企业流程再造方法论模板

经济部商业司企业步骤再造方法论TOC\o"1-2"\h\z壹、緒論 1一、企業步骤再造之基础定義 1二、企業步骤再造方法論特色 2貳、企業步骤再造方法論介紹 4參、準備期 8一、序言 8二、基础問題 8三、重點工作 9四、產出 9五、步驟 10肆、評估期 35一、序言 35二、基础問題 36三、重點工作 36四、產出 37五、經營評估 37六、顧客評估 40七、組織評估 45八、步骤評估 50九、資訊評估 56伍、設計期 61一、序言 61二、基础問題 61三、產出 62四、重點工作 62五、步驟 63陸、建置期 90一、序言 90二、基础問題 90三、產出 91四、重點工作 91五、步驟 92六、企業步骤再造之後(BeyondReengineering) 97绪论企业步骤再造之基础定义企业步骤再造(BusinessProcessReengineering,BPR)之定义为「根本重新思索，根本翻新作业步骤，方便在现今衡量表现关键上，如成本、质量、服务和速度等，取得戏剧化改善。」这个定义共有四个关键词，依序探讨以下：根本(Fundamental)在改造过程中，企业责任人必需连续自问部分最根本问题，比如，为何要实施此事？为何要如此实施？藉由反问最基础问题，重新审阅经营企业策略和手法。根本(Radical)根本翻新，就是从根改造，不只作表面化改变、改善或是修补现行步骤，而是在改造过程中，根除现有不合时宜架构和步骤，另辟新径来完成工作。戏剧性(Dramatic)改造并非是缓解、渐进式改善，而是一日千里「大跃进」，可说是为企业下一剂猛药。通常而言，渐进式变革需要「精雕细琢」，而猛烈革命则必需「除旧布新」。步骤(Processes)步骤可说是企业改造中最关键字眼，其基础定义是－「企业集合多种“原料”，制造用户所需产品一连串活动」，提出企业步骤再造观念MichaelHammer本人亦强调，企业步骤再造关键在于『步骤』。所以任何策略愿景实现、信息系统导入、企业文化价值观具体展现，终将落实到『步骤』上。相关『企业步骤改造』名称甚多，比如『Reengineering』、『BusinessProcessReengineering』、『ProcessInnovation』等，汉字名称则亦有『改造』、『企业再造』、『企业再生工程』等。名称虽不一，但其中心观念相近，均是以『步骤』为改善企业营运绩效之对象，以步骤导向式组织替换金字塔型之阶层组织。企业步骤再造方法论特色企业步骤再造强调多个突破观念︰以全步骤见解来替换部分部门或部分活动见解，强调全步骤绩效表现替换部分部门或部分活动绩效，打破功效别部门本位主义思索方法，所以将激励各功效别部门组员相互合作，共同追求步骤绩效，也就是用户重视价值。强调用户附加功效，所以促进步骤中没有附加价值活动降低，让功效别组员专注于增加附加价值活动。强调重新思索步骤目标，使各步骤方向和经营策略方向更亲密配合，不致只流于『依法行事』。强调利用信息工具关键性，以自动化、电子化来替换人工操作。重视逆向思索，以外部用户见解替换内部作业面方便见解来设计任务。所以在电子商务盛行时代，很多系统导入案例流于为IT而IT现象，关键是缺乏系统导入前步骤再造，根本思索步骤目标，使得策略性需求和系统效益无法有效连结，大量信息设备投资却产生低度效益，形成浪费。这么观念，在电子商务时代尤其关键，电子商务关键并非『电子』，而在于『商务』。

企业步骤再造方法论介绍本方法论提供一个企业步骤再造方法入门参考，通常而言，方法论是死，实际进行项目时需要因地制宜修正，所以读者在使用本方法论时，应多加思索每一步骤所提出基础问题，作为最高行动纲领。本方法论中所提列表格范例，关键作为讲解之用，必需视需要作修改。企业步骤再造关键工作有五，正确且具体实施这五项工作，以收事半功倍之效：辨识用户，衡量用户关键需求谁是我们用户﹖这个问题为整个企业步骤再造工作最基础引导方针，也牵引着整个企业经营策略方向，步骤再造项目应正确辨识我们用户是谁，企业所服务用户应该是现在大用户或是未来潜在用户﹖是经销商还是消费者﹖应该是市占率(Market-share-Oriented)或是利润贡献导向(Profit-oriented)?这些基础问题答案不一样将造成整个企业步骤再造项目进行方法有极大迥异。一旦决定了关键用户，便需确定她们关键需求(CriticalRequirement)或期望(Expectation)，确定关键需求或期望目标是，假如企业期望能够和用户建立更深厚关系，则必需达成用户这些最起码要求。决定改造关键步骤『作正确事比把事情作对关键』，所以选择正确步骤进行改造远比在错误或较不相关步骤正确改革还关键。所以和辨识用户一样关键是，需要辨识哪一个步骤最关键、最需要优优异行改造。基础上所选择关键步骤，需要能够满足用户关键需求，满足经营目标，和满足竞争需求。标竿学习，订定步骤绩效目标为了满足竞争需求，应以最好典范为目标，不管是产业内或是其它产业，全部有值得学习效法地方，和藉此订定步骤绩效目标。步骤绩效目标除了需要超出竞争对手之外，还要能满足关键用户期望，另外也能达成企业经营者经营目标，所以步骤绩效目标订定，需要经过一番评定包含用户评定、经营评定、步骤评定、标竿学习以后，方能给予订定。脑力激荡寻求处理方案，重新设计新步骤系统思索法和脑力激荡为新步骤设计关键技巧和重心，新步骤设计可能基于现有步骤中某个步骤重大改善，所以需就现况问题找出根本原因，架构处理方案，所以需要大量脑力激荡，以建立系统思索法基模。再者，新步骤设计可能基于步骤绩效目标，从零开始重新绘出步骤图，有时候步骤绩效目标形同高难度挑战或不可能任务，此时便需要大量脑力激荡，寻求愈加创新突破想法，来设计出能够满足绩效目标新步骤。改变思维模式，塑造新文化新步骤计划设计和实践、甚至再创新，背后关键原因是人，人思维模式(Mind-set)决定了对于新步骤设计质量，导入接收程度，和后续实施成效和再创新，所以企业步骤再造设计和实施工作应建立在一个良好企业文化及价值观之上。企业步骤再造真正价值应在于改变企业文化和思维模式，如此才能看到步骤绩效戏剧性改善，和企业能连续进行各项步骤再造和改善，这才是项目质量最根本控制。本方法论依据项目标时程分成四个章节来说明，依次为准备期，评定时，设计期和建置期，准备期为项目开始之前准备工作。评定时评定经营评定、组织评定、用户评定、信息系统评定、及步骤评定。设计期分成步骤、系统及组织设计三方面来谈，最终建置期为最终落实阶段工作小组成立、建置计划、实施和评定，由下一章开始开始介绍企业步骤再造方法论第一阶段：准备期。

准备期序言进行企业步骤再造项现在，有很多关键工作需要完成，方能确保项目进行顺利，这一段时期可称为准备期。确定高层变革需求，和对于项目标承诺是企业步骤再造项目小组相当关键工作。因为假如高层承诺或需求并非十分强烈和坚定，项目小组进行超出预期范围变革，将造成很多纷扰发生，也无法推进项目标进行。所以项目小组、顾问团很关键，在高层期许范围内进行，才能真正有落实变革结果产生。其次，准备期期间项目小组训练需要确实落实，这一点一样将根本影响项目标成效。因为企业步骤再造很关键根源在于思维模式改变，也就是参与项目小组组员不再以以往现有模思来思索，如此方能跳脱以往窠臼来谈论问题，计划出真正根本重新思索新步骤。反之假如项目小组训练不足，会议讨论过程中，将难有建设性讨论，和创新想法出现。相对于项目小组组员中中阶主管，往往企业高阶主管思维模式改变更为关键，上行下效效果能够使企业步骤再造项目小组工作更为顺利。基础问题在这段时期中，有多个基础问题需要去思索及确定高层对于这个项目标期望是什么？高层对这个项目所承诺层次到哪里？可被高层接收改变猛烈程度有多少？这个项目所要达成目标是什么？应由哪些人来组成企业步骤再造项目小组？企业步骤再造项目小组所要含有技能有哪些？有哪些技能需要再培养或向外找人﹖进行项目标负担和阵痛应怎样因应﹖有哪些阻力需要预先防范﹖应怎样沟通以取得全企业职员支持和信赖？关键工作准备期关键四大工作，依序为确定改造需求取得改造共识成立企业步骤再造改造项目小组确定改造计划产出准备期目标和产出：企业高层及职员支持改变共识。企业步骤再造项目小组组织，和项目进行游戏规则订定。高阶主管及项目小组组员企业步骤再造训练以后思维模式改变。改造计划确实定。步骤项目准备期工作可分成四个步骤说明，依序为确定需求、取得共识、成立企业步骤再造项目小组和确定变革计划，以下分别说明之。确定需求企业进行企业步骤再造能够分成两种方法，一个是从外界聘用顾问帮助企业步骤再造项目标进行，另一个由内部资深经理人来领导，组成内部改造小组来进行项目。不管是对于外部顾问团或是企业内部改造小组而言，应进行高阶主管访谈，清楚界定企业改造需求，或是可经由经营会议讨论中，了解所面临问题改造需求。改造需求界定首先需要确定企业改造需求原因，是因为市场改变、科技改变、或是环境改变所带来冲击。环境面冲击不一样会带来企业高阶主管感觉不一样，可能是痛苦害怕或是野心，也所以所采取行动也会不一样。所以需要确定企业高层对于冲击态度影响未来企业步骤再造项目标范围、目标，和改造方法。当企业出现了以下警讯时，就应该审慎考虑实施企业改造：庞大、混乱阶层制度：伴随企业增加，很多阶层制度下管理控制方法不再可行，企业必需设计更多步骤和规则来连结细分工作，如此日渐庞大官僚制度将会使工作实施愈加繁琐复杂，也拖累了企业前进脚步。脱离用户导向思索：很多企业设计并没有将用户需求列入步骤第一要素，造成职员一心为主管，为遵守要求来做事，如此将会愈加快地将用户送往竞争者身边。跨企业工作步骤间鸿沟：很多企业运作和子企业、供货商、经销商等有亲密关系，然而，各个单位作业方法却是浑然迥异，造成沟通联络上关卡重重。无从追究责任制度：在功效式分工组织下，真正为企业赚取利润步骤运作常常遭支离破解，很多没有附加价值工作反复进行（比如无止尽后续检验、修补工作），而步骤发生问题时更不知怎样着手，也显示出步骤绩效责任归属严重问题。企业裁员困境：裁员结果造成人力、工作量、工作方法等重新分配，而旧有问题仍无法处理，实在需要重新审阅企业作根本改变。合并或并购变动：不一样企业通常带来不一样体制，将造成相当冲突。通常而言，基于野心可能促成前应式(Pre-active)企业步骤再造，高阶主管基于思维模式优异，因应未来环境变迁，所以可能主动进行企业步骤再造。其次，企业面临环境严峻挑战之下，所引发痛苦害怕亦可能促成后应式(Past-active)企业步骤再造，高阶主管基于企业所面临痛苦和束手无策，亦可能能进行企业步骤再造。以下提供进行高阶访谈纲领﹙Guideline﹚范例，和访谈表以下仅供参考︰范例一：访谈纲领取得企业基础资料访谈企业责任人和高阶主管，以了解企业现在遭遇之问题类型，并确定企业现在改善需求和期望。沟通企业步骤再造之观念、作法和应有认识了解高阶主管对进行企业步骤再造意愿取得高阶支持承诺。范例二：企业高阶主管访谈表责任人姓名问题类型问题描述法令及政府政策改变市场改变竞争对手策略改变其它需求需求描述求生存预防落后扩张其它企业步骤再造项目所面临最大问题往往是企业内部职员对于改造项目标态度和组织文化影响，所以需要得到高阶主管明确支持，以明确危机感或是愿景荣誉感来驱动职员参与企业步骤再造项目标意愿，职员对于改造支持和参与往往是企业步骤再造项目成功确保。取得共识高层承诺进行高阶访谈关键目标是取得高阶主管对进行企业步骤再造共识，所以这段期间除了解高阶主管改造需求原因外，对企业步骤再造观念之沟通和教育是访谈之关键关键，因为高阶主管全力支持，将是企业步骤再造后续能否顺利推进之关键原因，更关键是，还必需取得最高主管充足支持和授权，了解高阶主管对于项目改造期望、接收改变范围及猛烈程度。通常来说，高阶主管支持可说是企业步骤改造最关键成功原因之一，因为改造这个重大变革牵涉到跨部门管理，是绝不可能「下行上效」。在改造过程中，高阶主管改造宣言是表示承诺最好方法，而透过不一样管道加以沟通，连续表现对于改造承诺，并提供改造所需人力和资源，对于职员而言，全部是在面对多种困难时一剂强心针。 另外，职员或经理人对于猛烈改变可能产生抗拒，急需高阶主管以其领导能力加以排解，所以高阶主管支持是步骤改造一大成功关键原因。主管共识研讨会﹙Workshop﹚因为项目时程常常长达六个月以上，为了在项目实施过程能够顺畅，取得高阶主管承诺并不够，还需要中阶主管支持和信赖，比如举行一场主管共识研习会在实务上是一个很有效方法，在一开始就召集关键参与者一起来凝聚共识，包含高层提议人、经营团体、项目小组，甚至股东及企业间供给链需求伙伴，共同参与讨论，凝聚共识。共识形成应该包含下列四项：项目标范围项目目标传统改善方法和企业步骤再造方法不一样确定传统改善方法效果有限，需要采取企业步骤再造方法。以下举出一个主管共识研讨会议程范例，提供参考︰8:00-8:10 介绍出席者8:10-8:25 提议陈说问题8:25-9:30 介绍企业步骤再造技巧9:30-10:00 以企业步骤再造技巧用词，重新陈说问题10:00-10:15 休息10:15-11:00 过去用以改善问题做法11:00-11:30 批评、检讨过去所用方法11:30-12:00 界定议题12:00-13:00 午餐13:00-14:00 讨论议题14:00-14:30 优先级和目标14:30-15:00 利害关系人15:00-15:15 休息15:15-15:30 企业步骤再造小组特点15:30-16:30 同意企业步骤再造小组组成人员16:30-17:00 小组规范可行性研究企业应否进行企业步骤再造项目，应在事先仔细评定可行性，以下列出几点提供企业进行可行性研究参考：专案时程企业需对于项目标时程决定一个可接收期限，这点可能由经营高层决定，也可能和市场上用户及产品相关，另外也必需考虑企业职员及投资人。应尤其注意是，步骤改造所需时间一定要短，因为主事者全部期望在短期内看到立竿见影功效。另外，利用过多时间，拉长改造阵痛期，反而让大家在改造压力下弹性疲乏，轻易失败。通常而言，从拟议改造到首度测验改造计划，最好不要超出十二个月。成本考虑︰依据通常调查有65%企业无法负担企业步骤再造项目标预算，或是承受一段时间较低赢利能力，这方面可企业编列预算，或以借贷方法来支付。风险考虑︰因为企业步骤再造精神是改变固有思索模式，重新去思索步骤目标和定义，甚至改变原有经营模式，所以对于经营高层必需去考虑是成功范例有多少？企业是否能够承受起猛烈改变？这一点和经营高层所面临心理情况相关，当面临是痛苦阶段，便比较轻易接收较为猛烈改变，当面临是野心时，便比较考虑确保既成结果。其它议题︰企业步骤再造可能牵动职员去留、工作技能再训练和更换企业合作事业伙伴，甚至对于用户重新界定，这一点也是在凝聚共识上值得注意一点。电子商务B2B体系凝聚共识实务上和企业间伙伴共同企业步骤再造有两种进行方法，一是由供给链中关键地位企业CEO聚集讨论步骤再造共识及愿景，再依据相互共识依次展开企业内企业步骤再造项目工作，此种由上而下改造方法能够快速得到未来供给链体系新经营模式架构，可明确建立企业内部步骤再造目标，加速改造工作进行，但实施上需要十分有经验顾问饰演推手，不然因为牵扯层面太大，轻易陷入冗长空泛讨论。另一个方法先从单一企业内部开始进行企业步骤再造，取得初步改造雏形以后再和供给链伙伴沟通未来经营模式提议，并此进行后续讨论及修正，此种先企业内步骤再造牵动企业间步骤再造，又回头牵动企业内步骤再造阶段性改造方法，在实务建置上属于较轻易成功做法，不过所花费重新设计时间较多。成立企业步骤再造项目小组选择小组组员项目小组之组成很关键，基础标准以下︰小组人数以十至十五人为佳，且以中高阶干部为主依造所要改造之步骤来选定步骤相关全部功效部门之组员组成小组需包含对企业步骤有相当了解程度组员，尤其是每日作业人员。是否需要培养未来之经营团体或种子人才，考虑含有创意和潜力之组员步骤改造常牵涉到财务会计作业及税法需要，所以每一个步骤设计小组应包含财务、信息、行政部门代表。选定步骤相关资深主管为步骤全部些人，负责步骤设计及协调工作。兹将其中全部之饰演角色及责任说明以下：提议人一名提议改造运感人，通常为企业责任人，而其角色和责任以下：传输改造决心给企业全部些人员。建立改造规范。指派项目领导人，并给于实施之权力。核定企业步骤改造之目标。塑造改造变革之组织文化。确保参与组员对改造计划之认同。调整评定和奖励制度，以配合新订定企业步骤目标。项目领导人一名。界定企业改造小组团体领导者，负责改造之研讨，推进，及评定，其角色和责任以下：建立并领导改造小组。管理改造小组内部工作。以小组组员为己任。编写工作进度汇报。提出并取得所须之资源。步骤全部些人若干名界定各个步骤全部些人，由她来负责步骤顺畅，简化，和企业目标之整合。其角色和责以下：说明和提倡改造必需。提供相关资源。确定现在步骤作业模式。参于订定步骤改造远景。参于改造过程。负责改造工作。改造小组组员若干名。负责改造之研讨，设计，推进，评定若干企业关键组员，其角色和责任以下：了解步骤现况及其绩效。了解每个步骤对企业及目标影响。提议改造步骤优先次序。了解用户需求。对改造之步骤提出突破性之远景。设计新步骤之技术面和组织面，以实现步骤之远景。发展改造企业步骤之计划。表示企业内部之需要，问题及期望。改造计划之落实。代表并提倡企业步骤远景。顾问若干名遴选顾问若干名，来辅助改造之进行。其角色和责任界定以下：提供企业改造之实务经验。提供有效之工具和方法。引导小组之工作进展。检讨改造小组之方向及结果。提供小组领导人及提议人所需之意见。企业步骤再造由各个功效部门别组员所组成，亦包含外界顾问团体，但企业步骤再造工作关键将由企业内部人完成设计，因为她们最含有步骤需要多种细节及知识。但其次她们亦有可能是问题一部份，限于旧有思维窠臼而不自知，所以需要顾问团从旁帮助。外界顾问团体首要功效便是打破企业内部人员旧有思维窠臼，导入新见解思索模式来反思步骤存在目标，找出问题本质和盲点，以利于处理企业内部人员旧有思维所无法处理问题。另一个功效是补充新方法论、工作技能及经验进入企业步骤再造项目小组，使得能够含有以往缺乏处理问题技巧及资源。企业步骤再造项目小组训练在企业步骤再造项目实施之前对于项目小组组员进行训练课程，透过演讲、团体游戏等训练课程，改变项目小组组员思维模式，增加相关之工具、方法论、企业步骤再造术语等知识背景，团体形成共识后方能顺利进行步骤再造。设计企业步骤再造项目小组训练课程前，应对现在小组组员技能和资源作评定，了解哪些是企业步骤再造项目进行中项目小组组员所须含有技能和知识，而哪些部分还未含有？在未含有技能和知识部分是要从外部征调人才，或是透过训练得来，这些应列入设计课程中考虑。值得注意是，企业步骤再造项目小组训练不单只针对项目需要，因为企业步骤改造是连续性工作，所以完整企业步骤再造小组训练将提供未来项目结束以后企业更多经营人才、团体，来担负起未来营运重担，使企业经营做突破性改造，促进每个人愈加专注于对用户有附加价值工作，更能发挥其工作效率。项目小组组员态度、习惯、投入和参与、授权和沟通、中高阶主管支持和参与等原因，全部会直接影响到改造成效，所以项目进行相关之人力资源规画、绩效评定、经验传承和人才训练培育等工作，不能忽略其关键性，中国中小企业普遍缺乏人力资源规画，人才之养成和培育困难，影响改造工作顺利进行。以下为训练内容范例提供参考：<范例一>第一天第二天第三天早晨议程介绍界定步骤改造之观念及术语改造和改善之区分方法总览范例研讨项目目标和改造原因标准立即间表了解步骤辨识附加价值之活动决定绩效推力机会评定定义前景及次目标系统设计和信息流通标准信息技术在步骤中角色应用科技转型阶段落实步骤远景测试和讨论改造计划精益求精，继续改善下午现况探讨所须之计划用户需要之步骤模式定义及评定绩效步骤模式决定步骤之优先次序组织面设计授权标准确定技术、人员需求工作改变，生涯路径和诱因组织结构层面预期抗拒之力量建立沟通推进改造计划界定部分角色和责任准备时间表和范围<范例二>企业步骤再造教育训练：BPR共识课程课程主题参加人员时数BPR观念建立2BPR实施步骤和方法论1经营愿景计划1用户导向功效建立1合计5BPR训练课程课程主题参加人员时数脑力激荡和名目团体法2步骤分析和工具2问题分析和决议1问卷调查和设计1合计6EB电子化企业训练课程课程项目参加人员时数传统产业面临问题和因应之道2电子企业和电子商务1e世纪用户关系管理14.信息策略计划1合计5项目小组组员来自不一样部门，建立有效项目小组讨论效率有赖于以下课程范例来增加组员相互之间熟识以增加向心力，所以可将以下课程适时安插在企业步骤再造小组训练当中。(1)课程名称：暖身操课程目标：藉由小小说、案例或简单活动，使小组组员在观念上有所启发，并提升组员参与热忱和投入。或引述愿景内容，激发每个组员去发表个人对愿景认知、期望或态度，并藉由大家意见，来学习沟通互动和凝聚向心力。天下第一关：让项目组员突破此一关卡，让受训组员了解未来企业步骤再造会议进行时，不管职别均以汉字或英文名字互称对方，增加相互感情聚协力。(2)课程名称：有效讨论课程目标：介绍有效讨论方法，并经由练习让受训组员了解此种方法。何谓有技巧讨论：--讨论结果不是要获胜，而是取得高质量决议或共识--我真正了解她在说什么吗？一定要了解提出者叙述。--表示意见时是否每人全部听懂，真正意思是什么？*假如提出者叙述不是很直接了当，一定要搞清楚提出者意思。--相关这点，能不能请您多谈一谈？*假如您需要提出者更广泛或更深入叙述其论点。请立即向提出者提出您需求。--我现在感觉怎样？*讨论时要老实面对自己内心感觉并反应给其它讨论者知道。--我们哪些地方意见一致？哪些地方意见不一致？*在讨论时过程中，整理各方论点，使讨论进行更有效率。(3)课程名称：名目团体法及演练课程目标：介绍民主统计式名目团体法，并经由实际演练熟悉其运作方法。‧名目团体法意义－避免团体中影响力较大人为原因－让缄默组员有平等参与机会－不计名方法写下你意见‧以名目团体法回复下列问题－企业实施企业步骤再造原因？－企业实施企业步骤再造困难？－您认为企业实施企业步骤再造之成功关键原因？－职员支持企业实施企业步骤再造原因？－职员不支持企业推进企业步骤再造原因？统计分析上述各项问题答案以了解企业（职员）对企业步骤再造态度和见解？(4)课程名称：禁忌话题课程目标：以名目团体法，将企业日常无法谈论或不被接收之话题描述出来。‧禁忌话题－请写出一个您认为在企业内禁忌话题－请练习在60字内详述这个话题－假如牵涉到某人行为，请以职衔代表－禁忌话题需注意数据之隐私权和保密性企业步骤再造，不仅是企业架构改组，或只是步骤电子化，更关键是企业文化转变。企业若要成功改造，首先，全部职员全部必需深信，她们是为用户工作，而不是为老板卖命，而一个组织管理制度－给薪方法、考绩评定标准等，全部是塑造职员价值观和信仰首要力量。基础上，关键期望透过项目小组训练课程中教材，和后续项目会议讨论中顾问或主席循循善诱，能使职员含有以下信念和价值观：我们薪水是用户付－不管怎样，我全部要取悦她们。企业里每份工作全部很关键－我确实能改变现实状况。上班、出席不算有功－企业付我薪水，是因为我能发明价值。不推卸责任－我必需负担责任，并处理问题。我是团体一份子－我们荣辱和共。没有些人能预知明天－不停学习是我工作一部份。实施授权计划选择正确人选进入企业步骤再造项目小组是企业步骤再造能否成功极为关键原因，因为直接影响到企业步骤再造成效。不过在人力工作量负荷上，往往无法提出更多时间参与企业步骤再造工作，所以参予企业步骤再造项目工作小组组员需要适度授权计划，通常而言，步骤小组应该尽可能投注时间和精力来参与改造工作，应此激励参与改造主管将本身工作授权最少授权60%之工作给下属为标准，因为假如主管以兼任性质参与改造，企业步骤再造项目是不轻易成功。授权计划之实施是否能够落实，直接会影响改造质量，因为在改造过程中，就是要把人职员作重心和习惯，从功效部门内之运作转向有附加价值之步骤组织上，假如授权工作未被认同或核准，没有些人会愿意、放心去实施改造工作。以下为实施授权计划步骤：授权计划步骤列出工作清单。分析哪些工作可授权？哪些一定要亲自做？决定授权工作，授予何人被授权人之能力和意愿评定，有没有替换人选授权百分比评定填写授权计划表交由上级主管核准定时检讨和修正授权计划标准已授权之工作不再列入原授权人之绩效考评授权内容明确，目标清楚藉以开发通常部属未赢利用能力建立检验授权效率方法训练和规画后备人员设定被授权人应有权责范围发展部属是优先授权以下为一授权计划表范例:授权计划表工作项目工作时间(小时/周)可否授权授予何人被授予人评定(高/中/低)备注能力意愿实施绩效通常审核作业5可王xx高高OEM/ODM报价审核作业2否部门会议2否课级会议/小组会议3可王xx高高教育训练2可陈xx中中中国出差8可陈xx高高经理级会议2否xxxxxxxxxxxxxx确定改造计划企业步骤再造项目改造计划企业步骤再造项目改造计划为项目进行计划工作之前应确定行动计划，包含项目控管、时程和沟通计划，对职员沟通工作，以获致共识和支持，利于改造工作进行。改造计划内容应包含下列几点︰确定项目标目标及范围项目时程、责任人角色及责任之设定确定项目所须资源及产出建立沟通之方法建立里程碑，决定何时开始检讨期以下提供改造计划书撰写之内容纲领范例：改造计划纲领项目内容目标背景问题项目目标范围小组规章项目计划书工作项目资源产出责任进度计划确定实施预算项目管理汇报体系项目检讨进度汇报变革管理计划利害关系人及其权益沟通计划评定量划调停计划沟通计划项目进行期间，应制订沟通计划，其目标有四：项目进行正式消息管道公布，以避免谣言猜测。结果公布，建立职员改造成功信心。双向沟通，广纳职员意见。企业步骤再造观念扩散，利于观念落实于企业内部，有利于项目标实施和未来企业连续进行改善。以下提供几项做法以供参考：利用网络利用E-mail发行企业改造项目电子报，提供最新议题、结果等消息，和部分观念广宣，或可利用网站方法，提供一个讨论园地，和项目进行过程浏览，全部能够有很好沟通效果。座谈会座谈会能有效进行双向沟通效果，和企业步骤再造观念扩散。关键是，高阶主管应重视座谈会参与，不可借小说务繁忙，以实际行动全程参给予表示对于项目标重视，将对企业全体职员对于项目标配合度和认同有重大影响，反之，假如高阶主管未有实际行动配合，则甚至项目小组组员配合意愿上也将受负面影响，造成项目失败。Kick-off会议召开Kick-off会议目标是要通知全部同仁改造活动正式开始、宣示经营者改造决心，这是每一个企业步骤再造项目开始所应有会议。以下提供进行程序范例供参考：项目说明BPR愿景宣示由高阶主管说明企业未来发展，实施BPR目标和愿景，表示全力支持改造决心，并鼓舞参与人员之士气。BPR时程介绍依准备期、评定时、设计期和建置期四阶段，通知参与人员时程进度和内容BPR进行规则介绍项目小组担负整个BPR实施成败重担，且负责各单位BPR后续推进事宜项目责任人定时和BPR指导委员会（高阶经营团体组成）沟通实施情况和进度因为时程紧凑，全部相关数据及文件提供，应遵守交期及质量每个星期正式开会一次，每次半天另依进度安排时间去完成会议决议之工作，另视需要增加非正式访谈。变革管理步骤再造对于企业来说是一项猛烈变动，所以推进过程中难免会有很多反正确声音，对于组织有利改造，但对于职员来说，并不是每一个全部是赢家，尤其是组织中既得利益者，更难以牺牲小我，完成大我，项目建置期阻力，将远大于项目计划期所遭遇阻力，因为影响层面加大，应此必需加强企业步骤再造项目推行中变革管理，排出项目标阻力。。以下举多个实例，以供参考：某保险企业高级行政主管，担心新作业步骤会动摇其地位，总是借口推托，不愿提出人力和资源。某金融企业宣告步骤改造计划很快以后，企业内部谣言四起，无从查考，包含：企业濒临破产，改造只是企业减肥和裁员代名词，每个人工作量将大幅增加等等。某大型制造厂工会领导阶层认为，步骤改造所改变劳资关系会影响工会地位，所以策动罢工。另一家制造厂主管对于授权，让职员分享并参与决议深感不安，故另开一家工厂和老东家竞争。某通信企业基层职员强调她们没有能力负担新步骤所交付职责，坚持以往「无事一身轻」工作方法。某企业职员习惯接收命令行事，只期望能直接给答案，所以群体借口不愿意参与项目标脑力激荡会议。所以项目在面临阻力之际，可利用下列方法发觉阻力起源：问卷－组织变革准备度调查沙盘推演－透过影响分析来了解阻力起源访谈案例

评定时序言企业确定改造需求以后，项目小组应进行评定来了解企业现况，选定关键步骤来进行改造。所以评定时目标便在于选定改造关键步骤，正确选择改造步骤对于改造效益影响极大。另外应进行下列评定，以确保后续设计方向正确。经营评定了解现行企业经营方向，和产业内竞争需求，作为步骤设计目标依据。用户评定了解用户需求，作为步骤设计目标依据。组织评定了解组织文化接收变革幅度，和组织组员创新思索能力，作为步骤再造幅度依据。步骤评定依据用户需求、经营方向及竞争需求，并衡量成本效益，排定步骤再造优先级。信息评定了解现行信息系统、竞争者信息系统及未来技术趋势，作为步骤设计之参考。基础问题在这个阶段关键期望了解多个关键基础问题：企业愿景及策略为何﹖谁是我们用户？我们用户对我们有什么期待？企业是否有能力进行大幅度改造﹖是否能接收大幅变革？我们关键步骤和用户及上游供货商界面是什么？有哪些关键步骤短时间内需要改造?且现况有哪些瓶颈？我们应有哪些信息策略？关键工作经营评定用户评定组织评定信息评定步骤评定产出步骤改造优先级用户导向绩效指针及步骤绩效指针经营评定目标关键目标是了解企业在其所处经营环境下，所制订策略性经营方向。步骤经营评定汇报纲领以下为经营评定所应包含项目：评定项目经营环境竞争者关键用户或供货商替换产品/服务新加入者竞争强势及弱势产业趋势和企业所面临挑战和机会经营策略产品/服务目标市场竞争定位经营目标和策略关键性成功原因对现在系统评定系统影响经营需求对未来定位搜集参考资料透过次级资料搜集，和直接对企业及其上下游作访谈，能够得到很多相关产业环境、经营策略参考数据，以下列出数据搜集方法提供参考：产业年鉴企业策略计划文件和产业相关之期刊和产业相关之出版品证管会出版之资料访谈产业内之资深经理人、教授、关键供货商和关键用户了解产业之架构和关联从国际情势、社会经济情势及产业动一直了解对于企业影响层面，了解现在企业所面临机会点有哪些？对于企业威胁面有哪些？检视企业所经营之产品及目标市场对于企业所经营每项产品/服务种类，决定其竞争基础(低成本、市场差异化或特殊市场)，并了解对其目标市场利基。因为企业所经营之产品及目标市场是不停地在改变，有可能已不是经营者心中所想象市场，所以需要重新检视。进行此部份时，需要阅读相关产业年鉴、期刊、并造访产业内之资深经理人，以搜集完整之产业知识。检视企业关键策略和关键性成功原因经由不停访谈高阶主管并阅读企业策略方面文件以后，了解企业关键性成功原因(CSF,CriticalSuccessfulFactor)，再将这些CSF和企业目标相关联，最终再依据产业情况和企业本身倾向排出CSF优先级。了解达成企业目标所需之竞争需求在了解企业所处之产业环境，并订定企业竞争力和方向以后，接下来要做是依据这些竞争方向和企业目标，找出竞争需求。检视企业之经营策略是否符合经营目标对于企业所采取经营策略，检视是否符合其所订经营目标。因为市场变迁极快速，曾经订定经营策略在环境已改变情况，不一定能符合企业经营目标，所以需检视现在企业所采经营策略是否仍符合其经营目标。除了需检视企业之经营策略是否符合经营目标外，尚需检视对职员绩效考评方法是否支持企业目标，方便诱导职员认同组织目标，并尽可能朝组织目标努力。发展对于关键活动财务描述了解企业收入、费用和资产成本和企业关键活动关系，以深入明了企业是怎样盈利、加值部份在那里、所花费最大成本是什么、和损益平衡点在那里，藉此了解资源配置和经营目标关系。用户评定目标用户评定目标在于界定外部关键用户，充足了解关键用户需求，了解用户和企业互动，以建立用户导向绩效指针。产出建立用户模型用户需求及埋怨汇整用户导向绩效指针步骤建立用户模型在建立用户模型之前，需决定所要搜集用户资料，包含用户种类、用户需求和企业互动情形，藉此绘出用户模式图。藉由调查多种不一样型态用户（包含中间商、消费者、购置者等等）了解到不一样需求，藉此了解多种用户购置决议准则。这些需要透过后续调查了解到多种用户和企业之间多种互动行为，例以下单、查询、修改订单、送货等等满意度。以下举出玩具业用户模型范例，提供不一样产业建立用户模型参考。互动行为通路对企业玩家对通路商家长对通路商小孩对家长下单、库存查询、更改订单、付款、维修、发票、验收查询、购置、维修、退货、零件购置询价、购置、发票、退货、维修请求、得到玩具需求交货正确品质成本产品信赖性制造精密说明具体廉价安全购置地点方便新奇流行满意度查询库存不易样式不多产品相对太贵需求不被满足确定关键用户有了上一步骤所建立用户模型，项目小组方能透过会议讨论方法，确定关键用户，也就是对于改造效果影响巨大用户。确定关键用户工作极为关键，只有从正确了解到谁是我们关键用户，改造工作才能开始进行，才不会一开始便搞错了企业所要提供附加价值对象。关键用户选定，依据不一样项目标情况有不一样选定方法，有时候是给定，比如在一些改变情况较固定产业，下游关键用户轻易识别，或比如项目范围限制，关键用户是基于经营策略所事先决定了，这些可从经营评定、高阶访谈之中，能够了解企业首要关键用户是谁。另外有时候怎样确定关键用户是一个关键议题，藉由数据采矿技术来分析用户利润贡献度，或是藉由会议讨论方法，来决定关键用户，如此将影响后续用户评定对象，进而改变到经营模式(BusinessModel)建立。藉由用户模型建立，将有利于决定关键用户，并充足了解到关键用户需求及互动行为，制订用户导向绩效指针。另外对于购置关键决议者是谁？购置决议准则是什么?也要充足了解，尤其是和儿童相关产业如快餐业及玩具业。用户满意度调查满意度调查方法有很多，可依各企业及其用户之相关特征来设计，比如使用访谈调查，问卷分析方法等等。在规画调查工作以前，可先行检视以前是否已经有做过类似调查？调查结果怎样？分析方法怎样？实施情况怎样？过程及程序？成效怎样？结果怎样利用？是否有连续实施？经由前一次作法，可作为下一次实施之参考。以下提供7个步骤调查方法以供参考。决定用户范围问卷设计之前对目标用户选定是很关键。依用户类型可分，比如：全部用户、潜在用户、关键用户、OEM/ODM用户、经销商、直销用户等。决定调查范围后，才能依造设定之范围，进行下一步之内容设计。设计问卷确定所需资料依据实施企业步骤再造目标和目标，决定需要那些数据及怎样取得这些数据，有哪些问题必需包含在问卷中。决定问卷类型最普遍访问方法是人员访问，电话访问，及邮寄／传真调查。不一样访问方法问卷类型不一样。应依据目标决定访问方法。决定问题内容关键性vs满意度：问题之内容，必需考虑对用户关键程度和满意度，通常用户认为很关键，但却满意度低问题，就是需要立即处理。思索怎样设计内容，能在同一问题上得到关键性和满意度之回复。量化目标值：针对步骤目标，设计问题并取得用户之期望目标值。问卷测试选定用户进行问卷测试，依测试结果，检视用户回复之内容是不是我们所要，如有必需可和用户沟通、或听取用户对问卷相关问题之意见问卷修改依测试之结果，检讨问卷内容并修改问卷发送订出问卷发送和预期回收之时间问卷回收&跟催问卷回收率很关键。调查者在发出问卷之前必需对每一份问卷加以编号。发出问卷后更要对收到问卷之用户进行追踪，以利问卷回收。分析用户需求统计分析回收之问卷，并取得用户期望值量化之指标建立用户导向绩效指针及用户满意绩效目标关键用户决定以后，关键用户期望和需求和企业经营策略息息相关，所以建立用户导向绩效指针作为企业管理目标方可收事倍功半之效。以下是用户导向绩效指针实例（含绩效目标）︰送修到取件时间（例快速维修2小时）接单到出货（比如接单后4小时抵达）交货比率（比如983，98%货3天交付）界定了关键用户需求以后，从她需求及满意度定出用户导向绩效指针，和用户满意绩效目标，绩效目标是量化绩效指标。用户导向绩效指针有别于步骤导向绩效指针。二者不一样点在于，用户导向绩效指针来自于用户期望，而步骤导向绩效指针则由用户导向绩效指针及经营目标依据步骤别来展开各项子目标。组织评定目标评定企业对变革接收度、领导者接收度及领导风格，以检视组织改变阻力和助力，帮助改造推广。产出组织图﹙含部门、人力、职权说明﹚。顾问团对于企业文化认知﹙影响项目实施进度、幅度及领导方法﹚。步骤组织架构图要了解企业运作现况，需要先从了解组织架构开始，了解企业绩效衡量标准，和管理政策及组织文化，以有利于了解应怎样推进企业步骤再造工作。藉由划出企业组织图，包含部门功效、部门人、职责及权力结构叙述，来了解组织架构。了解组织人力配置，是否现在作业上人力是充裕或吃紧，作为组成步骤小组人力参考，通常企业往往抽不出多出人力来参与步骤改造工作，所以项目小组能够依据组织人力配置及授权计划实施来抽派人力。了解组织文化企业步骤再造项目标推进需要了解高阶主管对于项目变动可接收幅度外，另外也要藉由组织评定来了解职员接收变革能力。了解组织文化，这部分和企业管理风格及沟通方法有相当大影响，通常在于组织文化偏向官僚命令来运作时，项目小组在推进步骤再造工作时需要偏向以直接领导方法来推进，反之，在于组织文化比较偏向创意及激励冒险之下，项目小组能够采取脑力激荡、激励个人表现方法来进行。找出组织接收改革之阻力、助力和应注意事项。可参考以下管理风格评定表和组织变格评定表，依据职称别和部门别划分，了解不一样阶层职员反应及见解。例︰管理风格问卷项次评定项目同意不确定不一样意1奖赏是凭团体工作和团体绩效2奖赏是依据用户满意而非财务结果3正式奖赏措施存在贵企业4非正式奖赏和肯定是常常且适切5管理是参与式而非命令性6管理焦点是集中于领导和指导7主管视职员为最有价值资产8决议系由受该决议影响之人经达共识以后定9决议是授权至能影响改革之最低层级人例：组织变革评定表项次评定项目同意不确定不一样意1正式组织架构阻碍了变革实施2管理阶层对于成功实施改革所需时间和资源尚认知不足3在改革过程中，职员没有真正参与感觉4中阶管理者关注于维护势力范围胜于对组织最好事5在从事重大改革前，组织并未得到受改革影响之经理人承诺6当实施改革时，管理阶层之言行并不一致7对管理阶层授权有滥用情形8奖赏制度和企业所欲改革不调和9管理阶层不是忽略就是刻意避免讨论对于改革抗拒10管理阶层没有提供机会给职员表示和发泄她们反对意见11管理阶层对于改革原因缺乏有效率沟通12管理阶层对于改革目标缺乏有效率沟通13改革讯息未能以清楚连贯方法沟通14管理阶层不愿和职员分享信息15管理阶层之眼光太短视16当需要时，缺乏担当改革之经理人17主管们过于重视应付行政管理程序，而对变革形成封闭现象18主管行动全部显得响应式，而少有预应式19管理阶层在使职员能形成工作团体一事上，做得很差20引进改革时刻是当职员们已变得很忙碌时候21管理阶层轻看了改革带给组织和职员各方面涟漪效应22企业在改革方面有失败纪录23企业曾有虽有改革企图，却和企业文化不协调纪录24企业缺乏人来主导改革实施资料搜集以下提供进行组织评定时，可搜集参考数据管道：组织图人事部门纪录访谈人事部门职员访谈资深经理人员访谈实施董事矩阵式组织图访谈中阶和初阶经理人员访谈教育训练部门企业之教育训练计划和经费职员访谈职员作业满意度用户访谈针对外部用户需求及满意度了解，而项目小组进行组织评定时，可透过企业内部用户需求及满意度了解，即职员需求及满意度了解，从内部用户关键需求机会及关心议题，找到企业激励原因，并作为企业转型助力。其次可从中识别步骤瓶颈，当内部用户对于步骤满意度偏低及需求无法满足时，往往造成企业无法满足外部用户期望。相关内部职员作业需求，将于以后步骤设计之时，IPO问题分析时提出汇整即可，在此部份访谈不作作业需求评定。步骤评定目标了解现有企业步骤，并从现有企业步骤之中决定关键改造企业步骤，而且决定步骤导向绩效指针。产出企业和用户、供货商之间步骤改造可能性产出步骤改造次序表建立步骤导向绩效指针步骤：绘制步骤图每个企业能够区分为多个关键步骤，每个步骤和不一样功效别部门相关，绘制步骤图目标是帮助项目小组能够清楚了解企业步骤运作，而且清楚定义步骤架构避免小组讨论中混淆。以下例︰新产品研发步骤新品导入步骤制造步骤订单实现步骤用户服务步骤营销步骤资金募集步骤人力招募步骤询报价步骤所以就项目范围相关步骤，绘出全部步骤图，标准上只要能示意即可，不需要太过具体。亦可依据上述列出和用户及供货商互动全部步骤，或是项目范围内步骤︰

参考范例：步骤总表步骤分类步骤名称相关单位（用户、企业本身、供货商）(通常步骤或关键步骤)计算步骤所用资源计算步骤所配置资源有两个目标，一为作为选定关键步骤参考，一为未来步骤设计时考虑步骤效益和资源投入情形，对资源投入作最好化。在选定关键步骤上，考虑资源配置为关键选择依据。首先要了解每个步骤资源投入程度，计算出各步骤成本，作个约略估量，比如投入人天工时，目标是期望能提供选定关键步骤评定时作参考。估算步骤所需用资源，需要得之下列数据来粗估︰估量步骤各关键活动之频率估量活动步骤人力和单位成本估量步骤总成本参考范例：下表为步骤成本预估表。步骤名称活动名称频率人力成本其它成本单次作业成本步骤总成本决定关键步骤改造优先级基础标准企业在进行步骤改造时，不太可能同时进行全部关键步骤之改造，所以必需排定步骤改造前后次序。以下为排定次序之标准：用户导向对用户而言，那些用户认为最关键步骤？策略导向在既定企业策略之下，要先改造那个步骤，对达成策略目标是最有利？问题导向那个步骤问题最大，对企业运作造成最大困扰？先导测试那些步骤可吸收经验并证实步骤改造之可行？那些步骤是轻易成功且成效显著？参考范例一：步骤改造影响评定和经营目标相关性，和用户期望相关性，改造难易度，资源配置密集度是否合理，改造预估效益及风险，来综合考虑，依此选定改造关键步骤。步骤名称对企业目标之影响用户导向绩效指针之影响改造难易度资源投入成本改造可能效益﹙量化为钱﹚风险保龄球理论一个关键步骤改造能够良性影响其它步骤，相互关系展现类似保龄球瓶摆设形状，所以决定关键步骤一个很关键观念是要找到第一根保龄球瓶。第一根保齡球瓶第一根保齡球瓶参考范例二：选出关键步骤改造次序步骤一步骤二步骤三问题关键性问题紧急性问题增加性总分藉由会议讨论方法，评分方法依据1、3、5分来给，每一个人全部投票，加总总分来决定。质量机能展开参考范例三：步骤改造次序表依据用户评定需求及满意度和内部步骤评定步骤绩效综合考虑来选择进行步骤改造优先级。内部之评定最好佳良一般不佳最好良好稳定可不符合需求大部分符合需求完全符合需求用户之评定定义步骤绩效评定指针确定步骤对用户价值以用户见解，确定促成企业运作所须关键活动。以用户见解，评定这些关键活动能为用户增加多少附加价值。用户导向绩效指针展开为步骤导向绩效指针依据用户评定之用户导向绩效指针，针对关键改造步骤，展开为步骤导向绩效指针。比如用户期望下单到验收在4小时内完成，而选定关键步骤为出货步骤，则步骤导向绩效指针很可能需要检视订单处理时间，订单处理错误率，检货出车时间等。参考范例：用户导向绩效指针及步骤导向绩效指针步骤一步骤二……用户导向绩效值一步骤绩效值一步骤绩效值二……步骤绩效值一步骤绩效值二……用户期望值步骤绩效值4小时出货订单处理时间订单错误率检货出车时间…….评定企业外延伸改造步骤可能企业外延伸到上游供货商或用户端步骤整合常隐藏着很多重新思索空间，能够为企业带来更多步骤改造效益。显著例子比如P&G和通路商VMI。评定企业延伸到用户及供货商步骤之前，需要先确定内部步骤和外部供货商、用户之互动情形，专案小组能够视项目标性质尝试找出和上下游步骤再造可能性。信息评定目标信息评定关键针对三个面向先了解，即未来科技趋势、企业现有信息系统、竞争者信息系统需要，如此方能评定未来企业应有信息策略及科技资源。产出新关键信息技术竞争者信息技术利用情形利用信息技术之策略性机会步骤了解现有及未来关键信息科技之利用趋势信息科技对于企业步骤改造之关键性在于，假如没有信息科技，理想步骤不可能实现。新信息科技有不一样应用理念及特征，会对步骤设计产生不一样影响。所以了解市场上现有及新信息科技应用趋势，将有利于创新步骤之设计。参考范例：以下提供关键技术影响评定表，目标在分析企业步骤／功效可利用之关键技术对企业之影响，以评定使用该技术之可行性。

关键技术影响评定表步骤／功效关键技术效能利用于本步骤／功效之成熟度使用者训练风险．．．订货手写辨识无线通讯．．库存手写辨识无线通讯．．．．．了解竞争者信息科技利用情形目标在了解竞争者利用信息科技现况，除可及早因应竞争者之竞争策略，亦可作为企业本身应用信息技术之标竿（Benchmark）。资料起源相关用户文件、研究汇报简报整理组织政府机关产业公会或协会产业观察出版品产业年会产业数据库信息技术供货商信息技术购置指南竞争者相关出版品（介绍、年报等）竞争者信息利用成本效益分析关键在了解应用某项技术之成本效益，除不可量化之成本效益外，应尽可能将成本效益量化，方便于评定。参考范例：竞争者新技术应用之可量化成本效益表竞争者应用之技术估计成本估计效益非量化效益成本Ａ企业Ｂ企业了解企业现有信息系统对企业现有系统资源利用情形作一全盘性评定及了解，这部分工作常包含在信息系统厂商系统设计前系统分析，所以在此不作赘述。了解企业利用信息科技策略性商机关键技术效益及风险评定本步骤之目标在评定企业应用关键技术之效益、效益指标及风险，认为是否应用新技术之参考：参考范例：新技术之应用评定关键技术效益指标效益评定风险评定

设计期序言经过先前评定以后，便进入步骤设计。，本章首先从多个基础问题思索，作为步骤设计主轴，并提醒步骤设计阶段所产出结果，作为建置依据，最终说明步骤设计步骤。此阶段任务在对于评定时选定要改造步骤，突破现况思索寻求根本改变现实状况可能步骤模式。并期望从增加科技应用、有效讯息传输及激发职员潜能三方面着手步骤改造以得到突破性绩效。基础问题以下为设计期所需思索基础问题：选定要改造步骤架构是什么？以下问题需要了解。步骤目标是什么？现行步骤现在基于何种假设来进行？有哪些副步骤？哪些阶段活动？步骤投入多少资源？步骤中信息是怎样流动？步骤中工作怎样进行？步骤优劣势是什么？现在步骤和用户及上游之间接口是什么？有没有何种方法能够改善整体延伸步骤绩效？现在步骤和业界最好典范步骤相比，应用哪种绩效指标来衡量？造成相互差距原因是什么？有没有我们能够学习地方？新步骤目标是什么？怎样有效运有新科技工具来增加新步骤效率？设计新步骤使用到哪些信息？怎样使信息在新步骤中完整且快速流动？怎样平衡科技面及人性面以取得大幅度绩效改善？产出步骤导向绩效值理想步骤模式新步骤说明书关键工作步骤设计信息系统设计组织设计步骤步骤设计标竿学习目标所谓标竿学习﹙Benchmarking﹚就是对部分被认为最好作业典范(BestPractice)组织，以连续且有系统方法，评定其绩效指标（如成本、用户满意度、响应时间等）及作业步骤，取得关键信息，以帮助改善本身绩效。所以可标竿学习审阅竞争对手步骤优缺点，学习最好典范步骤优点，并藉此构思企业本身可能理想步骤。此阶段最关键目标是期望藉由比较相互步骤优缺点，产生新创意，为新步骤设计作准备。所以标竿学习两个目标︰期望取得企业最好典范绩效值，而且可能话和竞争对手作比较，企业本身步骤量化绩效指针值，标竿学习可提供更多新见解融入本身步骤，激荡出使步骤作得愈加好创意。设定步骤导向绩效目标之前藉由步骤评定所建立步骤导向绩效指针，在这个阶段需要建立量化绩效目标。比如检货出车时间目标为1小时，或订单处理错误率目标降低到1%以下。建立绩效目标虚从多个方面来考虑，一、必需满足用户需求绩效目标。二、应该符合竞争需求，超越竞争对手绩效目标。三、应符合经营目标，有利于策略达成。由用户满意绩效目标来决定步骤绩效目标先前用户评定所得到用户满意绩效目标，转化为欲改造关键步骤绩效目标。取得竞争者及同业最好步骤绩效值企业还需要建立一个连续性标竿学习作业，连续地将企业内之步骤，和同业或国际企业标竿作比较，并取得其相关资料，以作为促进绩效之参考。值得注意是，步骤绩效值取得一个约略值即可，关键是了解本身步骤绩效值和比较值差距。差距值不大时，标竿学习并不能造成大幅改善，唯有学习极大差距值步骤优点时，才能造成大幅度改善。取得绩效值得方法直接电话访问问询关键用户及供货商从内部职员及应征者（虚拟应征）看报纸标竿学习之对象可分为三类：全球企业：各行业之领导者竞争者：同业之竞争标竿内部企业：企业内部之分企业、部门现行步骤了解关键期望了解选定改造关键步骤现况，和活动、组织、信息系统、管理政策之间关系，所以需要绘出关键步骤步骤图，也就是AS-IS步骤图。参考下图:步骤图部门别说明衡量﹙时间﹚A部门B部门….说明一说明二说明三…窗体一窗体二窗体三…何谓步骤步骤定义－为制造特定产品或服务而将人员、工作程序、机器及物料加以组合并投入各项活动中（以下图）。其特征包含：计量投入(Input)附加价值活动(ValueAdded)计量产出(Output)可定义结果，可预期，和可反复进行程序工作活動工作活動工作活動投入產出衡量衡量投入產出图步骤示意图全部企业中全部有提供显著用户价值及含有策略性功效，以维系企业生存和成长步骤，这些步骤即为关键步骤。通常而言，这些步骤包含四大类型：产品发展步骤产生订单步骤完成订单步骤用户服务步骤为何使用步骤图使用步骤图目标，关键期望项目小组组员问题讨论能够聚焦，不至于太发散问题而使讨论问题效率降低。使用步骤图好处如以下所列：因为企业步骤再造最终终需落实到『步骤』再造，所以使用步骤图将现有步骤画出，方得以画出未来新步骤。能够依据相互同意且一致步骤图来讨论问题，不至于项目小组组员因为相互对于步骤不一样错误认知，而从不一样步骤图见解来谈论问题，造成纷扰。步骤图就仿佛地图一样，当相互在一张摊开来步骤图来谈问题时，能够清楚了解发问者本意，不至于凭空想象，而且能够帮助和会者专注于发问者所谈论问题。步骤图帮助项目小组组员从全步骤见解来看问题，不至于仅从自己部门见解来看问题，思维模式从部门见解提升到全步骤系统观来看问题，有利于凝聚组员共识，处理根本问题，拉近经营者和下属距离。新步骤图便是系统分析关键依据，在于未来信息系统设计之际，企业步骤再造项目所产生作业步骤图便能产生信息步骤图，完成系统。确定现有步骤运作模式确定步骤之目标确定步骤绩效目标界定步骤范围﹙起始点﹚厘清每一个活动所属部门别，确定责任归属藉由说明栏，厘清每个活动作业说明，和决议点细节。﹙包含决议者、决议权限及准则﹚确定绩效衡量方法，比如使用时间一栏用来说明每个活动时间（平均值或范围、或每日定时作业时间）及全步骤总时间注意关键点每个步骤范围，亦即步骤起点及终点，步骤起点和终点全部是用户，必需含有连续性，而且只有一个出口。步骤阶段活动不需要定义到很具体，只需要能让小组组员充足了解步骤及各项活动，作为问题探讨时蓝图，达成改造效益即可。步骤小组组员，必需对每个步骤含有相同定义和内容，使用共同名词。问题分析对于部分现况步骤瓶颈，便需要问题分析技巧来处理，根本找出问题根本原因，方能设计有效处理方案。新步骤设计，便是依据处理方案，来重新设计，而非仅是在现况步骤上作修补而已。讨论问题和困难可利用IPO问题分析观念，分成(I)投入(INPUT)，(P)作业(PROCESS)及(O)产出(OUTPUT)三方面来帮助思索：投入作业活动(INPUT)：I活动会造成P活动哪些问题作业活动(PROCESS)：P活动本身有哪些问题和困难产出作业活动(OUTPUT)：O活动会向P活动埋怨哪些问题何谓IPO改善机会矩阵﹖每个步骤（process）全部有其投入（input）和产出（output）之作业，以下图所表示为IPO改善机会矩阵，依序I（投入）、P（本作业）、O（产出）排列，藉由IPO之前后关连和影响，来找出全部作业活动(P)问题。INPUTINPUT投入作業活動PROCESS作業活動OUTPUT產出作業活動此种观念一样能够利用在更大系统上，比如投入步骤﹙I﹚、作业步骤﹙P﹚、产出步骤(O)，利用这么观念，来考虑步骤之间接口问题。INPUTINPUT投入作業步骤PROCESS作業步骤OUTPUT產出作業步骤一样，亦能够推广到组织层次，比如企业所面临上游供货商和下游用户，亦能够视为IPO系统来看。所以能够检视有企业(P)有哪些问题是由上游(I)所造成，和上游(I)所面临问题是否相关，和下游用户(O)所面临问题是否相关，而且企业(P)是否造成下游用户(O)问题。INPUTINPUT上游供應商PROCESS企業藉由IPO机会矩阵，帮助项目小组组员对于问题思索有一个系统观，不拘泥在部门立场见解，而能够广泛以组织、或以步骤见解来看问题，如此能够很轻易分别问题种类，采取不一样处理方法。有部分问题是由I所造成，所以无法在P来处理问题，最多只能做到治标。有部分问题是I和P之间信息不流畅所造成，或是接口不协调，所以藉由比较I、P问题能够找出处理之道。有部分问题是在P中实施上问题，那只要直接处理便能够了。另外一样方法，也需要检视P、O之间问题，和P所造成O问题。常可看到部分对于企业本身没有问题，但却造成下游用户极大困扰，这些部分也要纳入问题一并提出。下表范例适适用于问题研讨会议讨论中使用，帮助项目小组对于问题作清楚定义，有利于了解问题可能真正原因，藉以发展处理方案。作业活动在步骤图上依据每一个作业活动次序，标示数字以方便讨论，在讨论步骤活动问题时，并不需要将全部活动皆列出，仅就有问题活动标示在下表即可，也方便项目小组全部组员在讨论时能够依据标示数字在步骤图上快速找到作业活动意义及上下关联。……步骤作业活动问题原因处理方案11-11-21-31-1.11-1.21-2.11-2.21-3.11.2.22-12-22-1.12-2.11.2.3.问题问题形成有两个起源，一个来自用户期望，一个来自于内部人员作业满意度。依据之前用户评定所得到用户满意绩效目标加上标竿学习最好典范或竞争对手，所转换形成步骤绩效目标对于现行作业人员所要达成来说，便是个问题。另外依据之前用户评定中内部用户满意度和需求所得到现行作业问题，这两个部分所形成问题，便需要下面问题分析步骤加以处理，再依据处理方案来设计新步骤。系统思索法系统思索法是帮助处理问题和分析一个方法，关键是训练并建立小组组员使用共同思索逻辑来谈论问题、分析原因、和建立处理方案，步骤问题检讨是一个按步就班工作。必需有系统观思索方法，以找出全部问题相互关系及真正关键问题，切忌不可骤下结论（don’tjumptoconclusion）。使用系统思索法关键在于怎样能使每个人使用相同方法来讨论问题和处理问题，这部分训练应在企业步骤再造项目小组训练当中强调。依现行组织架构，企业存在很多无法处理问题，这些问题不是找不到对策，就是没有找到真正原因在那里，或是根本就不知道真正问题在那里。这是因为结构性使然，各部门因主观和立场不一样，讨论事情角度会不一样。企业步骤再造步骤小组运作，就是要以步骤角度来谈论事情，而不再把焦点放在那个部门上，小组组员要学习将部门本位和主观立场去除，并慢慢地培养形成企业文化和习惯，并以系统思索方法，要求大家使用共同方法来思索，去探究其背后根本原因，分析全部问题和原因之相互关系，找出根本原因，如此才能真正有效地处理问题。对于问题态度，应视每一个问题既是一个改善机会，所以应该激励项目小组组员勇于提问题，先不对于问题作评论，甚至遽下结论，问题提越多，步骤绩效能取得改善机会也越大，反之，假如没有什么问题，那将代表步骤没有什么机会大幅改善了。问题定义在我们叙述、分析和处理问题之前，首先必需定义问题，我们定义方法，是将异常情况叙述出来，通常人在叙述问题时常把异常情况、原因、造成结果均混在一起，所以我们必需将问题重新叙述。把问题异常情况说很正确是很关键，因为我们将做一切叙述、分析和解释等全部将依据问题异常情况，来决定救治问题方向。以下举例说明，一个学生因为出门时临时下雨，造成衣服湿透，只好回去换衣服并带伞，造成考试迟到，而所以该科被当，必需重修。异常情形：临时下雨原因：1.忽略天气预报2.人为无法控制原因造成结果：该科被当，必需重修处理方案：关心天气预报，至于人为无法控制原因，视为例外情况，不将少数例外当成正常步骤来处理。常可看到企业讨论问题时，因为部门分工问题，常会将异常情形、原因和造成结果、处理方案混淆，无法正确提出问题，所以有些部门只能提出为何要回家换衣服等问题，或是把为何不天天带伞处理方案当成问题来提出，有部门看似在陈说问题，不过话题一直绕在该科被当，造成心情多差情绪性讲话，也对于问题定义没有帮助。不管一项问题在开始时候，看起来是多么复杂或简单，我们全部必需以明确叙述定义问题。而这个叙述则要能指出某一标，或某种标和一项或一个我们所欲探讨及解释成因异常情形。问题定义和处理，是很隐性知识(TacitKnowledge)，在此无法详述，读者若有爱好，可参考其它参考数据，或可参考第五项修练I、II等书籍。依据步骤投入，作业及产出三方面提出全部问题﹙IPO﹚，并整理为各步骤之关键问题。所以项目小组会议主持人应确实让详述问题内容，务必使每一位项目小组组员全部能清楚了解问题内容，而且能产生相同定义，也就是小组组员对问题认知和解释必需是一样，才能方便问题讨论。问题关键性排列在问题分析过程中，为避免因问题范围太大，造成讨论及分析作业上困难。可思索此问题是否值得处理问题（关键程度），是否是特殊问题（发生百分比），来过滤部分问题，再将问题依步骤各步骤加以分类，并分别整理成关键问题。同一群组类似问题归为一类，先分各步骤讨论后再整体讨论，整个问题范围便较易于控制，方便分析工作进行。原因脑力激荡会议利用脑力激荡会议，针对问题相互激荡出可能原因，，原因列出愈多愈好。在进行原因分析时，有几点以下需要注意地方。应提醒和会组员注意会议规则，比如：欢迎创意想法自由发挥，意见愈多愈好不可批评她人意见大声说出自己意见,不私下讨论不做人身攻击统计全部意见主持人不要讲话,适度引导并综合意见设定deadline截止点注意不要偏离了专题，针对所探讨原因，担任主席之人不要发表意见，负责引导(facilitate)大家讲话主席应保持讨论聚焦，适时拉回讲话者所讨论范围，正如2100全民开讲李涛角色。发挥群体系统思索法效果，组员之间随时对应问题和原因是否相关联性，针对每个原因追根究底，适时追问每一个原因『为何』，以共同探索背后之根本原因。显而易见原因往往不是真正原因，显而易见答案往往不是真正答案，所以不要骤下结论﹙jumptoconclusion﹚，尤其是部分根深蒂固问题。项目小组组员往往在提出问题同时已经自己含有有从本身部门见解而来答案，不过往往不会是问题全貌，所以应引导项目组员针对问题原因作全组织、全步骤见解来深入探讨，不要进行答案讨论。当深入探讨找到根本原因以后，试着去证实它确实产生了我们所观察到散布在各部门影响结果，经验上，一旦找到了可能根本原因，处理方案就呼之欲出。但因为全部问题和原因可能会有其相互关系，所以等到最终归纳出全部关键原因，确定这些根本原因以后，才开始去找答案，如此方能提出治本处理方案。分析原因技巧很多步骤问题背后原因，很可能是基于多个常见原因，兹在以下给予列出。步骤假设不合理：很多作业面规范基于何种假设而产生，反思基础问题，检验步骤假设是否合理，往往能够找出很多背后真正原因。实务上，有些根深蒂固作业习惯，甚至是基于不存在错误印象，而藉由多年不停强化而形成不轻易改变观念，透过企业步骤再造项目会议，强迫大家反思步骤目标，和基础假设是否合理，来破除错误认知。信息流隔阂或延迟：利用IPO方法，检讨每个步骤中活动IPO，信息传输是否合理，和是否造成隔阂或延迟步骤进行﹖不自认为错误：步骤不协调地方，很多步骤走向，因为在不自觉工作习惯之下，而造成部分不协调地方，所以在步骤图清楚表示之下，得以清楚辨识步骤是否以有效方法来进行。工作切割不合理：各部门分工不合适，造成反复动作或是三不管地带，这部分工作切割在步骤图上能够清楚看出来。影响步骤正面因子和负面因子：项目小组能够针对影响步骤正面因子和负面因子，利用脑力激荡方法，共同列出全部因子，包含有形及无形部分，可包含管理制度、工具、组织文化及职员心态等等，而且评定这些因子对于步骤绩效影响大小。处理方案依据根本原因分析，进行处理方案之检讨，关键期望对于多种处理方案加以比较以分辨优劣，而且排列处理方案施行优先级，其步骤以下：检视有哪些属于信息系统支持不足所造成问题，汇整出信息需求。配合信息需求分析，列出其它之处理方案将全部之方案进行成本效益评定，列出可行性方案验证可行性方案是否可达成预期步骤绩效目标或是处理先前作业面问题。是否需要阶段性方案、替换性方案确定处理方案利用反向思索，找出处理方案可能会造成问题或负作用检讨负作用并订定预防作业新步骤设计建立未来步骤模式何谓步骤模式?模式是介于创意和设计蓝图之间产物，应包含步骤改造全部意图。建立步骤模式这阶段为整个企业步骤再造项目中最强调根本改变思索模式及经营模式阶段，来建构可能未来理想蓝图。藉由超脱现况思索模式，大胆假设可能多种模式，再藉由会议讨论方法，找到未来步骤模式，作为新步骤设计蓝图。根据处理方案，重新设计步骤。根据排序后处理方案，重新设计新步骤，这部分可能牵扯到部门权责重划、管理政策调整、步骤存废问题，所以需要针对未来步骤模式，和经营策略走向，新科技及工具，重新设计新步骤。步骤最好化在新步骤重新绘出以后，不管是大幅度改变，还是小幅度修改，还是需要藉由项目会议中脑力激荡方法，群策群力来进行各项微调，增加新步骤效率。这部分工作属于企业步骤管理(BusinessProcessManagement,BPM)工作，和企业步骤再造相较属于改善性、小幅度改变，但也是连续性工作，进行方法可藉由下列步骤：检验可改变处理方法步骤为降低反复作业，增加处理效率及总步骤时间﹙circletime﹚，对于步骤能够从多个地方加以考虑：。那些步骤或步骤可否平行或同时作业﹖那些步骤或步骤能够离线作业（off-line）﹖ 检讨步骤可否合并﹖检讨步骤可否拆开﹖简化内控、没有附加价值活动简化内控、没有附加价值活动动作依据下列步骤：增加附加价值：确定含有附加价值部分，指和用户需求相关价值活动，检视步骤中每个活动对于步骤价值贡献，亦即和用户需求相关附加价值对于步骤属于正向影响还是负面影响，，并常常反问︰『我们现在在做什么？』『怎么作会愈加好？』以求增加更多用户附加价值。检视没有附加价值活动百分比：从新步骤图中，找出对于用户没有附加价值活动，标示颜色或符号在活动上，依此检视步骤在于内控活动占全部活动比重是否太高。分类评定：对没有附加价值活动作分类，作为评定依据，当某种类别比重太多时，可利用问题分析技巧，寻求处理之道。简化内控：尝试多种简化没有附加价值活动做法，比如：自我控制：将控制机制加入含有附加活动中。防呆机制：将防呆放入步骤中替换检验错误，便不会造成后续步骤错误。比如计算机输入数据时便会有自我检验功效，降低作业人员输入错误机会。及早发觉：将侦测错误机制更靠近问题发生地，以方便及早因应，降低错误成本。源头管理：重视起头正确性，在步骤一开始便输入正确信息，降低后头花费更多查核工作。完成步骤说明书新步骤图确定后，就能够接续完成步骤说明书，作为步骤建置和信息系统设计蓝图。步骤说明书之内容包含前面所提及之内容以下：步骤名称步骤范围步骤全部些人步骤小组步骤目标步骤目标步骤图信息系统设计信息流模型﹙InformationFlowModel﹚分析依据之前设计新作业步骤图，进行信息流模型设计。藉由信息流模型，可再次检讨步