《系统工程 第6版》 课件 第5-7章　系统评价方法、决策分析方法、战略研究与管理

1第五章

系统评价方法2主要内容第一节系统评价原理第二节关联矩阵法第三节层次分析法（AHP）第四节网络分析法（ANP）第五节模糊综合评判法第六节数据包络分析法（DEA）3一、意义第一节系统评价原理决策初步SA规范分析系统评价NY4二、概念系统评价（评价→价值）

对系统方案满足系统目标程度的综合分析及判定。评价对象（What）评价主体（Who）效用：某主体对某种利益和损失所独有的感觉及反应。

第一节系统评价原理5

评价目的（Why）评价时期（When）

期初评价、期中评价、期末评价、跟踪评价

评价地点（Where）评价方法（How）

系统评价是多方面要素（5W1H）所构成的问题复合体。第一节系统评价原理6三、程序和方法认识评价问题(5W1H)搜集、整理、分析资料方案准则主体选择评价方法、建立评价模型

分析、计算评价值综合评价决策关联矩阵法（原理性方法）层次分析法（评价要素多层次分布）模糊综合评判法（多评价主体）第一节系统评价原理7第二节关联矩阵法：评价对象（可替代且非劣的方案）：评价指标（准则、项目）：评价指标权重，8Vi

X1X2

…Xn

XjVijAiA1A2Am…………………...逐对比较法、古林法

Vij=?第二节关联矩阵法9方案预期结果例表

评价指标Xj替代方案Ai期望利润（万元）产品成品率（%）市场占有率（%）投资费用（万元）产品外观自行设计（A1）6509530110美观国外引进（A2）7309735180比较美观改建（A3）520922550美观第二节关联矩阵法10逐对比较法例表

评价指标得分序号累计得分权重12345678910期望利润（X1）1111

40.4产品成品率（X2）0

111

30.3市场占有率（X3）

0

0

01

10.1投资费用（X4）

0

0

1

120.2产品外观（X5）

0

0

0000.0第二节关联矩阵法11评价尺度例表

评价尺度(得分)评价指标54321期望利润（万元）800以上701-800601-700501-600500以下产品成品率（%）97以上96-9791-9586-9085以下市场占有率（%）40以上35-3930-3425-2925以下投资费用（万元）20以下21-8081-120121-160160以上产品外观非常美观美观比较美观一般不美观第二节关联矩阵法12关联矩阵表（逐对比较法）

期望利润产品成品率市场占有率投资费用产品外观Vi0.40.30.10.20.0自行设计(A1)333343.0国外引进(A2)444133.4改建(A3)232442.7VijAiXj第二节关联矩阵法13古林法求例表30.54序号评价指标RjKj1期望利润180.5802产品成品率60.1943市场占有率20.0654投资费用40.1295产品外观—10.032合计311.0003Rj

Kj

Wj

基准化

归一化14古林法求Vij例表序号（j）评价指标替代方案RijKijVij1期望利润A10.8901.2500.342A21.4041.4040.384A3—1.0000.2742产品成品率A10.9791.0320.334A21.0541.0540.342A3—1.0000.324153市场占有率A10.8571.2000.333A21.4001.4000.389A3—1.0000.2784投资费用A11.6360.4550.263A20.2870.2870.160A3—1.0000.5775产品外观A11.3331.0000.364A20.7500.7500.272A3—1.0000.36416关联矩阵例表（古林法）VijAi期望利润产品成品率市场占有率投资费用产品外观Vi0.5800.1940.0650.1290.032A10.3420.3840.2740.3340.3420.3240.3330.3890.2780.2630.1600.5770.3640.2720.3640.3300.3340.326A2A3Xj17第三节层次分析法

（AnalyticHierarchyProcess——AHP）

美国运筹学家、匹兹堡大学教授T.L.Saaty,1977投资效果好（T）风险程度（I1）资金利润率（I2）转产难易程度（I3）产品1（P1）产品2（P2）产品3（P3）（目的层）（准则层）（方案层）18AHP方法的基本工具——判断矩阵

判断矩阵标度定义

标度含义1两个要素相比，具有同样重要性3两个要素相比，前者比后者稍微重要5两个要素相比，前者比后者明显重要7两个要素相比，前者比后者强烈重要9两个要素相比，前者比后者极端重要2，4，6，8上述相邻判断的中间值倒数两个要素相比，后者比前者的重要性标度19判断矩阵及其分析处理举例TI1I2I3WiWioI111/320.8740.230I23152.4660.648I31/21/510.4640.122(3.804)[注]Wi的求取采用方根法（几何平均值法）

I1P1P2P3WiWioP111/31/50.4060.105P2311/31.0000.258P35312.4660.63720I2P1P2P3WiWioP11272.4100.592P21/2151.3570.333P31/71/510.3060.075I3P1P2P3WiWioP111/31/70.3620.081P2311/50.8430.188P37513.2710.73121

AHP方法步骤： （1）分析评价系统中各基本要素之间的关系，建立系统的递阶层次结构（分解法、ISM法）；（2）对同一层次的各要素关于上一层次中某一准则的重要性进行两两比较，构造判断矩阵（专家调查法）；（3）由判断矩阵计算被比较要素对于该准则的相对权重（方根法）； （4）计算各层要素相对于系统目的（总目标）的合成（总）权重，并据此对方案等排序（关联矩阵表及加权和法）。第三节层次分析法22一、

ANP法介绍

网络分析法是ThomasL．Saaty于1996年在层次分析法的基础上提出来的。网络分析法它以一种扁平的、网络化的方式表示元素之间的相互关系，允许元素之间存在相互依赖关系和反馈关系，因而与现实决策问题更为接近，可以较为全面地分析有关社会、政府、企业决策问题。ANP可以将复杂系统描述得更为深刻，而AHP可以看作是ANP的一个特例。网络分析法同层次分析法的基本思想是一样的，即依据准则对系统构成元素(组)进行两两比较，经综合处理后可以得出构成元素(组)的相对重要性及可选方案的优先权。它们可以依据一些明确的或模糊的准则、因素进行决策第四节网络分析法23二、

ANP法分析问题的步骤

1、确定目标、准则（包括决策问题的可能产出）2、依据目标、准则构建网络

典型的ANP网络由控制层和网络层组成第四节网络分析法24

第四节网络分析法25二、

ANP法分析问题的步骤

6、极限相对优先权的综合

对每一控制准则的极限向量按照各准则权重进行加总，主要是对各可选方案的加总7、可选方案排序依据各可选方案的权重值排序8、进行敏感性分析第四节网络分析法26三、

应用ANP法选择供应商

1、供应商选择的ANP网络第四节网络分析法27三、

应用ANP法选择供应商

2、构建无权重超矩阵第四节网络分析法28三、

应用ANP法选择供应商

3、极限超矩阵第四节网络分析法29三、

应用ANP法选择供应商

4、优先权第四节网络分析法30

课程：

教师：

班级：

评价项目（权重）好（100）较好(85)一般（70）较差（55）1.教学计划及教学内容安排（0.10）90.36140.5620.0800.002.教材及参考资料状况(0.10)30.12140.5670.2810.043.教师教学态度及责任心(0.15)50.20150.6050.2000.004.教师讲解能力（0.10）10.04100.40110.4430.12评价结果(票数/隶属度)

评价等级第五节模糊综合评判法315.课堂教学形式的多样化程度（0.10）20.08110.44120.4800.006.理论联系实际程度及教学案例使用情况（0.10）50.20140.5660.2400.007.辅助教学环节及考核情况(0.10)40.1660.24130.5220.088.教学改革与创新情况(0.10)30.1280.32120.4820.089.从本课程学习中所获得的收益程度（0.15）50.20120.4860.2420.08综合评价结果综合隶属度0.1680.4700.3180.044综合得分81.43第五节模糊综合评判法32

隶属度rij

指多个评价主体对某个评价对象在第i个项目下作出第j等级评定的可能性程度。

若记：隶属度矩阵为

评价项目权重向量为

评价等级分值向量为

则有：综合隶属度向量

S=W•R

综合得分

第五节模糊综合评判法33第五节模糊综合评判法四、隶属函数

如何确定隶属函数是模糊理论应用的前提。确定隶属函数有多种方法，常用的有直觉法、二元对比排序法、模糊统计试验法、最小模糊度法。以下介绍最简单的直觉法。

直觉的方法就是人们用自己对模糊概念的认识和理解，或者人们对模糊概念的普遍认同来建立隶属函数。这种方法通常用于描述人们熟知、有共识的客观模糊现象，或者用于难于采集数据的情形。34第五节模糊综合评判法

直觉法非常简单，也很直观，但它却包含着对象的背景、环境以及语义上的有关知识，也包含了对这些知识的语言学描述。因此，对于同一个模糊概念，不同的背景、不同的人可能会建立出不完全相同的隶属函数。例如，模糊集

A

=

“高个子”的隶属函数。如果论域是“成年男性”，其隶属函数的曲线如图

X-X(a)所示；而如果论域是“初中一年级男生”，其隶属函数的曲线则为图

X-X(b)所示的情形。35第五节模糊综合评判法常用隶属函数——正态分布降半正态分布升半正态分布正态分布36第五节模糊综合评判法常用隶属函数——梯形分布降半梯形分布升半梯形分布中间型梯形分布37第五节模糊综合评判法常用隶属函数——岭形分布降半岭形分布升半岭形分布中间型岭形分布38第五节模糊综合评判法常用隶属函数——抛物型分布降半抛物型分布升半抛物型分布中间型抛物型分布第六节数据包络分析法一、产生与发展1978年由著名的运筹学家A.Charnes，W.W.Cooper和E.Rhodes首先提出了一个被称为数据包络分析（DataEnvelopmentAnalysis，简称DEA）的方法，去评价部门间的相对有效性（因此被称为DEA有效）。他们的第一个模型被命名为CCR模型。从生产函数角度看，这一模型是用来研究具有多个输入、特别是具有多个输出的“生产部门”同时为“规模有效”与“技术有效”的十分理想且卓有成效的方法.1984年R.D.Banker，A.Charnes和W.W.Cooper给出了一个被称为BCC的模型。第六节数据包络分析法二、基本模型—CCR-DEA模型

第六节数据包络分析法二、基本模型—CCR-DEA模型

第六节数据包络分析法二、基本模型—CCR-BCC模型

第六节数据包络分析法二、基本模型—CCR-BCC模型

44第六章

决策分析方法45主要内容

管理决策概述风险型决策分析管理博弈及冲突分析46第一节管理决策概述一、基本概念决策是管理的重要职能。它是决策者对系统方案所作决定的过程和结果，是决策者的行为和职责。决策者的决策活动需要系统分析人员的决策支持。管理决策分析就是为帮助决策者在多变的环境条件下进行正确决策而提供的一套推理方法、逻辑步骤和具体技术，以及利用这些方法和技术规范选择满意的行动方案的过程。47第一节管理决策概述决策问题的基本模式为：二、决策问题的基本模式和常见类型1，2，…，m1，2，…，n式中：——决策者的第i种策略或第i种方案，属于决策变量，是决策者的可控因素。——决策者和决策对象（决策问题）所处的第j种环境条件或第j种自然状态，属于状态变量，是决策者不可控制的因素。——决策者在第j种状态下选择第i种方案的结果，是决策问题的价值函数，一般叫益损值、效用值。48第一节管理决策概述根据决策问题的基本模式，可划分决策问题的类型。二、决策问题的基本模式和常见类型θ完全把握不完全把握确定型决策风险型决策对自然不确定——不确定决策对人的不确定——对抗型决策（对策）完全不把握A政治、经济、军事、能源、人口、教育等决策战略、战术等决策W定性、定量、模糊决策单目标、多目标决策隐式、显式决策个人、群体决策决策者49第一节管理决策概述1、确定型决策三、几种基本决策问题的分析

条件：①存在决策者希望达到的明确目标(收益大或损失小等)；②存在确定的自然状态；③存在可供选择的两个以上的行动方案；④不同行动方案在确定状态下的益损值可以计算出来。方法：在方案数量较大时，常用运筹学中的规划论等方法来分析解决，如线性规划、目标规划。严格地来讲，确定型问题只是优化计算问题，而不属于真正的管理决策分析问题。50第一节管理决策概述2、风险型决策三、几种基本决策问题的分析

条件：①存在决策者希望达到的明确目标(收益大或损失小)；②存在两个以上不以决策者主观意志为转移的自然状态，但决策者或分析人员根据过去的经验和科学理论等可预先估算出自然状态的概率值P；③存在两个以上可供决策者选择的行动方案；④不同行动方案在确定状态下的益损值可以计算出来。方法：期望值、决策树法。风险型决策问题是一般决策分析的主要内容。在基本方法的基础上，应注意把握信息的价值及其分析和决策者的效用观等重要问题。51第一节管理决策概述3、不确定型决策三、几种基本决策问题的分析

条件：①存在决策者希望达到的明确目的(收益大或损失小)；②自然状态不确定，且其出现的概率不可知；③存在两个以上可供决策者选择的行动方案；④不同行动方案在确定状态下的益损值可以计算出来。

方法：乐观法(最大最大原则)、悲观法(最小最大原则)、等概率法(Laplace准则，也是一种特殊的风险型决策)、后悔值法(Savage准则或后悔值最大最小原则)。52第一节管理决策概述4、对抗型决策三、几种基本决策问题的分析Wij＝f(Ai，Bj)i＝1,2，…，m；j＝1,2，…，n式中Ai——决策者的策略集；

Bj——竞争对手的策略集。可采用对策论及其冲突分析等方法来分析解决。这类决策分析问题是当前管理、经济界比较关注的问题。53第一节管理决策概述5、多目标型决策三、几种基本决策问题的分析由于系统工程所研究的大规模复杂系统一般具有属性及目标多样化的特点，在管理决策时通常要考虑多个目标，且它们在很多情况下又是相互消长或矛盾的，这就使得多目标决策分析在管理决策分析中具有了日益重要的作用。多目标决策的理论、方法与应用，在国际上是最近二三十年才得到蓬勃发展的。目前分析该类决策问题的方法已有不少，常用方法有：化多目标为单目标的方法(含系统评价中的加权和及各种确定目标权重的方法)、重排次序法、目标规划法及层次分析(AHP)方法等。54第二节风险型决策分析1、期望值法

期望值是指概率论中随机变量的数学期望。这里，我们把采取的行动方案看成是离散随机变量，则m个方案就有m个离散随机变量，离散变量所取之值就是行动方案相对应的益损值。一、风险型决策分析的基本方法55第二节风险型决策分析例：某企业要生产一种新产品，其行动方案和自然状态如下表：自然状态行动方案价格上涨θ1价格不变θ2价格下跌θ30.30.60.1大批生产A14032-6中批生产A2363424小批生产A3201614概率益损值这是面临三种自然状态和三种行动方案的风险型决策分析问题，其益损值如下：方案A1：E（A1）＝0.3×40＋0.6×32＋0.1×（-6）＝30.6万元方案A2：E（A2）＝0.3×36＋0.6×34＋0.1×24＝33.6万元方案A3：E（A3）＝0.3×20＋0.6×16＋0.1×14＝17.0万元通过计算比较可知，方案A2的数学期望最大，为33.6万元，所以取A2方案56第二节风险型决策分析2、决策树法

所谓决策树法，学是利用树形图模型来描述决策分析问题，并直接在䤗树图上起先决策分析。一、风险型决策分析的基本方法（1）绘制决策树：“□”——表示决策节点，从它引出的分枝叫做分枝。“○”——表示状态节点，从它引出的分枝叫做状态分枝或概率分枝。“△”——表示结果节点，即将不同行动方案在不同自然状态下的结果注明在结果节点的右端。57决策树法的基本模型4030-10畅销（0.2）一般（0.5）滞销（0.3）16030208畅销（0.2）一般（0.5）滞销（0.3）255.2201814畅销（0.2）一般（0.5）滞销（0.3）351.6决策点大批量中批量小批量603年第二节风险型决策分析58第二节风险型决策分析3、多级决策树

决策问题需要经过多次决策才能，则这种决策问题就叫多级决策问题。一、风险型决策分析的基本方法自然状态行动方案跌价θ1原价θ2涨价θ30.10.50.4按原有工艺生产-1000125引进生产线产量不变-25080200（成功率0.8）产量增加-400100300自选设计产量不变-2500250（成功率0.6）产量增加-350-250650概率益损值59第二节风险型决策分析二、信息价值信息和决策的关系十分密切。不言而喻，要获得正确的决策，必须依赖足够和可靠的信息，但是为取得这些信息所花费的代价也相当可观。从而提出了这样一个问题：是否值得花费一定数量的代价去获得必须的信息以供决策之需呢?为此就出现了如何评价信息价值的问题。另外，信息不对称情况下的决策是对抗型决策中的重要问题。60第二节风险型决策分析1、完全信息价值

例：某化工厂生产一种化工产品，根据统计资料的分析表明，该产品的次品率可以分成五个等级（即五促状态），每个等级（状态）的概率如下表所示。纯度状态（次品率）S1（0.02）S2（0.05）S3（0.10）S4（0.15）S5（0.20）概率0.200.200.100.200.3061622、抽样信息价值

63第二节风险型决策分析三、效用曲线的应用

从以上风险型决策分析的求解中可知，各种决策都以益损期望值的大小作为在风险情况下选择最优方案的准则。所谓“期望值”，如前所述，是在相同条件下通过大量试验所得的平均值。但在实际工作中，如果同样的决策分析问题只作一次或少数几次试验，用益损期望值作为决策的准则就不尽合理。另一方面，在决策分析中需要反映决策者对决策问题的主观意图和倾向，反映决策者对决策结果的满意程度等。64第二节风险型决策分析例：某制药厂欲投产A、B两种新药，但受到资金及销路限制，只能投产其中之一。若已知投产新药A需要资金30万元，投产新药B只需资金16万元，两种新药生产期均定为5年。估计在此期间，两种新药销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。它们的益损值如表下所示。问究竟投产哪种新药为宜?状态益损值概率方案销路好销路差0.70.3A70-50B24-665若用效用值作为决策标准，其步骤如下：绘制决策人的效用曲线。设70万元的效用值为10，-50万元的效用值为零，然后由决策人经过多次辨优过程，找出与益损值相对应的效用值后，就可以画出决策人的效用曲线，如图所示。66第三节管理博弈及冲突分析一、什么是博弈论·博弈Game，博弈论GameTheory，Game即游戏、竞技·定义：博弈就是一些个人、队组或其他组织，面对一定的环境条件，在一定的规则下，同时或先后，一次或多次，从各自允许选择的行为或策略中进行选择并加以实施，各自取得相应结果的过程。67第三节管理博弈及冲突分析一、什么是博弈论典型案例——囚徒困境·囚徒的困境是Tucker于1950年提出的·该博弈是博弈论最经典、著名的博弈-5，-50，-8-8，0-1，-1坦白不坦白坦白不坦白两个罪犯的得益矩阵囚徒2囚徒1囚徒1：坦白囚徒2：坦白68第三节管理博弈及冲突分析二、基本要素与博弈结构1、参与方、局中人（Player）

博弈方：独立决策、独立承担博弈结果的个人或组织·博弈规则面前博弈方之间平等，不因博弈方之间权利、地位的差异而改变·博弈方数量对博弈结果和分析有影响·根据博弈方数量分单人博弈、两人博弈、多人博弈等。最常见的是两人博弈，单人博弈是退化的博弈69第三节管理博弈及冲突分析二、基本要素与博弈结构2、策略（Strategy）

策略：博弈中各局中人的可选择的可行的完整的行动方案·策略有定性定量、简单复杂之分·不同博弈方之间不仅可选策略不同，而且可选策略数量也可不同·有限博弈：每个博弈方的策略数都是有限的·无限博弈：至少有某些博弈方的策略有无限多个70第三节管理博弈及冲突分析二、基本要素与博弈结构3、得益（Payoffs）

得益：参与博弈的各个博弈方从博弈中所获得的收益·得益是各博弈方追求的根本目标及行为和判断的主要依据·根据得益的博弈分类：在一些博弈中，不管博弈的策略组合是什么，总得益始终为某一常数，具有这种特征的博弈称为“零和博弈”（猜硬币，田忌赛马，石头-剪刀-布）和“常和博弈”（分配固定数额的奖金、利润，遗产官司）。不具备这种特征的博弈称为“变和博弈”（囚徒困境、产量博弈、制式问题）。71第三节管理博弈及冲突分析二、基本要素与博弈结构4、次序（Orders）

·博弈的过程可以是几个博弈方一次性同时进行策略选择，也可以是先后、反复或者重复的策略对抗·根据博弈的过程，博弈可分为静态博弈（田忌赛马、猜硬币、古诺模型）、动态博弈（弈棋、市场进入）、重复博弈（长期客户、长期合同、信誉问题）。72第三节管理博弈及冲突分析二、基本要素与博弈结构5、信息结构（Information）

（1）关于得益的信息·完全信息博弈：各博弈方都完全了解所有博弈方各种情况下的得益·不完全信息博弈：至少部分博弈方不完全了解其他博弈方得益的情况的博弈，也称为“不对称信息博弈”（2）关于博弈过程的信息·完美信息博弈：每个轮到行为的博弈方对博弈的进程完全了解的博弈·不完美信息博弈：至少某些博弈方在轮到行动时不完全了解此前全部博弈的进程的博弈73第三节管理博弈及冲突分析三、博弈的分类各种博弈分类都是交叉的，不存在严格的层次关系·非合作博弈和合作博弈·在非合作博弈范围内，可分为完全理性博弈和有限理性博弈·静态博弈和动态博弈，包括特殊的动态博弈——重复博弈·根据信息是否完全和完美，分为完全信息静态博弈和不完全信息静态博弈、完全且完美信息动态博弈、完全但不完美信息动态博弈、不完全信息动态博弈。74第三节管理博弈及冲突分析四、纳什均衡1、纳什均衡的定义在博弈G=﹛S1，…，Sn：u1，…，un﹜中，如果由各个博弈方的各一个策略组成的某个策论组合（S1*，…，Sn*）中，任一博弈方i的策论Si*，都是对其余博弈方策略的组合（S1*，…Si-1*，Si+1*，…，Sn*）的最佳对策，也即ui（S1*，…Si-1*，Si*，Si+1*，…，Sn*）≥ui（S1*，…Si-1*Sij*，Si+1*，…，Sn*）对任意Sij∈Si都成立，则称（S1*，…，Sn*）为G的一个纳什均衡。75第三节管理博弈及冲突分析四、纳什均衡2、纯策略纳什均衡

乙方B1B2B3甲方A1650,650350,700*400,600A2700*,350600,600350,650*A3600,400650*,350550*,550*在甲方收益矩阵每一列的最大数字上标上*号，在乙方收益矩阵每一行的最大数字上标上*号。单元格(3,3)有两个*号，所以策略(A3,B3)互为最优反应，即此博弈问题的纳什均衡点

76第三节管理博弈及冲突分析四、纳什均衡3、混合策略纳什均衡如果没有纯策略纳什均衡，可考虑求混合策略纳什均衡解。设局中人I策略的分布为(x1，

x2，…，xm)，

局中人II策略的分布为(y1，

y2，…，yn)。那么x1+x2+…+xm=1，

x1，

x2，…，xm

0，

y1+y2+…+yn=1，

y1，

y2，…，yn

0.

局中人I的期望收益为E1(X，Y)=XTAY

局中人II的期望收益为E2(X，Y)=XTBY

其中X=(x1，

x2，…，xm)T，

Y=(y1，

y2，…，yn)T

77第三节管理博弈及冲突分析四、纳什均衡2，35，23，11，5CDAB博弈方2博弈方1博弈方1的混合策略博弈方2的混合策略

策略得益博弈方1（0.8，0.2）2.6博弈方2（0.8，0.2）2.678第三节管理博弈及冲突分析五、合作博弈1、合作博弈的概念·

合作博弈，非合作博弈的对称，存在具有约束力的合作协议的博弈就是合作博弈，否则就是非合作博弈。·

合作博弈强调的是集体理性，强调效率、公正、公平，参与者能够联合达成一个具有约束力且可强制执行的协议。·

合作博弈最重要的两个概念是联盟和分配。79第三节管理博弈及冲突分析五、合作博弈囚徒困境的例子：

在囚徒困境中，还有另外一个策略组合<抵抗，抵抗>，该组合为参与人带来的支付是<-1,-1>。由<-8,-8>到<-1,-1>，每个参与人的支付都增加了，即得到一个帕累托改进。坦白抵抗坦白-8，-80，-10抵抗-10，0-1，-180第三节管理博弈及冲突分析五、合作博弈<抵抗，抵抗>构不成一个均衡是基于参与人的个人理性。在参与人选择抵抗的情况下，每个参与人都有动机偏离这个组合，通过投机行为谋取超额收益1。如果两个参与人在博弈之前，签署了一个协议：两个人都承诺选择抵抗，为保证承诺的实现，参与人双方向第三方支付价值大于1的保证金；如果谁违背了这个协议，则放弃保证金。有了这样一个协议，<抵抗，抵抗>就称为一个均衡，每个人的收益都得到改善。81第三节管理博弈及冲突分析五、合作博弈2、联盟用U表示n个参与人的集合，

U的任意一个子集S称为一个联盟，

U称为大联盟。联盟S的收益记为V(S)，

它满足以下公理：(1)V(

)=0，

为空集；(2)对于任意S1，

S2

U，

如果S1

S2=

，

那么V(S1

S2)

V(S1)+V(S2)(称为超可加性)。82第三节管理博弈及冲突分析五、合作博弈设S1，

S2，

…，

Sk是U的非空子集，如果它们的并集等于U，任何两个的交集为空集，就称它们为一个联盟结构，记为[S1，

S2，

…，

Sk]。按照超可加性，V(S1)+V(S2)+…+V(Sk)

V(U)，即任何一个联盟结构的总收益不大于大联盟的收益。如果上式的等号成立，称该联盟为有效联盟（包括大联盟）。稳定的有效联盟结构称为合作博弈的核。

83第三节管理博弈及冲突分析五、合作博弈3、分配

所谓分配就是博弈的一个n维向量集合，之所以n是维向量，是由于每个参与人都要得到相应的分配。n维的分配向量称为博弈的“解”。对于合作博弈，对每个参与人，给予一个实值参数，形成n维向量且其满足：

则称x是联盟S的一个分配方案。84第三节管理博弈及冲突分析冲突分析是国外在经典对策论和偏对策理论基础上发展起来的一种冲突行为进行正规分析的决策分析方法。

六、对策论与冲突分析冲突分析方法有以下主要特点：

（1）能最大限度地利用信息，尤其对许多难以定量分析的问题，用冲突分析解决起来更显得心应手，因而较适于解决工程系统中考虑社会因素影响时的决策问题和社会系统中的多人决策问题。

85第三节管理博弈及冲突分析冲突分析方法有以下主要特点：（2）具有严谨的数学(集合论)和逻辑学基础，是在一般对策论基础上发展起来的偏对策理论的实际应用。（3）冲突分析既能进行冲突事态的结果预测(事前分)，又能进行事态的过程描述和评估(事后分析)，从而可为决策者提供多方面有价值的决策信息，并可进行政策和决策行为的分析。六、对策论与冲突分析86冲突分析方法有以下主要特点：

（4）分析方法在使用中几乎不需要任何数学理论和复杂的数学方法，很容易被理解和掌握。主要分析过程还可用计算机，通过人—机对话解决，因而具有很强的实用性。（5）冲突分析用结局的优先序代替了效用值，并认为对结局比较判断时可无传递性，从而在实际应用中避开了经典对策论关于效用值和传递性假设等障碍。第三节管理博弈及冲突分析六、对策论与冲突分析87第三节管理博弈及冲突分析七、冲突分析的程序及要素1、冲突分析的一般过程88第三节管理博弈及冲突分析2、冲突分析的基本要素（1）时间点。它是说明“冲突”开始发生时刻的标志；对于建模而言，则是能够得到有用信息的终点。冲突总是一个动态的过程，各种要素都在变化，这样很容易使人认识不清，所以需要确定一个瞬间时刻，使问题明朗化。但时间点不直接进入分析模型。（2）局中人(Players)。局中人是指参与冲突的集团或个人(利益主体)，他们必须有部分或完全的独立决策权(行为主体)。冲突分析要求局中人至少有两个或两个以上。局中人集合记作N，｜N｜=n≥2。（3）选择或行动(Options)。它是各局中人在冲突事态中可能采取的行为动作。冲突局势正是由各方局中人各自采取某些行动而形成的。每个局中人一组行动的某种组合称为该局中人的一个策略(Strategy)。第i个局中人的行动集合记作Oi,｜Oi｜=ki。七、冲突分析的程序及要素89第三节管理博弈及冲突分析2、冲突分析的基本要素

（4）结局(Outcomes)。各局中人冲突策略的组合共同形成冲突事态的结局。全体策略的组合(笛卡尔乘积或直积)为基本结局集合，结局是冲突分析问题的解。（5）优先序或优先向量(PreferenceVector)。各局中人按照自己的目标要求及好恶标准，对可能出现的结局(可行结局)排出优劣次序，形成各自的优先序(向量)。七、冲突分析的程序及要素90第七章

战略研究与管理91主要内容第一节战略研究与管理概述 第二节战略研究方法论 第三节企业战略研究与管理 第四节经济社会发展战略第一节战略研究与管理概述战略是指组织为了实现长期生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋略。我们党历来重视战略及策略问题。战略研究即以系统思想为指导，从全局性、根本性、长远性、开放性等的观点出发，研究大规模复杂系统发展的方向、方位、方略，研究系统与环境之间相互作用等，对系统做出总体谋划和整体设计，从而为系统持续、协调发展提供策略、政策和对策。92第一节战略研究与管理概述战略管理是指在动态、复杂的环境中，按照相对稳定的战略目标，通过对系统总体各类问题、各种因素、各方主体的综合研究分析和平衡协调，科学谋划和制定战略方案，并有效实施方案、不断改进方案的过程。战略研究与管理既是系统分析过程的延续，又是管理系统工程的重要内容。它更多地关注大规模复杂管理系统的总体特性及其长期变化。战略决策与决策分析是战略研究与管理的核心内容和基本方法。93第二节战略研究方法论

一、战略思维战略思维作为一种基本的思维方式，是一套思维的认识论与方法论体系，是社会发展实践在人们（特别是领导者、管理者）头脑中能动的反映，也是组织和社会可持续发展所依赖的若干思想观念的组合。习近平总书记强调，全党要提高战略思维能力，不断增强工作的原则性、系统性、预见性、创造性。当今世界正经历百年未有之大变局,这样的大变局不是一时一事、一域一国之变,是世界之变、时代之变、历史之变。能否应对好这一大变局，对战略思维能力提出了更高的要求。科学的战略思维方式，需要将分析思维方式与直觉思维方式结合起来。94第二节战略研究方法论二、战略研究的三部曲

战略研究的三部曲是：总结历史，认识现状，把握未来。

具体可通过以下六个步骤来完整实现:（1）明确系统的历史使命和目标愿景。（2）以往实施战略的总结。（3）现状分析。（4）未来预测和战略趋势的确定。（5）新战略形成和战略评价。（6）战略筹划与实施。

与正确运用“三部曲”相关联,战略研究还可以有前馈型研究、反馈型研究、学习控制型研究等三种模式。95962.以往实施战略的总结5.新战略形成和战略评价4.未来预测和战略趋势的确定3.现状分析6.战略筹划与实施1.明确系统的历史使命和目标愿景战略研究步骤三部曲：总结历史认识现状把握未来第二节战略研究方法论第二节战略研究方法论二、战略分析的基本方法SWOT分析SWOT分析是一种系统或组织基本态势的系统化分析方法。其中，Strength（优势）、Weakness（劣势）是内部因素，Opportunity（机会）、Threat（威胁）是外部因素。PEST分析PEST分析主要是指对系统外部或宏观环境进行的系统化分析，包括政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）、技术（Technological）等四大类主要环境因素。97第二节战略研究方法论波特五力模型和价值链分析

五力模型主要用于企业等组织竞争战略研究中对战略主体及其能力的系统化或综合分析。包括：供应商和购买者