大数据背景下关于制造类企业推进业财融合优化思考

在传统的经营理念中，企业确定战略目标后，通过层层分解下发，下属各职能部门专注完成自身任务即可。但大数据背景下让各职能部门逐渐融为一体，传统的经营方式很有可能导致部门工作目标与企业战略目标出现较大差异，业财分离的模式已经不适用于现代经营，要想提升制造类企业的市场存活率，就必须使各部门，尤其是业务与财务部门拧成一股绳，由此研究业财融合具有重要的实践意义。一、大数据背景下制造类企业业财融合现存问题（一）概念性认知不到位大数据背景下，展开业财融合工作已是现代企业发展的必然途径，对于制造类企业来说，为了更好地融入现代经济市场中，也必须积极展开业财融合，跟上时代变化步伐，但目前确实收效甚微，其主要原因是制造类企业管理者决策未跟上。第一，大数据认识不到位。大数据不仅是能通过互联网查询各式各样的数据，更是企业经营决策制定的基础，很多制造企业对大数据的应用仅仅体现在数据收集、整理，没有将其应用到企业管理上，更无法在业财融合中体现大数据理念，致使其相关的管理决策无法跟上企业需求；第二，业财融合认识不到位。业财融合是伴随着信息产物而出现的信息管理观念，放眼整个经济市场，其对业财融合的深入性认识都较为缺失，更没有优秀的融合案例引导，很多制造企业处于观望状态，无法使业财融合理念沉浸在企业内部[1]。（二）组织框架未更新业财融合作为新型管理工具，对制造企业原有的组织结构有了新的要求。一方面，部分制造类企业原本就存在组织结构不完整的弊端，受自身规模和人员的影响，兼任现象居多，无法保证各职位的独立性，业财融合新型管理概念的融入，只能成为外力强加的内容，无法真正融入企业内部；另一方面，部分制造类企业业务管理工作存在问题。大数据背景下，各行各业都在实现业务创新，进行了跨行业多元化发展模式，但是在使其经营内容多样化的同时，也提高了业务活动的复杂性，现有的组织框架和财务部门无法满足其业务扩张需求，更不能推动业财融合发展。（三）业财矛盾冲突业务与财务部门的冲突，是现代企业的常态，在制造类企业也不例外，虽然有现代信息产物的加持，一定程度上加强了业务与财务的线上联系，但是一直以来的沟通弊端短时间内根本无法消除。其一，目标冲突。不管是何种类型企业，其都需要基于企业战略目标进行，而为了更好地完成目标，通常会对目标精细化分解，使之成为部门可供完成的量化任务，在各部门执行的过程中，很有可能以部门目标为主，忽略了企业目标的引导。就业务与财务来说，前者注重前端市场开发，很少考虑到后端资金链的情况，后者注重维系企业整体运营，会尽可能压缩补给，长此以往，资金问题会加剧二者部门的矛盾，不利于业财融合；其二，沟通矛盾。不仅存在于横向业务与财务部门的沟通上，还存在于企业上下级之间的沟通上，上级领导者可能缺乏实操经验，对业财融合实际进行中的问题详情不了解，给出错误的决策，且下级的建议缺少渠道传递，降低了业财融合的效率[2]。（四）人员转型问题制造类企业的业财融合效果，最终都是依靠相关工作人员的执行所反映出来，且当下虽然要求业务、财务交叉学习，双方共同促进业财融合。但当下大环境中，基本上都是财务部门单方面努力，就制造类企业财务部门构成来看，多数人员掌握较为扎实的会计基础知识，从事的是较为传统的事后核算工作。而业财融合要求其必须深入到事前、事中，但一时之间很多财务人员没有转换思维，无法保证业财融合质量，另外，还有计算机处理能力，业财融合需要借助一定信息技术的帮助，而深受传统工作模式影响的财务人员对现代产物的熟练运用还需要一定过渡期。二、大数据背景下制造类企业业财融合优化策略（一）更新业财融合观念大数据背景下，制造类企业业财融合工作的推进，需要从企业整体的思想上入手，使全员充分认识到大数据和业财融合的重要性，进而积极主动践行相关理念。首先，强化企业对大数据基础概念的认知，树立正确大数据思想观念，除了表面的数据收集、统计工作，更要学会运用大数据进行分析，将其应用到业财融合中；其次，提高企业决策层、管理层以及执行层对业财融合的认识。特别是决策层和管理层，必须以身作则，起到带头作用，重点关注企业运营中的业务、财务工作，潜移默化，将业财融合理念渗透其中。同时还可印发一定宣传手册，鼓励职员积极学习相关知识，使之成为企业特色文化，丰富精神世界，予以职员正确的价值引导[3]。（二）更新现有组织架构科学的组织架构分布是确保企业内部各职能部门可以分工协作、合作共赢的基础，因此要想推动大数据背景下制造类企业业财融合进程，还需要完善的内部框架以及健全的保障制度。第一，规范制造类企业业务活动，根据经济业务的工作范围和工作性质对其进行分类，同时配备专业的管理部门和职员，奠定好后续业财融合工作推行的基础，不断提高工作效率；第二，建立健全内部控制框架，以及相关管理制度。内部控制是企业内部管理的基本规范，制造类企业必须注重企业内部控制氛围的养成，以此调动已有的管理准则，使内部管理活动高效运转，同时健全相关管理制度，如财务管理制度、奖惩制度、责任制度等，使业财融合进程中的各环节都“有法可依”。（三）缓解矛盾冲突业财融合工作主要参与部门为业务与财务部门，因此必须要求二者部门之间摒弃前嫌，团结合作。第一，构建以全面预算管理为基础的资金管理，全面预算管理是站在财务角度上对所有部门所需资源的提前预测，能够使企业各职能部门最大化进行信息交流，可以使财务部门与业务部门在该环节中对彼此进行充分了解；第二，统一业务部门与财务部门工作目标。必须要让双方部门深刻认识到，不管是财务还是业务，都是为了企业的发展，提高二者部门职员的思想认识，以企业战略目标为唯一指引。同时打开企业上下级沟通渠道，形成双向沟通机制，提高决策科学性的同时也提高了企业的向心力[4]。（四）建设业财融合队伍制造类企业必须做好财务人员转型工作，使其自身能力满足业财融合要求，同时也这是经济市场中财务转型的必然趋势。做好内部已有财务人员培训工作，为其提供参与业务活动的渠道，使其从财务处理转换成财务管理，从而参与到企业的管理中，提升自身的综合能力。同时企业还可直接对外招聘业财一体化人才，全面提升企业整体业财融合水平，迎合现代经济市场发展大趋势。三