺、混合料运输类协作队伍、主材（钢材、水泥、沥青、燃油）采购、大型设备采购一律采取竞争性谈判选择协作队伍或协作单位，经过报价、信誉度、以往施工经验、整体实力择优选择协作队伍。（2）地材采购单价大于等于40元/m³或协议金额大于等于25万元以上协议采取竞争性谈判选择协作队伍或协作单位，经过报价、信誉度、生产能力、整体实力择优选择协作队伍。（3）除以上两类外，通常租赁、物设采购类协作队伍选择由项目部自行操作，签署协议后上报工程部立案。（4）竞争性谈判小组由不少于5名处成本管理小组组员组成，纪检全程监督跟踪。（5）项目部不得肢解协议，回避竞争性谈判选择协作队伍；若受地域限制，无法择优选择协作队伍，则协议谈判时由不少于3名成本管理小组组员共同谈判，最终形成书面汇报选择协作队伍或协作单位，书面汇报上报处工程部立案。2、协作单位过程管理（1）协作队伍或协作单位经过竞争性谈判中标后10天签署建筑承包协议、安全协议；项目部审查协作队伍或协作单位进场人员、机械从业资格证、特殊工种上岗证、身份证，并保留审查相关资料复印件。（2）协作单位或协作队伍必需为作业人员缴纳工伤保险和意外伤害保险，为进场设备缴纳第三者责任险。凡由协作单位或协作队伍造成伤亡事故，由协作单位或协作队伍负担关键责任。（3）协作单位或协作队伍进场前，项目部组织协作单位或协作队伍分工钟进行岗前技术培训，并进行安全教育，培训合格后方可进场施工。（4）协作单位或协作队伍凡已注册进场人员不得随意更换，不得冒名顶替；若因确需更换则更换前后必需到项目部立案并接收安全教育后方可进场施工。对未立案私自更换项目部有权依据管理措施做出处罚。（5）在施工过程中项目部负责组织协作单位或协作队伍参与定时或不定时进度、质量、安全检验评选活动。采取奖罚方法加强对协作队伍或协作单位管理。（6）项目部加强协作队伍或协作单位资金使用监管，在项目运行期间优先发放农民工工资，建立农民工工资发放台账，确保协作单位或协作队伍用工工资如实支付。（7）项目部定时对协作单位或协作队伍进行督查、检验，对作业情况进行巡视、指导和监督。（8）在施工过程中，项目部有权依据项目管理措施对协作单位或协作队伍施工情况进行抽查，发觉不符合要求停工整改，情节严重、不服从指挥有权清退出场。3、协作单位信用评价（1）各项目部应依据分包队伍管理能力、施工能力、质量控制能力、协议实施能力、安全文明生产能力等五个方面进行考评，对照考评标准对每家队伍进行评分。评分标准共分四个等级评定，一级（优）、二级(良）、三级（合格），四级（不合格班组）。信用评价等级信用评分结论A95分（含）-100分优B80分（含）-95分良C60分（含）-80分合格D60分以下不合格（2）工程处考评依据为各项目上报考评推荐资料、工程处各部门检验情况及综合大检验结果进行综合评价。依据评价结果，将合作队伍分为A、B、C、D四个类别（95-100分及以上为A类；80-95（含）分为B类；60-80（含）为C类；60以下为D类）。（3）被评为D类队伍，已经负担一个项目施工任务，其它任何项目部均不得再和其合作，直至其按期保质干完全部施工任务为止；（4）被评为C类队伍，最多在企业只能负担一个项目标施工任务，已经担任两个项目施工任务，其它任何项目部均不得再和其合作，直至其按期保质干完全部施工任务为止。（5）被评为A、B类队伍，标准上可负担项目不超出三个，评为A类队伍参与投标时在符合招标文件要求时项目部优先选择，但项目必需对其施工管理和队伍操作人员综协力量进行严格审核，避免盲目扩张造成该队伍管理滑坡，造成评价等级大起大落现象出现。（6）对存在违法违规、发生严重质量、安全责任事故班组，可依据其情节轻重直接定级，直接定级是指存在下列行为之一班组进行直接考评定级，所确定等级为D级。①发生重大质量、安全责任事故或造成重大经济损失。②发生恶意赊欠当地居民或商户事件引发经济纠纷或造成恶劣影响。③将承揽任务非法转包给她人。④发生恶意拖欠劳务费。⑤被纪检、司法部门查处并组成犯罪。⑥依据企业及各单位相关要求其它可列入信用不良情况。九、作业人员管理制度1、开工前管理（1）在进场前项目部责任人和作业班组长依据《第四工程处施工定额》签署《作业班组承包协议》，并要求班组长和每一位作业人员依法签署《劳务协议》，项目部留存一份原件立案。项目部责任人和短期用工及临时用工签署《劳务协议》。（2）在单项工程开工前项目部负责对作业人员分工种进行技术培训和安全教育工作，坚持“先培训、后上岗”标准，安全教育和培训工作应实施“三级安全教育”（项目部、作业队、班组）制度，受训人员考评合格后方可上岗作业。（3）施工项目部负责定时组织作业人员进行体检，体检不合格或患有职业禁忌患者，如有老、弱、病、残、童工者，严禁上岗作业。（4）施工项目部对特殊工种作业人员证件严格审查，特种作业人员必需持有国家相关部门核发特种作业操作证，方可上岗作业。2、过程管理（1）在作业班组进场后，项目部对作业班组全部组员进行登记（附身份证复印件），对应《劳务协议》建立班组目录和人员花名册，如有些人员改变应立即填报人员变更登记，经培训教育考试合格后上岗作业。（2）项目部对作业班组进出现场、食宿进行统一管理。对宿舍和食堂进行日常检验，炊事员必需持有健康证上岗，确保作业人员住宿、饮食安全。（3）项目部负责对作业班组作业管理工作。负责为作业人员发明良好工作环境和提供安全保障。项目部对每个作业组全部要落实责任人组织和协调劳动作业，确保劳动效率，负责作业检验和考勤等工作。（4）项目部应将施工工艺成熟分项或分部工程采取切块承包方法承包给作业班组施工，也可连同技术人员或机械设备捆绑承包，不停提升作业班组专业化水平，促进作业班组劳动效率和整体经营效益。（5）项目部对作业班组应常常性进行作业指导和检验，并制订对应管理制度按月进行考评评选，如在生产过程中发觉有违反作业指导和作业规程，不按要求佩戴防护用具等违章作业人员应立即批评教育，对情节严重应进行处罚或清退。（6）作业组责任人必需严格管理作业人员，服从负责项目部人员指挥，根据项目部标准化和规范化要求进行施工作业。（7）施工项目部依据协议结算按月结算进行结算，并按用工约定定时向作业班组支付劳务费。项目部要对作业人员要建立个人工资账户，并办理工资卡。作业人职员资应由组长格局组员劳动量填写工资发放表，经本人签字后项目部负责发放到个人账户。预防由班组长集体率领造成拖欠作业人职员资现象发生。3、作业班组年度考评（1）项目部依据工程处《劳务队伍信用评价管理措施》负责组织所属项目作业队伍年度考评，考评分“优异”、“良好”“合格”、“不合格”四个等级。并将考评结果报工程处立案。（2）考评内容应综合作业班组管理能力、施工能力、协议实施能力、质量控制能力及安全生产能力方面进行。项目部可依据过程考评结果，向工程处考评组推荐优异作业班组。（3）考评应遵守“富强弃弱”标准进行。对综合实力雄厚、劳动生产效率高、信守协议、技能突出“优异”班组应进行奖励并推荐使用；对人员数量少、技能水平低、管理混乱不服从管理班组应进行淘汰。（4）对发生违章作业不服从指挥、有隐瞒欺诈、不推行协议约定或发生过重大质量事故、重大安全事故班组应进行清退，并上报企业列入诚信队伍“黑名单”，不得在企业所属项目从事施工作业。（5）工程处工程管理部负责工程处内部作业班组诚信评级体系管理，每十二个月进行更新，对“优异”作业班组向全企业报备并提议内推荐使用。十、采购及耗料管理1、物资采购（1）汽柴油、其材、低值易耗品、润油、配件采购：汽柴油、其材、低值易耗品、润油、配件采购由物资部安排专员负责采购，采购时需先填写采购计划单，采购计划单一律由计算机填写并打印，经工程部、财务部、项目经理审核签字后交由物资采购人采购（采购计划单详见附表）。（2）主材采购：①计算主材工程量：项目工程部核实人员每十二个月年初依据项目部试验室提供试验室配合比计算各项目本年度所施工《关键材料统计表》（水泥、碎石、钢材、沥青、矿粉、石屑等），计算所得材料由项目部核实人员、项目工程部长、项目总工、项目经理签字确定后报处工程部立案同时下发项目各工序责任人及项目物资部责任人（对应格式见附表）。②主材采购由工序责任人依据工程部下发《关键材料统计表》所对应施工部位提出计划，计划一律采取计算机填写并打印，经工程部、财务部、项目经理审核签字后交由物资部采购。2、物料验收采购员采购完物资后由物资部验收员验收后交由保管员保管，同时采购员将采购发票、采购计划单同时交由财务会计审核，审核无误后由财务部门依据采购发票、采购计划单填写物料验收单，物料验收单一律采取计算机填写并打印一式三份（一份由财务入账，一份工程部立案并汇总、一份由物资部汇总统计），经财务部、工程部、收料主管、验收员、保管员签字后入账（物料验收表格详见附表）。3、物料消耗（1）汽柴油、其材、低值易耗品、润油、配件消耗：汽柴油、其材、低值易耗品、润油、配件消耗由物资部负责消耗，物资部依据保管员领料统计，随时填写以上材料消耗，消耗一律采取计算机打印一式三份（一份由财务入账，一份工程部立案并汇总、一份由物资部汇总统计），经物资部、财务部、工程部、领料人、保管员签字后立即入账（物料验收表格详见附表）。（2）主材消耗：主材消耗由工程部核实人员负责消耗，工程部核实人员依据年初确定《关键材料统计表》及工序完成部位立即消耗，消耗以不超确定《关键材料统计表》为准，若存在超出部分则项目部必需以项目文件上报处工程部，处工程部组织讨论确定后方可再次消耗。消耗一律采取计算机打印一式三份（一份由财务入账，一份工程部立案并汇总、一份由物资部汇总统计），经物资部、财务部、工程部、领料人、保管员签字后立即入账（物料验收表格详见附表）。若存在图纸中无工程量材料消耗（例拌和站底座、预制梁板槽道、拌和站建设等）则需由现场技术员、核实人员共同查对领料单、现场统计确定后消耗。3、采购回访制度（1）采购由物资部采购，采购结束后填写采购统计，由处纪检组织不少于3名组员组成采购回访小组。（2）采购回访小组秉着公正、公平标准定时回访采购厂家，作回访统计并留存档案。（采购回访统计见附件）十一、协议公章管理1、协议专用印章由处工程部刘燕保管。各部门、各项目部需要盖协议专用章协议、协议书等，须四处工程部填写《印章使用申请表》签字后盖章。2、路基土石方、桥涵施工、路面摊铺、混合料运输等施工类协议由项目经理在《印章使用申请表》中签字，工程部长审核后盖章。3、主材（钢材、水泥、沥青、燃油）采购类协议由项目经理在《印章使用申请表》中签字，工程部长审核且经处务会审核同意后方可盖章。4、地材采购单价小于40元/m³或协议总金额小于25万元协议，由项目经理在《印章使用申请表》中签字，工程部长审核后盖章。5、地材采购单价大于等于40元/m³、小于80元/m³或协议金额大于等于25万元、小于100万元协议，由项目经理在《印章使用申请表》中签字，工程部长审核且经协议管理小组3人以上同意后方可盖章。6、地材采购单价大于等于80元/m³或协议金额大于等于100万元协议由项目经理在《印章使用申请表》中签字，工程部长审核且经处务会审核同意后方可盖章。7、通常设备租赁类协议由主管责任人在《印章使用申请表》中签字，经项目经理、机械部长、工程部长审核后盖章。8、其它类协议由主管责任人在《印章使用申请表》中签字，项目经理、工程部长审核后盖章。9、处各部室签署协议由各部门责任人在《印章使用申请表》中签字，经工程部长、分管领导签字后盖章。10、协议专用章使用登记薄由处工程部刘燕严格保留管理，不得外借、损毁或遗失。11、严禁协议章独立带离工程处使用，如遇确需带协议章外出办事使用时，需和协议章保管人一同前往或由工程部长指派代表一同前往。12、因异地办理重大项目业务或完成关键业务，需要携带协议章出差，须经工程处长审批并立即归还。13、协议印章只适适用于和企业、工程处相关业务，不得从事有损企业、工程处利益之行为。14、协议章使用，必需严格实施本管理制度要求，做好申请和使用登记。协议印章使用申请表日期事由使用人项目经理/部门责任人工程部长处协议管理小组/分管领导处长备注协议印章外带申请表外借日期事由使用人项目经理/部门责任人工程部长处长归还日期备注关键材料统计表项目名称：桩号使用部位钢筋数量砼材料数量砼所需材料数量路面所需材料数量备注15.2钢绞线（kg)HRB335（kg)HRB235（kg)砼标号数量

(m3)水泥

(kg)砂

(m3)碎石

(m3)减水剂（kg)水（kg)路面铺筑数量沥青（kg）碎石

(m3)矿粉(T)项目核实员：项目工程部长：项目总工：项目经理：物资采购统计工程项目：日期：材料名称规格单位采购数量单价供给商信息名称地址项目经理：采购员：纪检工作组：备注：1、本采购项目和采购计划相对应；2、本表一式三份，纪检留存一份，物资部留存一份，工程部留存一份