企业集团财务共享服务中心制度建设探究

引言财务共享服务中心为集团解决业务资源整合、财务管理等一系列问题，对所有相同的作业采用标准化的流程，财务共享服务中心是一个独立的部门，所有的业务流程都是标准化的，将各分公司的会计核算、会计报表等工作统一集中处理，克服了传统财务管理的局限性，充分体现财务数据的高度集中，提高企业资源水平合理配置，进而提升企业财务管理水平和整体竞争力。一、企业集团建立财务共享服务中心机制的必要性分析（一）满足共享中心运行环境需求企业集团运营管理中，基于财务运行规律设计财务制度，更好地满足内外部发展环境。随着环境的改变，改变了财务共享服务中心整个运行环境、重新建设组织以及重新分配权责利。（1）改变了整体环境。建立财务共享服务中心，集中集团下属单位财务人员到服务中心统一办公，传统财务制度地理环境发生了改变。另外，原有财务制度是分子公司整个制度的重要构成，建立服务共享中心后，财务制度打破了分子公司主体边界，运行并实施，下属公司与服务共享中心共同体，打破了传统财务制度框架与运行环境。所以，为了更好地满足环境变化需求，合理制定管理制度满足服务共享中心运行是十分必要的。（2）重新建立组织框架。服务共享中心的建立，要充分考虑集团组织架构、业务活动特点与战略发展目标等因素，以此合理设定组织机构。建立服务共享中心，很大程度上可撤销下属公司原财务管理部门，其部分或所有财务人员集中到服务中心，结合集团业务特点中心承担下属公司部分或所有已撤销部分财务职能。此种情况下，集团企业内部组织框架发生了很大的变化。（3）中心配置权责利关系。建立服务共享中心，使得原组织结构发生了变化，以此重新调整权责利关系。明确权责利关系，与集团合理配置内部资源联系紧密。同时，建立健全配套的制度，明确配置新权责利关系全面协调各方财务目标及利益矛盾。（二）服务共享中心业务流程不断规范的需求集团企业建立服务共享中心，不受传统财务管理模式束缚，为财务业务活动提供了新渠道。该中心将集团下属单位内部作业独立审批链条向分子公司外部集团扩展，集中处理有较高重复性、较大业务量以及较高标准化水平的业务；业务流程审批从传统线下手工审批向在线实时审批转变，改变了业务流程路径与根本实现发生。所以，随着财务共享模式的改变，要对业务流程制度体系进行重新梳理与整合，以此更好地服务于企业发展，加强业务流程管理的规范与优化。（三）运营发展的需求得到满足集团企业实施财务共享服务前，原有财务职能属于集团总部与下属公司组织架构。实施共享服务后，各下属公司分散人员开始集中办公，以此形成财务共享服务中心，其与原下属公司组织机构是相互独立的。成立服务中心，表明是属于一个机构或独立运营平台，为了确保该中心的可持续发展，为新机构制定匹配的发展目标与内部管理规划，结合实际运营情况进一步完善管理制度体系。二、概述财务共享服务中心相关制度体系集团企业运营管理中，内部财务制度设计包含设置财务机构与建立岗位责任机制，还有财务基础管理规范及各项财务活动制度。纵观现阶段财务共享服务中心运行职能与特点，中心制度体系包含运行规程、业务流程、信息管理、财务管理及运营管理等各部分制度。（一）整体运行规程财务共享服务中心的建立，其整体运行规程指明确服务中心机构属性、目标、使命、发展愿景及运行规则等，还要明确服务中心组织架构、职责与内部岗位职责等。通常，服务中心会结合集团实际运营管理特点，细分并整合原有财务业务活动，重新设置组织架构。服务共享中心中，该运行规程是各项具体制度执行的重要理论基础与逻辑前提，为服务中心构建整体制度体系奠定了良好的基础。（二）中心业务流程制度纵观当前集团企业财务共享实践工作经验，基于流程再造理论分析并实施财务共享，本质上而言，其建设过程就是财务流程的再造过程。重新梳理、安排并整合业务流程，利于集团优化配置内部资源充分发挥规模经济作用。服务共享中心的建立，其业务流程包含费用报销、编报审批预算、应付应收、确认收入成本及处理特殊业务等流程。其中，费用报销流程主要包含申请事前费用预算与事后报销费用两个步骤。而申请事前预算费用的具体流程在于：经办人提出预算申请流程、本部门领导审核、财务预算管理相关领导审批。报销事后费用具体流程是：结合获得审批的预算费用申请单填写报销信息、做好原始单据的粘贴、扫描原始单据，本部门领导确认、服务共享中心审核报销费用、领导审核确认、服务共享中心完成结算支付。实际工作中，预算申请流程可结合现阶段某项费用实际执行情况评估其支出是否合理，以此严格管控预算费用支出，以防发生预算超支。各项业务活动中预算申请是重要的前提，预算申请只有通过审批后方可执行。另外，预算费用报销单据及申请单据的关联，旨在利用信息系统实时控制预算申请与执行情况，以防预算申请不符合预算执行。（三）信息系统管理机制企业集团运营管理中，基于信息技术实时财务服务共享，建立信息系统直接决定着财务共享服务的成功与否。财务共享中离不开信息与数据的共享，其中高效运转信息系统为信息共享建设奠定了基础。为了保障信息系统规范管理，增强财务服务共享信息系统运行的安全、可靠与稳定性，基于制度明确并细化该系统管理范围、内容与权责利关系是十分必要的。信息系统中建立完善的管理制度包含管理制度与实操手册两项内容。其中，管理制度要明确系统功能、系统管理维护与使用者的权责利关系，分类说明日常信息系统实际业务需求与相关处理流程，以此进一步规范系统管理的安全性。系统实操手册能够为共享服务系统用户操作提供帮助，保障用户规范而标准地应用该系统与实操手册。（四）财务活动制度企业财务活动包含与日常生产运营联系紧密的资金日常筹集与配置等管理活动、业务活动收支联系紧密的预算管理控制、财务会计核算规则及决策路径分析等。财务共享制度的实施，改变了财务活动组织结构如资金、预算及税务等管理，所以实施财务共享后，一般财务活动制度包含财务资金、预算、会计核算、税务、资产、财务报告分析及会计档案管理等管理规范，还要明确各项管理活动有关的实施规则制度。因而，实际工作中，财务共享科技结合行业业务特点制定相匹配的财务制度，以此利用制度进一步明确并规范相关经济业务活动。（五）相关运营管理机制集团财务共享制度中，运营管理承担着优化前期组织架构、业务流程及信息系统等重任。运营管理是一种新管理体系，保障财务共享发展的可持续性。其常见活动包含高效科学地制定运营体系、依照制度开展各项工作、建立健全绩效考核极易持续完善工作体系等。其管理内容通常包含企业内部人员、工作绩效、工作质量、服务及知识等方面的管理。集团企业建立运营管理体系，利于规范管理财务共享，可从制度层面保障集团企业实现财务共享发展目标。三、财务共享制度建设要点（一）加强企业内部环境的优化（1）前期做好各项准备工作。创建财务共享中心前期，为了高质高效开展财务共享，集团企业重视前期评估工作。具体而言，目标明确后集团管理人员要进一步优化并完善内部财务工作流程及人员岗位职责，还要注意企业经营管理中存在的各项财务风险与经济效益方面的因素。即综合分析企业面临的内部环境，结合企业未来战略发展目标准确评估财务共享制度创建之初的工作，以此确保顺利创建财务共享中心并充分发挥其作用，为集团企业发展提供推动力。（2）统筹规划开展期工作。集团企业经营性质比较特殊，与其他普通企业相比，集团内部财务活动涉及内容范围广，包含集团经营流程与各分公司流通机制等。所以，建立财务共享中心时，集团企业面临的财务因素比较多。具体而言，财务共享服务中心建立时，注意共享中心建立、计算机设备维护与准备配套软硬件设施等环节。实际工作中，相关人员要深入了解集团企业实际情况，综合分析并了解财务共享服务模式建立所用的资源，特别是人力资源。集团领导要重视共享服务效益体系的建立，其可为后期财务共享运行成本与收益提供客观数据，便于企业领导科学制定决策，以此顺利开展财务共享服务。（3）科学构建服务共享平台。企业建立财务共享服务模式时，高水平硬件设备的支撑是必不可少的，以此保障其建立质量。所以，集团领导要科学制定人力资源管理策略，以此吸引更多综合素养高的财务人员参与内部发展，基于原有财务工作科学构建工作平台。实际工作中有效应用大数据技术分析相关财务数据，以此全面提升财务共享平台运行效率，为集团内部管理水平的提升打好基础。（4）引入高水平财务人员。企业管理中，人力资源发挥着重要的作用，也是建立财务共享服务体系的关键因素。所以，集团企业要建立健全员工激励体系，以此吸引更多优秀人才参与企业运营管理。通过提升员工薪资待遇吸引并留住内外部人才，提升招聘标准筛选出水平与素质高的专业财务人员。另外，还要为内部财务人员有效组织培训活动，定期培训与交流对工作人员专业素养的提高发挥着重要的作用。最后，还要合理制定奖惩机制，定期考核员工工作情况，从物质与精神方面为表现优秀的员工提供奖励，同时严厉惩罚考核不达标的员工，以此全面激发员工工作热情，使其更好地投入工作。（二）重视规范与效率关系的权衡众所周知，建立制度时无法统筹兼顾规范与效率。集团企业建立财务共享中心，要权衡运营效率的提高与规范建设制度、精细化管理目标间的关系。如，制定与流程审批制度过程中，由集团董事长或总经理审批财务共享各项审批流程，抑或是授权财务共享中心领导，集团内部明确重要经济活动联签条件，对制度执行效率与建设规范、标准与精细化管理目标等密切相关。因而要根据行业业务特点、内部管理目标与趋势，集团建立财务共享中心，明确现阶段要解决的事项与制度规范化发展，满足分层治理结构需求，适当放权合理制定制度体系为企业发展提供推动力。（三）建立健全各项制度正所谓无规矩不成方圆，各项制度的制定，为企业各项管理活动的规范开展提供了重要参考，也是企业内部运营管理活动的重要规则，因而企业要建立严肃而稳定的制度，不能擅自变更。财务制度与实际情况联系紧密，而且操作性强，这是非常必要的，所以深入探究并明确财务共享服务制度内容范围，进一步完善财务制度，增强其权威性。集团建立财务共享制度，要加强制度层与业务操作细则的区分。实际操作细则中，各业务部门要加强调整并修正相关经济业务活动，尽可能不在制度层面做出规定，通过实际操作逐步规范，以此保障财务共享制度的严肃性，更好地满足经济业务实操频繁调整的需求。（四）顺应业财融合趋势业财融合状态下，财务共享服务是工作的起点，其集中分散财务人员到服务中心统一办公，对重复性财务工作实施规模化处理，以此在业财工作中部分财务人员得到解放，为业财深度融合创造了条件。财务共享背景下，财务信息系统有效衔接前端业务系统如人力资源、合同管理及商旅采购等系统，从技术方面保障重新构建业财融合流程。另外，企业建立财务共享制度，还要充分考虑业