民营企业管理诊断方案分析样本

民营企业管理诊疗PartⅠ诊疗步骤1.准备阶段1.准备阶段办理诊疗手续申请或指令约定诊疗日期诊断准备搜集企业相关资料分析整理资料确定诊疗类别组成诊疗领导小组2.诊疗阶段2.诊疗阶段预备诊疗召开企业诊疗介绍会参观视察企业现场调查分析确定诊疗课题制订正式诊疗计划召开预诊汇报会正式诊疗专题调查分析综合分析制订改善方案筛选最好方案模拟试验示范实施编写诊疗汇报书召开诊疗结果汇报会3.实施指导阶段3.实施指导阶段实施指导帮助企业制订实施计划讲课培训巡回指导巡回检验指导修改、调整改善方案结果评议结果评定信息反馈PartⅡ搜集资料清单外部环境情况和民营企业相关政策法规和企业所处行业政策法规可能金融支持估量未来两年内市场容量和市场覆盖率关键竞争对手市场拥有率和进经营战略关键供给商及其提供产品企业内部情况经营者文化程度和受过训练，关键经历，近两年内提出方针、战略、；理念或口号等，近两年内公开发表言论，媒体报道、评论，最近两次主持项目标过程统计，最近三次主持决议过程统计，是否确定接班人，接班人在企业作为企业概况企业发展历程，产权制度，企业价值观，经营理念，企业长久和近期目标，股东组员，资本组成，资产和负债情况，企业最有利资源对企业最大威胁，各级职员对企业见解财务情况近两年资产负债表、损益表、利润表、流动资金表，资金占用表，近十二个月资金预算，成本核实表，近两年内融资数额、方法及其使用情况经营战略有否战略目标，企业近两年内制订战略、这些战略制订过程统计，这些战略实施计划书，战略实施各个阶段统计，指导战略战略思想，基层职员对企业战略认识、各层管理者对企业战略见解人事管理职员组成（年纪、性别、文化程度），各级管理人员素质（文化、工作业绩），各部门人员配置情况（每个部门岗位和每个岗位人员），职位说明书，工资和福利制度，职员培训制度，激励约束方法和制度，绩效考评制度和其它相关人事制度，人员流动情况，职员对薪酬满意情况调查汇报，管理组织旧组织结构图，现在组织结构图、组织内管理者职务和权责范围，管理人员考评表，关键信息沟通渠道、近两年内发生组织冲突及其处理过程，最近一次重大问题决议过程，近十二个月内企业会议统计，市场营销产品情况：品种、组合、寿命周期、细分市场、关键产品、是否有新产品开发，市场地位：各产品市场拥有率、市场覆盖率、市场覆盖地域、最近两年市场调查资料，近两年内营销计划：估计销售额、估计销售成本、关键营销手段、关键销售渠道、新增销售渠道、计划扩展地域，分销模式：分销渠道图，渠道组员激励方法，近两年内渠道冲突及其处理，销售促进：近十二个月内进行销售促进活动，促销预算和费用，近十二个月企业所做广告（广告内容、所用媒体、广告预算和费用），销售人员：销售人员培训情况，促销人员考评表，促销人员激励方法，销售人员对企业产品和营销见解PartⅢ诊疗关键点和关键诊疗关键点企业经营战略是否有明确、长久战略目标战略目标内容是什么战略目标有没有较强针对性经营战略是怎样制订战略方法是否有利于提升和发挥企业战略优势有没有明确战略方法企业战略步骤划分为多个阶段每个阶段全部有什么具体任务战略方法估计收益有多大战略实施代价大小战略方法群众基础战略落实效果。实施战略能力企业组织管理企业业务程序企业组织采取何种形式经营组织内部管理层次企业组织管理幅度管理者授权程度各职级权责是否明晰企业决议素质。企业计划能力。管理者素质、领导方法。内部信息沟通。人事管理人职是否匹配，是否做到精简工资和福利制度是否起到激励作用激励和约束机制选人用人方法是否有完善绩效考评体系人才使用情况职员满意程度人才流失情况市场营销管理新产品开发能力本企业分销渠道是哪种类型影响本企业分销渠道经典原因是什么企业对渠道控制力企业处理渠道冲突能力企业考评和激励渠道组员方法企业能否依据外部环境改变来改变分销渠道营销手段是否符合产品生命周期是否有明确广告促销预算广告预算是怎样制订企业确定广告出发点企业怎样衡量广告效果企业价格策略合理性企业人员促销规模有多大，是怎样确定企业怎样培训促销员企业对促销员考评和奖惩制度企业对新产品推广能力企业是否有明确推广目标企业怎样产品推广效果财务管理企业财务制度是怎样制订帐目是否清楚财务预算在企业中利用是否有资金使用计划是否做到专款专用资金流动性资金利润率企业负债比率成本核实是否正确融资能力二．诊疗关键民营企业家个性化产权制度经营战略组织管理人才战略商业道德市场营销融资方法企业文化PartⅣ问卷设计问卷设计表1职员意见调查表调查项目回答1.在工作中，当遭人埋怨或干涉、妨碍时，你是否感到不愉快？①常常感到不愉快②有时感到不愉快③没什么不愉快2.你对工作前途和以后生活是否担心？①很担心②有点儿担心③不仅心3.现在工作和你能力是否相适应？①即使超出我能力，但决心加油干②基础能够③工作太简单，自己能力难以发挥4.是否在相互信任基础上开展工作，团结互助气氛很浓？①是②通常③感觉不出来5.当工作结果得到正确评价时你感觉怎样？①很满足②通常③不满6.上下左右间相互沟通情况、相互了解程度怎样？①很圆满②通常③感到有些死寂7.当你接收重大任务，或完成自己肚子决定工作时，经过工作是否受到很大锻炼？①对自己锻炼提升很大②受到部分锻炼③感觉不显著8.你对你厂和现在干工作有何想法？①能够在工作中感受劳动愉快，激发劳动热情？②通常③还是合适做点工作夺享受享受好9.你知道经过你努力能给企业带来多大效益、作出多少贡献吗？①很清楚，所以干劲十足②大致知道③不知道10.对于不遵守就会影响业务工作操作规程大家持什么态度？①全员皆知、严格遵守②遵守不够③总认为很松懈11.你所在单位努力和全厂方针、方向是否一致？①为了完成整体目标，齐心协力主动工作②似乎考虑本单位要比考虑全厂多③各单位分分散散，宗派主义强12.你能参与研究工作计划和工作安排吗？①一直能听取我们意见，激励我们参与这些工作②即使追求我们意见，但不告诉我们关键问题③只告诉我们已决定结果13.当进行一项新工作时肯定会有种种风险，大家对此有何反应？①不惧怕风险气氛很浓②反应不显著③担心14.主动主动地提合理化提议想法怎样？①很强烈②通常③很淡漠15.“即使失败也要坚持到底，一旦取得成绩将受到高度评价”，这种想法在职员中落实怎样？①深入落实到全体职员中②不太普遍③“一旦失败什么全部完蛋了”思想较严重16.你厂各抒己见气氛怎样？①很浓②通常③几乎没有17.你有不打破现实状况就难以发展危机感吗？①有，很强烈②有，但不显著③危机感不大18.你对她人批评、训斥持什么态度？①虚心接收，善意了解，把它作为个人成长食粮②因为中肯不错，所以只能合适地听一听③无所谓19.当分配你去做过去未干过工作时，你持什么态度？①主动适应，在新工作中提升自己是很大乐趣②即使想主动地去适应，但没有那种机会③还是继续干老工作好表二：职员意见调查表2序号问答序号问答1你对本厂长远计划目标是否了解？了解（）大致了解（）不了解（）11你厂生产指挥调度工作是否有力？很好（）通常（）被动（）2你对本厂今年计划目标是否清楚？清楚（）大致清楚（）不知道（）12你对现行厂规厂纪见解怎样？正常（）太严（）太松（）3你认为本厂今年计划目标是否适宜？偏高（）合适（）偏低（）13你厂车间布局、设备配置是否合理？合理（）不太合理（）不合理（）4你厂经营管理中亟待处理关键问题是什么？（选两个）经营方针不正确（）产品不对路（0经营管理差（）新产品开发慢（）产品质量低（）成本高（）生产能力低（0销售能力低（）技术力量微弱（）14影响你厂生产成本深入降低原因是什么？（选两个）生产效率低（）废、次品率高（）材料利用率低（）管理费高（）成本控制差（）5你厂生产能力还有潜力吗？很大（）有些（）没有（015你厂劳动组织是否科学？科学（）通常（）不科学（）6你厂组织机构是否精简？机构简效率高（）通常（）机构臃肿效率低（）16现行劳动定额是否合理？偏高（）合理（）偏低（）7你厂经营管理水平怎样？较高（）通常（）较低（）17对现行奖励制度见解怎样？好（）基础能够（）不好（）8你认为本厂领导治厂是否有方？有方（）通常化（）无方（）18你认为自己担负工作是否适宜？理想（）通常（）不适宜（）9你认为现有领导能否担当起领导好本厂重担？能胜任（）不胜任（）说不清（）19你所担当工作量是否适宜?过大（）适中（）不够（）10你认为影响产品质量关键原因是什么？（选两项）设计不合理（）工艺不合理（）材质不良（）管理不善（）质量控制差（）责任不明确（）思想不重视（）制度不健全（）20你厂生产环境需要改善地方是什么？光线（）温度（）灰尘（）噪音（）搬运方法（）安全方法（）21你认为本厂福利设施需要改善地方是什么？食堂（）托儿所（）医院（）浴池（）科技文化室（）22分散你工作精力关键原因是什么？分配不合理（）恋爱婚姻（）住房困难（）家庭生活困难（）家庭生活困难（）儿女升学、就业（）23应该采取什么方法提升你厂经济效益？增加产量（）节省开支（）降低成本（）提升质量（）开发新产品（）提升管理水平（）24影响你工作劲头关键原因是什么？工作分配不妥（）定额过高（）作业环境差（）对领导有意见（）群众关系不好（）25你技术业务专长发挥怎样？充足发挥（）部分发挥（）不能发挥（）26你是否愿意长久在本厂干下去？愿意（）干着看（）不愿意（）27你厂对合理化提议重视程度怎样？重视（）通常化（）不重视（）压制（）28设备效率能否再提升？能（）有困难（）不能（）所属部门性别年纪职务科室（）车间（）班组（）男（）女（）25岁以下25～35岁36～45岁46岁以上中层以上领导（0管理人员（）技术人员（）工人（）注：本卷无记名，请在你所属部门、性别、年纪、职务对应处打“√”即可。问卷中处尤其说明外，对每个问题，在答案栏中只选一个答案“√”。表三：领导管理方法测定调查问卷调查项目回答评分标准1.关心自己部下吗？①常常那样②大致上是那样③有时是那样④偶然是那样⑤能够说没那回事432102.凡部下决定事不管巨细必需请示汇报吗？①必需请示汇报②除部分情况外必需请示汇报③要求时常汇报④要求偶然请示汇报⑤不汇报也能够432103.即使拖点期也不深究吗？①只要没有太大问题，通常不予深究②通常不予深究③有时不予深究④偶然也不深究⑤肯定深究123454．当和部下意见对立时许可部下辩解吗？①总是许可辩解②有时许可辩解③基础上能够辩解④偶然许可辩解⑤根本不许可辩解432105.能让部下自行选择工作方法吗？①只要没有太大问题，全部能让自己选择②基础能够自由选择③有时许可自由选择④偶然许可自由选择⑤不许可自由选择432106.为提升本单位工作成绩，能为部下作出牺牲吗？①总是为部下做出牺牲②常常为部下做出牺牲③有时为部下做出牺牲④偶然为部下做出牺牲⑤不会为部下做出牺牲432107．当没有取得预期结果时就要给严厉批评吗？①总是那样做②基础上是那样做③有时那样做④偶然也那样做⑤能够说没有那样做432108.对部下私人问题也尽可能帮助处理吗？①常常那样做②基础上那样做③有时那样做④偶然也那样做⑤以前从未那样做432109.敢让部下做超出自己能力工作吗？①一直那样做②往往那样做③有时那样做④偶然那样做⑤不那样做0123410.当部下有异议是是否也能根据自己计划开展工作？①总是那样做②基础上能那样做③有时能那样做④偶然也那样做⑤不那样做4321011.不和本人商议就改变部下工作任务吗？①这种情况很常常②这种情况比较多③有时这么做④偶然也有这种情况⑤没有这种事0123412.对来自下级提议，认为没价值就束之高阁吗？①是②基础是那样③有时是那样④偶然那样做⑤决不那样做0123413.即使被上级训斥也要保护下级吗？①是②基础如此③有时那样做④偶然也那样做⑤以前没那样做国4321014.常常检验部下是否按计划进行工作吗？①常常检验②基础上能时常检验③有时检验④偶然检验⑤只要没问题，就听其自便4321015.能耐心听部下申辩吗？①只要没有大问题，就不听其申辩②基础不听部下申辩③有时能听其申辩④基础上能听其申辩⑤能耐心听其申辩0123416.即使部下有点儿越权行为也能宽容吗？①只要无大问题就能宽容②基础上宽容③有时宽容④偶然宽容⑤不宽容0123417.是由自己亲自制订计划让部下实施吗？①一直如此②多半如此③有时如此④偶然如此⑤以前没有这么做4321018.即使没有要紧事也和部下交谈吗？①是②基础是这么做③有时这么做④偶然这么做⑤没这么做4321019.即使很小差错，也要严厉地查明责任吗？①一直如此②基础如此③有时如此④偶然如此⑤不这么做4321020.能向部下说明自己日常行动吗？①若无特殊情况，就不一一说明②偶然说明以下③有时说明④基础上要说明⑤常常说明01234表四：市场调查水平采取评分法计量。其评分标准以下表：序号评分标准评分企业是否掌握市场和竞争者，和自己优势和劣势等方面情况？并能否对市场改变、技术发展和资源供给等情况进行估计？1企业还未配置市场调查专职人员，对目前市场和竞争者情况了解心中无数12企业刚刚配置了市场调查专职人员，对目前市场和竞争者情况不够具体23企业配置了市场调查专职人员，对目前市场和竞争者情况较为熟悉34企业有经验丰富市场研究专职人员，并对市场情况做了部分科学估计45企业在市场研究方面有一套较为成熟班子，对市场改变、技术发展和资源供给等方面情况作了较长久估计5表五：决议能力系数采取评分法计量。其评分标准以下表：序号评分标准评分（一）企业是否制订了一整套全方面经营战略和策略？1缺乏长久发展战略，近期经营目标不明确，或虽有明确经营目标，但无方法确保12缺乏长远发展战略，但有一系列明确近期经营目标和方法23对企业长远发展有所设想，并有一系列明确近期经营目标和方法34有一整套长远发展战略，但缺乏具体经营策略上确保45有一整套长远发展战略和较为具体经营策略5（二）企业今年来在经营决议上有过哪些失误？在以后发展上存在哪些危险？1曾有过严重失误，企业产品方向存在严重问题12曾有过严重失误，企业产品方向问题不大23曾有过小失误，企业产品方向无问题34曾有过小失误，企业产品方向大有前途45不曾有任何失误，企业产品方向大有前途5（三）企业是否掌握市场和竞争者，和自己优势和劣势等方面情况？并能否对市场改变、技术发展和资源供给等情况进行估计？1企业还未配置市场调查专职人员，对目前市场和竞争者情况了解心中无数12企业刚刚配置了市场调查专职人员，对目前市场和竞争者情况不够具体23企业配置了市场调查专职人员，对目前市场和竞争者情况较为熟悉34企业有经验丰富市场研究专职人员，并对市场情况做了部分科学估计45企业在市场研究方面有一套较为成熟班子，对市场改变、技术发展和资源供给等方面情况作了较长久估计5组织行为能力系数采取评分法计量，其评分标准以下表：序号评分标准序号㈠企业规章制度是否健全？其实施情况怎样？1企业很多工作无章可循12企业规章制度不够健全，或虽基础健全，但很多规章制度全部未认真实施23企业规章制度基础健全，但有一部分规章制度未认真实施34企业规章制度相当健全，但对一些规章制度实施不够严格45企业规章制度很健全，而且能严格地照章办事5(二)企业内部组织机构是否协调？1企业组织机构臃肿，相互扯皮现象很严重12企业组织机构设置过多，或有较多相互扯皮现象。23企业组织机构不够精干，或缺乏横向协调34企业组织机构比较精干，扯皮现象较少455企业组织机构精干，责权一致，无扯皮现象5(三)企业组织机构工作效率怎样？1人浮于事现象很严重12工作效率不高，人浮于事23工作效率属通常水平34工作安排较紧，工作效率较高445工作担心，效率很高5PartⅤ诊疗汇报经营战略病症及案例盲目短视。表现一:急功近利。从某种角度上讲,民营企业发迹大多是抓住两个好产品,瞄准一个市场空挡,然后押宝市场促销一举成功。这种偶然性成功逐步成为一个思维定式,在决议时带有极强赌博性。一个产品赌赢了,其它全部产品全部如法炮制。它们并没有意识到,企业发展首先要有一个扎实稳定基础,然后发明一个逐步发展趋势,并保持这种可连续发展能力。因为缺乏远见,一夜暴富投机心态在民营企业经营中最轻易滋生,想把自己企业做成一个“百年老店”企业家还太少,能把自己产品做成世界名牌更少,相反更多则是“昙花一现”。近日，“河南红高粱快餐连锁董事长乔赢被郑州市金水区公安分局以非法集资涉嫌犯罪逮捕”消息见诸报端。据透露，乔赢案涉嫌金额高达4000多万元，现在此案正在审理中。至此，这个曾被中国200余家媒体连续报道，国外70多家媒体相继转载，美国三大有线电视网轮番“爆炒”，曾计划于在世界各地开两万家连锁店，和麦当劳一决高下中式快餐店美梦最终化为泡影。■“羊肉烩面”变成红高粱模式看一看北京“红高粱”曾经菜谱，和其它餐厅并没有很大不一样，极难想象乔赢当初是怎样在其中经营自己“中国麦当劳”理想。不过，“红高粱”确实红极一时，1995年4月25日在郑州二七广场“红高粱”快餐登场亮相。开业后，这个不足100平方米弹丸小店日营业额从元逐步上升，很快就冲破了万元大关……7家分店从开始东借西凑44万元开启资金滚动到500多万元，时间只用了短短8个月，那时“200万元对我来说是很轻松事情”。钱滚滚而来，其膨胀速度超出了乔赢心理预期。“山河一片红”大好形势使得乔赢确信：自己探索出了一个成功模式。这是一个快速成功经典———在筹备第一个快餐店时，乔赢白手起家，全靠好友相助。她在北京开店时，其资产表上净资产还是零。可是，她花费了极小代价，造就了一个全世界全部知道品牌。这和花费数亿元巨款取得中央电视台为期十二个月标王大企业相比，“红高粱”造势效率是前者几万倍。成功来得太猛，乔赢理想也快速放大。就像当年史玉柱巨人大厦从原本设计合理层高一直蹿升到80层，乔赢此时认定自己在7家店成功能够在更大范围内复制下去。乔赢执意来到北京，而且一安营扎寨就扎到了全北京房租最惊人一个地方：距麦当劳王府井店22米王府井入口处，日租金为每平方米近7美元。这个她人认为是“自杀价”价格，乔赢却咬定是“广告价”：“哪怕我十二个月亏100万元，我占住了这个要地，相当于做了一个1000万元广告！”广告效应使得“红高粱”一亮相北京即来宾盈门。那么高房租，在北京第十二个月仍然有利润。乔赢由此更认定这是个成功事业，再加上满腔热情，1997年十二个月时间，“红高粱”在全国20个城市铺开了。但她没有想到是———人力跟不上，现金流担心，管理失控，种种问题接踵而来，乔赢疲于招架。重负之下，她赶快找来研究连锁教授出计划策，得到答案是：规模还不够大，连锁规律就是要快速扩张，这么才能降低成本，增加利润。在一片“复制、复制、立即复制”催促声中，乔赢步子一步比一步迈得艰苦。在8家店时候，“是真盈利呀”；在20家店时候，她发觉自己利润几乎看不见了，原来赚钱差不多又填进去了；硬做到40家时候，就背了一身债。■“红高粱”暗恋互联网和“红高粱”传遍全国小说相比，乔赢在新经济环境下对中国快餐业考虑鲜为人知，但这里包含了乔赢二次创业野心。乔赢和台湾著名快餐企业“大成永和”董事长韩家宇谈话中，发明了一套理论，认为餐饮业也经历了三次革命。第一次是叫“烹饪文明”。她说，“其实每一次餐饮革命全部是跟它产业革命相联络。比如说第一次全球产业革命是农业文明，那个时候中心是在东方———中国。那一次餐饮文明最关键是代表手工文明，是手工制作。第二次是工业革命，这个时候带来餐饮业大改变是快餐业出现，像麦当劳、肯德基实际上是工业文明产物，它跟我们烹饪文明有一个根本不一样。我们那个时代烹饪文明就是靠手艺生产，品种比较多，慢吃慢喝。第三次就是现在互联网文明带来餐饮革命。这个时候餐饮，我们就称为电子商务化，就是数字化餐厅将出现在全球不一样国家，也将风靡全球。这是一个大改变，她认为这是三次革命。”餐饮业B2C被认为是最难实现，但乔赢却认为是最有前途。小批量、多品种，中餐先天特点使得面向最终消费者餐饮电子商务会有很大市场。问题在于，餐饮业普遍信息化程度较低。经过和餐饮界很多同行探讨和调研，乔赢决定，先做餐饮业B2B第三方采购平台，降低餐馆成本，然后再做B2C。中国300多万家餐馆，盈利不足40％，已进入微利时代。而且餐饮业一向是“买不出利就卖不出利”，现在从原料供给基地到给餐馆提供配送小商贩之间，价钱能翻几倍甚至几十倍，灰色收入更是公开秘密。只要能想出措施来改革供给链、降低她们成本，餐馆就很愿意接收。而供给链改善靠单独一家餐馆是不可能做到，要改变，就得联盟，联合起来采购。1997年时候，乔赢曾和内贸局一起联合了100家餐饮企业，想搞统一采购，因为当初电子商务还处于空谈阶段，此事不了了之。等到电子商务已进入操作阶段，乔赢想，自己想法不是能够实现了吗？在搞电脑出身前辈面前大谈电子商务，这里折射出乔赢做事风格。和“红高粱”前期造势情形不一样，这一次，没有些人前来捧场。短视行为表现二:避实就虚。靠一个听说是从梦中取得配方三株企业,在全国全部大城市、省会城市和绝大部分地级市注册600个子企业,在县、乡、镇有个办事处,吸纳15万个销售人员对销售大军实施军事化管理,建立市场前线委员会(相当国家委员会)和各省市场指挥部(相当于前敌委员会),在中国大地走农村包围城市,搞人海会战,广告大战,三株传单、招贴、口号和横幅无处不在。据三株一位销售经理回想,97年时有30天广告费就达1.4亿元,而该月销售收入却只有1.2亿元,和此同时当年中央电视台广告标王孔府宴酒厂整年广告投入才几千万。企业仿佛只要有名,似乎无所不能,无所不利,造声势越来越被企业经营理念认定,正因为如此,在保健品猛烈市场竞争面前,企业最终陷入财务和信用危机中。短视行为三:盲动蛮干。部分实力不足企业为了扩张轻易踏上产业多元化发展道路,尤其多元化开启时机或操作失误,会促进企业危机出现。巨人集团主业———电脑业,在技术创新方面因为资金不足和市场行情下跌等原因一度停滞不前,但巨人集团总裁史玉柱却把精力和资金大量投入到房地产、保健品两个不熟悉领域,同时豪情万丈地宣传巨人开始了“大跃进”,资产要从3个亿做到100个亿规模。因为行业跨度太大,企业本身又没有形成成熟多元化管理能力,使得有限资金被牢牢套死,最终在投资建设12亿元巨人大厦时被拖垮。盲目多元化“东方不亮,西方亮”。民营企业往往陷入这种思维,认为多元化经营能分散风险,取得协同效应,于是盲目地开展多元化经营,涉足于自己并不熟悉领域,远离关键产业,以已之短拼人之长,结果踏上了不归路。病因分析短视行为原因。造成民营企业短视行为原因比较复杂,大致可归纳为以下多个方面:第一,民营企业面正确是一个风险高、机会大转型市场。也有些人称之为幼稚市场环境,关键有两个特点,一是短缺经济性质,二是消费者心理和行为很不成熟,含有很大盲目性。市场运行不规范及监督系统不完善情况为民营企业短视行为提供方便,而且还使短视行为得到高回报。第二,民营企业家内心深处有一个被政府和社会认同强烈渴望。非国有经济虽由“有益”上升“关键”组成部分,但仍不是社会主流,地位不高。民营企业家大多因出身贫划,历经磨难,形成不一样常人特殊赔偿心理,急于被认可,渴求受到关注心理,往往使采取短视行为成为肯定。第三,企业决议系统和制度不够成熟,民营企业大多实施“人治”而非“法治”家族式管理,全部权和经营权高度迭合,决议权高度集中。家族式管理即使在民营企业发展早期确保企业凝聚力方面起到一定作用,但当企业急速扩大后其缺点就表现出来:管理不能专业化、筹资渠道被限制、缺乏未来概念倾向使积累动力不足等等,造成很多企业决议项目随机性、任意性、易动性大,造成企业整个决议没有标准性、稳定性。第四，当发展速度较快，甚至盈利不错时，想要扩大新投资，却发觉不知所措，不知所向，或盲目投资，丝毫未考虑企业优势就盲目地向多元化方向发展，结果使企业不仅在这些新兴产业中蒙受损失，严重者还会殃及原来产业和市场，最终使企业竞争力下降。提议对策怎样避免短视行为民营企业要在猛烈市场竞争中立于不败之地,避免短视行为,必需有长远眼光,以人为本,以创新为理念,大胆进行管理和决议体制改革,使民营企业纳入市场经济可连续发展正轨中去（1）关键能力理论认为,关键能力是企业取得长久竞争优势和维持稳定利益源泉,企业要在猛烈市场竞争中永远立于不败之地,就必需培养和保持自己关键能力。然而,中国民营企业普遍缺乏关键能力,尤其是国际范围关键能力。巨人集团为何会从ＩＴ进入保健品行业,就是因为它缺乏在ＩＴ行业存在下去关键能力;“飞龙”、“三株”、“太阳神”为何步履维艰,就是因为它们产品竞争力已日益衰弱,产品由简单配方组成;“爱多”为何会在ＶＣＤ大战中显得如此乏力,就是因为“爱多”没有自己在ＶＣＤ方面关键专长,其使用是中国普遍使用菲利浦企业生产含有超级纠错能力主板,经过简单组装而成。没有自己关键专长,就好比树没有“专而宽”根系,自然“叶”不会茂盛,“花开”不会长久,“果实”也不会丰硕。树立战略意识,突破观念障碍。民营企业尤其中小型企业其固有优势是含有一定灵活性,但若是没有长远战略,企业无法确保不被今天或明天市场狂澜所淹没。所以联想集团柳传志这么谈企业发展战略思想:第一最关键目标做一个长久性企业,要做百年老字号,不急于一下子出名,利润很高,然后很快就跨了;第二做一个有规模企业,要有国际性市场地位;第三做个高技术企业,不要什么盈利就做什么。建立以股份制为基础激励约束机制,建立民营企业现代企业制度。民营企业要跳出家族式管理,实施科学决议和管理,关键在于实现资本社会化,股权多元化,实现全部权和经营权分离。现在以四通、科海、红桃Ｋ等集团率先提议号称民营内部股份制改革为标志二次创业,建立起紧跟时代一整套管理机制和制度,严格按企业章程进行管理,主张建立起科学合理分配制度和监督机制,使包含企业发展计划和决议从传统一个点子救活一个企业神话变为规范、科学、系统控制运作。以人为本,变传统人事管理为人才资源管理,做到人尽其才。企业要真正意识到市场经济条件下竞争,归根到底是人才竞争,没有高素质人才就没有企业前途,树立起“金银有价人才无价”人才观,能提升人才素质,完善人才结构,对人才进行战略性设计、培养选拔和使用。民营企业家应注意提升本身素质。首先加强本身道德修养,“小胜在智,大胜在德”,真正摆脱缺乏实业精神,唯眼前利益是图等投机性心理倾向。再是加强理论学习,提升业务素养更新观念,站在更高认识层面上更深刻把握市场经济客观规律。最终要有全局观念和长远计划,避免决议中急躁性、随意性、盲目性、模糊性,对于不熟悉领域和项目以不作为为标准,即使有教授指导、帮助实施,也不要轻易做出选择企业家心态病症及案例第一，因为事业顺利，管理者愈来愈固执己见,全部重大决议全部由企业领导人自己作出,主观性和随意性较强。一个强有力家长会给企业造就创业辉煌。不过,独具个人特色管理风格极难制度化和重新复制。第二，这种家长集权式领导风格还使企业经营者为了维护自己权威地位,不喜爱下属表现出比她更强才能;强调下属对自己命令绝对服从,这就使得华人企业职员创新意识微弱,她们只是在命令下机械式反复工作,她们对市场改变难以做出反应。第三，企业内部缺乏完善决议机制和民主管理机制,全部重大决议全部由企业领导人自己作出,主观性和随意性较强,其决议正确是否关键取决于领导者个人能力,这实际上孕育着作犯错误决议较大风险。企业规模越大,这种危险性就越大。印尼苏玛银行倒闭就是一个经典例子。第四，很多民营企业家缺乏这种“规模意识”，满足于“小富即安”。部分民营企业家拘于“小打小闹”、“家族经营”、“船小好掉头”狭隘观念，不愿和她人进行资金、技术等合作，使民营企业难以成规模，难以走向企业集团化，从根本上制约了民营企业可连续发展。已具相当规模“家庭—厂商—企业制”企业,包含部分已经脱离家庭、甚至是股份制企业,也没有跨越“家族”门槛或“家长权威”模式而转换为现代企业制度。究其本身原因,最根本一条就是“家族主义”文化束缚。曾为中国保健品行业龙头老大沈阳飞龙集团,在获准香港联交所上市资格后又忽然放弃上市,个中缘由,就是“终生总裁”姜伟担忧在实现全部权和经营权分离后会丧失自己对企业决议权,她说:“我最怕就是,实施股份制对我决议权形成一个干扰系统。”显然,正是这种“家长权威欲”使飞龙集团丧失了向现代企业制度转型良机。病因分析在很多民营企业中,因为企业经营者对企业组员拥有参考权、教授权、奖赏权及强迫权等权力,家长权威颇高。在这种家长权威笼罩下,企业经营者往往轻易表现出专权和教育相结合家长集权式领导作风。企业大权通常全部集中在总裁或两三个高层管理者手中,她们在下属提供充足资料基础上,独自作出全部关键决议,无需经过民主讨论经过。同时要求下属对上司绝对服从,个体对群体绝对服从。部分民营企业家缺乏现代企业家应含有素质。第一,民营企业家缺乏向现代企业家过渡文化底蕴民营企业普遍存在资本积累机制有余而资本集中机制不足问题。“宁为鸡头不为凤尾”文化思维定势使得很多小资本不愿联合成为大资本去发展大企业。民营企业家在整体上还没有形成真正摆脱世俗化文化主流文化倾向,诸如缺乏实业精神、投机性、无序性、唯眼前利益是图等等这些错误制约了企业家理性决议。企业家是决议者,要想作出合理、正确决议,必需在工作中全方面观察问题、正确分析问题、切实处理问题,这需要一定理论素养才能做到。首先,理论素养能更新她们思维方法,使其经验思维变为理性思维,感性认识上升为理性认识,并以理论认识指导实践,使企业家能科学地、理性地做出决议。其次,理论素养能带来观念更新,从而使企业家作出发明性决议。只有冲破传统观念约束缚,树立起现代化观念才能引导企业进步。再次,纷繁复杂经济关系让人感到市场这只“看不见手”是如此难以捉摸。不过,只要企业家加强理论学习,提升本身理论素养,就能站在更高认识层面上,更深刻地把握市场经济客观规律,在市场竞争中获胜。第二,企业家缺乏指向未来思维方法和战略定位,没有全局观和长远计划中国经济多年来已逐步形成表面上供过于求市场常态,经济增加也由数量扩张型向质量效益型转变,每个企业全部面临着新相关未来战略选择问题。即使是一时成功企业,假如对市场和未来缺乏清楚概念和应有预见性,那么,出现决议失误是不可避免。古人云:不谋全局者不足谋一域,不谋万世者不足谋一时。作为企业家应胸怀全局,立足长远去考虑企业发展,不过,很多企业家因为急功近利,做出了错误选择,造成企业失败。再则，部分经营者忽略知识更新,抱残守缺部分民营企业家不读书、不看报,不钻研管理理论,忽略知识更新。全国工商联对中国21个城市抽样调查显示,有70%左右民营企业家竟然不懂财务报表,90%以上民营企业家不懂英语和计算机。以这么文化知识结构去控制一个在当今猛烈竞争之中企业,肯定会越做越难。她们力不从心,缺乏现代意识,缺乏前瞻能力,走一步算一步,下一步要走到哪里并不清楚。作为企业家应做到四点:首先,要避免决议随意性。企业这个团体是一个经济组织,其每一个行为全部必需进行具体利润数字计算,总裁和职员全部应成为真正商人,含有商人思维、习惯商人行为。因为资本目标就是追求利润,那么作为资本人格化企业家,就必需以利润为目标,任何不计算成本、不预算利润随意性决议全部不应出现。其次,要避免决议模糊性和盲目性。不熟不做是商业法则之一,对于不熟悉领域和项目,假如没有行家来指导、帮助实施,那么就不要做出选择,要避免出现“大约”、“估量”、“可能”等非理性决议。再次,要避免决议急躁性。市场经济只有开始没有终止,通常商人全部必需以平静心态参与无休止市场竞争。所以,以企业家为关键决议层对企业全局安排要常常思索和准备。才能够有备无患、临危不乱。最终也是最关键一点，企业要走上现代化管理之路,取得愈加好发展,就必需处理好领导者个人权威和完善管理制度之间关系,处理好集权和分权之间关系。要做到这一点,首先应在企业内部建立科学决议机制,企业领导人在作出重大决议时,应集思广益,听取专业人士和参谋人员意见,在调查研究基础上科学决议,改变过去那种凭直觉办事做法,降低决议失误风险;其次,提倡参与管理,激励职员对企业提出合理化提议,改变过去那种片面要求下属服从做法,许可她们对上级命令持不一样见解,激励创新,调动职员主动性和发明性;第三,应进行有效授权,用人不疑,疑人不用,应对下属能力给予充足信任,给予其对应责权利,激励其独立地完成工作,领导者只给必需指导和监督,而不是像过去那样事必躬亲。产权制度1.病症和病因就大多数民营企业而言,现阶段基础上是采取单一全部权结构,即企业财产权基础上归某一个人或某个家庭全部。和此相联络,往往是把个人财产全部权和企业资产全部权混为一谈,不作严格区分,从而使得企业一直无法摆脱个人和家庭而独立存在,企业发展受到个人和家族严重制约。产权结构一元化。往往造成把产权关系和血缘关系融为一体,所以摆脱不了家庭血缘关系干预。切断了人力资本和贷币资本结合,往往会管企业人没有钱,有钱人不会管企业,当其发展到一定程度,就会出现严重对立。经营者决议过程缺乏必不可少约束,不能形成科学和民主决议机制。相对于传统国有企业产权结构,民营企业财产权是明确,但因为企业产权和个人资产是粘结在一起,形成了全部权和经营权不分,不能形成科学、民主决议机制。所以形成了另外一个意义上全部权和经营权不分现象。3.提议对策明晰产权关系。明晰产权关系民营企业,碰到第一个问题,就是经营管理权问题,即采取投资者直接经营或采取委托—代理制“两难选择”。二者各有利弊。投资者直接经营管理企业,其个人效应最大化目标和企业效益最大化目标是相一致,在自我激励和自我约束方面有着天然优势。不过,伴随民营企业经营规模扩大,投资者面对着日益复杂大规模企业经营管理事务,客观上要求必需由专门从事企业经营管理企业家替换,即必需采取委托—代理制。在技术和管理日益专业化、知识化、现代化今天,民营企业发展和其所固有素质之间矛盾日益突出,那些文化程度较低(就多数民营企业而言)民营企业家,不管怎样是无法了解和接收现代高科技产业。在实施代理制情况下,作为代理人经理,和全部者目标函数通常是不相同。所以存在着利益上不一致。假如委托人和代理人双方全部是效用最大化者,就有充足理由相信,代理人不会总以委托人最大利益行动。这就产生了激励不相容问题。而且因为企业经营绩效是由经理行动和部分不确定原因共同决定,全部者不能直接观察到经理行动和其它不确定原因,而只能由所观察到经营结果,来间接评价经理行动,这就决定了全部者相关经理行动或相关经理努力程度,信息是不完全,不对称。信息非对称性肯定造成契约不完全性,影响契约实施、落实。这就会造成全部者(委托人)无法正确判定企业经营结果到底有多大程度是因为经理(代理人)主观努力造成,使得经理(代理人)有可能经过“隐藏行动”而不完全负担其行为全部后果,从而有可能从事高风险或损害全部者利益行动,而全部者则要负担过分风险,由此引发企业经理道德风险问题。在现实不确定性和不完全监督条件下,怎样结构委托人和代理人之间契约关系(包含赔偿性激励),从而为代理人提供恰到好处激励,以促进其行为选择能使委托人福利最大化,是值得深入探讨问题。资本社会化。资本社会化不仅造成了企业管理革命,而且带来了整个社会经济变革。资本社会化使民营企业摆脱家族企业制约,将资本、管理和技术有机结合起来,使企业家保持良好心态。资本社会化是企业管理革命起点。资本社会化企业,能够形成合理治理结构,使企业经营管理决议更为合理化、科学化。资本社会化具体实践就是股份制、企业制。企业分为有限责任企业和股份企业两种类型:有限责任企业股东以其出资额对企业负担有限责任;股份企业以其全部资产对债务负担有限责任。企业制克服了业主制和合作制很多弊端,经过有限责任制,降低了个人、家庭和企业风险,使个人和家庭变故不至于影响企业发展;对应,企业经营不善也不会直接影响个人和家庭生活。企业资产和个人资产分离所产生超越性,使企业资产更开放,扩大了企业融资能力。这种超越性又使企业全部权和经营权易于分离,从而克服了股东直接参与管理所造成能力和素质限制。组织管理1．病症及案例表现为:第一，“大企业，小管理”矛盾突出。企业规模已经急剧扩大，管理方法仍是管理小企业甚至家庭作坊式方法。第二,在企业经营过程中,没有长远发展计划,没有立即改善企业运行结构。每个企业全部应有自己发展计划和程序,还要立即改变企业运行结构,以确保企业这一特殊机体有机运行。第三,企业管理虚弱,组织结构模式落后考察中国民营企业集团发展史可发觉,其组织管理模式通常是以老板个人为中心建立起来集权制组织结构,很多不适合集团企业管理组织结构和方法因已成习惯而延用下来,继续在企业管理中发挥关键作用,这肯定造成决议缺乏民主化、科学化,其它管理人员有意见也不敢提。缺乏民主化、科学化决议机制。一类企业采取中央集权制,决议权过分集中。在创业早期时它能充足表现决议高效率,但当企业规模越来越大、个人综合素质还不全方面时,这种机制无法干预个人错误决议,这时企业运行就相当危险。如巨人集团,史玉柱个人股份占９０%以上,董事会其它老总没有股份,所以决议时她们极少坚持自己意见,也无法干预决议。另一类企业如太阳神,其决议机制却过于分散,缺乏必需集中。它由七个一级大部共同组成宏观管理部,企业每个决议全部要七名一级经理同意才能生效。这种严格决议机制在企业快速成长时确实发挥了主动作用,但不容否认是,这种决议机制造成管理僵化、决议慢。第四,管理规章不实不细,不能落实实施。部分企业制订了很多规章制度和纪律要求,但这些规章、纪律大部分没有严密具体细则,可操作性不强,实际上是有法难依。还有因为纪律不严明,造成有法不依、违法不究后果。第五,财务管理严重失控。财务管理是企业管理关键,财务管理一乱,其它方面就会跟着乱。有企业财务情况混乱、存在管理黑洞。三株总裁吴炳新就指出其企业部分财务人员责任心差,没有认真推行职责。另外,财务和营销脱节也是财务管理一个关键问题。财务帐目不能给企业决议提供任何参考,使整个企业发展处于盲目情况。第五,忽略现代化管理设施和手段等管理基础条件。１９９３—１９９４年,国家相关部门三次登门向飞龙集团推广现代自动化管理程序,但这三次上门送宝全部被飞龙总裁拒之门外,以后在保健品市场滑坡时,出现资金混乱局面。第六,理念管理存在错误。企业理念应是切合实际、具体而明确,而且要持之以恒地推广到每个职员心里。中国部分成熟大企业,其企业理念就鲜明而实在,如ＴＣＬ企业理念是:“为用户发明价值,为职员发明机会,为社会发明效益”,从而为企业集团发展确定了具体而明确方向。和ＴＣＬ相比,我们很多民营企业就相形见绌了:整个企业发展既无明确纲领,又无具体方法,大到企业宗旨、标准,小到具体战术、策略,一切全部随心所欲,找不到明确方向。所以,企业在碰到问题时缺乏抵御力,甚至不堪一击。当然,经营理念绝非万应仙丹,但它如线通常将资本、人力、制度等要素贯穿起来,形成一个整体,它是企业灵魂。第七,民营企业从形式上看部门设置齐全,但因为组织结构落后,其职能作用发挥不出来,基础上成为老板“勤杂工”。其结果是:老板什么全部管,可什么全部管不好。第八，老板和管理人员缺乏有效交流和沟通渠道一个民营企业集团通常下辖多个企业,大多数管理人员尤其是基层管理人员极少有机会能和老板单独畅谈自己对企业组织管理及业务发展想法。很多职员对老板往往是敬而远之,见面只报喜不报忧,很多事情不到很严重地步绝不上报,而一旦上报局面已难于改变。正是因为企业最高决议者无法和掌握最新市场信息、生产信息基层人员进行有效交流,使她们一天天远离了生产现场,远离了市场。在缺乏正确、立即信息情况下进行决议怎能正确?案例：双汇春全部：两种管理两种结果中国两大肉类加工企业双聚集团和春全部集团在市场竞争中因管理不一样展现出不一样景观：双聚集团去年实现利税5．02亿元，比上年增加69．5％，步入快速发展轨道；春全部集团去年亏损6982万元，连续两年出现巨额亏损，企业陷入困境。同是国务院确定全国520家关键企业、同是中国名牌、同是地处中原肉类加工企业，双汇快速崛起和春全部严重滑坡引发社会各界广泛关注。双聚集团和春全部集团前身分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂，全部是始建于1958年，又全部是1984年由省管下放到地方。不一样是，1984年漯河肉联厂资产总额是468万元，企业累计亏损534万元，而洛阳肉联厂当初资产总额是万元，当年实现利税200万元。1986年，中国第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生，而漯河肉联厂生产出第一根火腿肠已经是6年以后1992年。1993年，春全部集团实现工业总产值、利税分别达成11．599亿元、1．082亿元，而双聚集团仅为8．57亿元和7045万元。不管从各方面全部处于劣势双聚集团，为何在短短几年内成了同行业排头兵，而春全部集团却在市场竞争中败下阵来？双聚集团重视决议管理，而春全部集团却数次失误。同是企业扩张，双聚集团紧紧围绕肉类加工主业上项目扩大规模，使企业快速形成了以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联络产业群体，1998年集团实现利税2．95亿元，去年又突破了5亿元大关。而春全部集团在发展中盲目贪大求快，不仅收购和吞并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州区食品企业等10多家扭亏无望企业，使春全部背上了沉重包袱，而且在条件不成熟情况下，还投巨款上了茶饮料项目等10多个大型项目，因为缺乏流动资金，这些项目大全部无法开启。在资金管理上，双聚集团对项目精心运作，最大程度地压缩银行存款、降低仓库存货，实施产品销售一律现款现货制度，对原料采购实施生产试用合格后付款制度。双聚集团靠严格资金管理取得了良好经营业绩，投资者回报率高达35％至70％。而春全部集团12亿元贷款中，有6．6亿元被项目占用，2．3亿元用于购置或吞并亏损企业，2亿元是长久外欠货款，也就是说有10．9亿元资金退出了市场，用于生产经营不足1／10。春全部集团在成本管理、人事管理、营销管理、质量管理、基础管理等方面和双聚集团差距更大。在营销管理上，双聚集团提出了“踏遍千山万水、历尽千辛万苦、走进千家万户、说尽千言万语”找市场营销策略，而春全部集团则“在全国不设一兵一卒”。在基础管理上，双聚集团建立健全了财务部垂直管理、审计部日常监督财务管理体制，使财务管理走上了规范化、制度化、法制化轨道，而春全部集团财务上报数据虚假，该集团债转股情况汇报上显示1998年集团实现利润－4994万元，而上报省贸易厅数字是实现利润2055万元。对春全部集团现在情况，集团新任总裁赵海均坦言：“现在看来，春全部在发展中确实是轻视了管理。”而双汇总裁万隆也不避讳，她说：“管理是企业生命，双汇赢就赢在管理上。

2．病因分析在民营企业成长久末期、成熟期早期常常出现了通常企业在这个阶段普遍存在现象：“大企业，小管理”。因为企业发展到这一阶段之前，高层经营者往往优先关注业务增加，重业务，轻管理。中国民营企业集团大多是靠一个或多个人经过若干年艰苦创业而发展起来。在创建阶段,创建人素质和能力在企业创建过程中起着相当关键作用,民营企业老板往往强调是产品和市场,她们在企业经营活动中通常是重视技术更新、产品换代、市场开发,而对企业组织结构研究和建设重视不够,当企业发展为企业集团时,常常套用以前组织结构模式,这么就不可避免因个人能力限制而使企业经营出现问题。部分发展好民营企业，曾经急剧扩张，企业内在管理则被放到了相对次要地位。和急剧扩张相伴随则是重视生产，重视营销，再者，限于当初企业规模，通常化管理也能过得去，或说，相当多数民营企业家就她们能力而言，只适合管理小型企业。今天，企业规模已经急剧扩大，昔日管理小企业甚至家庭作坊式管理方法，管理经验已经很不适应，假如不加强管理，规范管理，难免会出现猴子掰包谷现象。中国民营企业创建只有20多年时间,到现在为止,很多创业者既是创业者又是经营者和全部者,企业主个人决议基础上决定着企业命运。管理基础不厚实,管理体制不健全,管理效率低下。3．提议对策⑴．管理规范。民营企业在二次创业中必需建立一系列规范而科学运行规则、管理制度，经过加强管理，提升企业素质，关键时候企业强弱，就表现为长久管理中铸就企业素质。人才机制1.病症(1)没有一个长远人才战略。缺乏完整人才结构,缺乏完整选择和培养人才规章。(2)人才机制没有市场化。一是表现在人才不流动,缺乏活动。二是表现在过分强调自己培养人才,长久忽略对成熟人才招聘和使用,造成企业素质偏低。(3)人才结构单一,缺乏互补性。(4)人才选拔不畅,企业内部人才竞聘机制没有建立或不完善,存在很严重地论资排辈现象。若不立即处理则极难留住人才。(5)不能团结人才。首先,很多民营企业没有采取股权分红等一系列方法,使管理层全部成为和整个企业血肉相连一部分,这对民营企业来说,是一个很大失误。其次是企业缺乏一个有凝聚力企业文化,不能用认同文化力量将众多人才团结起来,没有使人才形成一个荣辱和共、共同发展团体精神。(6)没有真正用好全部些人才。重进不重用。很多企业对人才引进，很重视质量关。把住质量关当然关键，但更关键是引进人才后能否重用，让她们发挥才能。我们有部分企业也引进了不少人才，但效果并不好，没有让她们发挥作用，施展才能。结果造成了人才跳槽，给企业造成了损失。(7)不能知人善任。因为很多民营企业是一个家庭式企业,所以用人上比较重视亲情关系,不重用外来人才,使相当家庭企业人心涣散,离心离德,造成企业人力资源内耗,效益下滑,企业难逃被淘汰命运。2.案例11月2日，在四年内一手将创维销售业绩从7个亿做到43.3个亿原创维中国区域销售总部总经理陆强华，发表了一封《致创维销售系统全体职员公开信》。这封公开信将她个人和创维集团四年来恩恩怨怨根本公开，陆强华本人则携创维150多号人马(其中有11位原创维片区经理，20多位管理层上关键干部)集体跳槽至“现在行业内最差企业”陆强华语——高路华。至此，创维高层已发生了十起以上出走个案：胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黄学政……这其中有原创维生产厂长、中国区域销售总经理、集团副总裁、财务总监、实施董事。1996年，黄宏生两赴上海，找到陆强华，时任上广电副总经理兼销售中心总经理陆强华，和创维一拍即合，因事业上原所以辞职陆强华随黄宏生南下东莞，黄宏生给陆强华目标是异常明确：进入彩电销售前五名。创维在1996年前销量是40万台，排名10名后，富有实际营销经验陆强华，在创维4年，业绩是有目共睹：1996年实现销售15亿元；1997年调整市场，约束大户行为，实现销售22亿元；1998年陆开始细分市场，创维开始重视终端，大事网点扩建，当年建分支机构71个，实现销售32.5亿元；1999年在创维扩大网点时，陆推行会员制，将和经销商关系演进为长久利益合作关系，当年实现销售43.4亿元。4年间，从8000万元利润做到3个亿，陆强华把创维排名做到了"董事长目标"内，为何遭弃?陆强华强调有一个是相关企业深层次原因，无法向我透露，但黄、陆分歧却是存在。在规模、效益和排名之间，"董事长不满意之处是在和王牌比较，我认为现阶段，创维不可能超越TCL，因为从资源占有、竞争实力各方面看，我们全部不该去争一个第三，而是做运作质量高对第三有威胁老四、老五"。陆强华在企业内部会议上，就规模问题，和黄宏生有过数次争论。陆强华能力是黄宏生给过高度评价，陆不仅完成了黄考评指标，而且建立集权制营销体系，使创维坏账率十分之低，4年销售额过百亿，共有坏账才1000多万，此点，上市时香港方面给高度评价。和TCL相比，黄越来越不满意创维营销，而在陆看来，从外部大环境、生产资料等方面，创维和TCL是有差距，但在企业独有竞争力方面，创维并不输于王牌，她感觉要看到自己优点，摆正自己位置是很关键。对企业目标和形势见解不一样，不知道是否是黄、陆君臣一别关键原因，据陆透露，创维近些年较喜爱从王牌招兵买马，看来，"王牌情结"是隐约存在。创维内部"文化大革命"有些人言及陆强华，称其在创维内部建立了一个"独立王国"，堡垒式封守，针插不入。意思是管理上上下通路已经产生障碍。陆强华为自己4年来在创维建立营销模式总结为：安全型，用户会员制，推进网络建设。从市场上一路走过来陆强华，看市场陷阱较多，认为营销队伍有时不仅是战马，甚至是野马，不易受控制，所以采取集权。"没有一个模式是没有缺点，王牌是分企业，经营部模式，创维是分部和办事处模式，TCL是分级分权管理，而创维是相对集权管理，在一两年内说明优劣是不科学。王牌层层分权，层层节流已经被意识到，所以，今年她们把分企业权力一部分下放，一部分回收，力图使矩阵变为扁平。回顾和黄宏生合作，陆感觉黄还是十分放权。就自己是否在创维内部搞独立王国，陆强华感到有是见解问题，"对部分提议，我认为不能把思想搞乱了，我称为内部'文化大革命'，有一个对现在若干问题反思，我也有一个对反思再反思，这么有一个理论性辩论，假如我不提出来话，就代表了一股思潮，会把队伍搞乱，正确是否，大家说了算，全国100多个经理说了算"。"不放权是不可能，不放权怎么有业绩，我说是核实一级，放权有表面、也有内部，操作上确实是放权，是分级下放、适度，我认为完全下放也能够，一切以市场来检验。"3.病因分析原因能够说是多方面。表面上是“政见”不合，深层次还是反应出中国民营企业发展在理念和实践操作上不健全，尤其是民营企业做大后利益分享机制不健全。民营企业家族化经营、个人式独裁在当今十分普遍，伴伴随企业成长和职业人才介入，加之现在民营企业缺乏足够发展前景和良好企业文化来约束住职员，可能会造成民营企业家权力衰弱而人才势力膨胀，如陆强化能够带走那么多人就很说明问题。在这种情况下，因为民营企业家难以驾御人才工作会很自然选择让其走人；也可能因为人才能力已趋于最大极限，而民营企业家在潜意识里仅仅是把人才看作是雇佣关系，为企业更大发展会选择“过河拆桥”。另外，因为中国极少重视职业意识和职业操守培养，缺乏正确职业观，造成职业人才队伍职业意识和职业操守缺乏，面对民营企业家无理、苛刻要求，跳槽是家常便饭，过分话就会出现现在这一幕。民营企业家做出解聘决定，总会有其为企业长远发展考虑理由，而对于职业人才跳槽来说，寻求个人发展是其最大理由，在没有融洽沟通、达成共识前提下，二者之间只能是一对矛盾。伴随市场逐步国际化和竞争日益猛烈，民营企业家在考虑市场竞争同时，有必需花点心思关注一下企业内部管理，尤其是人才忠诚问题。不少企业家全部颇有感慨：为何我付出那么好待遇条件，人才却怎么也不领情呢？其实，答案往往掌握在企业家手里。我们口头上常讲“以人为本”是否真正落实呢？人才在企业中是处于什么地位呢，是否是“当驴做马”打工身份呢？如陆强华是逐步被架空失去经营权力，这是否说明企业家对于经理人认识和态度不正确呢？要知道忠诚优异人才，完全是企业塑造出来，只是企业家潜意识里还没足够重视。4.提议对策现代企业应该了解它所面正确人才是知识经济时代发明财富宝贵人力资源，更在一定程度上上升到人力资本位置上，是和企业家资本全部者地位对等智力资本全部者，这么企业和人才之间不仅仅是雇佣、使用关系，更是平等资本全部者之间平等合作关系——只不过你是出资金，她是出智力罢了。知识经济时代财富发明更多地表现在优异人才身上，是头脑中产业开发，新经济发展就充足说明了这一点，所以善对人才智力资本完全是时代使然，民营企业家将无法回避，还不如未雨绸缪。企业家要想赢得人才认同，就必需坚持“以人为本”管理理念，摆正自我和人才位置关系，平等合作关系必需时时表现在企业运作过程中，针对她们需求和特点，采取有效方法主动激励她们，帮助她们成长，并给她们足够舞台空间，让她们真正能有“当家作主”责任感，使之产生和企业同命运、共呼吸使命感，从而真正塑造出忠诚于企业人才来。经济学家吴稼祥在《体制障碍还是人格障碍》中指出，"有多大人格，办多大企业"。对于一个民营企业来说，要想罗致真正人才，民营企业家本身首先必需有一个博大胸怀、远大目标和分利于民境界。不少企业家主动抛弃江山为我打、企业为我全部陈旧观念，充足确立"智力资本"在企业地位，经过股份制或股份合作制改造，建立了企业内部利益共同体平台，使那些能够为企业发明价值人才能够在企业处于"显著"地位。这是民营企业家走向成熟一个标志，也是民营企业走向长盛不衰必由之路设置共同远景并融入企业文化企业不仅是企业家企业，更是职员企业，是社会企业，企业要走向壮大话就要自始至终含有这种意识——社会化，是企业走向长寿肯定。民营企业家要认识到智力资本在未来信息时代价值，把人才真正看成平等资本全部者对待，寻求相互协调一致，共建企业经营理念和发展远景。同时，人才作为职业社会优异者，寻求和企业共赢发展、分享财富发明均匀分享机制是其追求，企业家有必需改变自己思维模式，把人才从单纯人力资源里解脱出来，给予其和企业利益均沾权利和义务，也只有如此，人才才能真正融入企业，企业才有可能和人才含有协调一致价值观，产生所谓愿景来，并自觉融入到企业文化中去。民营企业，绝不能忽略企业家和人才沟通、了解、融洽关系，争取人才对企业家、企业本身发展前景绝对认同，这么才能根本摆脱类似陆强化一走就带走骨干“人治化”现象发生。不少实践表明，好企业文化不仅是作为企业行为准则而存在，会在增强人才吸引力、凝聚力方面发挥无形作用，如海尔集团，不仅在于发展前景多么辉煌上，很关键是其独特企业文化对于人才吸引，用不少人说法是“那种气氛吸引着你”。现在，很多民营企业有着美好计划前景和企业文化，但往往不为人才所接收、认可，因为很多东西仅仅停留在书面上，真正落实并不多，而且企业是属于企业家自己，这就给我们传统“父业子承”、“家天下”观念以巨大挑战，破解产权结构难题成为民营企业树立富有竞争力企业文化第一步。对于人才来说，她们绝不愿、也不能成为打工者，分享共同成长利润和喜悦是其肯定追求，民营企业家们要正视人才需求，采取股份制、期权制等形式给予保障。如红桃K集团，在走出企业个人化、迈向公众化方面取得较大突破，真正实现人才有股份，和企业整体有利益关联。这么，企业就是和人才站在同一条船上，分享着一样成功喜悦，尽管存在着利益大小问题，但毕竟使人才真正地参与到企业经营和利益分享中了，不再是“为企业家打工”而是“相互利益共享”，企业发展也就是人才利益发展，从而会很轻易为着共同愿景而努力。不少调查表明企业吸引经理人最关键一个条件就是足够、适合发展空间，是在意企业对于本身发展前途长远计划和具体表现企业文化上，也即表现了“选择了一个企业，就是选择一个生活”说法。这就要求企业要对本身发展要有个长远计划，着眼于打造百年企业，同时还要让人才参与其中，并让她们切实感受到未来美好。对于民营企业来说，树立长远经营目标，摆脱短期化经营行为是赢得人才信任关键一步。比如，日本松下幸之助对松下电器企业发展前景有句名言，我为松下制订了250年奋斗周期，要10代松下人不停奋斗，使这个世界成为物质乐土。中国华为、华侨城两家企业推出企业宪章，对企业发展进行长远计划，使企业经营走向理性化、规范化现代企业模式。面对这么一个有充足发展活力、以人为本、有充足归属感企业，人才会很轻易地找到自己舞台和看到自己光明未来，不管企业提出怎样高标准目标和要求，她们仍然会选择忠诚地留下。完善内部管理机制，让人才感觉到自己受重视中国不少新锐企业衰退，一个原因就是壮大以后在内部管理上落伍造成人员流动混乱，正是“得人才者得天下，失人才者失天下”。企业在成长早期还能够实施家族制等初级管理形式加强人员控制，到规模扩张走向大市场时候，就必需建立和企业发展相适应、完善以人为本现代管理体系。管理，成为企业保持旺盛生命力原动力，正所谓“家和万事兴”嘛。企业应该给予年轻活力和快捷灵气，辅以完善制度架构，建立内部融洽、友好工作气氛和环境。只有管理架构合理、顺畅，发挥出人主观能动性，才能使企业成为富有生命活力有机体。尤其是面对新经济挑战，科层制越来越难以适应该前新经济发展要求，精简管理层次、建立扁平化组织模式是当务之急。要知道没有一个人才愿意被蒙在鼓里对企业运作一无所知而成为企业局外人，全部渴望深入到企业经营第一线，能够在第一时间正确地了解企业经营动向和决议而不是接收传了好几手信息，真正参与到企业中来。这就要求企业内部管理需要愈加开放、透明，建立顺畅内部沟通渠道，关键是，形成规范、有章可循“以制度管人，而非人管人”管理制度，增加内部管理公平性。每个人全部有被重视渴望，企业敢不勇于放手用人，给一个施展才华舞台和机会，使其常常连续地产生自豪感和成就感，充足表现人才自我价值和在企业中位置来，是影响经理人忠诚一个关键方面。面对企业发展壮大，假如还是坚持个人独裁不民主话，企业随时见面临倒退危险。让人才参与到企业中来，是真正表现人才是企业主人肯定做法，利于调感人才最大发明力和工作主动性，达成“上下同欲者胜”。明智做法是学习通用电气韦尔奇当个开明民营企业家，抓住民营企业家应该着眼发展战略计划和人才培养大问题而把经营权下放给人才，选择那些优异人才，给她们足够施展个人才智空间和权力，让企业尽可能成为优异人才发挥才智舞台。尤其是当经理人晋升到一定管理岗位时，权力就成为她们最大苛求，能不能满足她们就成为一个关键砝码，她们总不可能戴着总经理帽子做着通常管理打杂工作吧？实践证实，授权是企业家重视、信任人才最好表现，企业民营企业家要善于经过授权留住精英人才。精明管理者，正是经过给一定权力和职位，使人才得以实现自己人生价值，而企业得以顺利发展，达成两全其美境界，对此我们企业家认识到了吗？尊重、激励人才人才参与工作，绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多是为了精神上尊严和实现自我价值。长久以来，我们惯有思维局限了我们对于管理人性化认识，忽略了人才潜能和情商管理和开发。人才比一般职员更强调自我价值实现，企业更多应该是给主动配合而非纯粹利用，这是任何企业全部不能忽略，而我们企业恰恰在这里存在极大认识误区。过于忽略人性是管理一大失败，如按陆强华所说是逐步被剥夺尊严，想想不少外资企业宣扬“尊重人、关心人”企业理念，不也正是在这种理念召唤下人才才纷纷涌向吗？尊重人才，意味着人才不仅是工作伙伴，还是生活中好友，相互之间在人格上是相同；也意味着工作本身不是强迫经理人必需服从。对人才来说，不再是单纯被使用，而是在双方协商自愿基础上，选择更利于人才成长工作项目和问题处理之道。这么，管理者和人才不再是单纯命令公布者和被动接收者、实施者，而会很轻易地结成事业上工作伙伴，工作也就成了人才追求自我实现一个价值平台。企业人力资源管理政策就会很自然地考虑人才需求（注意，这里绝不应是故做姿态），轻易赢得人才认可和赞同，在此基础上选择适宜激励方法保障其发明力发挥。卡内基顾问企业行政总裁莱文这么总结说“大家往往在感受到被关心情况下才会感到自信，并期望这种关心能用金钱或其它无形东西表示。只有些人才感到你在关心她们，才会追随你，为你卖命干。“钱不是万能，不过没有钱是万万不能”。单纯给人才高工资，已证实不太能发挥应有效用了，那样企业一直没有些人才利益参与，有必需做些改变以让她们伴随企业成长更清楚地看到期望：1、股票期权。现在成了企业最能拴住人才心有力工具，尤其是对关键人才来说。经过股票期权，企业成为“人人有份”利益共同体，人才成为企业主人，更得以长远分享企业利益。2、沉淀福利制度。有些企业实施优良福利制度，包含奖金、利润分成、股份等以吸引人才，不过这些条件不是一次性就能得到，而需要个考察周期，只有在你工作一定年限达成企业要求它才能真正变现。上述二项，被誉为企业留住精英人才“金手铐”，实践价值可观。3、权力下放和精神激励。这是人才成为管理者最大向往，权力下放就是让她们看到施展才华期望。在国外，只要你优异，你就拥有足够舞台，我们也有必需顺应世界趋势，把优异管理人才推到前台。如有些企业实施全部权、经营管理权分离，就是给优异人才足够权力空间和相互尊重、相互信任和充足沟通组织环境。重视人才学习、教育，主动帮助其自我成长。“二十一世纪将是人力资源竞争时代”。建立学习型组织，开展有效培训，主动帮助人才提升自我是现在赢得人才忠诚中极为关键工作。新经济实践证实，人才教育、培训是最有效投资，能够使企业以极小投入换来无尽收益，同时经过人才能力提升让她们感觉到自我发展有奔头，有所贡献也有立即补充，从而愈加忠实于企业。所以越来越多企业主动投身于人才培训提升上来，使自己组织变得愈加精英起来。精英团体出现，一个结果就是让优异人才相互相互依恋，产生一个友好环境留人效果，不要忘记优异人才是喜爱“扎堆”。伴随学习型组织推广和普及，大家认识到单纯培训仍不足以处理问题，关键在于建立集体学习制度，使学习成为人才每个人自觉行为，主动地根据企业发展需求对应自我提升，让人才感受到在精英团体中自我学习机会和可能，能够在工作和同事交流中学得更多，进步愈加快，产生工作着是自豪、愉快感觉，这对人才来说是种很有吸引力。让学习成为连接企业和人才相互沟通、相互促进很好工具，树立相互发展双赢关系，注意双方利益融合，这对企业来说是个新挑战。民营企业一定要有这么一个理念：相信，每个人全部有梦，到企业来就是为了实现自己梦想，企业要不遗余力地辅助经理人顺利实现自己梦，人才成长就是企业成长。留住人才，千招万招，贵在企业诚心和真心。只有真正把人才看成是企业最宝贵资源和事业发展合作伙伴，从心里认识到人才对于企业价值，像对待股东一样善待人才，把人才事情看成自己事情，为人才考虑得更多、愈加好、更周全，以心换心，并有切实可行举措，人才才有可能会尽职尽责，忠诚到底。企业应该时刻警醒自己：人才忠诚，是企业用“心”换来；只有用“心”，人才才会安“心”。对民营企业来说，赢得人才忠诚不仅是管理行为创新，更是经营理念上创新人才战略在现代日益猛烈市场竞争中,企业间竞争实际上是人才竞争。人才是企业关键,是企业最大资源、成功根本。能够这么说,没有高质量人才企业是没有竞争力企业,没有高素质人才企业是没有前途企业。民营企业要树立一个“得人才,得天下”人才观,坚持以人为本管理思想,建立健全用人机制,努力发明出一个尊重人才、团结人才气氛和能够发挥人才主动性、发明性体制。然而我们很多民营企业家还未充足意识到这一点,在对待人才问题上,还存在很多不足之处。企业文化1．病症一是部分企业为了塑造本身"文化形象"，在脱离企业经营管理实际情况下"总结"了一套"经营理念"或"企业精神"。因为这些"理念"或"精神"根本不被职员认可，所以这种"企业文化"实际上成为一个脱离企业实际空谈。即使对于外部不知情者可能会起到一时"包装"功效，不过对于企业本身而言，纯属一个漂亮"花瓶"，其作用可想而知。二是部分企业认为企业文化一经建立便可"长治久安"，忽略了依据环境改变立即对企业文化进行"创新"，从而使对企业发展原来起主动作用文化变成了企业发展障碍。实际上，企业文化一样有"好"和"不好"之分，当一个企业文化因为惰性而变成一个封闭系统时，它很可能会扼杀企业发明精神，从而排斥外来人才加盟和企业对社会资源充足利用。2．病因分析我们认为，企业文化应该是一个和企业经营实际紧密相联东西，正确地说应该是从企业经营实际中提升形成，外于企业经营文化只是"文化"，而不能称之为"企业文化"，更不是本企业"企业文化"。和此同时，企业文化应该是一个动态过程，它必需和企业一起"共同成长"，没有创新或不能包容创新精神"企业文化"是一个消极文化。企业缺乏凝聚力和认同感研究表明,一套大家接收价值观对企业来说是十分关键,它能够帮助企业职员树立起共同理想、信念,从而全力以赴地为共同目标努力。同时它又是组成团结、友好人际关系基础。然而,中国民营企业普遍缺乏企业职员广泛认同价值观。创办人个人好恶是评判一切事物标准,顺眼人就留,顺心事就做,手段就是奖和罚,其结果肯定是企业形不成强大凝聚力和战斗力,职员来得快,散得也快,难怪民营企业管理者总在埋怨找不到高素质技术人才和管理人才,发出“创业元老顶不住,外聘人员靠不住,留住人才难”感叹。3．提议对策⑴．差异化策略有特色企业文化才有生命力。而很多企业文化塑造中忽略了这一点，尤其是计划经济体制下企业，大部分企业文化雷同，起不到标识企业特色作用。企业文化、企业形象全部是企业差异化战略，企业文化作为组成企业关键竞争力一部分。含有不可模拟性。比如，同仁堂“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力”，浙江雅戈尔“装点人生，服务社会”全部表现了企业个人特色和极深文化底蕴。民企文化塑造要依据行业特点、地理特点、产品特点等，尽可能挖掘出有别于其它企业文化特征。⑵．塑造名牌企业形象策略名牌企业形象含有极大号召力，不仅能占领中国市场，也能占领国际市场，相反，没有企业形象，既不能占领