H公司数字化转型：从战略到执行三份资料

华为数字化转型实践

分享华为中国企业ICT规划和咨询部目录为

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型0101010101010101010101010101010101010101$$$$$$$$$$在今天，数字化生产已逐步成为普遍

商业模

式数字化生产模式：以数据为处理对象，以ICT

平台为生产工具，以软件为载体，以服务为目的的生产过程平台2数据处理数据分析01010101010101010101加工2平台1接触客户获取数据01010101010101010101数据1智能终端&

机器3$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$需求$$$$$$$$$$收入6平台3机会4开发部署服务5服务

（云端、App

）商业循环：数据变机会、机会变服务、服务变收入4数字化转型的核心：“业务优化”和

“业务

转型”Digital

Business

StrategyDigital

Business

OptimizationDigital

Business

TransformationImprovedProductivity

andExisting

RevenueBetter

CustomerExperienceNet-New

RevenueProduct

and

ServicesNew

BusinessModels信息来源：Gartner4越来越多的企业领袖关注数字化转型的C

EO认为数字化是企业的核心

或

提

倡数字化优先战略的C

EO计

划

在2019年增加IT投资来源：Gartner

2018

CEO

Survey6但数字化转型任重道远…

…94%34%62%不满意201920212021年真正启动数字化转型的企业将会

由34%，提升超过90%但在进行数字化转型企业中，62%CEO

对转型进度和效果不满意，认为需要外

部力量进行支撑7为什么企业对数字化转型不满意?转型之路长又远已有系统林立孤岛技术起点高，牵一发动全身建设周期VS

任期，投资压力大ROI逼入死局，追求速赢9成以上项目不能及时开展8目录为

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型13华为数字化转型的愿景2016通过数字化变革，在客户服务、供应链、产

品管理、流程与组织等方面全面提升效率，

自身率先实现基于ROADS的体验，实现达

到领先于行业的运营效率和客户满意度。2017把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组

织，构建万物互联的智能世界“自己造的降落伞自己先跳”Digital

First，实现全连接的智能华为，成为行业标杆14业务与数字技术“双轮驱动”：回归业务，实时感知，为客户/用户创造价值Customer以客户为中心Business回归业务Architecture架构牵引CBAABCAI智能化Big

Data大数据Cloud云平台1515数字化时代华为IT的三个转变01从“封闭的I

T架构”

走向“云化、服务化的I

T架构”02从关注“内部流程运作”向关

注“用户ROADS体验”转变03从“内部作业I

T系统”

走向“与用户连接的

实时智能系统”16Digital

First，全面推进数字化战略，实现全连接的智能华为，成为行业标

杆，在追求客户满意的同时，追求效率效益提升1客户消费者合作伙伴供应商员工1.

体验优先52交易场景作业场景服务编排……办公场景2.

场景化面向市场创新的业务流面向客户交易的业务流运营指挥3.

服务化34计算服务面向问题解决的业务流开发服务

AI服务多云管理外部资源IOT……安全服务外部服务4.

多云管理5.

实时指挥17组织转型，构建面向业务数字化转型的“IT铁三角”IT组织阵型公司各业务单元Business

Enable

Team业务&IT

混编团队基于业务服务化，

支撑敏捷交付AI使能Huawei

IT

ServiceIT

服务化平台统一的云化I

T服务

平台OperationControlCenter

运营指挥中心随需而动的运营18不能靠贴心的服务取悦

于业

务，

要靠

持

续的

能力

提升

赢得

业务

的尊

重

华为数字化转型的几点体会以客户/

用户为中心眼高手低

(识别低效，解决

问题，扩大范围，

向第三方提供)战略决心双轮驱动在方向大致正确前提下坚持持续的创新/优化——华为质量流程与IT管理部总裁

陶景文19目录为

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型华为行业数字化转型方法论框架企业级转型战略战略+执行统筹组织文化机制氛围业务+技术驱动自主+合作并重坚持1个企业级转型战略创造2个保障条件顶层设计平台赋能生态落地持续迭代贯彻3个核心原则自我进化推进4个关键行动在战略规划的指引下，走出一条动态演进的可持续发展道路，

实现数字化时代的自我进化21坚持1个企业级数字化转型战略•

数字化转型本身是企业级战略，是企业总体战略的重要组成部分•

以战略为指引开展数字化转型数字化转型战略的内容企业级战略业务级战略职能级战略•

数字化转型愿景和使命•

数字化转型定位、目标战略分析战略选择战略实施战略评价和调整•

新商业模式、新业务模式•

数字化转型战略举措22创造2个保障条件：组织机制+文化氛围

组织机制文化氛围建立强有力的组织结构支撑数字化转

型培养转型文化理念，植入数字化转型

的文化

基因•

明确转型的责任主体

•数字文化：积极拥抱数字化，通过数

据来改

变••••制定合理的组织目标

配套考核和激励机制

成立专门的数字化转型组织

建立组织间的协同运作机制••传统的管理思路和模式变革文化：勇于探索，拥抱变化，自

我颠覆

，

持续变革创新文化：崇尚创新、宽容失败23贯彻3个核心原则核心转型原则贯穿转型全过程，保证转型始终在正确的轨道上战略与执

行并重

，处理

好近期

与远期

、

总体与局部、宏观与微观•

自上而下，顶层设计，制动行动•

基层探索和创新，修订战略实现业务与数字技术深度融合•

业务视角主动思考•

技术对业务创新的价值点•

新技术的探索上做适度超前投入战略+执行

自主+合作

统筹

并重业务驱动+技术驱动立足自身，能力内化•

自我驱动，转型成功关键在企

业自身•

识别和聚焦核心能力•

非核心能力开放合作，补齐能

力短板，建立共赢生态24推进4个关键行动，控制转型关键过程顶层设计

•

明确长期目标•

实现战略解码•

统一思想，统一目

标，统一语言，统

一行动平台赋能以数字化平台应对业务

与技术挑战•

提升数字化能力•

有效沉淀经验•

逐步积累数据资产生态落地构建起良性生态体系

•

发现合作资源•

建立合作关系•

推动合作落地•

保持合作发展持续迭代持续，支撑物理世界业

务的可持续发展：•

短周期迭代•

中周期迭代•

长周期迭代•

平滑演进战略方向大致正确，不论大小，迈出第一步25以技术和业务为驱动，分层迭代，实现自我进化长周期迭代顶层设计战略目标优化与调整，实现规划级迭代短周期迭代新技术与业务敏捷互

动，实现功能级迭代业务技术能力沉淀中周期迭代平台平台不断增强，实现平台级迭代平台26数字社会和智能社会发展进程的推动

者

行业数字化转型的使能者，和最佳合作伙伴Thank

You.甲方集团数字化转型采购供应链业务规划202x.11业务流程体系设计聚焦用户体验的全面需求调研业务能力提升机会整体识别总结与后续计划三一二四目录2采购物控的业务管理愿景愿景：“低成本、高齐套”的材料供应降本增效提高库存周转，减少库存呆滞采购齐套，提升生产供应及时性3未来一到两年内，将首先实现“全面集成采购”的目标，聚焦于价值链共赢，打通客户、内部及供应商的业务流；在此基础上，进一步打造“智慧采购”，全面提升价值链的能力水平，向可预测、智能化方向发展，从而不断健全现代采购能力。基于大数据快速决策全面提升价值链的能力水平◼全方位生态圈发展◼大数据建模，辅助决策◼ IT技术应用实施数据采集，在预设的规则下触发自动化工作◼可预警，初步可预测◼价值创造聚焦于价值链共赢◼标准化流程、全流程可视◼采购横向纵向打通协同◼统一、完备的系统平台◼端到端信息化集成◼品类管理初级的采购关注低价格，事务型结合行业发展趋势，明确采购发展目标◼规定场景规定权限的机器自主决策◼机器进化和自我修复◼敏捷弹性的响应能力◼开始强化企业内部采购相关部门的协同◼与外部供应商及客户的协同性不足集成的采购认知的采购智慧的采购 自我优化4•通过从至上而下的管理体系梳理(从战略定位,业务模式到信息系统)，识别提升方向明确向战略采购智慧采购管理转型：采办职能向供需两端延展打造以品类管理为核心的一体化运作机制：实现总成本最低以目标导向，向战略采购智慧采购管理升级•通过对标，明确战略发展目标及路径5敏捷的需求管理前瞻性的战略寻源可预测的供应商管理自动化的采购执行 仓可视化的储物流采购战略管控可视化采购管理平台DealerOutfitterForecastPOSRecommInv.需求管理平台Configuration(VCON)Sub-componentSupplier“A”ForecastTier1Supplier“A”供应管理平台OEM/PlantPurchaseOrderTier1Sub-componentSupplier优化成本，价值采办提升效率，服务采办以合法合规为基准，以降本增效为目标规划深化采购平台建设和应用以客户为中心，一体化，智慧化采购管理客户业务部门供应商合作伙伴资源管控风险，合规采办引入新技术，创新采办组织流程信息流产品流战略 资金流“N”6全球采购生态圈物流配送平台技术VehicleDistributionCenter DistributorShipmentCustomerShipmentSupplier

ShipmentOrder&VehicleSupplier“N”Inv.VolumeRecommInvConsumerCommitVCON5.0

采购到付款三级采购物控业务流程框架（1/2）5.4采购商务&招投标管理5.2供应商管理5.1策略制定5.5采购控制5.6采购执行5.3采购计划管理5.3.1

销单确认及物料长周期备料流程5.4.1

采购询比价议价流程 5.7.1

标准采购流程5.7.3

委外采购流程5.7.4

公司间采购流程5.3.2

战略物资采购计划流程二级流程11个，三级流程81个5.2.1

新供应商开发流程5.2.2

供应商扩点流程5.6.1

价格维护流程5.6.2

配额维护流程5.2.6

供应商淘汰流程5.2.5

供应商质量管理流程5.2.4

供应商考核流程5.2.3

部品认证流程5.6.5

呆滞料管理流程5.6.3

货源清单维护流程5.6.4

库存控制流程5.4.2

合同协议签订流程5.5.1

采购招投标流程5.1.2采购成本策略 5.7.2

零星采购流程5.1.1

采购分类管理及采购策略5.7.5

免费订单流程5.7.6

特采订单流程5.7.7

采购退货流程5.1.4物流策略5.1.3仓储布局与策略5.2.8

采购计划供应商协同管理5.2.9

采购执行供应商协同管理5.3.4

零星采购计划流程5.3.3

一般物资采购计划流程一级二级新增流程（10个）75.0

采购到付款三级5.7库存管理采购物控业务流程框架（2/2）5.8产品质量管理5.10主数据管理5.9物流管理5.11关务管理5.7.10

盘点流程5.8.6

产品安全测试流程5.7.6

副品入库流程5.7.11

库存原材料定期检验流程5.9.2

厂间运输流程5.7.1

采购收货入库流程5.10.1

物料主数据流程5.11.1

关务报关流程(进口)5.7.3

销售退货入库流程5.7.5

设备、服务、备品备件采购入库流程5.7.4

生产退货入库流程5.8.12

客户验货流程5.7.9

库存地转储流 5.7.16

销售出库流程程5.9.1

外租仓（普通仓、保税仓）物流运输流程5.8.5

产品出货检验流程5.8.3

原材料宽收流程5.8.2

原材料不合格处置流程5.8.4

批次质量检验结果通知流程5.11.4

关务账册核销流程5.7.17

采购退货出库流程5.7.19

委外采购发货流程5.8.8

产品不合格处理流程5.8.10

订单样机质量评审流程5.7.18

公司间发货流程5.7.14

费用化领用流程 5.7.21

借还机流程二级流程11个，三级流程81个5.9.3

仓储运费结算流程5.7.8

工厂间转储流程5.10.4

来料采样方案制定5.7.2

基地间转储入库流程5.10.2

供应商主数据维护流程5.10.3

原材料质量信息记录维护流程5.7.7

公司间转储流程5.10.5

来料检验方案制定5.10.8

产品主检验特性制定5.7.12

生产发货流程5.8.9

产品委外加工质量管理5.8.1

原材料进货检验流程5.11.2

关务报关流程(出口)5.11.3

关务账册备案流程5.9.4

一般材料运费结算流程5.7.22

返厂出库流程5.7.15

基地间转储出库流程5.10.6

产品采样方案制定5.7.20

报废处置流程5.7.13

备品备件领用流程5.10.7

产品检验计划制定5.8.7

产品在库定期检验流程5.8.11

量产产品委托试验流程一级二级新增流程（10个）85.7

库存管理 采购结算5.7.4

生产退货入库流程5.7.2

基地间转储入库流程5.6

采购执行5.6.2

零星采购流程5.6.1

标准采购流程5.6.3

委外采购流程5.8产品质量管理5.4

采购商务&招投标5.4.3

采购招投标流程5.8.1

原材料进货检验流程5.8.2

原材料不合格处置流程5.7.1

采购收货入库流程5.7.3

销售退货入库流程5.8

产品质量管理5.8.5

产品出货检验流程 5.8.6

产品安全测试流程 程5.8.7

产品在库定期检验流 5.8.8

产品不合格处理流程5.1

策略制定 5.1.1

采购分类与采购策略 5.1.2

采购成本策略 5.1.3

仓储布局与策略制定 5.1.4

物流策略制定5.10

采购主数据数5.10.1

物料主据流程5.10.2

供应商主数据流程5.10.3

原材料质量信息记录维护流程5.10.4

来料采样方案制定5.10.5

来料检验方案制定5.10.6

产品采样方案制定5.10.7

产品检验计划制定5.10.8

产品主检验特性制定否5.7.15基地间转储出库流程5.7.16销售出库流程5.7.17采购退货出库流程5.2

供应商管理采购方式5.9

物流管理5.11

关务管理5.7

库存管理5.7.7

工厂间转储5.7.8

库存地转储5.7.10

移仓流程采购物控业务流程图-定义端到端的流程关系5.5.2

货源清单管理5.5采购控制5.5.1

价格管理5.11.1

关务报关流程(进口)5.11.2

关务报关流程(进口)5.11.3

关务账册备案流程5.7.18公司间发货流程5.7.19委外采购发货流程5.7.20报废处置流程5.7.12生产发货流程5.7.13备品备件领用流程5.7.14费用化领用流程5.4.2

合同协议签订流程5.8.10

订单样机质量评审流程 5.8.12

客户验货流程5.8.11

量产产品委托试验流程5.8.9

产品委外加工质量管理（整机委外）是否进出口5.11.4

关务账册案核销流程5.9.1外租仓（普通仓、保税仓）物流运输流程5.9.4

一般材料运费结算流程5.9.2

厂间运输流程5.9.3

仓储运费结算流程是否有货源5.6.7

采购退货流程5.6.6

特采订单流程5.4.1

采购比价议价流程5.6.5

免费订单流程5.6.4

公司间采购流程6.4.3采购付款业务核算流程5.7.6

副品入库流程5.7.5设备、服务、备品备件采购入库流程5.7.21借还机流程5.7.22返厂出库流程5.7库存管理5.5.4

库存控制流程5.5.5

呆滞料管5.5.3

配额管理 理流程5.8.4

批次质量检验结果通知流程5.7.9

盘点流程5.3

采购计划管理5.3.1

销单确认及物料长周期备料流程5.3.2

战略物资采购计划流程5.3.3

一般物资采购计划流程5.6.9

采购执行供应商协同管理支撑流程业务流程5.6.8

采购供应商协同管理5.2.1

新供应商开发流程 5.2.4

供应商评估管理流程5.2.5

供应商质量管理流程5.8.3

原材料宽收流程5.2.2

供应商扩点流程 5.2.3

部品认证流程 5.2.6

供应商淘汰流程5.3.4

零星采购计划流程采购验收订单签订是9流程档案流程名称 采购到付款 版本 生效日期流程责任人（BPO) 许宗怡 流程编码 5.0适用范围 甲方RGB集团供应链与计划管理中心、蝈内营销采购、海外营销采购的采购流程适用蝈家 全球流程描述 拉通从采购策略、采购商务、采购计划与执行、质量管理、采购出入库、采购结算与付款端到端管理过程 流程目的以采购策略为指导，结合供应商管理和质量管理要求，合理采购，降本增效的前提下最大化满足生产供应上级流程名称启动采购策略 下级流程名称策略制定、供应商管理、采购计划管理、商务&招投标管理、采购控制、采购执行管理、库存管理、产品质量管理、物流管理、采购主数据管理、关务管理流程输入 物料需求信息、供应商需求信息 流程输出采购合同、采购订单、出入库单、质量检验通知单等相关业务KPI到货及时率、质量合格率、存货周转率、物料呆滞率关键控制点（KCP)会签人5.0

采购到付款流程档案10业务流程体系设计聚焦用户体验的全面需求调研业务能力提升机会整体识别总结与后续计划三一二四目录113 17 14 22主 程 基 键 关键干系人画像 验进旅行程分析场景的体DT研讨会基于开展干系人分析于场景的关场景梳理要业务流序号业务场景1一般材料采购管理2战略物资采购管理3备品备件采购管理聚焦用户体验的全面需求调研定义L1流程管理的愿景/目标12工作IT化集成高效专业化成本与供应商管理系统性的数据输出提供，信息智能查询、自动关联，有效的分类管理研发部品成为部品行业专家一般材料采购计划通过合理的备货增加供应的柔性达到少呆料、低库存、高周转一般材料采购商务工作IT化，流程高效，信息可追溯，低成本战略物资采购计划高效敏捷的供应响应机制，低库存、高周转的供应链管理招标管理招标体系专业化备件采购计划需求合理、统一、规范，按公司合同约定商务条款完成验收采购到付款各干系人的业务管理愿景供应商质量管理建立供应商的质量分级体系，与供应商共同成长，共赢交付质检保证产品零缺陷，提升客户满意度备件仓储按库存采购备件，达到低库存、少呆滞，高可用性材料仓储低库存，高周转，来料及时入库，呆料及时处理，有明确清晰的供应商送货计划成品仓储及时准确出货，高效地仓储作业效率，高货柜利用率关务高集成度，高准确度，系统化来料质检成为部品器件质量管理专家13外部干系人核心需求不满足，我坚决不参加不赞同重要需求非常重要，如果不满足我会考虑别的选择干系人分析（需求比萨模型）一般需求最好满足，满足了我会更喜欢1.

规范采购合同2.

优化物料解冻流程3.同一物料组的物料付款条件保持一致1.

质量不合格处理流程线上化2.

优化生产计划获取方式3.

量产变更通知书线上传递4.客户验货通知和验货结果线上传递1.

检验项目系统化管理2.

检验结果系统化记录与共享1.

报关信息数据准确2.

报关信息数据维护及时内部干系人3.

提供给海关的包装上要显示品牌/型号4.明确供应商审查主导部门3.

紧急维修以费用形式报销2.

适当采用特采流程4.

价格单位与成本批量一致1.

交期需求合理化2.

避免一码多物现象1.

系统打通141.

供应商考核系统化2.

订单协同系统化1.预测计划能够自动分配供应商2.

提高FCST准确性1.

提高1.BOM闭环后再发布FCST固化合同2.

跨工厂物料需求计划、替代料计算结算职责理的力度3.

报关事务性工作前移至供应商1.明确供应商开发特采标准3.

取消付款资料备件编号管理加快招标进度引入信息系统支撑招投标流程3.

周转包材的周转过程管理4.明确采购退货流程1.

外销仓库进行库位管理2.SKD/CKD散件物料集中存放5.

外协BOM考虑损耗量自动生成并校验装柜清单3.

统一包装规格1.

需求及时提交动处理退货3.

减少同一批货的检验批数量4.

控制来料宽收时限1.

系统化数据报表分析：物料供应商分类、采购降本核心需求不满足，我坚决不参加不赞同重要需求非常重要，如果不满足我会考虑别的选择干系人分析（需求比萨模型）一般需求最好满足，满足了我会更喜欢内部干系人一般材料采购计划3.

需求回溯1.

拓展比价渠道2.

提前物料导入介入时间内部干系人材料仓管员2.

制定标准阶段加强质量部门参与度3.

试产导入可视化2.

优化检验物料判定3.

来料批次追溯4.优化生产发料1.

系统区分物料已检/待检状态2.IQC判定不合格退货时系统自成本与供应商管理员1.

规范备件物料分类2.

备件需求统一归口1.

优化取样作业2.

优化检验物料判定系统统计分析供应商来料质量(多指标多维度)2.自动输出供应商淘汰建议清单加强供应商质量异议响应的考核质量不合格信息与供应商及时交互招标管理部2.

加大质量部门参与供应商管2.

优化邀标函制定标准减少货源清单维护工作量2.

提升审批流程效率2.

规范采购订单下达3.

统一包装规格规范简化芯片退港流程增加手持扫描设备1.

规范库存转移3.

产品标准化FCST准确性1.

需求明确1.

呆料分析明确模具汇总模板划分15研发：物料的封样进度制造：生产计划蝈内营销：蝈内FCST，4周要货计划海外营销：海外FCST，出货计划财务：成本冻结与解冻，模具订单审核研发：物料规格信息生产：物料需求质量：物料品质信息市场：销售预测财务：账期审批，请款获取信息渠道：电话，邮件，微信，SAP系统，SRM系统，内部网络共享获得信息：FCST，供应商交货计划回复确认，内部资料，SAP系统内的价格、货源等获取信息渠道：面谈，电话，邮件，微信，上网搜，定期的会议沟通，SRM系统获得信息：市场情况，供应商价格及供应能力地点：深圳本部采购计划管理 使用设备：笔记本电脑 采购商务管理采购订单管理地点（工作环境／使用设备／网络状况）地点：深圳本部使用设备：笔记本电脑、台式电脑干系人1——一般材料采购计划基本信息：袁女士，28岁干系人2——一般材料采购商务基本信息：沈女士，35岁该角色面对甲方彩电公司会和谁沟通？做什么？方式以及信息？该角色面对甲方彩电公司会和谁沟信获取信息的渠道以及获取的相关 通？做什么？方式以及信息？获取信息的渠道以及获取的相关 息信息地点（工作环境／使用设备／网络状况）关键干系人画像该角色在以下环节的操作方式： 该角色在以下环节的操作方式：16业务流程体系设计聚焦用户体验的全面需求调研业务能力提升机会整体识别总结与后续计划三一二四目录17经营管理成熟度：战略重要度要点：参与人员：各领域项目组团队与相关业务部门人员过程要求：充分讨论现况与问题，对于热点形成共识流程机会识别蜂窝图-指标解释流程痛点管理改进提升点系统改进提升点流程识别的痛点数量经营管理 10要战度略：重H/M/L成熟度：H/M/L热点:185.7

库存管理5.6

采购执行管理5.8

产品质量管理智能设备部1.供应商开发效率低，准入未差异化2.供应商对异常应答不够3.供应商考核不到位1.同一物料相同交期的采购计划未合并2.备货信息获取困难，由于BOM维护不及时1.库存控制-呆滞料报表分析困难、不准确1.账物不一致2.无法追踪物料批次，无法保障呆料分析/定期检验3.查找物料所在位置困难1.无法及时了解物流详细进度1.基础数据和业务单据准确性不高2.系统无自动同步，手工录入不及时5.5采购控制 5.9物流管理5.4

商务&招投标管理5.1

策略制定31.检验标准细度和合理性不够2.质量不合格处理不闭环3.质量相关信息未线上流转1.缺乏体系化的战略采购策略规划2.采购成本/降本策略分解不科学5.10

采购数据管理1.研发未提供物料使用工段2.采购信息记录价格单位维护错误3.人员资源不足，自身能力欠缺1.采购员无法及时下单2.与供应商协同效率低1.招标时间长且需求满足不到位2.招标价格未得到执行的原因难追溯，试产认证流程可视化不足一、整体业务框架发现痛点1.付款条件经常超出财务给予的付款条件范围2.解冻物料工作量大，容易不及时1据.备流件转采效购率入低库单 财务2.备件采购周期长5.3

采购计划管理5.2

供应商管理流程识别的痛点数量5.11

关务管理102 3经营管理H/M/L成熟度：H/M/LM H MH战略重要度：HMH M MMMM LMM M M M热点:L

H M H194 129 9 2 8237 1需求和痛点分析干系人-交付质量管理干系人-招标管理部干系人-材料仓库管员干系人-供应商质量管理员干系人-智能设备部/工程技术部需求人员干系人-备件库管员干系人-战略物资采购计划/商务干系人-一般材料采购计划痛点一般需求0

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6

7

89重要需求核心需求需求和痛点类型分析14组织流程系统数据需求和痛点对策121086420可解决有前提的解决可改善可解决：预测计划无法自动分配供应商避免人为通过入库类型判定物料是否检验有前提的解决：合同填写不规范，经常返工质量不合格信息无法实时发送给供应商，月底集中反馈质量问题时容易造成供应商不认同可改善：需求部门邮件提交不及时交付慢需求及痛点清单分析共整理155点，其中采购和物控主导有125点；核心需求16，重点需求37，一般需求8，痛点64；可解决83，有前提的解决15，可改善27。12108642干系人-财务会计干系人-研发部品干系人-关务人员干系人-关务人员干系人-财务会计干系人-研发部品干系人-材料仓…干系人-备件采…干系人-一般材…干系人-战略物…干系人-交付质…干系人-成品仓…干系人-招标管…干系人-材料仓…干系人-来料检…干系人-供应商…干系人-备件采…干系人-一般材…干系人-智能设…干系人-成本与…干系人-备件库…干系人-交付质…干系人-成品仓…干系人-招标管…干系人-来料检…干系人-一般材…干系人-一般材…干系人-备件库…干系人-智能设…干系人-成本与…干系人-供应商…干系人-战略物…200差异化的品类寻源采购策略不够按品类的供应商管理策略不够品类TCO分析与监控不够分类策略完整性不够供应商分类比较单一物料分类未覆盖完整采购降本分解策略制定科学性不够 策略整体执行力不强追踪采购阶段性降本达成状况难分解数据全靠人工统计、工作量大准确性差二、策略制定-痛点根因分析业务规则不完整-分类维度和细度不完善系统工具支撑不足-参考数据不完整，影响策略的科学性流程问题-缺失策略制定流程和考核机制部分策略停留在口头，无法落实执行策略制定体系不完善按品类的供应市场分析不够根因分析过程 根因35.1

策略制定H L

21二、策略制定-改进建议通过建立品类采购策略的分析及制定能力，明确品类成本优化的长期方案，实现从战术采购到战略寻源的转变.支出分析✓按品类、项目✓按时间、按组织等.需求分析✓分析如何早期介入设计阶段，做到上游的成本控制及采购影响力提升，确切了解所采购物资的需求.供应市场分析✓市场竞争状态✓SWOT分析✓竞争对手分析等4.制定品类寻源策略7.交易及持续跟踪供应商管理.根据前三步分析，按照不同品类分类提出寻源策略方案✓早期介入流程优化✓蝈际化寻源✓集中采购✓合同管理.制定谈判策略..谈判.招标.签订合同.供应商关系管理.供应商绩效评估.供应商区分化.供应商优化.…IBM战略寻源七步法6.管理供应商合同5.选择供应商&谈判知己知彼 战略战术 实地战场品类管理35.1

策略制定1.支出分析 2.需求分析 3.市场分析H L

22…支出数据分析范围及用途可用作支出数据搜集的字段模板·子品类A1采购额·子品类A2采购额·80/20原则分析供应商集中度子品类A2采购额同期比较 占总金额80%的供应商名单通过支出分析，了解历史支出情况，识别采购潜在改进机会：.识别占采购额80%以上的重点供应商，重点物料.对某些供应商依赖度过大.某些采购量大的供应商，绩效考核结果低于平均水平.某一物料组的供应商过多或者过少.某一物料组内的采购金额非常分散，物料标准化程度低.同一物料从不同供应商采购价格相差过大.相似物料的采购价格相差过大.同一物料在不同部门、事业部、分公司编码不同,采购价格不同.市场原材料价格回落的速度远低于部件的采购价格.采购库存量远高于实际需要.……二、策略制定-改进建议首先，支出分析是进行品类管理的基础工作，了解支出花费的源头，找到改进采购管理的机会支出数据分析目标及价值 支出数据分析维度35.1

策略制定H L

23大环境分析•PESTEL是了解所研究行业的外宏观环境的有力工具.通过政治，经济,社会，技术，环境和法律5个维度展开分析，鉴别出大环境中起主导作用的因素。W •SWOT从内因和外因两方面来分析企业在竞争中的优势劣势，威胁，机会以及竞争地位。对内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的一种方法。O态势分析适用范围：受宏观环境影响大的物料 适用范围：所有物料品类供应链分析•是对于供应链中非生产方面，生产方面和成本方面的系统性分析;其目的是找出这些方面的附加价值和控制点，从而更好的对供应链上下游进行管理和控制。波特五力分析•用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。在该模型中涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，供应商议价能力，客户议价能力以及现有竞争者之间的竞争适用范围：流通附加值大的大宗物料 适用范围：适用于竞争型物料，不适用于垄断型物料技术路线图•描述产品和服务的现有技术和未来技术帮助选择技术与路线图契合的最好的供应商制定供应商发展计划的有力工具 成本模型•了解产品定价方法，并从总拥有成本的角度分析成本构成适用范围：技术性强，设计和研发类物料 适用范围：采购金额大，成本构成透明度高，对供应商影响力大的物料.了解市场整体环境（例：蝈际法规、认证、强制性标准（如RoHS

）对原材料采购的影响、蝈际市场行情对面板、IC采购价格的影响等）.

理解产品市场竞争状态.

理解产品供应链结构.

理解市场主要供应商优劣势.找出机遇和挑战.

制定采购策略，实现最佳采购二、策略制定-改进建议再次，对供应市场进行分析，以充分利用外部资源，了解供应市场格局、成本构成、技术发展趋势等，提升对供应市场洞察市场分析目标及价值 市场分析工具3P E S T E L5.1

策略制定H L

TS24品类寻源策略范围 采购策略示例减少供应商数目•配件标准化•寻找替代品•运用产品价值分析•分析使用的生命周期成本•建立长期供货合同•重组业务流程•整合优化物流管理•联合产品开发•建立长期供货合同•共享改进后的利益•分析核心能力•审核采用自行生产或采购的战略性决定•调整纵向整合的程度•设立合资企业•运用战略联盟/伙伴关系•建立/开发主要供应商采购单价往往只是冰山一角.全方位管理采购订单：单价、质量、付款方式、质保期等等.采购介入库存管理：按时交货，JIT，降低库存成本.关注采购的物流成本：入境(inbound)/出境(outbound)运费、物流设备的投入、装卸费.控制采购物品的生命周期成本：安装调试、维护费、后期服务费、安全费用.采购物品的运营费、维修费.物品的残值收益和处理费等•结合前期的支出，需求和供应市场分析，确定寻源目标，供应定位和策略方式•采购策略应该包含：寻源目标、品类重要性定位、寻源策略、潜在收益（成本、效率、质量、交付）、可行性评估及具体的实施计划•采购策略的制定需要从TCO总拥有成本的角度去考虑，综合物料的全生命周期成本制定二、策略制定-改进建议基于对支出分析、需求分析及市场分析的结果，制定基于各品类的采购管理策略结合现状制定相应的品类采购策略直接人工直接物料费用摊销......•重新谈判/压低价格•将价格拆解并分析供应商的成本模型•适度运用“退出威胁”•竞争性投标•在各潜在供应商内比较总成本•根据供应商的获利能力定价格•建立长期供货合同•拓展供应商的地理范围•寻找新的供应商•善用汇率波动•善用贸易奖励措施•善用反贸易•灵活运用二級的供应商跨业务单元的采购量整合重新分配向各供应商采购的数量集中不同采购集团的数量与采购者建立联盟关系运输（到厂、退货）库存（存货、仓库管理）采购管理（订单、支付）质量（检测、返工、停线）折旧费用维护（定期跟换部件）质保......生命周期成本直接采购成本内部持有成本35.1

策略制定总拥有成本全蝈/全球采购H合作关系重整产品规格改进最优价格评估采购量集中联合程战略采购序改进•••••L

25项目 单价或单位费用 该项目占总采购成本比例采购价 37.2 54.31%运输费 5.97 8.72%保险费 1.96 2.86%运输代理 0.03 0.04%进口关税 2.05 2.99%流通过程费用 0.41 0.60%库存利息 0.97 1.42%仓储费用 0.92 1.34%退货包装等摊销 0.09 0.13%不合格内部处理费用 0.43 0.63%不合格退货费用 0.14 0.20%付款利息损失 0.53 0.77%开发成本分摊 6.20 9.05%提供给供应商的模具摊销 5.6 8.18%包装投资摊销 6 8.76%其他费用 0总计 68.50 100%二、策略制定-改进建议总拥有成本TCO分析示例 35.1

策略制定H L

26供应商分类工作思路根据物资战略重要性分析、供应商关系分析，结合供应商评价结果，对供应商进行结构优化。供应商区分战略合作一般性A等级供应商评估（SE）当前没有根据品类特性进行差异化的供应商管理，基本处于有绩效无管理的状态.

从品类的支出金额和供应市场复杂度两方面进行品类战略重要性的分析，设置相应的评价维度和权重.

从供应商对的依存度和对供应商的依存度两方面对与供应商的依存关系进行分析.

在对品类战略重要性及厂商依存关系分析基础上，对供应商进行分类，其中战略供应商要求能满足高增长的需求.

根据情况，制订供应商分类管理策略，逐步实现对战略供应商及其他类型供应商的差异化管理二、策略制定-改进建议供应商分类管理策略设计方案：针对不同类型，不同级别供应商形成差异化管理对策未来供应商分级管理的建议供应商依存关系分类.通过依存度分析与供应商的相互依存关系✓双方共同利益高✓对公司有利✓对供应商有利✓双方共同利益低.通过物资战略重要性和厂商之间的依存关系分析供应商类型定位✓战略供应商✓合作供应商✓一般交易供应商.通过采购支出金额及供应复杂程度两个维度识别✓关键物资✓瓶颈物资✓杠杆物资✓一般物资供应商分级管理.供应商分级管理策略✓核心供应商✓优先供应商✓消极淘汰供应商✓积极淘汰供应商供应商分类管理设计基本原则的建议瓶颈 关键普通 杠杆公司有利高的共同利益低的共同利益供应商有利SRST C C ST T C CT T T CT T T T品类战略重要性分类 供应商关系细分공급능요력율원노가사 수준성한진해운정변보화제에공의능협력조도고객안 비및스환지경원관체리계능력I re la ity매R ti존도량 진행정거보래제응공낙율진 제공율기타요생율산성거서래비응스낙정율시성한노진사해문운제 관화리에수의준협조도한진해원운가매절출감의실존적도평가점수기타1战略重要性分析SIL H供应商的利益4供应商评估SE优选可用受限剔除供应商关系细分（RS）H开支企业－供应商关系细分공급능력정供应商依存关系分析35.1

策略制定H关键瓶颈杠杆普通10%20%20%50%253公司的利益评估结果数据处理L

分等级有价值可剔除低的共同利益高的共同利益D等级C等级 B等级供应商利益优选风险改善27企业利益고정객보서제비공스능지력원체계需1 2 3 4HH평가항목L공통구분정管理1.优化采购职能定位，从较高的层次负责统领企业的采购和供应管理，加强采购队伍建设2.加强品类采购策略1)梳理分析物料品类，按品类分析支出、市场和需求，针对性的确认供应定位和采购策略2)按品类的供应商差异化准入到退出的全生命管理，制订供应商分类管理策略，逐步实现对战略供应商及其他类型供应商的差异化管理3.提升战略寻源能力1)提升战略寻源能力，从战术采购转向战略采购4.加强供应商寻源策略1)加强采购商务在供应商寻源中的策略管理，按品类明确寻源方式2)部品研发在供应商选择、招标管理部在邀标时，依照按品类的供应商寻源策略，确定寻源目标3)强化采购商务在供应商开发中的审批职能，评判供应商是否匹配品类定位系统1.系统为策略制定者提供全方位支撑，包括流程可视，数据完整2.系统要具备策略分析需要的详细分类功能3.能够实现按品类的业务流向、审批等差异化管理4.必须深化SRM系统的应用流程1.建立和完善品类梳理，按品类的采购策略制定，策略收益评估，策略实施的管理流程2.按照品类策略，差异化的管理寻源、招标、采购执行流程3.按流程制定多视角的KPI考核指标数据1.按物料分类梳理采购品类2.确定供应商供货品类与物料品类的对应关系3.建立数据分析模型（品类战略重要性、供应商关系、供应商分级等）二、策略制定-改进建议35.1

策略制定H L

28提升企业核心价值链1.夯实全面集成采购迈向智慧采购，打造供应链生态，实现价值再创造2.提高到货及时率，减少短缺，提高整体生产效率3.提高库存周转率，减少库存积压，降低库存成本4.提高内部客户满意度降低采购管理成本1.推进从采购价格向总拥有成本（TCO）管理的转变2.推进战略采购，推进研发、质量和采购的协同降本3.通过供应商差异化管理，优化供应商体系，降低供应商管理成本4.通过差异化的品类管理，科学分解降本指标并跟踪执行提升采购管理能力1.从事务型采购向价值型采购的管理模式转型2.提升战略询源能力3.建立和提升品类采购策略的分析及制定能力二、策略制定-收益35.1

策略制定H L

29试产物料供应商配合度差量产供应商信息维护与收集方式不便捷所有考核全部手工进行供应商淘汰建议清单输出困难三、供应商管理-痛点根因分析难以保障质量统计信息准确、客观缺少对供应商质量异常的考核与处罚供应商对质量异常关注差源头数据不准确批次不合格数据手工录入同批到货产生多个检验批，一个检验批结果用于多批数据 系统工具支撑不足-业务数据未全部系统化管理流程管理不到位-1.质量异常后续流程缺失;2.供应商协同配合度没有与考核挂钩收集资料项目多试产物料量少，难以吸引供应商参与系统工具支撑不足-批次不合格报表统计功能缺失手工统计与整合，易出错流程管理不到位-试产物料的供应商导入没有差异化管理系统工具支撑不足-质量结果信息录入功能缺失系统工具支撑不足-供应商资质审核流程未线上流转产品规划差-产品标准化不足质量异常发送给供应商无后续跟进处理未严格执行供应商淘汰供应商主数据建立线下人工跑流程，效率低新供应商开发执行效率低现有供应商体系持续改进困难系统工具支撑不足-需调整MRP供应商管理不到位供应商开发需求多，工作量大系统工具支撑不足-系统功能不便捷供应商考核无法保证客观、准确供应商淘汰流程执行不到位产品品种多元化根因分析过程 根因5.2

供应商管理流程执行不到位-9HM30••••令/三、供应商管理改进建议从可控、透明、增效、互联四个方面着手，完善供应商全生命周期管理，关注于三大方面：供应商准入体系、供应商评估、供应商退出机制•研发部品审查•采购商务审查•质量技术审查生产物资及服务合格供应商资源库差异化供应商评估选择方式（招标、询价、定向谈判等）评审签约供应商准入•物料战略重要性评估•供应商依存管理评估•供应商分类供应商 •供应商优化退出•考评原则与机制•考评结果沟通•供应商分级信息变更管理冻结管理投诉管理合作推进优化评估执行淘汰优化准入差异化供应商准入，明确职责划分供应商全生命周期管理严格执行供应商淘汰退出办公用品及服务市场物资及服务设备物资及服务IT硬件及服务5.2

供应商管理9退出机制退出计划H321透明 高效可控 互联M•••••31•……•权责分明研发部品-技术参数；质量管理部-生产参数；采购商务-需求参数•流程透明，资源共享供应商开发资质审核流程线上化流转，流程流转环节可视化•明确资质审核标准，提升效率固化资质审核标准，减少需求变更三、供应商管理改进建议优化供应商准入体系，认证流程权责分明，适当简化试产物料的供应商认证流程。供应商准入认证资质认证新供应商开发 供应商差异化管理 供应商资质认证 商务 供应商选择供应商差异化认证流程根据不同维度区分供应商认证条件和流程：•按产品阶段试产/量产•按物料类别•按管理层级技术认证、商务认证、产能认证等 采购价格 供应商主数据开发注册 试产/量产差异化管理 资质审核 审厂 招投标/询报价/谈判 选择/建立筛选必需资质认证条件，省略边缘信息表收集研发部品质量管理部供应链采购商务能力评估要求能力评估要求一级供应商认证准入模型二级供应商认证准入模型供应链采购商务招标管理部研发部品质量管理部差异化资质评审条件部门研发部品基本信息调查表潜在供应商5.2

供应商管理9前评估表H2M321分散的数据来源评价标准较主观、短视单一的评价标准系统A系统B邮件平衡的评价项目目标/平衡差异化的评价组三、供应商管理改进建议供应商绩效考核应依据不同物料的特点，运用平衡、科学的评估标准，对供应商进行差异化的评估。.

单一供应商评价表评价所有供应商，未根据不同特点采取差异化模型.

所有的评价项目都是反映实际表现的定量项目，未考虑全面客观的评价结果.

缺乏对绩效结果的有效应用.

根据不同品类特性实行差异化的绩效考核，区分不同的评价组.

差异化的评价模型基于平衡的评价项目、权重和频率的考量.

以解决实际问题为导向设置关键评估指标，如将质量异议配合度作为关键指标管理•电子件•结构件•模组件•化学品•包材•设备类采购•工厂采购甲方当前的供应商绩效考核模式没有区分化的评价表质量(40%)