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中层经理在绩效考评中角色和作用【本讲关键】传统考评和绩效考评区分

传统考评和绩效考评程序分析

中层经理在绩效考评中角色和作用传统考评和绩效考评区分所谓绩效考评就是在一段时间内对下属工作表现所做评价。值得注意是：很多职业经理对于绩效考评了解停留在每十二个月给下属打分、评级层面上，对于绩效考评基础点，尤其是和传统意义上人事考评有什么根本差异不甚了解。下表是传统人事管理旧做法和现代绩效考评新做法比较，你能够从中了解自己做法是否符合现代绩效考评标准。表23-1传统考评和绩效考评区分项目传统考评绩效考评目“要年底考评了”，一提要考评了，很多人很自然而然地联想到：要发奖金了，要调工资了，要调整位子了。这反应了传统人事考评目标在于奖惩、调薪和人事调整。绩效考评用于人事决议和绩效改善。而且，最为关键目标是改善职员绩效，其它人事决议，实质上也是为了促进职员改善绩效。不然，达不到这个目标，整个绩效考评毫无意义。数次十二个月一次或两次，在要求日期进行，不管中间发生多少事件，也不管多么必需，通常情况下，全部会等到年中或年底“盖棺论定”，给一个说法。十二个月数次，依据需要随时进行，除企业要求评定之外（年中、年度评定），依据下属工作表现，依据绩效改善需要，随时进行，无须将问题积累到“法定评定日”才做评定。主导者企业高层，人事部门。传统考评是由企业高层决议、人事部门监督实施，所以在大家印象中，考评是人事部门事情。职业经理只是依据企业统一安排，做本部门人员评分工作。作为考评对象下属们，更是处于被动、被考评地位。企业高层，人力资源部、职业经理、职员。现代绩效考评强调全员参与，或说，绩效考评不仅是企业事，人力资源部门事，更关键是职业经理事，是职员自己事。下属自己、职业经理比人力资源部、企业高层愈加重视绩效改善和提升。上下关系我是上级，所以我是法官，我是裁判，你工作表现好坏由我评判，我说了算，我高高在上点评你优缺点。上司和下属结成了一个绩效伙伴关系。上司离不开下属，下属需要上司。上司不仅对下属工作表现负有责任，关键在于，上司还对下属绩效改善和提升负有责任，下属需要经过上司评定和教导不停提升自己绩效。绩效伙伴最终目标是最大程度地提升下属绩效，而不是给下属评分。所以，上司是顾问，倾听下属想法，提出具体提议，帮助下属。

传统考评和绩效考评程序分析传统人事考评基础程序绩效循环绩效考评两个关键是职员和职业经理，她们之间形成是绩效伙伴关系，绩效考评过程表现为以下四个步骤组成循环：图23-1绩效循环图1.建立绩效标准建立绩效标准是绩效考评第一步。绩效标准，就是企业或上司为职员，或上司和下属共同建立绩效“标杆”、“尺度”，有了这些尺度，才有职员或下属努力目标，才会有衡量、评定标准。比如销售额、利润、成本指标。很多企业全部经过考评量表中“考评要素”或“考评原因”将绩效标准表示出来。2.评定有了绩效标准后，职业经理就要在日常工作中，主动、有计划地观察下属行为，并将其中部分关键性行为（正面或负面全部能够）统计下来，方便分析行为并提出处理措施，作为评定事实依据。【案例】6月25日，王东造访一个比较尤其用户，这个用户因为我们服务不好而立誓再也不买我企业产品。这次王东造访后，该企业答应能够再试一试我们产品。这说明王东工作主动性，能够作为一个经典案例让其它人分享。8月12日，刘海东在和用户签署协议时，未经请示就在用户再三请求下，将预付款从30%降到20%，将最终一笔款支付日期从当日延长至1周。发觉这个问题后，企业告诉安装软件工程师不拿到支票不走，才没有出事，但其中问题把3个部门5个人全部牵扯进去，加大了企业管理成本和机会成本。这说明刘海东工作规范性有待改善。所谓评定就是对评定对象行为或工作结果和绩效标准之间“差距”大小做出衡量和评价，或说，是用绩效标准对工作行为或工作结果衡量。其衡量表以下所表示：3.绩效面谈在职业经理对下属评定以后，需要立即以面谈形式，将评定依据、结果及期望反馈给下属，实现和下属双向沟通。绩效面谈是一个正式沟通。在很多企业里，因为没有绩效面谈这个步骤，很多职业经理为了预防一些下属对将要公布或已经公布考评结果不满，常常花很多时间和下属“谈心”或是“出去吃饭。”这不仅造成很多无须要工作量和误解，关键是：所谓“谈心”或“出去吃饭”并不能处理这类问题。【绩效面谈和“谈心”不一样】“谈心”是一个非正式沟通，绩效面谈是一个正式沟通。很多事情，如事实陈说、评定、改善计划等等全部不宜在非正式沟通中提出。“谈心”是一个情感交流，绩效面谈是一个理性交流。情感交流以情感人，但对于管理规范、管理跨度大组织来说，做起来十分困难。“谈心”比较随意，通常是在出现下属情绪波动或对考评不满而引发工作懈怠以后，职业经理才会安排。而绩效面谈是经过上司和下属双方精心准备才进行。“谈心”通常是“谁有问题找谁谈”，绩效面谈是和每一位下属面谈。实质上，绩效面谈和“谈心”是完全不一样两种方法，“谈心”是传统人事考评一个补充或“思想政治工作”一个形式，而绩效面谈则是科学绩效考评形式。对于很多过去习惯于经过“谈心”方法处理下属对考评不满职业经理来说，要逐步实现这一转变。4.绩效教导在绩效面谈以后，职业经理要和下属共同制订下属绩效改善计划。绩效改善计划就是采取一系列方法和行动，来改善下属绩效。立即制订有效、上下同意绩效改善计划，将绩效考评和面谈中发觉问题，达成共识，制订具体措施。绩效改善计划是过去人事考评中所没有或欠缺。因为没有这一步骤，过去是考评完就完了，考评就只能是对过去一次“盖棺定论”，和未来关系，除了升迁、薪酬调整之外，其它关系全部不大。经过绩效改善计划，将过去和未来联络了起来，对过去十二个月在绩效方面差距怎样消除做出安排。这是科学绩效考评最具特色方面之一。仅有绩效改善计划是不够，职业经理还要对下属实施有效绩效教导，帮助、辅助下属提升绩效。绩效教导又称在职教导或工作教导，经过在工作场所或工作当中上司对下属帮助、支持、提议和指导，促进下属提升工作绩效准备过程。在过去人事考评中，没有绩效教导这一步骤，所以很多职业经理常常进入部分误区。【误区1】认为绩效教导和绩效考评之间没有什么关系。她们认为绩效考评就是给下属评分、评级，“给个说法”，绩效教导和绩效考评“离得太远”、“没相关联”。【误区2】自认为绩效教导很轻易，实际上自己也在做，“绩效教导，不就是帮助下属改善工作吗？我可没有少做。”，有些人甚至认为“我还做不错，下属挺感激。”将自己在工作中部分“指手划脚”，或部分“包办替换”，或部分“传、帮、带”视为教导。实质上，二者是完全不一样。

中层经理在绩效考评中角色和作用提醒在传统人事考评中，职业经理关键职责是打分；在现代绩效考评中，职业经理关键职责是绩效改善。在传统人事考评中，职业经理关键角色是裁判或法官，对下属十二个月工作结果做出评判；在现代绩效考评中，职业经理关键角色是教练和顾问，给下属提供教导和咨询。宣传绩效考评政策前面讲过，绩效考评是职业经理能够直接动用激励资源之一。绩效考评关系到职员在晋升、加薪、奖励等方面激励资源分配，这使它显得尤为关键，而实际上，在很多企业，职员往往不了解企业绩效考评制度。原因就在于职业经理没有发挥其应有角色和作用，向职员宣传和解释企业在考评方面规则，甚至职业经理本身就对考评政策没有充足了解。现代绩效考评管理要求职业经理要担当绩效考评政策宣传者。制订绩效标准传统人事考评中，职业经理关键职责就是依据下属表现进行打分，没有包含到考评其它过程。而现代绩效考评则需要职业经理参与考评具体事宜，其中关键一项就是为下属制订考评标准。绩效教导在现代绩效考评中，职业经理关键角色之一是为下属提供教导和咨询教练和顾问，绩效改善是其关键职责。这一角色作用也是使它异于传统人事考评最大特征。在传统人事考评中，职业经理作用仅仅是打分，而绩效教导则是针对下属具体表现和绩效标准差距，制订对应改善计划，帮助下属取得绩效提升。【自检】作为职业经理，你是否意识到自己在绩效考评中所起作用？你准备怎样发挥你在绩效考评中应有作用？_____________________________________________________________________________________________________________________________