复杂度是供应链全面管理的大敌

复杂度是供给链管理大敌——摘自《采购和供给链管理：一个实践者角度》作者：刘宝红供给链难做，倒不是具体任务有多困难，而是因为复杂。试想想，1个产品、只有1个零件、后面只有1个供给商、前端只有一个用户，供给链运行该有多么轻易。当然，这么企业不存在。10个产品、500个零件号、200个供给商、150个用户、3个工厂，其中复杂度自然就不一样。再想一下，一辆汽车有30000左右零件，一架大型商用飞机有成百万个零件，要把每一件事全部做完美，不管是质量、交期还是服务，对整个供给链挑战可想而知。复杂度是供给链管理大敌，一个企业之所以是行业佼佼者，好技术、产品很关键，更关键是对复杂度控制和管理。拿零售业为例，沃尔玛之所以是沃尔玛，不是因为它把东西卖给你时候有什么不一样：你拿货，它收钱，走人，看不出什么高明；沃尔玛之所以是沃尔玛，是因为它能管理成千上万家零售店，每个零售店平全部有14万种产品，却能确保不管你走到哪个分店，看到全部一样，接收服务也一样，而且成本最低。一句话，它在控制成本同时对复杂度成功控制和管理，让消费者感觉不到差异。这是卖汉堡麦当劳和卖糖水可口可乐能跻身世界级企业，而不是和街头小贩为伍关键。特蕾莎·梅提，摩托罗拉前首席采购官，就复杂度作过一个出色演讲。她说，复杂度影响企业灵活性、分散企业采购量、降低供给商应对弹性，也降低企业库存、资金、人力资源利用率，影响对市场需求立即应对能力。它四处束缚采购方和供给商手脚，增加管理难度，消耗更多人力、设备、产能，造成更多库存，浪费更多时间。设计独特、缺乏产品标准、缺乏对产品线协调管理，是增加产品复杂度根源之一。“成也萧何败也萧何”：发明性文化是企业出好产品、增强竞争力关键，但也是滋生复杂度温床，尤其是成熟行业，市场关重视心是价格，而不是差异化设计。部门之间壁垒和目标冲突是复杂度泛滥催化剂。比如生产、采购部门期望型号越少越好，营销部门期望产品品种多样。有时候设计人员采取独特设计，并不是因为非这么做不可，而是不了解对生产、采购、分销、库存控制、售后服务影响：分工和部门间壁垒使设计人员不一定能够接触和了解这些负面影响。企业要发展，发明性不可或缺；但问题是，不管什么技术，最终全部难逃成为大众商品命运；而一旦成为大众商品，市场竞争白热化，谁能降低复杂度，谁就能愈加好地控制成本，谁就能领先对手。在摩托罗拉浸淫多年，经历了手机从奢侈品到大众消费品历程，梅堤对这点认识不可谓不深。她说，对那些防患于未然企业，对复杂度防范是企业文化关键，她们无时无刻不在和复杂度作斗争，所以做好了赢得大众化商品之战准备。不过，对于那些无视复杂度企业，假如她们文化以创新为关键，许可复杂度随便侵入她们产品线，在一个大众化商品世界里，不要说发展，就连生存全部很困难。这也是为何很多高科技企业能够凭借领先技术崛起，但对产品线、供给链复杂度控制不力，一旦技术不再是行业驱动力，就会昙花一现，失于平庸，甚至难逃灭亡厄运。梅提举了个例子，说明复杂度是怎样伴随产品型号泛滥而失控：月度估计，一个产品，25种型号，一共只需25个数据点；月度估计，10种产品，每种全部有25种型号，需要250个数据点；100个销售人员，月度估计，10种产品，每种全部有25种型号。那意味着每个月有25000个数据点！这么多数据点，正确估计可能性有多高？为了不让用户失望，不丧失市场份额，企业和供给链就只能维持多出产能、维持高库存水平，但这么又系统提升供给链成本降低，供给链竞争力。本土企业快速发展二三十年后，资金充沛，机会多多，决定做什么轻易、决定不做什么难时，复杂度大增就成了企业通病。跨行、跨界、大规模进军差异化市场，企业无序扩张，不停试错结果是产品种类、型号大增，组织、系统和步骤复杂度跟着上升，造成供给链效率低下、成本上升、速度下降。表现在企业业绩上，就是营收即使一直在增加，但利润率一直在走下坡路，有了市场，没了利润，规模效益成负，就是复杂度在作怪。复杂度是一个累积过程，它来自企业里成百上千职员日复一日、年复十二个月做大大小小决议。每个部门、每个人全部在以不一样方法增加复杂度：营销人员接下非标业务、设计人员开发出非标件、生产人员开发独特生产工艺、财务人员制订多种多样财务制度、采购人员导入一个又一个供给商，这些全部增加了企业供给链复杂度。复杂度难以控制，关键有多个原因。其一，复杂度是由行家增加。比如独特零件是由设计整出来，独特工艺是由生产人员开发，她们是行家、权威，她人极难来挑战其决议，连企业最高层也不能。一个营收200多亿设备企业CEO对我说，她们是大型设备行业，注定要有用户定制；但设计人员定制过头，有太多非标件连她也没措施；一旦质询，设计人员总是振振有词，找出N多正当理由来，说是为了满足用户需求。这就是复杂度难以控制第二个原因：复杂度是出于善意、为了满足合理诉求增加。没有一个销售有意接些杂七杂八单子，把企业搞死；没有一个设计有意开发一堆堆非标件，让企业赔本；采购导入N多供给商，还不是为了把成本做下来？这些善意诉求成了复杂中保护伞，让复杂全部能够堂而皇之泛滥。她们问题呢，是在于没有权衡复杂度带来好处和坏处，这也跟复杂度失控第三个原因相关。这第三个原因是复杂度难以度量。举个简单例子。假定生产一个杯子、一个型号、一个销售点，其单位成本为1元。现在要生产4种杯子、6种颜色、20个销售点，单位成本应该是多少？假定4种杯子单位生产成本全部一样（因为生产步骤只是做了微小调整）、6种颜色原材料采购成本也一样（这就如你到苹果网上买iPad，白色跟黑色价格一样），再假如每个销售点销售成本也一样。这些假定全部有道理，在这些假定基础上，杯子单位成本还是1元。但直觉告诉我们，杯子单位成本不是1元，因为规模效益递减、复杂度大增。不过传统成本核实和企业会计没法反应这点，复杂度没法在企业报表中显示出来。西方管理学中有一句话，说没法度量没法管理，这是复杂度没法得到控制根本原因。那复杂度能控制吗？当然能够。复杂度控制就如减肥，决心比技巧更关键。减肥最根本方法就是少吃。这本身没多少技巧而言，需要决心。复杂度也是：你不要制造那么多复杂度就行了。当然大家会说，这话说起来多轻易，但用户独特需求摆在那里，你能视而不见？每个产品全部用标准件或已经有零件，那创新从哪儿来？你不导入更多供给商，那采购成本怎么降下来？这些看上去全部有道理，但全部是借口，是单向思维结果。让我来一一分析。我之所以花很大篇幅来解释这个问题，是因为复杂度是供给链大敌，是供给链成本驱动器，只有控制了复杂度，才能管好供给链，控制好供给链成本。而且我想让大家明白，复杂度控制每个人全部有责任、有能力做点什么。先说独特需求怎样管理，对于营销人员，要识别什么是用户需要，什么是用户想要但能够不要。需要和想要怎样区分？试金石就是个钱字：用户愿意付钱是真正需要，是好复杂度，要在好复杂度上盈利；用户不愿付钱是想要而可有可无，是坏复杂度，要在坏复杂度上降本。比如买计算机，你到联想网上下订单，联想会有标准配置给你推荐，你想增加点什么，当然能够，请额外付钱。戴尔也是这么。在戴尔直销模式下，一台计算机理论上能够有200万种配置。但你知道，戴尔历来没有生产过那么多个，不然，其成本还不要了命。戴尔卖得最多就是那多个标准配置。你想独特，当然能够，拿钱来。这点在好销售身上也表现得淋漓尽致：您需求我们全部能满足，这里是价格，一条条就列出来了。采购方一看到价格单，就自然开始认真起来。这对付独特需求方法在企业内部一样适用。比如设计开发出个三角形水瓶盖儿来，作为采购，你怎么办？答案当然是“这世上只有设计不出来，没有生产不出来”，这里是供给商价格单：标准件是圆形，5分钱一个；三角形是非标件，1毛一个，您要哪一个？非标件盛行、零部件反复利用率低，一个关键原因就是缺乏反馈机制，让设计、营销、用户尽早知道非标设计成本。作为供给链专业人士，你或许会说，设计不懂成本，还怎么做设计？营销不懂成本，还怎么做营销？但现实是，很多设计确实是不懂生产成本，尤其是外包模式下，产品设计在企业内部完成，生产工艺设计是由供给商完成，产品设计和工艺设计脱节，很多设计人员不了解生产成本。供给链管理职能介于企业和供给商之间，需要把这些成本信息及早反馈给设计、营销、用户，形成闭环系统。内外用户越早了解成本，就越可能做出愈加好决议。所以，独特需求管理不光是营销、设计任务，也需要供给链运行支持。这是供给链管理一个根本思绪：每一个职能全部已经尽力而为，努力把事情做好（就如上面案例里，作为设计、营销，她们一定了解非标件成本高，一定已经在努力控制非标件导入），但局限于单一职能，事情还是没做到尽善尽美，那处理方案就是跨职能协作，经过协作把事情做得愈加好。这是供给链管理根本思想。这也是为何表面上产品复杂度是设计、营销问题，其实处理方案也取决于供给链运行努力。讲完了独特需求，我们来谈创新。创新和标准化并不排斥，就如优异面点师傅，面点能够做百十种，但基础原料就是面粉；或高明中医，医术精湛，能治百病，所用大全部是些常见药材。当然现实很骨感：我们工作中碰到大多数人全部是凡人，远远达不到大师标准，所以非标件是难免。不过，这跟没有约束创新还是两回事。什么是没有约束创新？我到一个企业去，采购在埋怨设计创新过分，设计回复到，用户需求使然。采购就指着货架上一堆小螺丝说，哪个用户要求有20多个螺丝钉？设计哑然。螺丝钉品种那么多，采购量分散，供给商全部不愿意做VMI（即供给商把库存放在用户处，用户定时按用量支付）。作为对比，联想ThinkPad手提计算机听说只有一个螺丝钉，iPhone和iPad等也类似，而且不一样产品共用螺丝钉。说起这螺丝钉，不由得想起另一个案例来。我有个用户，产品是大型设备，量很小，配置很多，设计非标化是个大问题。负责生产副总也拿螺丝钉来做例子。该企业有成百种螺丝钉，很多螺钉形状、大小、长短尺寸全部差不多，极难区分，生产线上工人常常上错。一旦上错，就得重来，费工费时。万一上错了没发觉，设备运行一段时间后，螺丝就可能掉下来，酿成质量事故，被用户骂得狗血喷头：连个螺钉全部上不好，还会做生意吗？做螺钉是小，但反应是大问题，即无谓创新，或说没有约束创新。很多所谓“创新”其实根本不是创新，而是无谓多元化，就如这里谈螺钉，带来只是成本。你不一定能用市面上标准螺钉，但也用不着自己设计出成百种不一样螺钉来；设计多个，反复应用也是标准化啊。对于很多企业来说，只要把那些无谓非标问题处理了，企业和供给链不知会节省多少钱。没有毫无约束创新，就如没有绝正确自由：真正自由全部是戴着某种镣铐跳舞。举个英特尔例子。毫无疑问，英特尔是个创新企业，但熟悉英特尔人全部知道，在英特尔你极难改变任何事情：在“严格拷贝”（CopyExactly）政策驱动下，生产线一旦定型，任何设备、原材料、工艺、温度、电压、气压、湿度等改变，全部得经过严格审批，几无改变可能。但英特尔还是在创新，经过有控制方法来创新。再比如日本企业质量，其渐进改善一向享受盛誉，但这并不意味着想改变什么就改变什么。它们做连续改善，也是有约束、有控制不停改善。没有约束创新不能持久。在前后，手机由模拟信号时代进入数字信号时代。作为模拟信号领头羊，摩托罗拉理所当然地落后了，就如数字信号向智能机过渡时，诺基亚掉队了一样——现在想必你猜全部猜得到，当下一代技术替换智能机时，下一个掉队手机企业是谁了。为了追赶竞争对手，摩托罗拉仓促应战，无序、慌忙地推出一系列新产品，造成复杂度大增：众多手机品牌，3倍于实际需求；65种手机型号，3-4倍于实际需求；众多独特零件，2倍于实际需求。其中有一款手机，100多个配置、4种机壳颜色、30个软件版本、没有软件安装延迟、没有硬件安装延迟，甚至连芯片、显示器和电池全部是非标件，成了供给链运行噩梦：估计、计划、生产、采购、库存难度可想而知。创新一向深深植根于摩托罗拉基因，但最终摩托罗拉还是被没有约束创新给害死了。深入讲，摩托罗拉移动看上去是死（它们把移动业务卖给谷歌），其实远在前就死了，在它们整出那么多产品时候其实就死了。百足之虫，死而不僵。苟延残喘结果，无非是让企业价值变得更低：假如在前后就把自己卖掉话，估量多卖个三五倍也不成问题。独特需求和无意识创新关键来自前端，作为后端供给链运行也是制造复杂度高手，这关键表现为纳入过多供给商。供给商数量泛滥，采购额分散，规模效益下降，采购成本高，这道理大家全部懂。不过，供给商太少，采购额太集中，增加了供给风险；竞争不充足，价格谈判、供给商绩效管理困难，也是实情。这如同大多数商业问题，是个两难，需要权衡，而不能简单取舍。对于本土企业来说，更常见问题是供给商数量泛滥。比如有企业，年度采购额只有2亿元左右，却有400多个供给商。供给商太多，采购额太分散，规模效益没了，供给商也不愿意跟这个企业做生意。后续质量、交期、价格问题不停，该企业光采购员/催货员就有成十个，能想象这些问题有多少。供给商数量泛滥，反应是企业在管理供给商、供给链上能力不足。因为没有能力管理，所以就只能依靠市场机制，导入更多供给商，以增加竞争。一样因为没有能力，所以不能掌握度问题，造成供给商更多。供给商太多，让企业供给链管理资源太分散，难以深度管理，造成供给商绩效没法确保，供给链绩效在低水平徘徊。当然，供给商泛滥还有很多别原因，在以后还要具体谈到。这里想说是，对于复杂度来说，供给链部门常常以受害者身份出现，比如需求太多样化，非标件太多、需求改变太快等；同时，供给链也是施害者，比如导入太多供给商，造成供给端复杂度太高，供给绩效不稳定，也成了问题一部分。既然大家全部是问题一部分，那么大家全部应该是处理方案一部分。单纯埋怨不处理问题。正如甘地所说，你必需达成你期望看到改变。放在复杂度控制上也是。讲了这么多，有几点想简单总结一下：复杂度是供给链管理大敌，是供给链成本驱动器。要提升供给链绩效、降低成本，需要从降低复杂度出发。比如产品标准化其实是降低产品复杂度，从而降低产品成本；精益生产是经过降低步骤复杂度，从而降低生产成本；组织重构是降低组织复杂度，从而降低复杂组织带来高成本；整合需求是降低需求复杂度、整合供给商是降低供给复杂度，从而降低采购成本。这么例子很多。从根本上讲，供给链管理是跟复杂度打交道，降低产品、组织和步骤复杂度，是提升供给链绩效根本方法。对于职业生涯早期人来说，这点不是很轻易了解，但期望大家有个概念，慢慢体会。部门、职能不一样，对复杂度认识也不一样。要针对不一样部门、不一样职能切身利益，制订不一样策略，让职员了解复杂度危害。比如对销售人员，高复杂度意味着生产周期长、供给链成本高、供给链响应速度，慢用户满意度低；对财务人员，高复杂度意味着产品成本高、库存高、过期库存更多；对设计人员，高复杂度意味着更长产品开发时间、更多产品变更、更多供给商和后续问题。只有了解了，才有可能管理、控制复杂度；也只有了解了，才能有决心来控制——复杂度控制技巧关键决心更关键。每个职能、每个人全部在增加复杂度。每个职能、每个人全部既是受害者，也是施害者；既是问题一部分，也是处理方案一部分。要避免埋怨文化，成为处理方案一部分。而复杂度降低后，对供给链好处很显著，就如摩托罗拉前首席采购官梅堤说，当复杂度降低25%时候，供给链总成本降低30%~45%，库存降低35%~50%，过剩库存、过期库存降低70%，按时交货率提升50%。大家要冲着共同目标去，每个人全部做出自己贡献，复杂度才能降低，供给链才能出成绩。小贴士：复杂问题简单处理方案对于复杂度，或复杂问题，要努力争取简单处理方案。我相信复杂问题有简单处理方案，假如没有话，八成是因为我们还没有找到。复杂处理方案只能让问题更复杂。在这些年讲演、培训和工作中，常常有些人问，复杂问题真有简单处理方案吗？我通常全部拿这个例子来解释。我会问，在座各位会开车请举手。大多数人全部刷刷举起手来。高速公路上开车难？还是轻易？答曰那有什么难？问：那为何不让计算机来开？答曰谷歌不就是在开发无人驾驶汽车嘛。问：谷歌花了多少资源，多少时间来开发无人驾驶？答曰不知道，但肯定不少。继续问：那美国政府许可谷歌无人驾驶上路吗？答曰不许可。这其实是说，高速公路上驾驶不简单，不然话我们早全部让计算机来开车了。不过，会开车人全部知道，高速公路上开车不难：你只要保持距离，就可安全无事——和前面车保持距离，和后面车保持距离，和左面、右面车保持距离。而要做到这点也很轻易，你要么踩油门，要么踩刹车。这也是说，开车是个复杂度很高问题，但处理方案却是很简单。我相信，复杂问题全部有简单处理方案。假如处理方案不够简单话，那往往是我们还没找到简单处理方案。有时候有些简单处理方案不知不觉就找到了。比如在美国，20世纪六七十年代街头犯罪很厉害，但90年代后，这些犯罪大幅降低。是警察更卖力、经济更发达了，还是上帝在帮忙？全部不是。根源在于70年代以来堕胎正当化：堕胎正当了，未婚先孕少女母亲少多了，避免了大批孩子生下来，后天教育不良，最终走上街头。所以说是“坏种”生下来少了。这问题是偶然处理。美国是个基督教国家，对堕胎是否正当化一直争议不停；但在堕胎和街头犯罪关系上，相信大家是有共识。那么有些人会问，有些复杂问题，找不到简单处理方案，这问题还解不处理？这种情况下，搁置问题不见得是件坏事。因为复杂问题大全部是系统，而系统有一定纠偏功效，时间长了总会达成某种平衡。不了解问题，找不到根本处理方案，此时尝试处理往往会打破平衡，让问题变得更复杂、恶化。所以，临时不作为并不一定是坏事。对于供给链来说，很多问题从本质上讲全部很复杂。深入研究，找到真正根源，才会有简单而有效处理方案。很多企业迫于多种压力，总想速战速决，毕其功于一役。但因为没有找四处理方案，一次次试错，给系统导入太多不确定原因，让系统愈加不平衡。假如是一家多个人、几十个人小企业，这也罢了；有些企业动辄几万职员，朝令夕改下，进三步、退两步，今天朝东，明天朝西，试错成本太高，最终自己把自己折腾死。当然，原地踏步也不行。那样，竞争对手会把你整死。这是个两难问题，只能平衡，不能取舍。简单处理方案不能等同于立竿见影，而且往往是恰好相反。企业、供给链大全部伤痕累累，积弊良多，就如常年失调病人。简单处理方案，往往是调理为主，在系统自我纠偏功效下，时间长了就好了。这就如好中医看病，药是常见药，但坚持服用、调养，时间长了也会慢慢好起来。庸医呢，为了立竿见影，就下猛药，结果病人就被治死了。对供给链管理来说，极端绩效考评就以下猛药，驱动职员采取极端方法，会带来短期效益，但副作用往往更大。就如年度降本，对大企业来说，议价能力强，降本就如海绵里挤水，只要挤，总能挤得出；但毛巾拧到极点，水挤干了，毛巾就破了，问题就更大了。在汽车行业，这么极端例子多得是：通用汽车一轮又一轮降本，最终造成很多供给商破产，当然汽车质量也更差；丰田汽车“毛巾拧干”了，降本过分，出了“刹车门”等一系列问题，也让丰田大伤元气。相反，一流供给链大全部是“调养”出来，即在系统、步骤和人员培训上不停提升。一流供给链就如劳斯莱斯，不是一夜之间建成，而是常年如一日，把一件件小事做好、做到位结果。对步骤微调、对系统一次次改善、对职员连续培训、提升，全部是这些小事代表。大调整是有，比如第一次实施ERP，就是个很大手术。但对绝大多数上规模企业来说，企业总是有ERP系统在运行；步骤虽说疙疙瘩瘩，但总有基础步骤在运转；职员虽说不理想，当总来说全部在行业里这么多年了，手头活儿还算过得去。一句话，就是“差不多”。“差得多”倒好办，下猛药；对“差不多”先生，则需要文火熬汤、慢药调理了。simplicityistheultimatesophistication(复杂终极表现为简单)。这是达芬奇名言，也是1977年，苹果二代个人电脑推出时广告词。全部30多年了，每次看到这个广告全部能感受到心灵上震撼。简单就是美。放在供给链管理上也是。深入浅出，化繁为简。不要用复杂来处理复杂。不管是对标准化设计、供给商整合还是集中采购，这道理全部适用。供给链发展历程就是努力争取简单历程。所以，不要复杂化供给链。不要试图建立过于复杂模型。一线工人、采购员、搬运工听不懂供给链战略不是好战略，也注定极难成功。要抓住复杂背后简单标准。比如在高速公路上行车，简单标准就是和周围车辆有一定间距，速度和她们一致。供给链也有类似简单标准。领导者任务就是发觉或制订这么标准。繁文缛节不会处理问题，相反让问题更复杂。案例1-2摩托罗拉100多个手机电池特蕾莎·梅提，摩托罗拉前首席采购官，数次提到一个案例：摩托罗拉有60多个型号手机，不一样型号极少共用电池，造成100种左右电池，给库存管理、采购等带来极大复杂度。外观设计多样化有一定道理，因为消费者可能喜爱不一样样式；100种电池则纯属多出：买手机时谁会在意里面电池是什么形状、颜色？“市面上每种（摩托罗拉）手机全部有一个不一样电池。电池复杂度简直是不可思议。光库存一项就要了我们命。”——特蕾莎·梅提（TeresaMteey），摩托罗拉前首席采购官。极难追究这100多个电池是怎样设计到摩托罗拉手机中，因为这不是一朝一夕发生。不过，恶果是，当手机成为大众商品后，成本压力更重，这么多个电池弊端就很显著：在供给商端，采购额分散，价格谈判余地就小；在生产、分销渠道，这么多品种增加了库存单元和总体库存水平。在一款手机只能流行多个月市场下，对应配套电池要么供货不及（因为大家全部买某个型号手机），要么就是积压太多（手机款式不流行了，配套电池自然就滞销），不管是断货成本还是积压成本全部很高，是供给链实施噩梦。出路只有标准化。这么大企业，这么多机型，这么多供给商，这么多分销渠道，标准化可不是件易事。摩托罗拉专门成立一个电池委员会，责任人就是以后首席采购官梅提，以协调整个标准化过程。协调难度之大，可想而知。对已经有产品标准化问题多多：（1）包含资源不足——设计人员在哪个企业全部是稀缺资源，被最终期限追着跑：新产品全部来不及开发，留给现有产品优化时间能有多少？（2）很多快速消费品生命周期短，比如在美国，手机平均十二个月半时间就下市，这不，等你标准化了，手机已经下市了。这就如计划生育：孩子全部生下来了，还能谈什么