某企业人才培养与人才梯队建设管理

美股冷字[2002]64号签发人：方洪波梯队建设管理办法第一章总则的建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任资本支持。第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。第三条人才培养目标理水平的人才。第四条人才培养组织体系为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的的统筹安排。第五条主要内容第六条适用范围职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。第八条甄选条件 (一)知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 (二)关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 类3项共性指标，再根据分类选出为评价标准》可进行适当调整。 (三)综合素质和潜质第九条甄选工具行测评。第十条关键岗位继任者甄选关键岗位主要指事业部当前或根据未来发展所需要的一些重要选定1—3名候选人，如果事业部内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。第十一条后备人才甄选后备人才主要是指事业部为因应未来发展变化而储备的一些可的评审小组进行最终评定。第十二条关键岗位继任者甄选程序各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单——人力资源部组织对候选人进行综合素质测评——人力资源部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。第十三条后备人才甄选程序各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织对提交的名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。第十四条轮岗对象及目的在于为事业部培养综合能力较强的复合型的人才。第十五条轮岗周期月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。第十六条轮岗比例(年度)4、后备人才90%以上(沿专业跑道发展的人员可另行考虑)。注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。第十七条轮岗与晋升的关系所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部(特聘人员除外)。第十八条轮岗审批部备案；批。核——人力资源部审批。部审核——报事业部总经理审批。第十九条轮岗人员管理2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告(总结)交轮岗双方单位。《员工绩效考核管理办法》进行绩效考核，并按[(轮岗时间/12)资级别调整、效益分红挂钩。元/人，补贴由事业部统一支付。(如有调整，以事业部文件为准)承担，并从补贴中扣除。第二十条兼职目的为事业部培养和储备人才。第二十一条适用对象中高层干部、专业技术干部和管理骨干。第二十二条兼职人员的定位为职责，参与兼职部门具体业务的接受兼职部门领导的管理。第二十三条兼职周期时间不能低于1天。第二十四条兼职形式和职务内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。第二十五条工作开展方式商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。作，另半天回原单位工作的方式。第二十六条人员管理业技术干部需事业部总经理审批)限和工作关系。4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。第五章人才调配第二十七条调配目的优化配置事业部内部人力资源。第二十八条调配原则下，符合调入单位人才需求；4、优先考虑新成立公司(单位)和新项目的人力资源需求。第二十九条调配对象因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。第三十条调配申请聘启事或直接从相关部门进行调配。第三十一条调配权到解决时，事业部人力资源部有最终裁决权。第六章在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设第三十二条在职辅导每个中层干部除辅导本部门员工外，还有责任辅导其他部门1—2名管理骨干。第三十三条在职培训10天以上正式培训才有资格晋升为中层干部(以人力资源部下发的《员工培训证书》统计数据为准)。第三十三条在职培训第七章考核与评价目的人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。第三十五条考核对象以职能部和二级子公司为考核单位。第三十六条考核周期考核周期为一年。第三十七条考核内容考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。第三十八条人才培养责任人各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单的绩效考核结果。第八章淘汰与晋升目的通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部能上能下的用人机制，优化事业部干部队伍素质