公司组织结构诊断报告专家讲座

XXX企业

组织结构诊疗汇报九月机密.....公司组织结构诊断报告专家讲座第1页导读组织层面问题分析导言流程问题分析总结组织调整提议.....2公司组织结构诊断报告专家讲座第2页作为中国石油主要战略接替区，从XXX年开始，XXX企业采取X石油运作模式，采取“两新两高”体制，取得了飞速发展41555891601952533114203854194354734950100200300400500198919921996

（预计）两新新体制新工艺原油产量（万吨）两高高水平高效益199419981990.....3公司组织结构诊断报告专家讲座第3页目标：找油成立之初，企业定位是相对独立指挥部，目标是找油，组织架构是借鉴海石油做法，采取了协议制为基础甲乙方模式中石油总企业其它机构XX项目部项目部项目部项目部XX在成立时，最主要目标是找油，是按照“油企业”模式，实施项目管理甲乙方模式最大好处就是本身负担小，当工作需要时，才与各项目部发生经济关系XX探井施工主要靠对外承包，塔指和各项目部之间关系是甲乙方关系机关处室机关处室直属单位直属单位.....4公司组织结构诊断报告专家讲座第4页现在，XXX股份企业一个分企业，组织目标是实现股份企业生产计划目标和责任目标是找油，本身负担风险比较大，不过对整个集团影响比较小目标是为股份企业整体目标服务，实现股份企业生产经营计划，为中石油提供充分原油本身经营风险对整个集团影响比较大中石油总企业XX中石油股份XXX分企业××分企业××分企业其它机构.....5公司组织结构诊断报告专家讲座第5页为了到达组织目标，塔里木提出了“突出主业、重点发展”战略思绪，并调整了本身组织结构组织架构因为中石油战略，在不停进行着调整，几经改变，形成了当前这种组织结构形式组织目标组织架构XX项目部项目部项目部项目部XXX分企业职能部门职能部门职能部门职能部门事业部事业部二级单位二级单位表达效率表达效率与控制并重高效率找油高效率找油和稳定采油机关处室机关处室直属单位直属单位.....6公司组织结构诊断报告专家讲座第6页另外，XXX以勘探和开发为关键业务采购人力资源财务研发勘探业务地质物探钻井开发业务油建采油销售业务储运销售关键业务支持与服务XXX油田企业主要在以下行业价值链上创造价值原油销售高度计划性，使塔里木油田远离市场压力勘探和开发成为其关键业务，其它业务围绕勘探和开发展开.....7公司组织结构诊断报告专家讲座第7页形成了当前组织结构形式XXXXX办公室(党办)勘探开发处人事处企管法规处(关联)技术发展处计划财务处生产运行处党群办外事办质量安全环境保护处炼化处审计监察处机要保密办造价管理中心结算中心信息开发中心审计中心塔西南企业勘探事业部开发事业部销售事业部勘探开发研究院油气生产技术部工程项目管理部油建管理项目部天然气筹建处职能部门挂靠单位直属单位年鉴编辑部人才交流中心规划中心物资采办中心.....8公司组织结构诊断报告专家讲座第8页塔里木远景目标实现，依靠是组织高效率和有效控制效率低高控制弱强图中曲线代表企业管理水平，曲线越高，企业管理水平越高纵轴代表组织效率，由低到高横轴代表组织控制能力，由弱到强组织目标控制力加强效率提升组织整体管理水平提升是在有效控制前提下提升组织运行效率，组织目标实现极难靠单纯效率提升或者是控制力加强，往往是高效率和有效控制结合

“到，XXX原油产量到达XX万吨、天然气产量到达XX亿方，油气当量到达2XX～2XX万吨，进入XX前三强”

.....9公司组织结构诊断报告专家讲座第9页从而：“怎样在加强有效控制同时最大程度地

提升组织运行效率”成为企业关注点行业特点高投入高科技高风险地质、物探、钻井和采油技术水平直接决定企业发展资金投入风险非常大，尤其是在勘探阶段石油行业要求大量资金投入必需加强有效控制控制投资集中技术力量降低经营风险在加强控制同时，要最大程度地提升组织运行效率。这对组织运行提出了相当高要求.....10公司组织结构诊断报告专家讲座第10页导读组织层面问题分析导言流程问题分析总结组织调整提议.....11公司组织结构诊断报告专家讲座第11页管理幅度界定关系着组织结构纵向复杂程度，XXX存在管理幅度过小现象，造成职位虚设处长副处长科长科员科员科员科员科长副科长机关某处室组织结构图理论基础：管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属人数管理标准普通认为管理者管理幅度不宜少于2人，不然等于职位虚设！据企业8月份人事月报统计企业机关及从属属挂靠单位共有185人，其中企业领导22人，处级（包含副处级）37人，科级（包含副科级）49人，普通管理人员77人资料起源：调查问卷.....12公司组织结构诊断报告专家讲座第12页就XXX当前组织结构而言，职责划分不清造成“出力”工作相互推诿，“有利”工作相互争夺职责划分不清造成不一样部门间职责出现交叉，从而会造成工作推委或权力争夺职责划分不清可能出现另外一个后果是现有职责没有被完全分配到各部门，一样会造成工作推委和权力争夺部门A部门B部门C部门D部门E部门A部门B部门C部门D57.1%26.3%51.7%19.2%22.1%18.3%0.8%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%机构调整频繁，影响正XXX并入个别部门抓权思想严XXX油严格控制组织结职能重合，效果不高机构划分过细，管理成其它调查问卷显示：分别有57.1%、51.7%员工认为当前组织机构存在主要问题是机构调整频繁，影响正常职能发挥，以及个别部门抓权思想严重，造成部门权利过大、职责不清职责交叉职责空白资料起源：调查问卷.....13公司组织结构诊断报告专家讲座第13页部分机关处室间职能交叉，影响了职能正常发挥11.5%33.5%48.6%6.4%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%非常严重普遍普通不存在10.4%23.3%32.9%13.3%8.8%7.5%5.8%0%5%10%15%20%25%30%35%企管处与结算中心其它问：您认为职能交叉比较突出部门是？问：您认为机关处室间职能交叉情况？调查问卷显示：以下部门间职能交叉严重:计划财务处、造价中心与审计中心32.9%采办中心与外事处23.3%生产运行处和勘探开发处13.3%调查问卷显示：有45%员工认为机关处室间职能交叉非常严重或普遍，只有6.4%员工认为不存在职能交叉访谈发觉：“个别部门职能交叉严重”是访谈中包括组织结构问题时被较多提及字眼资料起源：调查问卷、访谈统计采办中心与外事办计划发展处与造价中心生产运行处与勘探开发处办公室与外事办计划发展处与规划中心.....14公司组织结构诊断报告专家讲座第14页组织设计中不相容岗位必须分设，以利于不一样岗位间相互制约组织设计基本标准认为，企业中执行性机构同监督性机构应该分开设置，不能合并成一个机构。分开设置后，监督机构既要执行监督职能，又要加强对被监督部门服务职能。在隶属关系上，这两种部门不能由同一名主管人员领导，尤其是不能由执行部门责任人来领导监督部门或人员维护本身利益局限。执行机构出于本身利益，对不符合自己意愿和要求指令，不一定都能顾全大局、果断执行。假如没有监督机构督促，再好计划与策略，也可能因为中间梗阻而落空自查自检局限。执行机构自己检验自己执行情况和执行结果，不轻易做到客观、准确、严格。假如监督部门独立，则能够对执行情况及时做出反应，从而防止给企业带来损失揭示问题局限。执行部门与监督部门合并，不利于暴露和处理矛盾，妨碍各方面管理水平提升执行与监督分设，即“立法”与“执法”分立，二者分开设置，相互制约，是进行有效控制和加强管理主要条件实施分设注意点在监督同时，加强对被监督部门服务，双方人员要定时交流，直接沟通.....15公司组织结构诊断报告专家讲座第15页机关与直属单位间因为历史原因造成机关与直属单位之间存在职能交叉现象调查问卷显示：有快要35%调查对象认为机关与直属单位之间职责划分不合理情况普遍或非常严重，只有6%多一点员工认为不存在这种不合理现象。表明这种现象已引发大家关注总结：在企业历史上，机关与直属单位之间职责没有界限划分，机关与直属单位共同完成工作企业当前情况是机关与直属单位之间职能逐步分离，企业机关还行使部分执行职能企业在未来应该逐步划清机关与直属单位之间职能，这么既能充分发挥机关管理职能，又能调动直属单位主动性企业机关直属单位工作界面8.0%26.9%58.0%6.6%0%10%20%30%40%50%60%70%非常严重普遍普通不存在问：您认为机关与直属单位间职责划分不合理现象？资料起源：调查问卷、访谈统计企业历史企业现实状况企业未来.....16公司组织结构诊断报告专家讲座第16页企业部门间配合情况很好，客观上降低了职责划分不清带来不良后果3.5%85.8%9.7%0.9%0%20%40%60%80%100%很好比很好不好很不好问：在您工作需要部门帮助时，相关部门配合情况？调查问卷显示：有89.3%员工认为当工作需要部门帮助时，相关部门能比很好或很好地配合。这表明企业部门协作比很好，也在一定程度上降低了职责划分不清带来不良后果访谈中发觉：访谈中得到了对这一问题深入解释，大多数人都认为部门间配合很好，原因是：会战时就开始在一起，并肩开发塔里木过程中形成“战斗情谊”；许多人原来都在一个部门，比较熟悉；相对封闭环境；五湖四海企业精神但同时也向我们传达了这么一个消息，更多时候是靠人关系进行协调，难免有不确定性，未来应向制度规范化方面发展资料起源：调查问卷、访谈统计.....17公司组织结构诊断报告专家讲座第17页适度职能专业化分工，既能够提升组织管理

水平，也能够加强专业控制第一级职能第二级职能第三级职能勘探开发采购销售人事国外物资国内物资废旧物资管理采购物资质量控制协议管理收货和储存电子商务当组织规模逐步扩大，产生了职能专业化分工需求，塔里木油田分企业作为大中型企业对职能专业化分工需求已经抵达第三层级职能专业化优点：专题职能能够得到充分发挥，提升组织管理水平对部门领导和人员技能要求专一，利于专业控制职能专业化逐层分解图.....18公司组织结构诊断报告专家讲座第18页钻井技术研究分散于不一样部门，不利于组织

对技术管理，也不利于发挥专业化优势研究院勘探事业部工程项目管理部开发事业部钻井技术分布于不一样部门：研究院测井解释中心勘探事业部井筒技术部工程项目管理部设计室、工艺室、技术室、井控科开发事业部钻井工程部访谈中得知：塔里木油田复杂地质条件世界罕见山前井打得异常艰难，钻井成本直线上升钻井研究至关主要，必需在此项技术上取得突破钻井技术研究力量分散现实状况，不利于企业钻井技术突破，不利于钻井成本控制资料起源：访谈统计.....19公司组织结构诊断报告专家讲座第19页对内采购和对外采购放在不一样部门，不符合专业化管理标准物资采办中心国内采购外事办对外合作国外采购设备管理企业采购业务被人为分割，并存在于不一样部门，不利于专业化管理，违反了物资集中采购标准，降低了企业在采购中谈判能力企业采购业务被分割成国内和国外采购，而对于企业采购物资中既能在国内采购也能在国外采购，轻易形成混乱，增加物资采购成本资料起源：访谈统计.....20公司组织结构诊断报告专家讲座第20页外事办中职能不相关，而且存在“岗随人走”现象外事办公室外事办中存在三种主要职能，但三种职能不是按照职能分解原理归类，三种职能之间没有较强相关性，不利于部门领导控制访谈中发觉：装备科职能放在外事办是因为外事办中有设备管理教授，造成装备岗位设置因为人原因而放在了外事办，“岗随人走”影响企业职能专业化分工资料起源：访谈统计对外合作科引进科装备科负责企业对外合作业务，现在主要负责西气东输对外协调工作主要负责企业国外设备引进工作主要负责企业设备管理工作主要职责.....21公司组织结构诊断报告专家讲座第21页权责配置普通符合四个基本标准直线职权职能职权参谋职权职权配置四个基本标准统一指挥责权一致参谋机构发挥作用职权有三类指挥集中统一是社会化大生产客观要求，假如多头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱是不可防止，重点是对参谋职权与职能职权设计确保各级部门及其主管人员职责和权力相对应，需要处理好：决议权、指挥权与用人权相统一；正确处理直线职权、参谋职权和职能职权配置实施强制参谋制度，确保参谋机构有职有权；授予参谋机构和人员越级汇报权对职权作出明确要求假如不明确要求，部门间摩擦、推诿，以及为此而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。详细要求是：全方面、详细；科学、确切；书面形式.....22公司组织结构诊断报告专家讲座第22页权责不明确，造成组织运行步骤失控资料起源：调查问卷17.5%36.3%20.4%15.8%45.8%0.8%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%项目立项项目招标协议审批人才聘用物资采购其它问：您认为在各部门运作中，哪个流程存在“权力分光，责任跑光”现象？调查问卷显示：有45.8％员工认为在物资采购流程中存在“权力分光、责任跑光”现象有36.3％员工认为在项目招标流程中存在“权力分光、责任跑光”现象总结：在组织运行中，物资采购和项目招标流程中，因为责权划分不明确，造成找不到最终责任人，以至于轻易出现“责任跑光”现象.....23公司组织结构诊断报告专家讲座第23页企业中“会签制”即使影响决议效率，不过加强了监督与控制52.1%20.4%16.1%10.4%0.5%0%10%20%30%40%50%60%能够充分听取各部门意见是一个相互检验监督好机制是推卸责任一个良方为相互扯皮创造很多机会其他问：作为企业员工，您怎样对待企业会签制？调查问卷显示：有52.1％员工认为采取会签制能够充分听取各部门意见有20.4％员工认为采取会签制是一个相互监督好机会不过我们也看到有16.1％员工认为这是推卸责任良方，同时有10.4％员工认为这为扯皮创造了机会总结：企业中有超出70％员工对会签制是认可，表明在企业内部职能职权和参谋职权比很好得到了发挥会签制缺点就是决议效率低，责任不易分清楚。所以要经过明晰责任以及制订科学会签制度和流程来克服会签制短处资料起源：调查问卷.....24公司组织结构诊断报告专家讲座第24页管理人员权责应深入匹配46.2%27.8%20.9%5.1%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%需要普通不需要无所谓——需要——普通——不需要——无所谓管理人员包含：队、站、科室责任人及以上管理人员问：您是否在本部门人员调配、考评/晋升，年底奖金分配方面需要更大权利？调查问卷显示：有46.2％管理人员认为在本部门人员调配、考评、晋升，年底奖金分配方面需要更大权力。其中有55.71%为直属部门管理人员、52.94%为挂靠单位管理人员总结：伴随企业推行全方面业绩考评，各部门、尤其是直属单位经营压力越来越大，部门领导责任也越来越重，他们迫切需要更多管理权力资料起源：调查问卷.....25公司组织结构诊断报告专家讲座第25页建立有效信息通道是确保组织有效前提条件组织结构设计中必须考虑怎样在组织中建立纵向和横向沟通渠道，方便管理者能够得到充分信息进行决议组织目标、环境、技术和规模都对组织信息处理提出不一样要求，组织结构设计必须考虑这些原因组织目标、环境、技术和规模对组织信息处理提出要求组织结构中对纵向和横向信息处理要求组织结构适应组织有效性组织目标.....26公司组织结构诊断报告专家讲座第26页企业内部沟通中，上下级沟通比较通畅，但组织横向沟通存在问题机关管理人员机关员工直属单位管理人员直属单位员工挂靠单位管理人员挂靠单位员工——部门间信息交流渠道通畅——部门间信息交流渠道不通畅请您评价一下企业内部沟通现实状况调查问卷发觉：61.3％员工认为企业内部上下级间沟通比较通畅。说明企业在纵向信息沟通上做得不错，应继续保持并加以强化请您评价一下企业内部沟通现实状况？调查问卷显示：59.6%机关员工、57.1％直属单位中管理人员、55.6%挂靠单位中员工认为部门之间信息交流不通畅表明企业在横向沟通上还要深入加强，以期深入加强部门间配合，更加好地完成工作61.3%15.0%33.3%36.3%25.0%30.0%46.7%22.5%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%直接上、下级沟通渠道通畅直接上、下级沟通渠道不通畅部门之间信息交流渠道通畅部门之间信息交流渠道不通畅越级沟通情况很普遍越级沟通情况不普遍沟通方式以正式渠道为主沟通方式以非正式渠道为主资料起源：调查问卷.....27公司组织结构诊断报告专家讲座第27页组织中存在着相当非正式沟通现象，应该加强员工与企业正式沟通力度机关管理人员机关员工直属单位管理人员直属单位员工挂靠单位管理人员挂靠单位员工—沟通方式以正式沟通方式为主——沟通方式以非正式方式为主问：请您评价一下企业内部沟通现实状况？调查问卷显示：分别有40.9%、39.5%机关员工与直属部门员工沟通方式以非正式渠道为主表明企业中员工与企业沟通中存在着相当非正式沟通非正式沟通渠道：指是正式沟通渠道以外信息交流和传递，它不受组织监督，自由选择沟通渠道比如团体组员私下交换看法，朋友聚会，传输谣言和小道消息等都属于非正式沟通其缺点表现在：非正式沟通难以控制，传递信息不确切，易于失真、曲解，而且，它可能造成小集团、小圈子，影响人心稳定和团体凝聚力资料起源：调查问卷.....28公司组织结构诊断报告专家讲座第28页XXX并入后，两种管理基础、管理体系不一样组织融合问题也是XXX面临重大问题57.1%26.3%51.7%19.2%22.1%18.3%0.8%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%机构调整频繁，影响h正常工作XXX并入个别部门抓权思想严重XXX严格控制组织结构职能重合，效果不高机构划分过细，管理成本增加其它与XXX整合，您观点是：组织结构中存在主要问题是：调查问卷显示：有高达53.8%员工认为XXX并入是中石油硬性安排，管理基础、管理体系显著不一样，极难融合调查问卷显示：有26.3%员工认为XXX并入以及与塔西南融合问题是当前企业组织结构中存在主要问题，排在全部问题第三位59.2%17.9%53.8%29.2%3.8%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%增加企业本部负担担增加企业综合实力，增强抗风险能力XXX油硬性安排与本部极难融合，过一段时间，能够很好融合其它资料起源：调查问卷.....29公司组织结构诊断报告专家讲座第29页导读组织层面问题分析导言流程问题分析总结组织调整提议.....30公司组织结构诊断报告专家讲座第30页对组织流程进行深入分析，能够更清楚发觉组织中存在问题假如说组织结构是骨骼，那么组织流程就是血液，组织流程运行不畅，将影响组织正常运行组织中各项职能发挥都对应不一样流程，组织中各种症状都会在流程运行中有所表达××部门××部门企业领导执行审核审批提出需求经过对组织中流程进行分析，我们能够明确各部门之间职责和权力，也能够清楚看出各部门所做各项工作流息信.....31公司组织结构诊断报告专家讲座第31页XX发展历史和发展目标决定了企业必须对以下几条关键流程进行分析XXXX是以勘探、开发为主石油企业，围绕勘探、开发相关主要工作就是我们分析重点流程名称勘探流程主要包括部门勘探事业部开发流程开发事业部物资采购流程企业各部门协议管理流程企业各部门招投标管理流程企业各部门计划管理流程企业各部门项目立项流程企业各部门勘探研究院油建项目部采办中心企管企管计划财务处规划中心工程项目部油气技术部计划财务处计划财务处计划财务处规划中心企管造价中心造价中心.....32公司组织结构诊断报告专家讲座第32页勘探开发处勘探研究院勘探事业部开发事业部项目规划井位确定施工技术判定开发工程项目部项目立项勘探阶段主工作流程项目研究数据分析投资决议施工设计施工组织质量控制探明储量.....33公司组织结构诊断报告专家讲座第33页勘探问题：勘探事业部和工程项目管理部之间界面不清资料起源：调查问卷、访谈统计访谈统计：（勘探事业部）我们花钱，工程项目管理部监督，出了事工程部来定。钻井成本中我们控制不了材料成本，这块占了近三分之一，造成我们对探井单位成本成本无法控制（工程项目管理部）同勘探事业部关系不清，我们多花个几百万少花个几百万，勘探事业部根本看不出来7.3%47.8%10.7%11.8%7.3%11.8%3.4%0%10%20%30%40%50%60%销售事业部与开发事业部勘探事业部与工程项目管理部油气生产技术部与开发事业部研究院与开发事业部研究院与勘探事业部油建管理项目部与开发事业其它问：您认为直属单位间界面不清比较突出部门是？钻井是勘探开发关键步骤，也是成本组成中较大一块，改制后钻井管理曾归入塔指，是外部甲乙方关系，但存在我付费，你来监督花钱问题，现在钻井监督收归内部工程项目管理部，是内部甲乙方关系，但我付费，你来监督花钱问题依然存在。.....34公司组织结构诊断报告专家讲座第34页开发事业部油建项目部开发方案编制规划立项工程接收油气技术部组织招投标开发阶段主工作流程施工图设计勘探开发处规划中心组织工程施工采油生产水电测井服务销售事业部原油销售油气生产计划工程项目立项项目完工验收.....35公司组织结构诊断报告专家讲座第35页勘探开发共同问题：勘探探井、产能建设没有真正监督机制项目甲方施工单位监理质量成本工期勘探和开发事业部作为甲方没有真正实施对工程项目质量、成本和工期管理因为勘探工艺复杂性，造成对工程质量、工期和成本不易监督，使监理没有起到应有作用项目标管理主要从三个方面：质量、成本、工期。甲方、监理和施工单位共同对项目标三方面进行监督.....36公司组织结构诊断报告专家讲座第36页物资采办主流程（国内）用户采办中心物资企业提出物资需求计划库评付款开具付款通知单企管审计编制物资采购计划签署协议运作程序价格审核授理协议文本办理物资入库组织招标计财处提出物资需求计划库评付款开具付款通知单编制物资采购计划签署协议运作程序寻价单审核授理协议文本办理物资入库发寻价单单个品种，一批次≥20万单个品种，一批次<20万注：国外物资采购在外事办.....37公司组织结构诊断报告专家讲座第37页物资采购问题一：对内采购和对外采购分布于不一样部门，不符合职能专业化分工标准企业物资采购从国内、国外和正常消耗、非安装物资两个维度进行划分，使物资采购划分违反了职能专业化分工标准职能专业化作用：明确部门职责，提升管理效率集中资源，提升组织效率正常消耗物资物资采办中心外事办物资采办中心物资采办中心非安装物资计划功效执行功效国内物资采购正常消耗物资物资采办中心外事办外事办外事办非安装物资计划功效执行功效国外物资采购.....38公司组织结构诊断报告专家讲座第38页物资采购问题二：物资采购项目中招投标工作职责划分不清物资采购中心职责：负责组织油田企业采购项目标招评标、协议谈判、协议签署计划财务处职责：参加采购项目招评标、协议谈判工作企管与法规处职责：参加物资采购项目标招评标工作项目组织管理部门职责：参加相关技术谈判、招标、物资验收等工作各生产二级单位职责：参加相关技术谈判、招标、物资验收等工作多家单位均参加物资采购项目标招投标工作，而没有详细说明在参加过程中应有权力和应负责任，很轻易造成没有部门对招投标结果负责资料起源：XXXX.....39公司组织结构诊断报告专家讲座第39页物资采购问题三：用户和设计部门对物资采购影响较大对企业采购物资单个品种或一个批次超出20万应进行招投标，以降低采购物资成本，确保采购物资质量在工程项目设计中，有些物资不只是要求了物资性能指标要求，还明确了厂家和品牌，使我们在采购物资中没有选择，只能选择一些厂家在物资采购过程，假如用户和设计部门要求了物资选购厂家和品牌，将会使企业物资采办中心降低对厂家谈判能力，其结果是：企业物资成本上升，同时影响采购物资质量资料起源：访谈统计企业对物资采购管理要求访谈统计.....40公司组织结构诊断报告专家讲座第40页协议管理流程实施单位企管审计处提出协议需求起草协议文本法律审核协议审计协议签定计财处协议条款审核协议执行是造价中心是监督执行是否有立项汇报或计划价格审核协议谈判协议编号价格审核价格审核价格审核价格审计是否有市场准入证.....41公司组织结构诊断报告专家讲座第41页协议管理问题一：协议价格审定职责划分不清实施单位企管造价中心计划财务处审计监察处价格审核价格审核价格审核价格审核价格审计协议价格审核由四个部门共同负责，审计监察处负责价格审计，其结果往往造成都不对价格负责过多部门对协议价格进行审核，还会造成工作效率降低.....42公司组织结构诊断报告专家讲座第42页协议管理问题二：企管与法规处协议管理权责不明，定位不清企管与法规处法律审核计划审核市场准入证审核价格审核协议签署协议条款审核协议监督执行企管与法规处负责协议职能管理工作，同时负责协议签署过程管理。企管与法规处作为企业管理和法律部门不应具备协议计划审核、价格审核部门能力，却拥有这方面权力.....43公司组织结构诊断报告专家讲座第43页项目招投标管理流程（地上）企管处乙方中标项目实施部门提出项目立项项目立项公布招标信息造价审核标底应标计财处招标审批编制标底组织评标审计监督招标参加评标参加评标审核标底审核标底结果审批中标通知.....44公司组织结构诊断报告专家讲座第44页招投标管理问题一：招标结果审批没有发挥应有作用企管与法规处既参加评标又对结果进行审批，使得结果审批失去意义，失去了对招投标结果监督企管与法规处参加项目实施部门组织评标对评标结果进行审核自查自检局限。企管处作为结果审核机构自己检验自己执行情况和执行结果，不轻易做到客观、准确、严格。可能会出于各种原因掩盖事实真相揭示问题局限。企管处既是结果审核部门又参加执行过程，不利于暴露和处理矛盾，妨碍各方面管理水平提升.....45公司组织结构诊断报告专家讲座第45页招投标管理问题二：标底制订过程中参加部门过多，影响了标底保密工作标底制订过程中，企业内部共有四个部门知道项目标标底，轻易造成标底泄密，同时，标底泄密后，不易分清各个部门之间责任设计部门审计监察处造价中心企管与法规处项目实施单位标底提升标底保密性能够采取不一样部门分段审核方法。造价中心、项目实施单位、企管分别负责审核项目不一样组成部分标底，客观上降低了标底透明度，能够提升标底保密性标底保密能够从标底时间角度进行考虑。标底在审核完成到开标之前保密价值非常大，但在开标后保密价值为零，所以缩短审核完成到开标之间时间能够降低泄密可能性企业外部单位企业内部部门.....46公司组织结构诊断报告专家讲座第46页计划管理流程计划财务处计划执行企业各部门制订部门年度提议计划汇总、综合平衡制订企业年度勘探、炼化、公用投资及生产经营业务发展计划企业领导审核报股份企业审批依据批复计划分解下达.....47公司组织结构诊断报告专家讲座第47页计划制订问题一：计划制订缺乏相关信息支持计划企业内部资源：是制订计划约束条件，人员、财务、物资对计划制订影响较大企业五年滚动规划：企业五年滚动规划是制订计划基础，企业计划是滚动规划分解企业外部环境企业在制订计划时必须考虑外部环境影响，当外部环境发生改变时，计划也要随时调整企业当前在制订计划时，主要依据是五年滚动规划，缺乏是对企业内部资源、外部环境分析.....48公司组织结构诊断报告专家讲座第48页计划制订问题二：计划编制拖后，造成计划不能很好实施制订计划编制计划预算申请款项计划实施正确流程访谈统计：在很多情况下，是先把钱要回来，再安排计划制订计划编制计划预算申请款项计划实施现实流程因为总部对于财权控制，造成企业在计划实施过程中往往是被动依据申请来款项安排计划，影响项目标实施.....49公司组织结构诊断报告专家讲座第49页计划制订问题三：缺乏计划执行过程中监督与信息反馈在计划监督上没有明确职责要求，造成项目处于半失控状态，项目是否按照计划执行，计划统计科并不是十分清楚企业各部门在计划执行过程中，只是上报工程进度，方便拿到工程款，而没有详细项目资料上报企业各部门计划执行计划财务处项目进度计划上报审查、拨付工程款计划监督缺渎职能已经有职能计划制订.....50公司组织结构诊断报告专家讲座第50页项目立项流程规划中心企业各部门规划中心主任提出项目提议书或立项汇报审批企业领导处理意见编写项目提议书可行性研究汇报组织评定论证审批委托初步设计初步设计审查委托施工图设计股份企业万小于大于审批.....51公司组织结构诊断报告专家讲座第51页项目立项问题一：规划中心作为监督管理部门，行使了执行职能规划中心应该是监督管理部门，应该定位于对企业大型项目标论证以及项目管理制度制订，项目标审批以及在油田企业和股份企业中桥梁作用规划中心行使了部分执行职能，影响了执行职能公正性，同时也影响了项目实施单位责权对等监督管理职能规划中心职能执行职能审批汇报组织评定上报股份企业提出处理意见审批初步设计委托施工图设计.....52公司组织结构诊断报告专家讲座第52页项目立项问题二：企业项目立项上报多头管理，造成项目标管理混乱企业各部门在上报项目提议书或立项汇报时，存在着项目立项分别向计划统计科和规划中心上报情况上报不一样部门存在着隐患：项目标管理有漏洞，有可能造成有项目没有按照要求程序办理，造成规划论证缺失上报不一样部门会造成工作流程增加，工作效率降低企业各部门项目提议书或立项汇报规划中心计划统计科中心主任审核审核.....53公司组织结构诊断报告专家讲座第53页项目立项问题三：项目立项资料缺乏，项目后评定缺乏反馈，评定结果没有利用项目评定目标：总结经验，提升项目管理水平汲取失败教训，改进项目管理与企业考评挂钩，建立项目责任追究制度当前项目评定目标主要集中在前两项，还没有建立起项目追究责任制当前情况是：项目评定后责任找不到责任人.....54公司组织结构诊断报告专家讲座第54页导读组织层面问题分析导言流程问题分析总结组织调整提议.....55公司组织结构诊断报告专家讲座第55页针对牺牲了运行效率或者没有有效控制组织问题进行提议调整木桶原理：决定木桶中水多少是木桶中最短一块木板，要想提升木桶存水量，首要是加长最短木板长度组织问题调整中也要遵照木桶原理，首先处理影响组织有效性最严重问题，即影响组织效率而且降低控制力问题效率比较高但控制力弱或者效率低但控制力强问题效率比较低、控制力弱问题问题举例职责划分不清职能专业化问题问题举例管理幅度较小横向沟通不畅.....56公司组织结构诊断报告专家讲座第56页明确部门间工作职责，使责任落实到详细部门协议价格××部门权力：协议价格决议权责任：对协议价格负最终责任××部门权力：协议价格审计权责任：对协议价格负审计责任××部门权力：协议价格提议权责任：不负担详细责任××部门权力：协议价格提议权责任：不负担详细责任责任落实到详细部门最大