模块4 供应商管理《采购与供应管理》教学课件

《采购与供应管理》✩精品课件合集采购与供应管理第4

章供应商管理4

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供应商管理概述4

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目录CONTNETS

供应商信息的收集4

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供应商的评价和选择4

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4

供应商关系管理4.1供应商管理概述4.1.1

供应商管理的含义供应商，是指可以为企业提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。供应商可以是生产企业，也可以是流通企业。供应商管理，就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。其中，了解是基础，选择、开发、控制是手段，使用是目的。供应商管理的目的•

获得符合质量和数量要求的产品和服务；•

确保供应商能够提供最优质的服务、产品与最及时的供应；•

以最低的成本获得最优的产品和服务

；•

淘汰不合格的供应商，开发有潜质的供应商；•

维护和发展供应商合作关系。供应商筛选管理：此阶段是供应商入围资格管理，建立供应商进入评价体系，进行评价。过程与冲突控制：此阶段，建立供应商运行评价体系，一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。是和供应商合作过程中的阶段评价，评价体系的特点是流程透明化和操作公开化。供应商绩效管理：与供应商合作结束时，对供应商的实际绩效进行评价。供应商的绩效取决于自身的能力，也取决于它与下游客户（采购方）开展业务时实际表现出的积极性水平。4.1.3

供应商管理的过程供应商管理的过程4.2供应商信息的收集在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。供应商主要资讯来源有：采购指南、产品发表会、新闻传播媒体、产品展售会、产业公会——会员名录、产业公报、卫星工厂体系、企业协力会、厂商联谊会或同业公会、统计调查报告或刊物、厂商名录以及互联网。4.2.1

供应商信息的来源4.2.2

必要的供应商信息必要的供应商信息包括：名称、地址、营业额、地理位置、基本产品和联络人姓名等。建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应包括：供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。4.2.3潜在供应商信息的搜寻可以采用供应商访谈（主要适用于原燃料和重要的设备、器材配件的采购）和信息询问书/询价书（适用于大型设备的先期采购调查和大多数的器材配件的采购）的形式。这两者的关键都是设计合适的、关键的询问信息。4.3供应商的评价和选择4.3.1

供应商评价的基本模型当企业进行供应商评价时，应该考虑两个重要的因素：供应商的能力和积极性。供应商的绩效公式如下：绩效＝能力×积极性

这个公式意味着，供应商不仅要满足企业要求的能力，还要有完成供应商任务的积极性。能力说明了一个供应商满足企业供应产品和服务要求的潜力，积极性说明的是供应商满足企业供应要求的可能性。但供应商积极性几乎是无形的，很难进行客观评价。因此，供应商积极性因素的评价结果应被视为指导性而非精确性的结论。供应商

4.3.2

供应商评价的标准质量首要参考目标。采购物品的质量合乎采购单位的要求是企业生产经营活动正常进行的必要条件。成本对供应商的报价单进行成本分析，

是有效甄选供应商的方式之一。总成本最低才是选择供应商考虑的主要因素。供应商评价有以下四个基本的标准。1 2交付或可获得性供应商能否按约定的交货期限和交货条件组织供货，

直接影响企业生产和供应活动的连续性。3服务供应商为采购企业提供质量保证和相应售后服务的所有活动。4企业还需要对供应商的一些综合因素进行评价：（1）供应商的信誉 （2）供应商的财务状况（3）供应商和购买方企业的兼容性1.

供应商感知模型（如右图））

噪扰/

边缘象限：供应商并不重视客户，属于供应商完全不需要依赖的客户类别。盘剥象限：除了满足了供应商基于采购量较大带来的营收和利润的基本交易之外，从成本和客户层级管理角度，对于采购方任何额外的要求都会另外收取费用。发展象限：位于此象限的客户具有较高的吸引力，但相对采购价值暂时较低，可能是拥有潜在业务增长空间的新客户。核心象限：是非常受欢迎的高价值客户群体。4.3.3

供应商积极性评价供应商感知模型2.

供应商开发/反向营销供应商开发（Supplier Development）/反向营销（Reverse Marketing）的核心是要求企业像对待自己的客户一样对待供应商，不是供应方说服采购方来采购他们的产品，而是采购方主动向供应方提供机会。在正常的市场条件下，采购方对供应商的营销策略做出反应。在反向营销中，是采购方而不是供应方主动出击，积极地报出合同价格、条款、条件等。采取主动出击要求采购方必须在运营和战略两个方面充分理解组织的短期和长期需求。此外，采购方必须理解和评估供应商满足这些需求的能力，以便制造一种双赢的方案。4.3.3

供应商积极性评价本质上是供应市场中供应力与需求力相互作用的过程。这一过程可以用采购活动领域来描述，如右图。低供应力与低需求力。一般出现在大众化消费市场，市场供需平衡与稳定。高需求力。一般出现在买方垄断或买方寡头垄断的市场。高供应力。一般出现在卖方垄断或寡头垄断的供应市场。面临高供应力的市场，采购方企业致力于从根本上改变需求的特性，希望摆脱供应商的控制。高供应力与高需求力。确保长期的协作优势无疑有利于双方的共同利益。4.3.4

供应商感知模型与供应定位模型的结合采购活动领域对应供应力与需求力组合形成的采购活动领域，可以建立四大采购战略，如右图所示。全方位支出管理。掌握开支与费用的明细，考虑通过企业内部或跨企业领域需求整合来提高采购博弈力。利用供应商之间竞争。通过适当的方式激化供应市场的竞争，或者通过专业工具进行分析，利用分析结果影响供应商定价。改变需求特性。由于独特的技术优势或市场独家特性，某些供应商成功地建立了垄断或寡头垄断地位。寻求与供应商的联合优势。合作范围包括基于价值的需求协调、一体化的质量协同和产能规划，进而完成价值链上的增值。4.3.4

供应商感知模型与供应定位模型的结合采购战略选择4.4供应商关系管理企业间的合作关系经历了从传统交易关系——“领结”型（蝴蝶型关系向伙伴关系——“钻石”型关系的转变，如下图所示。4.4.1

供应商关系的演变领结型（蝴蝶型）1.

传统交易关系——“领结”型这是一种短期的、松散的、互相竞争的关系。在这种基本关系中，买卖双方竞争的核心就是价格。双方的交易如同零和博弈。这是一种短期关系，这种关系脆弱易断。钻石型2.伙伴关系——“钻石”型以合作为基础的关系模式强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为。伙伴关系相互信任、关系长期稳定，形成制度化日常沟通。企业之间的关系从疏远到亲密的过渡如下图所示。三种类型比较：4.4.2

供应商关系连续图谱供应商关系的连续图谱伙伴关系类型活动时间范围活动范围合作cooperation少量供应商长期合同短期少量功能领域协调coordination信息共享在制品相互关联数据交换长期多个的功能领域协作collaboration供应链整合联合计划技术共享通常不存在到期日每一方把另一方看作是自己公司的一个扩展伙伴关系三种类型的比较企业之间的关系从疏远到亲密的过渡如下图所示。企业间关系进一步亲密，就过渡到合资关系。合资企业是由两个或多个企业共同组建并拥有的一个单独实体，涉及双方共同所有权。合作关系最后过渡到纵向一体化（内部供应）。由企业自身提供某些产品或服务，而不是从供应市场上采购。内部供应能给企业对于某一产品或服务的最大的控制力。4.4.2

供应商关系连续图谱类型I处于这种关系中的组织互相将对方看作是合作伙伴，在有限的基础上协调活动和计划。这种伙伴关系常有一个短期目标，只涉及双方组织中的一个职能领域。类型II超越了活动的协调，达到了活动的集成。虽然并不期望伙伴关系会永久持续下去，但这种伙伴关系是长期的。公司内有多个部门和职能参与伙伴关系。类型III组织共享高水平的集成。每一方把另一方看作是自己公司的一个扩展。通常，这种伙伴关系不存在到期日。供应商关系管理内涵是一种致力于改善供应链上游供应商关系的“合作双赢”的采购模式，通过建立长期而稳定的业务关系，实现对虚拟资源的运作管理，减少供应的不确定性。选择正确的关系类型根据采购金额的大小和采购物品对企业的影响程度，可以用供应定位模型对企业采购物品进行分类，如右图。4.4.3

供应商关系管理供应定位模型与供应商关系管理4.4.3

供应商关系管理2.

选择正确的关系类型（1）常规物品有低支出水平和低供应风险水平。这类物品一般都有大量的供应源。与常规物品的供应商建立一般的契约式关系。杠杆物品有高的支出水平和低的影响、机会与风险水平。容易从多个供应源得到，寻找价格合适的供应商。（2）瓶颈物品有低支出水平，高的供应风险。要求与瓶颈物品的供应商建立相对密切的关系，通常以定额合同的形式保证供应的连续性。（3）关键物品有高支出水平，对采购方的影响、机会和风险大。与供应商签订长期合作协议，定期与供应商沟通，必要时帮助和扶助供应商。（4）4.4.3

供应商关系管理供应商细分在供应市场上，采购方根据采购物品的金额、重要性以及采购商对采购方的重视程度和信赖性等因素，将供应商划分为若干个群体。供应商细分是供应商关系管理的先行环节，供应商的激励与控制目的一是要努力充分发挥供应商的积极性和主动性，努力搞好自己所承担的供应工作，保证企业生产和经营正常进行；二是要防止供应商的不轨行为，预防一切对企业、社会的不确定性损失。应注意以下一些方面的工作：•

逐渐建立起一种稳定可靠的关系。•

有意识地引入竞争机制。4.4.3

供应商关系管理5.

友好结束供应商关系（1）双方关系的破裂与中止原因① •

采购方或供应商战略目标或状况发生变化，另一方不再适合对方的需要。

② •

新供应商提供了现有供应商无法与之相比的产品、服务或条款。

③ •

出现冲突与对抗，或者缺乏沟通，导致紧密型关系不再具有较高的增值特性。

④ •

供应商的供应质量或交付绩效表现不佳。

⑤ •

经济原因导致供应商或采购方财务方面不稳定或出现重大风险。

⑥ •

双方或任意一方组织中管理、人事、文化或系统等方面的变革。

⑦ •

合同已经完成，双方在无争议的情况下关系走向自然的终点。

5.