某企业绩效考核方法

某企业绩效考核方法研究

一、绪论....................................................................1

(-)选题的背景和意义...................................................1

(-)国内外研究现状.....................................................1

二、绩效考核的理论概述......................................................2

(-)绩效考核的概念.....................................................2

(二)绩效考核的主要内容.................................................2

(=)绩效考核的作用.....................................................2

三、M企业的绩效考核现状....................................................3

(-)企业概况...........................................................3

(二)企业绩效考核现状...................................................4

1.员工绩效考核情况..................................................4

2.绩效考核的方式....................................................5

四、M企业绩效考核中存在的问题.............................................5

(-)员工对绩效的认知度不够.............................................5

(-)缺乏绩效沟通.......................................................6

(=)绩效考核内容不完善.................................................6

(四)考核结果应用过于片面...............................................7

五、改进M企业绩效考核的建议................................................8

(-)正确理解和应用绩效考核.............................................8

(二)加强绩效考核沟通环节...............................................8

(三)完善员工绩效考核内容...............................................9

(四)明确绩效考核结果的应用............................................10

结论.......................................................................10

参考文献...................................................................11

一、绪论

（-）选题的背景和意义

随着我国经济的大力发展，对目前的各大企业来讲，面对外部的竞争和不确定性的经

营环境，企业的高层领导人或者是说老板越来越感受到经营的压力I,根据企业内外部目前

采取的战略调整、业务转型、组织重建、流程再造等措施。高层领导人忙的不亦乐乎，而

身处企业中低层的部门员工却无所事事，巍然不动，从而使这些变革措施难以达到预期的

效果，那么企业应该通过什么方式来传达这种从上到下的经营压力，转型和变革，促使企

业不断发展，使企业各个部门各个级别的员工都就可以参与其中，行动起来，感受企业经

营和自身工作关系，积极投入到实际工作中去，而不是事不关己，高高挂起。

那么这就需要全面的绩效考核，现在的绩效考核很注重员工的层面绩效计划、实施、

辅导和考核。较少的与企业组织的绩效进行关联，以至于产生员工绩效不错，而企业经营

目标没有达到一定的要求。即使是和企业组织绩效有关系，也缺少对企业战略目标的清楚

认识和有效的解读，在执行的过程中，没有进行有用的计测和监控，难以根据营运的绩效

和环境的变化进行有效的调整。

理想的绩效考核应该是能有实质进展的落实战略目标，增加战略执行力，让员工清楚

的意识到自己的工作于企业的发展同呼吸共命运，在战略和员工之间建立明确清晰的目标

等级关系，并且通过员工绩效的执行和辅导来增强组织的绩效实现，同时监督测量重要绩

效的变化，使得企业的经营考核在有效的控制范围内，以确保经营目标的实现。

（二）国内外研究现状

绩效考核是指考核者与员工之间根据组织目标对员工的工作技能、工作活动和工作产

出进行持续地沟通与评价，进而保证组织目标有效实现的考核的过程。该过程是由员工和

他的考核者之间达成承诺来保证完成，并在协议中对下面有关问题有明确的要求和规定:

期望员工完成的工作目标；员工的工作对企业实现目标的影响；员工和主管之间应如何共

同努力以维持、完善和提高员工绩效；工作绩效如何衡量，即衡量标准是什么；指明影响

绩效的障碍并提出排除或寻求排除的办法

高琪（2017年）在《民营中小企业绩效考核系统设计研究》一文中指出，随着现代企

业的快速发展各个中小企业之间的竞争日益激烈，尤为重要的就是人才竞争，企业目前的

所有活动都离不开人的协助，如果设计出一种符合现实实际的、可量化的和通俗易懂的绩

效考核系统，就可以充分完美的利用好珍惜宝贵的人力资源，就能将民营中小企业中的个

人绩效、团队绩效、部门绩效融入企业的集团绩效中。所以，绩效考核系统设计已经成为

影响民营中小企业之间竞争成与败的关键主要的客观因素，而绩效考核是这一环节的主要

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因素。

余瑶（2017年）在《CSC企业研发中心基于平衡计分卡的绩效考核研究》一文中提到

绩效考核是能很大力度的推动集团和个人工作成绩的提升与进步，可以有效的促进内部考

核和业务流程的优化，保证企业的战略目标计划实现达标。战略与绩效结合，才能更好地

实现企业的业务以及整体水平的提升，文中还明确指出建立实用的理论体系，针对战略计

划执行的过程中从在的相关问题进行一一分析细化和归纳，并要制定实际的操作方法。尝

试不断的变革和不断的创新，以达到预期的效果。

张文（2018年）在《中小民营企业绩效考核完善研究一一以某物流企业为例》此文中

提到，绩效考核作为人力资源考核中重要的，必不可少的环节存在，他的战略性地位也是

不容忽略的，该文提到绩效考核体系问题的研究，不仅有可以帮助该企业接下来的发展,

对提高该企业目前的考核水平，增强该企业的竞争力也具有很大的现实意义。

二、绩效考核的理论概述

（-）绩效考核的概念

绩效，也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成

果。绩效考核，又称绩效考评，它是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学

地进行观察、分析、评估和传递的过程。绩效考核本身不是目的，而是手段，其实质是为

人力资源考核开发提供现有员工信息，为员工的报酬、晋升、调配、培训I、激励、辞退和

职业生涯考核等工作提供科学的依据，它的合理与否，将深刻影响企业的经营考核与发展。

（二）绩效考核的主要内容

绩效考核的主要内容可分为以下几点：

1、特征导向型：考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，

即考量员工是一个怎样的人。

2、行为导向型：考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，

待人接物的方法等，即对工作过程的考量。

3、结果导向型：考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效

率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。

（三）绩效考核的作用

绩效考核可以使企业为企业的各部门员工指明努力进步需改进的考核方向，人员可以

从绩效辅导和沟通准确及时的发现下属工作人员在工作中存在的问题，已及时给于下属员

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工提供有效的工作辅导和资源上的支持，下属员工通过对工作态度和工作方式及时的改进,

确保绩效目标的有效完成。完善的企业，部门和个人都应超前完成目标，有效的激励集体

和个人更进一步的提升绩效。通过这样的模式，集体与个人绩效都会有很大的提升，其次

绩效考核还可以帮助企业甄选优秀的员工，淘汰滥竽充数的人员，使得内部人才有更多的

成长和发挥的机会，更好的促进组织和个人绩效的有效提升。

其次，绩效考核可以不断的促进考核流程与业务流程的创新与优化。企业考核主要是

针对员工和对计划目标的分类考核，对员工的考核主要体现在激励和约束的问题上，对计

划目标的考核则体现在各种流程的问题上。在绩效考核的流程中，各级绩效考核者都应该

目标一致，要以企业的整体利益和工作效率为目标，尽最大水平提高处理业务的效率。

最后，绩效考核可以促成和保证企业的整体战略目标的实现，一般的企业都有比较清楚

的发展蓝图和实施战略，还有长远的发展目标和近短期的发展目标，在以上的基础之上，

可以依照外部的生存环境的预期变化及企业内部的有利条件制定出整个年度的运作计划

和投资计划，有了年度计划我们就可以制定出企业的整体年度实施的目标，有了实施的目

标我们就可以把它分解成下属各个部门的年度业绩的实施目标，各个下属部门再将细化目

标后，将其分配给每个基层的员工，这样就有了关键的考核业务指标。

三、M企业的绩效考核现状

(-)企业概况

M企业是一家国内合资企业，成立于2010年11月29日。坐落于外高桥保税区，目前企

业拥有员工100余人，主要经营范围由海上国际货物运输代理业务，航空国际货物运输代

理业务，陆路国际货物运输代理业务，物流园区间货物代理运输代理，仓储服务，货物包

装服务，商务咨询(除经纪)允许在海关关区各口岸或监管业务集中地从事报关业务。企

业现与多家零售商与代理商建立了长期稳定的友好合作关系，企业始终本着以“信誉至上、

品质至上、顾客至上、一流服务”的企业宗旨和客户满意为服务目标的原则，以企业整体

最优为遵旨，以信息及时为中心，以重效率，重质量为目的，不断的扩张和创新创企业新

业务。近期企业为了进一步便利与客户，更好的激励员工，在外高桥保税区租建了自有仓

库以及重新整装了宽敞明亮的现代化办公室，并且在浦东机场设立了物流及报关服务点。

以便在机场展开有序的业务代理。以及新购进全封闭阿车5辆；半挂车2辆；半封闭车5辆

并进行24小时全面服务随时都可调配，形成了小型的综合物流服务网络，从而不断的扩张

业务。使企业稳步快速的茁壮成长，企业经过了短短九年的不懈拼搏，现已逐步发展成了

一家初具规模的民营物流及报关企业。

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（二）企业绩效考核现状

1.员工绩效考核情况

总经理

业务总监

业务员■实习业务员■制单员■校时员■查验人员

图3・1M企业组织结构图

图3/是M有限企业的组织结构图。目前企业业务部有共有25名业务员，其中2名业务

总监，主要负责接待新客户及各种稀少复杂的客户。15名精英主干业务员负责业务娴熟及

时效性要求高的客户，其余8名实习业务员协助精英主干业务员准时完成各个客户的业务

需求，保证服务效率及质量达标。这些员工的绩效考核目前仅仅依赖于每月的对口客户账

单以及客户对其服务态度的评价。

制单校对部门有20名员工，主要负责单证的录入就校对，确保单证的流转时效和单证

的数据信息的准确性。相对业务员制单及校对员工的绩效考核要有具体的数剧来呈现，如

每月的录入单量，以及所录单量的准确性和时效性。这些都是作为绩效考核标准来评估的。

仓储有员工20人，15人负责仓储计划等考核工作；5人负责货物的出入库考核工作。

目前仓库部员工比较松散，只要早晚考勤达标就合格。而卡口服务人员15人和车队15人主

要负责进出货物的有序进出及配合海关的查验工作，这些外派员工基本与企业的绩效考核

没有关系，他们只需每天完成出入货物的运输，以及在货物出入卡口时，配合海关对该批

货物进行查验工作，保证货物按时进出仓库。表3-1反映了具体的各个人员岗位职责考核

情况。

表3・1人员岗位职责考核表

冈位职责绩效考核标准

1.每月完成50票合格单证

1.监督业务员

业务总监2.下属业务员单量完成合格率

2.完成少量业务

100%

1.每月完成100票合格单证

业务员完成一定比例的业务量

2.差错率低于百分之一

实习业务员协助业务员完成工作协助业务员完成目标

1.月录入单量2000票

制单员所有单证的录入及发送电子口岸

2.差错率低于百分之一

L月校对单量2000票

校对员所以单证的资料审查及单证信息核查

2.差错率低于百分之一

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按时完成查验工作，配合货物出

外勤查验员配合海关完成各卡扣查验工作

卡

车队调度合理安排车辆做好运输工作货物进出库误差小于1小时

1.货物明细清楚

仓库考核员负责仓库考核及进出口货物的安排

2.货物进出库误差小于30分钟

2.绩效考核的方式

目前企业室内办公员工共同的绩效考核就是上下班的打卡考勤（详见表3•2）,以及

平时的日常出勤率。对于业务员，主要采取了客户反馈法考核，他们每月有一定的单量要

求，具体数据可以参考当月上报的客户账单情况，以及自己负责客户的流失与增加，这些

月底都统一有业务总监反馈。制单与校对员工，则主要采用差错统计法和数据激励法考核,

因为责任划分比较明确，所以绩效考核的标准也相对要高，根据不同性质的差错，进行相

应的处罚，当然根据当月的差错率的高低，也有相关的奖励原则，其次他们还有单量的数

据统计，按多劳多得的原则，不同的用来激励和鞭策员工。最后就收仓库员工和外勤人员，

他们绩效考核仅仅就是他们当月负责的单量以及客户的反馈与业务员类似，包括送进货物

的时效性和服务于海关的态度，所以相对其他员工他们比较随意自由。

表3•2考勤制度表

考核类考核指分值考核方法考核说明

别标

迟到

①迟到两次内不扣分

②迟到三次扣20分；

工作态出勤100③迟到四次扣30分，以此类推请假必须事

度请假先请假流程

①请假一天以内不扣分；办理

②请假一天以上两天以内扣除20分（包括两

天）；③请假两天以上三天以内扣除30分（包

括三天）；

一个月累计请假超过10天，连续两个月考勤

绩效分记为。分（当月以及次月），且按请假

比例扣除企业绩效部分以及工作质量绩效部

分的相应绩效工资；

除企业规定假期（婚假，丧假等）以外，超

过规定天数均按请假按规定计算。

四、M企业绩效考核中存在的问题

（-）员工对绩效的认知度不够

现代的大中小型企业都已将绩效考核列入了重要的企业计划中，现在的绩效考核与以

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前的人事考核有很大的区别。M企业的各岗位员工基本对绩效考核的认识都很模糊，对于

目前现代企业的绩效考核的目的和内容都不是很理解，对现代绩效考核的认识仍然没有上

升到现代企业人力资源考核的阶段，存在一定的排斥和抗拒感。企业几个岗位的负责人觉

得绩效考核仅仅是人事考核部门的工作，与他们没有关系，故而大多都是消极的态度。有

的个别员工认为，绩效考核是给自己找不麻烦，克扣他们的工资和奖金，对自己采取自私

保护的态度，而不能积极面对，这些都是对于绩效考核认识不足造成的。

绩效考核是在现在的各个企业中越来越被大家熟知和重视。谈起绩效考核，M企业的

各个岗位的负责人，都笼统地将绩效考核与流于形式的评价联系起来，对于绩效考核的认

识也是十分的片面。因为绩效考核到实施是一个有序的过程，需要各个岗位的员工配合,

而实施后的结果不是很快就呈现出来的，所以有个别岗位负责人认为这项考核工作实施与

否并没有很大的区别，往往到最后都是草草了事，主要还是由于相关的负责人对于绩效考

核的问题不够重视。所以由于各个岗位负责人的不重视不参与，间接的导致其下属员工的

不配合，而使我们制定的绩效考核体系，不能很好体现它应有的价值。

（二）缺乏绩效沟通

企业目前就是单一的进行上级制定考核计划，下发给各个岗位的员工，由各岗位的领

导人细化给下属员工，进行单一的工作考核，而考核计划到底是否适合该岗位的员工，无

人问津。而上层领导也只是制定了单一的考核计划和等待收集考核的结果，而忽略了制定

的计划是否合下属员工的脚。对于考核结果，仅仅用于薪资及辞退方面方面，而忽视了绩

效考核结果呈现出来的问题和考核成绩给员工带来的激励效果。绩效考核的计划流程全程

只是在走过场，把最重要的以人为本的核心忽略，上下级之间没有交流和沟通，更没有意

见和建议的产生。

最终导致员工只是就考核而考核，虚于流程，昏昏度日，对工作没有激情，创新和良

好的工作态度。而企业的考核制度也只是陈旧老套，没有跟随实际的环境变化而改变，考

核内容没有新意，使该绩效考核没有实质性的意义。对企业的未来发展没有有利的帮助。

（三）绩效考核内容不完善

目前企业正处在逐步上升的阶段，企业成长的实际情况取决于每个员工的具体工作状

态，而员工的具体工作状态往往就体现在他们的绩效考核上。然而企业目前的考核内容过

于片面。针对各个岗位的员工职责的不同进行单一的绩效考核（详见图4・1）。

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图4•1绩效考核内容分配图

对业务员，仅仅参考单一的完成单量的数据来考核，使业务员不思进取，没有创新意

识，对于自己所属的客户单证的准确率漠不关心，甚至严重的在客户跟踪单证时，连具体

单证内容都不清楚，产重处于守株待兔的状况。

而对于制度和校对人员来说，工作压力过大，他们绩效考核的标准要远远高于业务人

员，首先他们时效性很高，要在规定的时间内完成一定的单量，反之要在时效考核中扣去

相应的分值。还有就是准确性，也就是后续的差错率要求也很严格，一票单证是否能顺利

结关主要就是看这票单证的准确性，而这么重要的部分只要校对人员来负责，如果疏忽后

续无人监管，而在针对他们的考核中，出差错就是他们的软肋，一票单证的三大要素，他

们占据了两块。而还有一块则是有外勤和车队来完成，在室内工作结束后，单证就完全转

交给他们，具体细节无人跟踪，无人配合外勤完成后续的工作，在客户反馈中，往往很被

动，不能具体清晰的将单证的流程情况表达详细，而更好地服务于客户。

（四）考核结果应用过于片面

企业绩效考核结果主要应用在发薪资、辞退员工这些方面，而不是全面以员工的晋升、

调动、加薪、培训等提供决策依据。而且人力资源部门制订了奖金分配制度，该项制度也

非常地明确规定了每一项工作的奖励或者扣罚的金额或尺度，各下属部门也都相应制定了

更为精细的奖励或扣罚规定（详见表4・1）,这导致员工对考核的不信任和冷淡，甚至打

消了员工的积极进取的信心，使员工对考核心中存在某种恐惧和很大的压力感，无法全力

以赴的去完成组织制定的周期目标，员工更是压抑自己的思维，按部就班的中规中距的去

机械性的完成比较成熟的工作严重缺少创新精神和探索的求知欲望。

表4•1绩效考核结果与薪资关系表

业务实习业外勤查验车队调仓库考核

项目业务总、监制单员校对员

员务贝员度员

绩效达标奖500元奖300奖100奖300奖30()奖200奖200奖200

绩效不达标扣500元扣300扣100扣300扣300扣200扣200扣200

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五、改进M企业绩效考核的建议

（-）正确理解和应用绩效考核

对绩效考核的作用与意义的认知不够，是目前M企业员工在绩效考核实施过程中存在

的主要问题。有序的绩效考核对于在成长中的博茂货物运输企业是必不可少的，也是未来

其更稳步长远发展不可缺的计划。所以企业在总体战略实施过程中的阶段性工作和员工工

作态度进行全新的重视，要不断地发掘员工的内在创新力，最大化地将员工的创造力与工

作积极性发挥运用于工作中。不断改进企业和员工的不良行为，从而来加强提高员工的综

合素质。反之，其实就是我们符绩效结果中的优缺点，合理的应用于博茂企业的日常考核

日常中。不断的激励员工改进，从而实现绩效考核的最终目的。然而由于各岗位负责人对

绩效考核的消极态度，他们觉得其对企业没有实质性的作用，导致他们对绩效考核的不重

视使得我们的绩效考核只能片面性体现员工的工作绩效，对员工在工作中存在的问题不能

及时的反馈给企业，企业企业不能及时收到员工的反馈，导致对自己的错误没有认知度，

而不能及时改正。可以认为只有重视绩效考核，才可使博茂货物运输企业有长远的发展前

景。

博茂货物运输企业的各岗位负责人应该从根本上重视绩效考核，重新审视绩效考核在

工作中的作用。通过对绩效考核的计划目标的清晰理解和认识,将其合理的应用在考核中，

并加以完善。以人为本的理念我们应该放在完善的首位，在得出员工考核结果后还应对其

进行沟通和激励。所以，企业要想有稳步长远的发展，首要任务就是负责人和下属员工从

根本改变对绩效考核的错误认知。只有这样才能不断改进企业考核措施及员工的个人绩效,

从而有效的促进企业和员工共同发展。

（二）加强绩效考核沟通环节

在绩效考核体系下的企业，首要就是要加强绩效考核的执行力度，对符合企业绩效考

核标准的员工进行表彰、调薪、晋升等措施。其次就是对当前的考核计划认真听取和采纳

不同岗位的员工意见和建议，制度具体的符合各岗位的考核计划。接着就是对员工的绩效

考核结果要有密切的跟踪和交流（详见图5・1）。了解在完善的绩效考核制度下，员工有

什么不同意见和建议，有什么优点和缺点，使得企业为各岗位的员工指明需要进步和改进

的地方，也要关注各岗位的员工在具体的绩效考核下面临的困难和阻碍，尽力为其解决困

难。从而使员工对工作充满热情，让员工的思维围绕企业的考核措施运作，也使得他们在

工作上更有创新和进取精神。一个企业要想有长远的发展蓝图，一定要虚心听取员工的意

见和绩效考核的结果反馈。这样我们的考核标准才会逐步完善，不断创新进步。

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图5•1绩度考核内容分配图

（三）完善员工绩效考核内容

以目前企业为不同岗位的员工应该采取不同的考核内容和措施，在全体员工的终极目

标一致的情况下，我们可以采取等级分值的考核方法来详细的呈现各岗位员工的考核结果

（详见表5・1）。

表5・1绩效考核等级分值表

绩效考核等优秀良好正常偏低

级

对应值100-90分89-75分74-60分59分以下

在给业务员在考核方面多一些考核措施，不仅要在服务质量上有所提升，在时效性和

准确性方面，也应该增加相应的考核要求。在日常的工作中，业务员是一票单证的源头,

他们的时效性严重的影响后续工作的进行。他们是直接与客户交流沟通的，所以在单证的

准确性方面也应要考核（详见表5•2）。这样一来在制单校对结束后，有多了一道正确率

保障。其次就是工作态度的考核，在单证申报结束后交于外勤人员后，业务人员也应要跟

踪配合外勤工作人员顺利的完成查验以及运输。这样一来外勤的服务质量也会及时的得到

反馈，使各个岗位的人员在处理一单货物时，大家能相互紧密融洽的合为一体。在增加考

核后，在制度的约束下使各岗位的员工在工作主动性上有很大提高，更好的与客户主动的

沟通交流，保证高效，准确的完成工作。

表5・2绩效考核内容分布表

考匚作业绩工作态度

被考核勤时效差错积极规范考核

1冈—Lu位/-X—合格单团队协备注

人10性10率20性10性10等级

量20分作10分

分分分分分

业务总监

9

业务副总

监

业务员

实习业务

员

制单员

校对员

查验员

车队调度

（四）明确绩效考核结果的应用

首先就职位调整和聘用，企业应该按照员工的绩效考核结果来决定员工的晋升、降级

或者是淘汰，使人力资源部门在调整工作有科学依据，同时也会激励员工，为了保证稳定

的工作并获得有发展的机会，而不断地努力工作，提高自身的工作能力和业绩水平。

其次就是岗位转换，企业在通过对绩效考核结果进行评估分析，再去主动了解并发现

员工工作的表现和对职位的适应与否的问题，并以此为有效的依据对员工的职位进行相应

的转换，帮助员工找到更适合自己发展的位置，为员工找到适合自己的那双鞋。

接着就是教育和培训I,通过目前企业培训情况我们发现对员工培训和教育没有很好的

发挥作用。企业如果重视并通过平时分析，累积考核结果，这样就一定能发现员工群体或

个体与组织要求的差距，从而及时的来组织相关的培训教育活动，这样就可以不断的发掘

和提高员工的各项业务水平。

还有就是要建立员工的职业生涯规划体系，企业要长期的发展就必须根据员工目前的

基本素质状况和绩效水平，参考长