案例一管理者干什么

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第页管理管控、管理管控者案例一：管理管控者干什么？蒋华是某新华书店邮购部经理，该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单，按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的，但在前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了C之类的事，引起顾客极大不满。今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。请问：他应该亲自校对这批书，还是仍由业务员们来处理？为什么？资料来源：邢以群，《管理管控学》P23，杭州：浙江大学出版社，1997年。案例二：管理管控工作的特性A是某建筑公司安装经理，B是安装下属的管道安装队队长。上个月，A吩咐B带领一班人马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这套管道存在严重的渗漏现象。公司经理认为A应该对比负责，哪怕管道安装时A正出差在外。同样，A会认为B必须对比负责，哪怕B不拿扳头干活。请问：A和B为什么要对这一失误负责？他们究竟该负什么责任？资料来源：邢以群，《管理管控学》P24，杭州：浙江大学出版社，1997年。管理管控理论的演进案例一：如何进行管理管控？在一个管理管控经验交流会上，有两厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行有效管理管控的看法。A厂长认为，只有实行严格的管理管控，采用某些命令式、强制性手段，才能保证实现企业目标。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严密的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。员工们都非常注重遵守劳动纪律和规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。B厂长则认为，企业管理管控的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的科研成果和力量为企业服务。因此，管理管控者在执行管理管控的决策、组织、领导、控制等职能时，充分提高透明度，在需要职工参与时，与职工们商量解决；平时十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习，娱乐的机会和条件；每月的黑板上公布出当月过生日的员工姓名，祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女，厂里派专车接送，厂长亲自送上贺礼等。员工们都普遍把企业当作自己的家；全心全意为企业服务，工厂日益兴旺发达。请问：这两位厂长的观点分别代表什么管理管控思想，你认为哪一种更具有优越性，为什么？资料来源：邢以群，《管理管控学》P34，杭州：浙江大学出版社，1997年。案例二：管理管控问题分析王中是一个冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰淇淋。在过去的4年中，每年销售量都稳步递增。但是，今年的情况却发生了较大的变化，到8月份，累计销量比去年同期下降17%，生产量比原来所相关计划的少15%，缺勤率比去年高20%，迟到早退现象也有所增加。王中认为这种现象的发生，可能与管理管控有关，但他不能确定发生这些问题的原因，也不知道应该怎样去改变这种情境，他决定去请教管理管控专家。请问：具有不同管理管控思想，即科学管理管控思想，行为管理管控思想和权变管理管控思想的管理管控专家，会认为该厂的问题出在哪里，并提出怎样的解决方法？资料来源：邢以群，《管理管控学》P35，杭州：浙江大学出版社，1997年。管理管控决策案例一：阿斯旺水坝的灾难规模在世界上数得着的埃及阿斯旺水坝竣工于20世纪70年代初。表面上看，这座水坝给埃及人民带来了廉价的电力，控制了水旱灾害，灌溉了农田。然而，该水坝实际上破坏了尼罗河流域的生态平衡，造成了一系列灾难：由于尼罗河的泥沙和有机质沉积到水库底部，使尼罗河两岸的绿洲失去肥源——几亿吨淤泥，土壤日益盐渍化；由于尼罗河河口供沙不足，河口三角洲平原向内陆收缩，使工厂、港口、国防工事有跌入地中海的危险；由于缺乏来自陆地的盐分和有机物，致使沙丁鱼的年捕获量减少18万吨；由于大坝阻隔，使尼罗河下游的活水变成相对静止的“湖泊”，为血吸虫和疟蚊的繁殖提供了条件，致使水库区一带血吸虫病流行。埃及造此大坝所带来的灾难性后果，使人们深深地感叹：一失足成千古恨!请问：埃及建造阿斯旺水坝的决策，给我们提供了什么启示?资料来源：王凤彬，李东，《管理管控学》，P71，北京：中国人民大学出版社，2002年9月。案例二：钟表王国的困惑与东山再起瑞士西部城市比也纳是一个人口不到6万的“钟表之城”，聚集着几十家钟表厂，驰名世界的“劳力士”表就出产于此。从20世纪70年代中期开始，瑞士钟表业陷入严重的危机。日本和香港采用电子石英技术使钟表的生产效率大大提高，大量价廉物美的电子石英表涌入国际市场。这股狂流冲击着以生产机械表为主的瑞士钟表业。世界钟表市场在逐日扩大，而瑞士产品的销路却在不断缩小。危机使瑞士两大钟表集团遭受了严重损失，这两大集团是德语区钟表业集团有限公司(ASUAG)和法语区钟表工业联合会(SSIH)。两大集团都在寻找夺回钟表王国霸主地位的途径。ASUAG面对日本的挑战不断进行科研攻关，于1979年的1月终于制造出世界上最薄的手表：整个手表只有0.98毫米厚。该表以塑料作为主要材料，是一种大众表，1981年被正式命名为“瑞士表”(Swatch)。它期望“瑞士表”能够像流行音乐、流行服装一样，不断随着时代的变化而变化，成为时代的弄潮儿。然而，这种不起眼的塑料表的诞生却在这个钟表王国受到广泛批评，没有人喜欢这个80年代的“灰姑娘”，认为它毁坏了瑞士钟表业的形象。道路不是一帆风顺的。1982年初，ASUAG和SSIH决定与美国一家公司成立合资企业生产“瑞士表”，同年8月，“瑞士表”产量达到每周4000只，型号25种。但产品销售很快出现了问题，失败的情绪笼罩着“瑞士表”。面对种种反对意见，公司负责人果断制定了将“瑞士表”打入国际市场的长远战略，并成立了市场研究小组。1983年3月1日，“瑞士表”的宣传大战正式拉开序幕，这同时也标志着该表的正式问世。在一个大型记者招待会上，“瑞士表”打出了四张“王牌”：(1)价格是瑞士石英手表历史上最低的；(2)质量敢与价格昂贵的手表相比：误差每天l秒，30米深防水压、防震，经久耐用；(3)是新潮流、新生活的标志；(4)能够适合各种人的爱好，可做时髦的装饰品。为使“瑞士表”在更大范围内获得人们接受，公司每年至少将利润的12％用于广告宣传，以扩大企业和产品的影响。为壮大实力，ASUAG和SSIH在1984年正式合并，组成瑞士微电子钟表工业集团有限公司(SMH)。这家公司在今天已拥有“欧米茄”、“布朗班”、“浪琴”、“雷达”等高档表以及“雪铁纳”、“铁索”和“瑞士表”等12家钟表企业，在瑞士100家大型企业中名列第12位。根据统计，1993年，瑞士出口手表和机芯达12亿件，约占世界手表市场的50％，其中仅“瑞士表”就有2500万只，占瑞士出口成表的75％。另有资料表明，“瑞士表”的市场已经遍布5大洲、140多个国家和地区。“瑞士表”普遍受到了人们的欢迎和称赞，它的成功在瑞士钟表界己被传为佳话。请从管理管控决策角度分析“瑞士表”的成功开发和经营主要得益于什么?资料来源：王凤彬，李东，《管理管控学》，P71~73，北京：中国人民大学出版社，2002年9月。案例三：美国跨国公司的战略调整20世纪90年代以来，世界经济格局发生了重大变化，全球化与信息化改变了企业竞争的环境，也改变了企业竞争的规则。人们发现，一般制造业呈现利润递减趋势，知识密集型服务业则呈现利润递增趋势；硬件产品利润越来越薄，软件产品物力特别是系统产品利润越来越丰厚。企业竞争的重点从产品制造正在转向客户服务，从硬件产品转向软件产品和系统产品。在这种形势下，世界上一些大的跨国公司依不同的行业和国家、地区经营状况出现相当大的差距。其中一个重要原因是是否进行了适应世界经济全球化和信息化的战略调整、业务重组和管理管控改革。一批美国大公司最先领悟到国际竞争环境和竞争规则的变化，率先进行了战略调整与管理管控改革。通用电气(GE)公司进行了全面的战略调整，从制造类公司向服务性公司转变，从以产品为中心向以服务为中心转变。总裁韦尔奇为使公司具有长期的核心竞争力，大刀阔斧地进行公司改革，制定了“数一数二”原则(产品的市场占有率需名列前茅，否则兼并或关闭)，对销售收益率、资产收益率指标也提出了一定要求。国际商用机器(IBM)公司进行了经营重点转移，使公司成为一家为客户解决问题的企业。根据网络世界的发展进程，电脑软件系统以及客户服务体系将会扮演日益重要的角色，面对这种情况，IBM认为必须改变过去没有独立的软件部门或从属于硬件部门的状况，于是，将公司的战略调整重点确定为使公司从电脑硬件系统的生产厂家转化成一家集硬件系统、软件系统、客户服务为一体的为客户提供系统的解决合适的方案的公司。与此同时，改革管理管控结构，精简人员。从1993年到1997年，IBM公司精简员工近20万人，公司雇员人数从40余万减少到22万。1992年以前，惠普(HP)公司的目标是：“设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球用户提高其个人和企业的效能。”在战略调整后，惠普公司的目标改变为：“创造信息产品以便加速人类知识的进步，并且从本质上改善个人及组织的效能。”1992—1995年期间，杜邦(DUPONT)公司注重于“通过降低成本创造价值”，并为此而减少员工，高层减少40—80%，一般员工减少25%；同时减少层级，加快反应，如取消化纤部，加强该部独立业务部门，贴近消费者。1995年以来，公司注重“创造价值来实现赢利性增长”，股东与员工利益结合；组织机构更加以独立业务部门为核心；核心管理管控体系变得更小、更简单；业务决策基于从长期为股东创造价值；经营战略着眼于全球性的盈利性增长。资料来源：中国智慧--24例管理管控典藏案例，!://。请问：美国跨国公司为何要进行战略调整？其业务重组和机构改革的原则是什么？对我国有哪些启示？案例四大连中加海产品有限公司大连中加海产品有限公司面临着极端的困境。半年来，它国外的合作者加拿大大洋食品有限公司不肯支付应追加的投资款，而且迟迟不作任何答复。大连中加海产品有限公司的章文卿总经理决定向对方的公司总裁G.D.西兹追发第四封信件，合适的内容为：请立即把贵公司应追加的投资款12.5万美元汇来，现在已经比原订期限拖后五个多月的时间了。如果到本月底您仍然不作答复，我们将不得不考虑出售贵公司在本公司原有的股份，否则本公司将失去合资企业的资格，使我们双方都蒙受更大的损失。章总经理看着秘书用传真机把信发出去，心中的焦急和疑虑丝毫也没有减轻。对于与西兹合作的前景，他很难再保持乐观的态度。在最近半年的时间里，西兹单方面地中断了与章的任何联系。很显然，这与中国最近发生的事件，以及西方国家对中国实行经济制裁等等都有直接的关系。但是事情似乎远不如此，因为章与西兹之间毕竟还有着十分亲密的私人友谊。他们双方的合作始于1986年年初，当时章作为大连海产品进出口贸易公司的副经理前往加拿大的温哥华进行友好访问，并与西兹首次见面。两人很快达成一项协议，共同投资在温哥华建成了一家进行海参深加工的合资企业。中国方面只派出一名管理管控人员和三名技术人员进行指导，所有的工人都在当地按季节需要临时召募。这家合资企业部分地解决了当地的就业问题，而且由于加拿大的消费者只需要海参筋，而中国人却只吃海参肉，它们分属海参不同的部位，所以中加双方都从合作中得到了实惠。不过由于加拿大工人的工资标准很高，而中国具有十分丰富的廉价的劳动力资源，所以合作双方决定,在1987年年中关闭了该海参加工企业，并于1987年年底在中国的东北部沿海开放城市大连，成立了大连中加海产品有限公司。大连中加海产品有限公司由大连海产品进出口贸易公司、大连经济技术开发公司和加拿大大洋食品有限公司三方共同投资兴办，每方各投资50万美元，合资年限为15年。第一届董事会选举西兹担任董事长，章文卿出任总经理。加拿大方面表示，不过高追求在华的利润，不参与该公司的直接管理管控，只要求该公司的产品优先供给加拿大市场，价格参照当年中国广交会成交价格执行。该公司边建厂边投产，直到1989年5月初才完全建成。由于施工管理管控不尽完善，加上中国出现了比较严重的通货膨胀，致使工程造价大大超出预算指标。为此，投资三方必须各自再追加投资12.5万美元，以偿还章文卿单方面向中国银行申请的贷款。在此期间，该公司已向加拿大方面发运了两批成品小虾仁，都及时收到了货款。西兹的合作态度十分积极。5月中旬，西兹再次来到大连，参加了该公司落成剪彩仪式。在庆祝宴会上，合作三方都一致同意再各自追加投资12.5万美元，并愿意以友谊作为保证，但没有重新签定协议。6月下旬，该公司又向加拿大方面发运出了第三批成品小虾仁，但迟迟没有得到贷款。直到8月底，才知道该批货物已经转运到香港市场销售了。而且经多次催促，西兹仍然不肯把应追加的投资款汇来。这些都在章总经理的心头投下了一层层的阴影。形势变得越来越严峻了。大连市工商局在10月份为本地区所有的合资企业发放验资证明。由于加拿大方面的投资没有全部到位，大连中加海产品有限公司的合资企业资格名不符实，营业执照已被收回。虽然该公司的生产还没有被勒令停止，但章总经理知道,这种局面不会维持多久的。必须立即采取果断措施扭转当前的局面。但是，在作出最后的决策之前，章总经理认为，首先还是要弄清楚西兹当前的实际想法，他的合作态度为什么会发生如此戏剧性的变化？作为一位西方商人，他固然关心政治形势，但可能更注重切实的经济利益。那么除了政治性的因素之外，他究竟在哪些方面会产生消极情绪呢？当前，时间和条件都不允许为此事派人专程去加拿大进行调查了解了。为此，章总经理找来了该公司招聘来的大连水产学院毕业的大学生小吴。小吴的英语很好，在西兹采访期间，一直担任翻译工作。他与西兹在正式的场合之外，还作了许多私人性质的长谈，因此很可能更了解西兹的想法。小吴是该公司生产科的一名普通职员，非常高兴能接受章总经理的咨询。他十分认真地进行了分析和研究，两天以后把自己的总结报告交给了章总经理。小吴认为，西兹很可能基于以下三个方面的原因，产生了不愿意继续合作下去的想法：一、大连中加海产品有限公司的管理管控不善根据中加双方当初的意向，该公司的管理管控人员和工人要通过公开招聘的方式招收进来，再按资历和才能确定职务和工资水平。虽然该公司的确在当地的报纸上刊登了招聘广告，而且也让西兹看过，但是西兹从各方面了解到，该公司招聘来的大部分都是第一线的青年工人，管理管控人员中有50%多的人属于中国方面参与投资的两家公司的老职工，他们的年龄偏大，知识结构比较陈旧。另外有30%的人是通过各种关系从“后门”进公司的，他们看到合资企业的工资待遇高，就想尽一切办法纷纷占据了该公司的一些比较重要的职位。他们中的大部分人虽然学无专长，但还算奉公守法。但是也有一小部分人依仗靠山的权势为所欲为，致使公司的管理管控比较混乱。该公司施工建设的工期过长，成本过高，仓库两次失盗，3吨多海产品被假货主提走等等，都说明该公司在管理管控方面存在着比较严重的问题。最后，管理管控人员中只有不到20%的人才是真正通过招聘进来的。他们虽然有学历，懂外语，但公司大都以工作年限不够为理由，安排他们作了最基层的管理管控工作，小吴就是其中的一员。西兹私下曾向小吴流露过这样的想法：自己当初主动提出加拿大方面不派人参加管理管控，可能不是非常明智的。二、中国方面的合作态度不够令人满意西兹先生在参观该公司冷藏库的时候，看到库内安装着加拿大生产的先进设备，显得非常高兴。但是当他发现冷库中存有十几吨质量上乘的大对虾时，脸上立刻现出了十分难看的表情。根据中加合作双方的协议，该公司的产品要优先供给加拿大市场。可是两次发去的货物都是成品小虾仁，而没有深受加拿大市为欢迎的大对虾。当时西兹总裁立即就此事询问了章总经理。章的答复很简单，说这些大对虾不是该公司的货品，该公司只负责加工和冷藏，从中收取一定的费用，但是无权销售。小吴认为，西兹总裁很可能不够了解中国当前的外贸体制，因而产生某种误解。为此，章总经理有必要向他作出进一步的解释。1979年以前，中国的政府部门完全控制着中国的对外贸易事业，实行改革开放政策以后，中国有越来越多的企事业单位获得了对外贸易的自主权，但是必须首先提出申请，获得国家、省或市有关政府外贸机构的批准才行，而且能够进行自主对外贸易的商品的种类和数量都是有一定限制的。大连市政府对外贸易部门为了防止其他企业在对虾的生产经营中与本系统争利，一直不肯轻易向其他单位，包括合资企业，发放对虾收购和外销的许可证。章总经理虽然经过多方奔走，但最后只在该公司的经营范围内增加了对虾“来料加工，代为冷藏”的条约条款，的确不能为西兹提供对虾货源。三、中国的海产品在国际市场上失去了竞争能力这一点并不是小吴通过直接对西兹的观察或与西兹的交谈得出的结论。小吴认为，这很可能是西兹失去向中国投资的信心。由于中国的通货膨涨，海产品养殖所需要的原材料、饲料普遍涨价，致使中国海产品的出口价格在国际市场上已不再具有明显的竞争优势。例如，在不到两年的时间里，对虾的价格就增长了将近5倍。因此，发往加拿大的第三批成品小虾仁，西兹感到销售出去很困难，才不得不转销香港市场，由此而蒙受损失是显而易见的。而且，最近听说东南亚国家发明了用温锯末拌和大虾保鲜的方法，经过十多天的运输，仍有80%左右的对虾成活，这无疑对北美的消费者产生了更大的吸引力。章总经理看了小吴的报告后,心情更加沉重了。对于所有这一问题，他个人究竟有多大的能力加以解决呢？但是，问题到了非解决不可的时候了。章总经理必须找出当前该公司经营中的关键环节，采取有效措施，一举开创新的局面。思来想去，他感到可能付诸实施的决策大概只有如下三种：1．把该公司转为中国国内的一般企业。但这样一来，该公司将不再享受合资企业的优惠待遇，职工工资水平降低3/4，占用土地不再免税等等。而且，中国方面参加投资的两家公司将承担归还所有贷款的责任，这会使该公司处在非常困难的境地。不仅如此，由于该公司地处大连市郊区，上下班十分不方便，公司职工很可能会因为工资降低而纷纷离去，其后果是不堪设想的。2．说服西兹把原有投资的50万美元股权，转让给第三国的一位投资者。如果西兹不肯追加投资，再拒绝这样作是没有道理的。日本方面曾经通过某些渠道表示对此很感兴趣，但条件比较苛刻。日本商人在大连地区已经与中国有关方面合资兴办了两家与该公司非常相似的海产品加工企业，派人直接参与管理管控。日本经理坚守岗位，表现出了他们对中国市场的务实态度，这无疑与北美或欧洲的一些商人的作法截然不同。如果日本人再加入大连中加海产品有限公司，则将形成很强大的支配力量，从长远的观点看，这很不利于大连地区海产品加工工业的发展。况且，日本方面一定也会提出由他们派人出任该公司总经理的要求。这是章总经理非常不愿意接受的条件。3．进一步争取西兹总裁的合作，设法让他尽快把追加投资款汇来。章总经理认为,西兹总裁是不应该中止与中国的合作的，起码应给予明确答复。老章还没有最后拿定主意，但现实已经不允许他再拖延过久。要求：请你考虑上述情况，向章总经理提出咨询建议。相关计划案例一：中南油脂公司1998年初夏，深圳蛇口诞生了国内最大的一家食用油脂加工企业——中南油脂公司(以下简称中南)。该公司由6家中外企业共同投资组建，其中大陆2家，香港地区3家，另1家为马来西亚公司。前两家及后4家的出资比例分别为20％与80％。中南油脂公司拥有1450名员工，其中管理管控人员40人(11名为外籍)，总经理来自新加坡。中南主要生产经营各类高、中档的植物油脂。公司设有两座油脂精炼加工厂，设备从德国进口，加工精炼从马来西亚、菲律宾、南美、加拿大和欧洲进口的优质毛油，年生产能力40万吨。此外，公司拥有总储量5万吨的油罐区。中南在成立之初提出了“刨建中国一流企业”的目标。1990～1994年，中南取得了理想的业绩发展，营业收入增长了1倍多。由收益留存积累的资本使得中南的资产总额每年均有10％以上的增长，与同行业比较，中南的规模与业绩均处于明显的领先地位。开业以来，中南每年均跻身全国食品制造业十强，并在油脂加工中独占鳌头。1994年更是创下了历史最高水平，不仅是当年惟一一家在“全国十大外商投资高营业额企业”、“全国十大外商投资高出口创汇企业”、“全国十大外商投资高人均利税企业”三项评比中榜上有名者，同时还入选了当年工业企业全国500强，中南还是食品行业中首家获国际国内ISO9002质量保证体系双重认证的企业。中南能够取得今日的市场地位与其实力是密切相关的。从生产技术与设备来说，中南全面采用了自动化生产技术，从德国引进了20世纪80年代末国际先进水平的自动化生产线。全封闭的连续生产技术可保证加工能力随不同种类油脂等级的要求，在600～1200吨／24小时范围调整，产品理化指标优于国家规定，规格达国际先进水平。以水分杂质指标为例，其精炼油不超过0．1％。由于炼耗低于国内外中小油厂1％-2％，每年可多得成品油8000吨，设备节能效果也十分显著。另外，中南的制桶生产线也为德国引进的全自动流水线，制桶成品率99．95％，成品桶外观质量，漆膜附着力均属国内一流，使得中南的产品在外观包装上占据极大优势。中南依靠强劲的广告宣传，以及热心公益的形象(如向希望工程捐款100万元)，为自己建立了良好的社会声誉，获得了极高的知名度。这种知名度，以及送货上门，包退包换，认真处理投诉等销售服务措施，又使得中南得到了中间商和消费者的普遍认同。中南的十包装精油产品，在市场的覆盖率是最高的。中南的经营活动，享受了比较全面的特区政策，包括税收、土地使用、外汇管理管控、银行信贷、劳动用工、人员出入境管理管控等方面。比如，全面的税收减免，全部外币观汇的保留，为解决外汇收支平衡可出口非本企业生产的产品，以及外籍员工多次有效的出入境签证等。由于中南是深圳市的先进技术企业，还能享受有关的优惠待遇。存在优势的同时，中南也有经营上面临的问题。中南地处深圳蛇口港区，与香港、澳门地区隔水相望，天然的深水港及现代化的装卸设备，对于出口自然十分便利，但要创建全国性品牌，产品进入各个省市地区，运输问题则十分关键。目前，港区有铁路网伸进，并与庞大的公路干线网络相联，产品虽能较方便地运送到全国各地，但运输成本仍然较高。这也是目前中南优质的散装精制油很少供应国内市场的原因，因之很难与既占据地理优势又享受国家补贴的国有企业竞争。中南的小包装食用油，在价格上也并非处于有利位置。照目前的趋势，小包装食用油市场面临价格竞争的问题，因为小包装食用油市场已经过于密集，而又有70％的用户认为目前价格偏高。原材料的供应也不稳定。外商投资企业一般没有相关计划指标的原料供应，加之市场又不够成熟，时常找不到可靠的供应来源。国外虽有一定的原材料渠道，但成本偏高。另外，国内对原材料的运输也层层设卡，不仅加大了采购成本，甚至导致生产的被迫中断。市场竞争日益激烈。与中南真正形成竞争交锋的，是一批与中南有相似背景的外商投资企业。庞大的中国市场吸引了众多的跨国公司前来投资建厂，先后建立了一批油脂加工生产、转口贸易基地。最具竞争力的是丰顺和日兴两家。它们的共同特点是：实力雄厚，资金充裕，有国际财团作后盾支持，规模较大，年生产能力达50万吨；具有以大型化、机械化、自动化为特点的设备，从日本、欧美等地引进，达到20世纪80年代先进水平，产品质量好、品种多。1990年，当中南开业进入市场时，强大的竞争对手很少。但市场发展很快。1991年，中南首家推出小包装食用油后，四年间，市场一下子拥出50多个竞争品牌，并以新进入的高起点的强者姿态加入竞争，像日兴食品，虽然只进入市场一年，但增势逼人，它们将“一个大城市一个工厂”作为在中国的投资目标。日兴色拉油以及丰顺油脂的唛宝、红心两个品牌均是中南强劲的挑战者。尽管政府的粮油贸易政策逐步松动，但各地仍制定了不少“土政策”，希望通过条条框框来控制市场供应与流通渠道，极力保护地方的利益。最后，随着中国市场经济的进一步成熟，中南也面临着获得“国民待遇”的问题，原先享有的诸多优势政策可能消失，建在其上的优势可能会丧失，甚至逆转。资料来源：王方华、芮明杰主编：《现代企业管理管控案例选》，复旦大学出版社。请问：对于中南油脂公司这样的一家历史并不悠久，又无国际财团支持的新兴企业，为了巩固自己已有的竞争优势，保持稳定的发展，应怎样设计一个有效的长期相关计划呢?案例二：施温自行车公司伊格纳茨·施温（Igna·Schwinn）于1895年在芝加哥创办了施温自行车公司（Schwinn·BicycleCo.），后来成长为世界最大的自行车制造商。在20世纪60年代，施温公司占有美国自行车市场25%的份额，不过，过去是过去，现在是现在。爱德华·小施温是创始人伊格纳茨的长孙，1979年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的相关计划和决策又使已有的问题雪上加霜。在20世纪70年代，施温公司不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌，以便主宰10档变速车市场。但是进入20世纪80年代，市场转移了，山地车取代10档变速车成为销量最大的车型，并且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。施温公司错过了这两次市场转换的机会，它对市场的变化反应太慢，管理管控当局专注于消减成本而不是创新。结果，施温公司的市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石。或许，施温公司最大的错误是没有把握自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到20世纪70年代末，施温公司才开始加入国际竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产，但到那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，施温公司开始少量进口中国台湾制造的巨人牌自行车，然后贴上施温商标在美国市场上出售。1981年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最愚蠢的行动。管理管控当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往中国台湾的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，施温公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，施温公司进口和在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：“施温将特许权盛在银盘上奉送给巨人公司。”到1984年，巨人公司每年交付给施温公司70万辆自行车，以施温商标销售，占施温公司年销售额70%。几年后，巨人公司利用从施温公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。到1992年，巨人公司和中国大陆的自行车公司，已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每10辆自行车中，有7辆是以自己的商标出售的，而施温公司怎么样了？当它的市场份额在1992年10月跌落到5%时，公司开始申请破产。资料来源：爱丁堡商学院网络教育：big..。请问：1、更有效的长期相关计划会怎样拯救施温公司？2、解释施温公司的相关计划在1965年、1975年、1985年应该是怎么样的？案例三：东方电力公司玛格丽特·奎因(MargaretQuinn)是东方电力公司总经理。这家公司是美国东部的大型电力公用事业之一。这位总经理长期以来相信有效地编制公司相关计划，对成功来说是绝对必要的。她花了十几年的时间，一直想方设法让公司的相关计划合适的方案编制起来，但是没有取得很大成效。在这段时间里，她先后连续指派了三位副总经理掌管编制相关计划，虽然每位副总经理似乎都努力工作，但她注意到，个别部门头头继续自行其是，他们就发生的问题做出决策。因此，他们对做“救火”的有效工作而自鸣得意。然而，公司似乎在漂泊不定，而部门头头的各自决策相互之间总是不一致。主管调整事务的高级管理管控人员老是催促州委员会准许把电价提高，但无很大进展，因为委员会觉得，费用虽然上涨，但是不合理。公共关系的领导不断地向公众呼吁，要理解电力公用事业问题，但是，各社区的用电户觉得，电业赚的钱够多了，因此，公司应该解决它的问题，而不应提高电价。负责电力供应的副总经理受到很多社区的压力，要他扩大电路，把所有输电线路埋入地下，避免出现不雅观的电线杆和线路，同时向顾客提供更好的服务。他觉得顾客是第一位的，而费用则是第二位的。应奎因女士要求，一位咨询顾问来公司检查情况。他发现，公司并没有真正地把相关计划做好，副总经理——编制相关计划，而他的职员正在努力地进行研究和做预测，并把研究和预测情况提交给总经理。由于所有部门的头头把这些工作看做是对他们日常业务没有必要的文牍工作，因此，他们对此兴趣不大。资料来源：爱丁堡商学院网络教育：big..。请问：1、如果你是顾问，你建议将采取什么步骤来使公司有效地制定相关计划?2、关于未来的相关计划期限多长，你将给公司提出什么样的忠告?3、你将怎样向总经理提出建议，使你推荐的事情付诸实施?案例四宏远实业发展有限公司进入12月份以后，宏远实业发展有限公司（以下简称宏远公司）的总经理顾军一直在想着两件事：一是年终已到，应抽个时间开个会议，好好总结一下一年来的工作，今年外部环境发生了很大的变化，尽管公司想方设法拓展市场，但困难重重，好在公司经营比较灵活，苦苦挣扎，这一年总算摇摇晃晃走过来了，现在是该好好总结一下,看看问题到底在哪儿；二是该好好谋划一下明年怎么办？更远的该想想以后5年怎么干,乃至于以后10年怎么干？上个月顾总从事务堆里抽出身来，到淮海大学去听了两次关于现代企业管理管控的讲座，教授的精彩演讲对他触动很大。公司成立至今，转眼已有10多个年头了。10多年来，公司取得过很大的成就，靠运气、靠机遇，当然也靠大家的努力。细细想来，公司的管理管控全靠经验，特别是靠顾总自己的经验，遇事都由顾总拍板，从来没有公司通盘的目标与相关计划，因而常常是干到哪儿是哪儿。可现在公司已发展到有几千万资产，三百来号人，再这样下去可不行了。顾总每想到这些，晚上都睡不着觉，到底该怎样制订公司的目标与相关计划呢？这正是最近顾总一直在苦苦思考的问题。宏远公司是一家民营企业，是改革开放的春风为宏远公司的建立和发展创造了条件。因此，顾总常对职工讲，公司之所以有今天,一靠他们三兄弟拼命苦干，但更主要的是靠改革开放带来的机遇。15年前，顾氏三兄弟只身来到了省里的工业重镇A市，当时他们口袋里只有父母给的全家的积蓄800元人民币，但顾氏三兄弟决心用这800元钱创一番事业，摆脱祖祖辈辈日出而作、日落而归的脸朝黄土、背朝天的农民生活。到了A市，顾氏三兄弟借了一处棚户房落脚，每天分头出去找营生，在一年时间里他们收过破烂，贩过水果，打过短工，但他们感到这都不是他们要干的。老大顾军经过观察和向人请教，发现A市的建筑业发展很快，城市要建设，老百姓要造房子，所以建筑公司任务不少，但当时由于种种原因，建筑材料却常常短缺，因而建筑公司也失去了很多工程。顾军得知，建筑材料中水泥、黄沙都很缺。他想到，在老家镇边上，他表舅开了家小水泥厂，生产出的水泥在当地还销不完，因而不得不减少生产。他与老二、老三一商量决定做水泥生意。他们在A市找需要水泥的建筑队，讲好价，然后到老家租船借车把水泥运出来，去掉成本每袋水泥能净得几块钱。利虽然不厚，但积少成多，一年下来他们挣了几万元。当时的中国“万元户”可是个令人羡慕的名称。当然这一年中，顾氏三兄弟也吃尽了苦，顾军一年里住了两次医院，一次是劳累过度晕在路边被人送进医院，一次是肝炎住院，医生的诊断是营养严重不良引起抵抗力差而得肝炎。虽然如此，看到一年下来的收获，顾氏三兄弟感到第一步走对了，决心继续走下去。他们又干了两年贩运水泥的活，那时他们已有一定的经济实力了，同时又认识了很多人，有了一张不错的关系网。顾军在贩运水泥中，看到改革开放后，A市角角落落都在大兴土木，建筑队的活忙得干不过来，他想家乡也有木工、泥瓦匠，何不把他们组织起来，建个工程队，到城里来闯天下呢？三兄弟一商量说干就干，没几个月一个工程队开进了城，当然水泥照样贩，这也算是两条腿走路了。一晃15年过去了，当初贩运水泥起家的顾氏三兄弟，今天已是拥有几千万资产的宏远公司的老板了。公司现有一家贸易分公司、建筑装饰公司和一家房地产公司，有员工近300人。老大顾军当公司总经理，老二、老三做副总经理，并分兼下属公司的经理。顾军老婆的叔叔任财务主管，他们表舅的大儿子任公司销售主管。总之，公司的主要职位都是家族里面的人担任，顾军具有绝对权威。公司总经理顾军是顾氏兄弟中的老大，当初到A市时只有24岁，他在老家读完了小学，接着断断续续地花了6年时间才读完了初中，原因是家里穷，又遇上了水灾，两度休学，但他读书的决心很大，一俟条件许可，他就去上学，而且边读书边干农活。15年前，是他带着两个弟弟离开农村进城闯天下的。他为人真诚、好交朋友、又能吃苦耐劳，因此深得两位弟弟的敬重，只要他讲如何做，他们都会去拼命干。正是在他的带领下，宏远公司从无到有、从小到大。现在在A市顾氏三兄弟的宏远公司已是大名鼎鼎了，特别是去年，顾军代表宏远公司一下子拿出50万元捐给省里的贫困县建希望小学后，民营企业家顾军的名声更是非同凡响了。但顾军心里明白,公司这几年日子也不太好过，特别是今年。建筑公司任务还可以，但由于成本上升创利已不能与前几年同日而语了，只能是维持，略有盈余。况且建筑市场竞争日益加剧，公司的前景难以预料。贸易公司能勉强维持已是上上大吉了，今年做了两笔大生意，挣了点钱，其余的生意均没成功，况且仓库里还积压了不少货无法出手，贸易公司日子不好过。房地产公司更是一年不如一年，当初刚开办房地产公司时，由于时机抓准了，两个楼盘着实赚了一大笔，这为公司的发展立了大功。可是好景不长，房地产市场疲软，生意越来越难做。好在顾总当机立断，微利或持平把积压的房屋作为动迁房基本脱手了，要不后果真不堪设想，就是这样，现在还留着的几十套房子把公司压得喘不过气来。面对这些困难，顾总一直在想如何摆脱现在这种状况，如何发展，发展的机会也不是没有。上个月在淮海大学听讲座时，顾军认识了A市的一家国有大公司的老总，交谈中顾总得知，这家公司正在寻找在非洲销售他们公司当家产品小型柴油机的代理商,据说这种产品在非洲很有市场。这家公司的老总很想与宏远公司合作，利用民营企业的优势，去抢占非洲市场。顾军深感这是个机会，但该如何把握呢？10月1日顾总与市建委的一位处长在一起吃饭，这位老乡告诉他，市里规划从明年开始江海路拓宽工程,江海路在A市就像上海的南京路，两边均是商店。借着这一机会，好多大商店都想扩建商厦，但苦于资金不够。这位老乡问顾军，有没有兴趣进军江海路。如想的话，他可牵线搭桥。宏远公司的贸易公司早想进驻江海路了，但苦于没机会，现在机会来了，机会很诱人，但投入也不会少，该怎么办？随着改革开放的深入，住房分配制度将有一个根本的变化，随着福利分房的结束，顾军想到房地产市场一定会逐步转暖。宏远公司的房地产公司已有一段时间没正常运作了，现在是不是该动了?总之，摆在宏远公司老板顾军面前的困难很多，但机会也不少，新的一年到底该干什么？怎么干？以后的5年、10年又该如何干？这些问题一直盘旋在顾总的脑海中。讨论题：1．你如何评价宏远公司？如何评价顾总？2．宏远公司是否应制订短、中、长期相关计划？为什么？3．如果你是顾总，你该如何编制公司发展相关计划？案例五上海施贵宝公司的管理管控创新上海施贵宝公司是中美两国在我国境内成立的第一家西药制剂合资企业，又是完全按照世界卫生组织“优良生产质量规范(GMP)”进行设计、生产和经营、管理管控的现代化制药企业。该公司先后通过美国、新西兰食品药品管理管控局(FDA)和加拿大卫生保健局(HPB)批准，成为我国第一家制剂产品可以出口北美和新西兰市场的制药企业。十几年来，该公司始终坚持企业管理管控创新，进行着卓有成效的经营管理管控，取得了令人瞩目的成就。1、管理管控思想上创新管理管控创新，首先是要在管理管控思想上创新。这是其他一切创新的前提，没有这个前提，就谈不上创新。企业管理管控创新也有个机制，这个机制产生于企业内部环境与企业创新的氛围中。具有创新机制的企业，对管理管控创新具有推动和激发的作用，反之则不能有效推出管理管控创新。上海施贵宝公司已成立十多年，在合资企业中成立较早，由于当时许多经营法规并不完善，因此，在操作上有一定的难度，既不能照搬美国投资方——美国施贵宝公司的做法，又不能按国内国有企业的一套做法，而是坚持走学习型、创新型路子。该公司真正在认识上、观念上、措施上到位，以管理管控创新对变革作反应，并把变革作为机会加以利用。把创新作为对付竞争环境的需要，是企业本身发展的需要。该公司在管理管控思想上，主要在四个转变上下功夫；①从传统企业和管理管控目标多元化向管理管控目标单一化转变。每年企业都有明确的目标，公司的领导、公司的各项管理管控工作都围绕这一目标而展开，追求管理管控的卓越和创新，从而带来最佳的经济效益。②从企业被动型管理管控向企业自主划管理管控转变，让企业成为管理管控的主体。公司内部建立了CMP和质量、财务、安全等内部审计制度，形成了自我检查、自我整改、自我完善、自我发展的机制，调动了管理管控人员的积极性和主动性，发挥管哩人员的智能和潜.能，创造性地开展创新活动。③从企业内部管理管控的相关计划经济模式向市场经济模式转变。上海施贵宝公司将市场占有率作为衡量企业经营好坏的重要标准。只有提高市场占有率，才能保持企业的生存和发展。他们坚持各项经营管理管控工作都以市场为导向，一切为市场需要服务，在营销工作中，坚持加强市场研究，讲究市场策略，重视市场投资，完善营销机制。针对药品的特性及其特定的用户，确定丁“自销与通过商业渠道销售并举”的原则，立足“甩掉”，而不满足于“卖掉”，以形成销售、服务、消费、制造的良性循环。④从封闭型的企业管理管控向国际通行的现代管理管控转变，并密切注意吸取国外现代管理管控的信息，不断进行管理管控创新。如他们将处方药与非处方药分类管理管控，为我国实施非处方药提供了一些经验、建议和措施。该公司是国内第一家成立单独非处才药销售队伍的公司，大刀开发非处才药(OTC)市场，扩大公司市场份额，积极开发医院和药房的销售，积极传播和促进药房的零售工作，努力塑造品牌，制定一个雄心勃勃的新产品上市相关计划，建立第一流的非处才药(OTC)销售队伍。2、以人为本是现代企业管理管控的重要创新人的全面发展是在一个个具体的环境中发展的，由于分工的不同，每个人都有自己的工作岗位，在特定的工作岗位上创造性地工作，以达到企业目标，同时，把自己塑造成一个全面发展的人，这应是企业管理管控中对人管理管控的最高目标，它也是以人为本管理管控的真正要旨。上海施贵宝公司的主要做法是：①公开择优招聘，促进人才合理流动。招聘工作严格贯彻“公开招聘、平等竞争、严格考核、择优录用”的原则。②实行绩效评估，发挥激励导向作用。③引进竞争机制，改革分配制度。每年都要在同行业内或委托咨询机构调查劳动力的市场价格，以此确定公司合理的工资价位。④重视培训，强调学习。该公司为加强员工学习，通过各种才式加强岗位培训。例如，新员工必须进行上岗前培训，以学习了解公司概况、企业文化、劳动合同合约、员工纪律、行为规范、安全生产、质量意识等；营销人员每季度进行有关营销策略、销售技巧和产品知识的专业培训；生产人员进行GMP的管理管控专项培训|；管理管控人员每年集中培训两三次，请国际专业培训公司讲授管理管控知识和技巧，指导部属学习掌握有关洽谈及领导沟通技巧、部门冲突处理技巧以及时间管理管控、团队精神、企业形象、学习型组织等知识；技术和管理管控骨干，则要出国参加专业培训或在国加专业培训班等。⑤为员工创造发挥才干的条件，或过“贵宝人和”的融洽气氛。该公司通过培训，使员工提高技能和才干，并通过绩放评估肯定和发扬员工的工作成就，还通过各种方式和活动增进员工之间的感情。建立员工生日档案，公司向他们祝贺。在公司工作满五年的员工，公司领导要请这些员工家属到公司来作客，参观企业并共进午餐。3、管理管控方法上创新企业管理管控方法的创新，主要是实现管理管控科学化和管理管控现代化。上海施贵宝公司把现代科学技术的一些最新成采用到管理管控领域中来，如全面质量管理管控、统计分析、计算机网络相关计划技术、库存管理管控、决策技术、市场预测技术、生产资源相关计划(MRPE)、预算管理管控、办公自动化等。如MRPII系统，分司采用丁BPCS软件，使计算机网络管理管控完整地覆盖全公司各生产、经营部门，使市场预测、原料采购、生产作业、产品成本、库存状况、财务控制和质量控制等数据全都纳入一体化管理管控，从而有可能以最少投入、合理库存量和最高生产效率来编制生产相关计划，以更好地适应市场需求，在企业内部做到信息共享、决策科学和进行有效监督。另外，该公司还全面开展提高效率活动，制定节省成本、紧缩人员、提高效率的具体相关计划。这一活动的特点是面广，涉及到生产、销售、财务、技术各个方面。公司在生产上开展丁缩短生产周期的活动，对主要产品成立缩短生产周期相关项目组，定期活动，设立专职效率经理，开展大幅度提高效率活动。车间人均效率提高50%，达到减人增产的效果。全面开展效率活动，包括销售效率、采购效率、新药土市周期缩短的工作效率和财务简化工作程序的活动(DIS一DOITSIMPLE)。该公司在年度预算中把提高效率、减少成本作为实绩考核的一项指标。4、经营思路的创新日本通产省曾对两个最大优秀企业进行调查，得出四个结论：①企业把主要精力放在提高劳动生产率、降低成本才面，经济效益一般；②企业把主要精力放在开拓市场，经济效益较好；③企业把主要精力放在提高产品质量和开发新产品，经济效益很好；④企业一手抓新产品，一手抓市场的开拓，经济效益最好。由此得出了管理管控、技术、产品、市场、服务五大创新的关键是产品创新和市场创新。这一结论公布后在国际企业界和理论界引起了强烈的反响。上海施贵宝公司牢牢抓住了产品创新和市场创新，他们在新产品开发上有五年滚动相关计划，每年都要上市2种~3种新产品；新产品上市又有详细的上市促销和扩大市场占有率的策略，具有强烈的超前意识和市场占有意识。为了更好地占有市场，上海施贵宝公司成立了仓储分发部，把仓库、分发、车队归并在一个部门，加强合作，强化管理管控，保证GMP。在全国设立了14个分发库，售后服务质量明显提高，如98%以上的产品在接订单后2天内送到客户手里(除超出客户使用的额度外)，设立这一部门后，效率上升，费用下降，效果非常好。在国外设有专门的分发公司，而国内企业一般是通过商业部门销售，不设立全国的分发部门。面对国内应收帐款较多和三角债严重的情况，上海施贵宝公司对客户实行了资信管理管控。其办法是通过建立客户资信控制与管理管控系统，对客户企业的创建情况、销售历史、还款率等资信情况都有完整记录，并根据客户资信状况的变化而调整销售政策。该公司还设立了专职的资信与收款小组，强化了收款工作，使公司应收帐款处于良好的状态。案例思考题：1．上海施贵宝公司的管理管控创新涉及哪些才面？2．上海施贵宝公司为什么能在管理管控上有创新？3．什么是具有中国特色的管理管控创新？组织案例一：萨拉和助手萨拉和罗杰分别是一个组织内两个不同部门的经理人员。一天早上，他们同车去上班。在路上，他们彼此讨论着自己的管理管控工作。从交谈中发现，萨拉特别为其属下的二人伤脑筋。他抱怨说：“这两个人在受聘进公司的头几个月里，我一直耐心细致地告诉他们，在他们开始工作的头几个月里，凡是涉及付款和订货的事情都要先与我商量一下。并叮嘱他们，在未了解情况以前，不要对下属人员指手画脚。但是，几个月过去了，到现在已是一年多时间了，他们还是一点创造性也没有——大、小事情都来问我。例如，有一个叫格雷格，上星期又拿着一张10000美元的付款支票来问我，这难道不是他完全可以自行处理的吗！而另一个助手，凯西，前两周，我给他一项较大的任务，叫他召集一些下属人员一起搞，而他呢？却一个人闷着头干，根本就不叫下级人员来帮忙。他们老是这样，大、小事情都来找我，我总有一天要倒霉的！”几乎在同一时候，萨拉属下的两个助手凯西和格雷格也在另一地方谈论着自己的工作。格雷格说：“上周，我找萨拉，要他签发一张支票。他说不用找他了，我自己就有权决定。但是，在一个月之前，我找不到他，只好自己签发了一张支票。结果，我签发的支票被退了回来。原因是说我的签字没有被授权认可。为此，我上个月专门写了一个关于授权于我签字的报告，但他一直没有批下来。我敢说，萨拉办事毫无章法，对工作总是拖。他的工作往往要拖到下一个月。我可以肯定地说，我给他关于授权的报告恐怕是锁在抽屉里没有看过呢！”凯西接着说：“你说他的工作毫无章法，我也很有同感。前两个星期，他叫我到办公室去，交给我一项任务，并要我立即做好。在进行这项工作时，我也想得到一些下级人员的帮助，找过一些人，但是却无法得到这些人的帮助。他们说除非他们得到萨拉的允许，否则就没有时间来帮助我。今天是完成这项工作的最后日期，然而，我却还没有完成，他又要抓我的辫子了，又要把责任推给我了。我认为，萨拉担心我们工作搞得过于出色，他担心我受到提升……。”资料来源：中国智慧--24例管理管控典藏案例，!://。请问：1、你能就本例中的授权问题谈谈自己的看法吗？2、你认为萨拉与其下属两个助手应如何改进他们的关系？案例二：比特丽公司的分权比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9千多种产品，其中许多产品-如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理管控结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就在这种情况下被任命为董事长。新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过l万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理管控人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理管控的方法。公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。资料来源：华宏MBA,!://www.huahongmba../default.asp。

请问：1、比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？2、你对德姆的激励方法有何看法？3、参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？案例三教授的建议H市宇宙冰箱厂近几年来有了很大的发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中冰箱热会渐渐降温,变畅销为滞销，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰，果然，不久冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。好在宇宙厂早已有所准备，立即将新研制生产出的小型冰柜投入市场，这种冰柜物美价廉且很实用，一问世便立即受到广大消费者的欢迎，宇宙厂不仅保住了原有的市场，而且又开拓于一些新市场。但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉。究其原因，原来问题主要出在生产上，主管生产的副厂长李英是半年前从H市二轻局调来的。她今年42岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，工作认真负责，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生产常因所需零部件供应不上而停产，加之质量检验没有严格把关,尤其是外协件的质量常常不能保证，故产品接连出现问题，影响了宇宙厂的销售收入，原来较好的产品形象也有一定程度的破坏，这种状况如不及时改变，.该厂几年来的努力也许会付诸东流。周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系(因为该厂隶属于市二轻局主管)。不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业很可能会出现亏损局面。周厂长想来想去不知如何是好，于是就去找该厂的咨询顾问某大学王教授商量，王教授听罢周厂长的诉说，思付一阵，对周厂长说：“你何不如此如此呢···”周厂长听完，喜上届梢，连声说：“好办法、好办法”,于是便按王教授的意图回去组织实施。果然，不出二个月，宇宙厂又恢复了生机。王教授到底如何给周厂长出谋划策的呢？原来他建议该厂再设一生产指挥部,把李英升为副指挥长，另任命一懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥的强化得到了保证，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了二人的积极性，解决了一个两难的难题。小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近来一系列的变化，很是不解，于是就去问周厂长：“厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么还要设置一个生产指挥部呢？这不是机构重复设置吗？我在学校里学过有关组织设置方面的知识，从理论上讲组织设置应该是因事设人，咱们厂怎么是因人设事，这是违背组织设置原则的呀!”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩膀关照说：”小伙子，这你就不懂了，理论是理论，实践中并不见得都有效。”小刘听了，仍不明白，难道是书上讲错了吗?参考思考题：1．在企业中如何设置组织机构?到底应该“因事设人”还是应该“因人设事”?2．你认为王教授的建议是否合适?3．你认为应该如何看待小刘的提问?4．如果你是厂长,你将如何处理这个难题?领导案例一：伯乐难留良马助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓库管理管控人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平衡。李厂长，一个有名的识才老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是李厂长亲自吩咐人事部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使黄大佑当时工作更卖劲。两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，来这里工作的一个目的不就是想得到高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上表扬他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，李厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”"。这的确让黄大佑兴奋，“李厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而……最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次李厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。深夜，黄大佑对着一张报纸的招聘栏出神。第二天一早，李厂长办公台面上放着一张小纸条：“李厂长：您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。黄大佑于深夜”资料来源：《十六个经典案例》，考研论坛，!://bbs.kaoyan../viewthread.php?tid=270385。请问：1、根据马斯洛的理论，住房、评职称、提高工资和入党对于黄工来说分别属于什么需要？2、根据公平理论，黄工的工资和仓库管理管控员的不相上下，是否合理？3、李厂长的激励手段有什么问题？他应该使用什么样的激励方式才能留住黄工？案例二：苏兰的领导艺术苏兰，今年22岁，即将获得某名牌大学人力资源管理管控的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在保险公司打工，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业之后将加入该保险公司成为保险单更换部的主管。

苏兰所在的保险公司有5000多名员工。公司奉行员工的个人开发，自上而下都对所有员工十分信任，这已成为公司的经营哲学。苏兰将要承担的工作要求她直接负责25名职员。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将被取消，还需要通知销售部。

苏兰工作的群体成员全部为女性，年龄跨度从19岁－62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月800元－1000元。苏兰将接替梅芬的职位。梅芬为保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏兰去年夏天曾在梅芬的群体里工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了王芳之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。王芳今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年，而且作为一个“老太太”，她在员工群体中很有分量。苏兰断定，如果她的工作得不到王芳的支持，将会十分困难。苏兰决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考一名有效的领导者应具备什么样的素质。资料来源：[美]安妮特.威驰，毕香玲译，《管理管控沟通策略》，P41，北京：中国人民大学出版社，2003年9月。请问：1、影响苏兰成功地成为领导者的关键因素是什么？2、你认为苏兰能够选择领导风格吗？如果可以，请为她描述一个你认为有效的风格。如果不可以，请说明原因。案例三管理管控风格某市建筑工程公司是个大型施工企业，下设一个工程设计研究所，三个建筑施工队，研究所由50名高中级职称的专业人员组成。施工队有400名正式职工,除少数领导骨干外，多数职工文化程度不高，没受过专业训练。在施工旺季还要从各地招收400名左右农民工补充劳动刀的不足。张总经理把研究所的工作交给唐副总经理直接领导、全权负责。唐副总经理是位高级工程师，知识渊博，作风民主主，在工作中，总是认真听取不同意见，从不自作主张,硬性规定。公司下达的施工设计任务和研究所的科研课题，都是在全所人员共同讨论、出谋献策取得共识的基础上，作出具体安排的。他注意发挥每个人的专长，尊重个人兴趣、爱好，鼓励大家取长补短、相互协作、克服困难。在他领导下，科技人员积极性很高，聪明才智得到了充分发挥，年年超额完成创收相关计划，科研方面也取得显著成绩。公司的施工任务,由张总经理亲自负责。张总是工程兵出身的复员转业军人，作风强硬，对工作要求严格认真，工作相关计划严密、有部署、有检查，要求下级必须绝对服从,不允许自作主张、走样变型。不符合工程质量要求的，要坚决返工、罚款；不按期完成任务的扣发奖金；在工作中相互打闹、损坏工具、浪费工料、出工不出力、偷懒耍滑等破坏劳动纪律的都要受到严厉的批评、处罚。一些人对张总的这种不讲情面、近似独裁的领导才式很不满意，背地骂他“张军阀”。张总深深地懂得，若不迅速改变职工素质低、自由散漫的习气，企业将难以长期发展下去，于是他亲自抓职工文化水平和专业技能的提高。在张总的严格管教下，这支自由散漫的施工队逐步走上了正轨，劳动效率和工程质量迅速提高，第三年还创造了全市优质样板工程，受到市政府的嘉奖。张总经理和唐总经理这两种完全不同的领导方式在公司中引起了人们的议论。案例思考题：1.你认为这两种领导方式谁优谁劣?2.为什么他们都能在工作中取得好成绩?案例四林肯电气公司的激励制度林肯电气公司总部设在克利夫，年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5%，该公司中相当一部分员工的年收人超过10万美元。近几年经济发展迅速，员工年均收人为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平，在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯电气公司员工收入降为27000美元，这虽然相比其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到以下几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。林肯电气公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计人该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理管控者估计，与国内竞争对手相比，林肯电气公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《财富》杂志评为全美十佳管理管控企业。案例思考题1、你认为林肯电气公司使用了何种激励理论来调动员工的工作积极性?2、为什么林肯电气公司的方法能够有效地激励员工的工作?3、你认为这种激励制度可能给公司管理管控当局带来什么问题?案例五协调职能案例：迪特尼公司的企业员工意见沟通制度迪特尼·包威斯公司是一家拥有12000余名员工的大公司，他早在20年前就认识到员工意见沟通的重要性，并且不断地加以实践。现在，公司的员工意见沟通已经相当成熟和完善。特别是在80年代，面临全球性的经济不景气，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了重要作用。公司的“员工意见沟通”系统是建立在这样一个基本原则上的：个人或机构一旦购买了迪特尼公司的股票，他就有权知道公司的完整账务资料，并得到有关资料的定期报告。本公司的员工，也有权知道并得到这些账务资料，如一些更详尽的管理管控资料。迪特尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分：一是每月举行的员工协调会议，二是每年举办的主管汇报和员工大会。员工协调会议早在20年前，迪特尼·包威斯公司就开始试行员工协调会议，员工协调是每月举行一次公开的讨论会。在会议中，管理管控人员和员工共聚一堂，商讨一些彼此关心的问题。无论在公司的总部、各部门、各基层组织都举行协调会议。这看起来有些像法院结构，从地方到中央，逐层反映上去，以公司总部的首席代表协会会议为最高机构。员工协调会议是标准的双向意见沟通系统。在开会之前，员工可事先将意见或怨言反映给参加会议的员工代表，代表们将在协调会议上把意见转达给管理管控部门，管理管控部门也可以利用这个机会，同时将公司政策和相关计划讲解给代表们听，相互之间进行广泛的讨论。在员工协调会议上将讨论些什么呢？这里摘录一些资料，可以看出大致情形。问：新上任人员如发现工作与本身志趣不合，该怎么办？答：公司一定会尽全力重新安置该员工，使员工能发挥最大作用。问：公司新设置的自动餐厅的四周墙上一片空白，很不美观，可不可以搞一些装饰？答：管理管控部门已拟好预算，准备布置这片空白。问：公司的惯例是工作8年后才有3个星期的休假，管理管控部门能否放宽规定，将期限改为5年？答：公司在福利工作方面作了很大的努力，诸如团体保险、员工保险、退休金福利相关计划、意见奖励相关计划和休假相关计划等。我们将继续秉承以往精神，考虑这一问题，并呈报上级，如果批准了，将在整个公司实行。问：可否对刚病愈的员工行个方便，使他们在复原期内，担任一些较轻松的工作。答：根据公司医生的建议，给予个别对待，只要这些员工经医生证明，每周工作不得超过30个小时，但最后的决定权在医生。问：公司有时要求员工星期六加班，是不是强迫性的？如果某位员工不愿意在星期六加班，公司是否会算他旷工？答：除非重新规定员工的工作时间，否则，星期六加班是属于自愿的。在销售高峰期，如果大家都愿意加班，而少数不愿意加班，应仔细了解其原因，并尽力加以解决。要将迪特尼12000多名职工的意见充分沟通，就必须将协调会议分成若干层次。实际上，公司内共有90多个这类组织。如果有问题在基层协调会议上不能解决，将逐级反映上去，直到有满意的答复为止。事关公司的总决策，那一定要在首席代表会议上才能决定。总部高级管理管控人员认为意见可行，就立即采取行动，认为意见不可行，也得把不可行的理由向大家解释。员工协调会议的开会时间没有硬性规定，一般都是一周前在布告牌上通知。为保证员工意见能迅速反映上去，基层员工协调会应先开。同时，迪特尼公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。即在四处安装许多意见箱，员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里。为了配合这一相关计划的实行，公司还特别制定了一项奖励规定，凡是员工意见经采纳后，产生了显著效果的，公司将给予优厚的奖励。令人欣慰的是，公司从在这些意见箱里获得了许多宝贵的建议。如果员工对这种间接的意见沟通方式不满意，还可以采用更直接的方式来面对面和管理管控人员交换意见。主管汇报对员工来说，迪特尼公司主管汇报、员工大会的性质和每年的股东财务报告、股东大会类似。公司员工每人可以接到一份详细的公司年终报告。这份主管汇报有20多页，包括公司发展情况、财务报表分析、员工福利改善、公司面临的挑战以及对协调会议提出的主要问题的解答等。公司各部门接到主管汇报后，就召开员工大会。员工大会员工大会都是利用上班时间召开的，每次人数不超过250人，时间大约3小时，大多在规模比较大的部门里召开，由总公司委派代表主持会议，各部门负责人参加。会议先由主席报告公司的财务状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题，然后便开始问答式的讨论。这里有关个人问题是禁止提出的。员工大会不同于协调会议，提出来的问题一定要具有一般性、客观性，只要不是个人问题，总公司一律尽可能予以迅速回答。员工大会比较欢迎预先提出问题的这种方式，因为，这样可以事先充分准备，不过大会也接受临时性的提议。下面列举一些讨论的资料：问：本公司高级管理管控人员的收入太少了，公司是否准备采取措施加以调整？答：选择比较对象很重要。如果选错了参考对象，就无法作出客观评价，与同行业比较起来，本公司高层管理管控人员的薪金和红利等收入并不少。问：本公司在当前经济不景气时，有无解雇员工的相关计划？答：在可预见的未来，公司并没有这种相关计划。问：现在将员工的退休基金投资在债券上是否太危险了？答：近几年来债券一直是一种很好的投资，虽然现在的经济不景气，但是，如果立即将这些债券脱手，将会造成很大的损失，为了这些投资，公司专门委托了几位财务专家处理，他们的意见是值得我们考虑的。迪特尼公司每年在总部要先后举行10余次员工大会，在各部门要举行100多次员工大会。那么，迪特尼公司员工意见沟通系统的效果究竟如何呢？在80年代全球经济衰退中，迪特尼公司的生产每年平均以10%以上的速度递增。公司员工的缺勤率低于3%，流动率低于12%，在同行业中最低。许多公司经常向迪特尼公司要一些有关意见沟通系统的资料，以作参考。案例思考题：迪特尼公司是怎样具体实施员工沟通制度的？1、仔细分析迪特尼公司的总体指导原则是什么？依据是什么？2、既然迪特尼公司的这种方法能取得如此效果，为什么至今采用这种方法的公司不多？控制案例一：查克停车公司如果你在好莱坞或贝弗利山举办一个晚会，肯定会有这样一