基层书店的财务预算管理分析

为适应当前市场环境的变化，各地新华书店都纷纷加强预算管理工作，这对于规范书店管理、降本增效等都具有重要作用{1}。作为基层书店，经营压力相对更高，更应当强化书店的预算管理工作，避免不必要的资金浪费，为书店获取更多利益。当一些基层书店在开着预算管理时，存在一些问题制约了预算管理的工作开展效果，现就对此展开较为深入的探讨。一、基层书店加强财务预算管理的必要性基层书店是面向县、乡等地区的书店单位，这些地区的书店面临的基层群众消费能力有限，因此销售业绩难以比得上城市中的大书店。加上近年来数字阅读和网购的冲击，进一步增加了基层书店的经营压力[2]。此种背景下，基层书店为了谋求长远发展，就应当积极引入规范、先进的财务管理手段，开源节流，减少不必要的费用支出，从而为企业争取更得利益。财务预算管理是以预算编制为基础，利用预算编制下达预算控制任务，将任务分配各部门及个人，全员各司其职，做好本岗位的费用控制，从而增强书店整体的财务管控，由细节到整体，最大程度减少不必要的支出，实现降本增效。二、基层书店财务预算管理存在的主要问题（一）对预算管理工作认识不足这是很多基层书店都存在的问题，只重视图书的销售，甚至从开业至今都未程开展过规范的预算管理工作，认为预算管理无关紧要，只要卖好书就好。还有很多基层书店普遍认为预算管理只是财务部门自己的工作，和其他部门没有关系。显然这些观念都是错误的，预算管理不仅是财务部门的工作，还需要其他岗位的积极配合，共同完成。这些片面的认知，使很多基层书店没有开展预算管理工作，缺乏领导及各级员工的支持，没有有效开展相关工作的氛围，势必影响了预算管理工作的开展效果。（二）缺乏行之有效的预算管理制度正是因为认识上的不到位，直接导致很多基层书店要么没有制定预算管理制度，要么所制定的预算管理制度也是流于形式，制定完成后，也不论后续开展的好坏，没有实质性的开展。（三）预算编制不合理和实际相脱节目前很多基层书店在编制预算时，主要是根据以往经验进行编制，采用的方法主要是以往年的预算作为基础，在此基础上结合新年度规划进行增减。这种预算模式没有充分考虑到书店经营的实际情况，以及市场环境变化等因素，导致所编制的预算和实际情况相脱节。此外，书店也没有将预算进行有效分解，这样预算就更脱离实际，即使哪个部门、哪个超了预算也没有有效的参考。（四）预算考核力度不足一些书店制定了预算管理制度和预算编制，但是没有完善的预算考核工作，那么也没有实际意义。没有预算考核，更没有根据预算考核结果制订奖惩机制。各级员工觉得无论预算执行得如何都是一个样，那么自然就容易消极应对预算管理，导致预算管理只停留在纸面，没有起到预期效果。三、基层书店预算管理的优化建议（一）加强重视打造利于预算管理的环境氛围预算管理应当是一个全局性工作，仅靠财务部门的一己之力是无法达到预期效果的。书店应当正确认识预算管理，首先应当加强领导对于预算管理的认识，由上至下带动书店各级员工对预算管理的认同[3]。书店成立的预算管理小组，也直接由书店总经理管理，提升权威性，使预算管理工作的落实与推进更加事半功倍。（二）构建完善的财务预算管理制度为推动制度的有效落实，书店首先应当组建预算管理组织结构。可成立专门的预算管理部门，或是在财务部门挑选职业能力过硬、职业道德优秀的财务人员组建起预算管理小组。该部门由书店经理直接管理[4]。该部门负责汇总包括中心门店、校园书店、图书部、教材部、综合财务部等提交的营销费用以及日常管理所需费用的预算，以及预算管理的配套制度、预算执行过程中的监督、考核等。在构建完组织结构后，书店应当构建适于自身的预算管理制度，要从以下几个方面入手：首先，所制定的预算管理要能够推动书店的经营目标，使全员意识到预算管理不再单是一个部门的工作。其次，制定财务预算管理相关工作的流程以及配套的管理制度，使在实施财务预算管理时能够有章可依。并明确执行过程中各级人员应尽的责任和权利。最后明确预算管理执行过程中，人员失职、或是恶意违反规定的惩罚措施，使人员能够加强重视。（三）优化预算编制与细化分解1．科学编制预算在编制预算时要改变以往沿用历史经验的方式，建议采用零基预算和增量预算相结合的方式。对一些比较固定的费用，如门店租赁、水电费、管理费等这些费用可以用以往的预算方案为基础进行增减。对于图书、文化用品、电子产品、教材这些市场流动商品的主营业务，受市场波动等因素影响较大，此类预算建议采用零基预算法，就是每年编制预算时，不参考往年，直接从零为基础进行重新编制。2．预算的细化分解预算指标在编制完成之后，应当对预算指标进行细化分解，每年年初或上一年的年末进行新一年度的预算编制，编制完成后，将主营业务费用、销售成本、利润以及期间费用等主要指标，根据各部门的工作权责进行细化分解[5]。比如，将主营营业收入的预算指标分配给负责主营业务的教材、图书、文化用品等的营销部门之中，再细化到各销售片区、柜组以及销售员身上，同时还要分解其他相关内容的预算，比如销售折让、库存等。对于管理费用以及销售费等这些相关的预算指标，也能够分解到相关部门，并细化到个人身上。即将书店的各项费用指标通过细化分解的方式，落实到部门、个人，使每个人都有预算任务，按照所分配的预算任务控制费用支出，使全员在日常工作过程中，都能够向预算目标靠拢，避免实际支出超出预算控制目标，有效避免不必要的资金浪费。3．预算任务制定的流程基层书店的预算管理从编制完成到形成预算目标，需要经过规范的流程，大致可以氛围以下几个步骤：第一步：基层书店的预算管理小组结合书店的总体规划，进行预算编制，在编制完成后，将预算目标分解细化，形成细化到各部门、个人的预算指标。第二步：将对各个部门分配的预算指标，结合各部门的实际情况、市场变化因素，形成各部门的预算任务。第三步：各部门对所分配的预算任务进行评估，和预算管理小组进行沟通，提出自己的看法和意见。觉得哪些部分应当调整。双方沟通，形成最终的修改方案。第四步：各部门将预算数据提交财务部，财务部提交市公司财务部，市公司提交集团总部。第五步：经过书店集团总部审批基层书店的财务预算管理执行方案。第六步：经审批合格后，形成正式的预算管理工作方案，层层下达给各部门，落实到片区、柜组以及人员，进行之后的预算执行。（四）强化财务考核与奖惩工作1．强化财务预算考核工作在预算任务分配下达后，需要各部门执行预算任务工作，为确保执行力度，需要开展动态跟踪，严格执行预算任务。要求各部门定期，可按季度、月、周，将各部门的实际费用支出情况上报给预算管理小组。预算管理小组将各部门的实际支出，和给各部门分配的预算控制任务相比较。如果某一个部门的实际支出和预算编制存在较大的偏差，就需要找到超支的部门，和该部门负责人共同分析成因。根据问题成因制定整改对策，如果是因为预算编制不合理，或是因为突发的因素导致无法完成预算编制规定的控制目标，那么就需要及时修改预算编制，提交修改申请，尽快修改出更加合理的预算编制。如果是该部门自身的原因，就需要该部门及时调整工作，确保下个阶段的实际支出有效控制在预算编制的框架内，并找到造成超支的相关责任人，如果是该名责任人中饱私囊，恶意侵占资金，导致了超支，那么就需要追究法律责任。总之，尽快要求超支的部门找到成因，并针对成因进行工作调整，并追踪整改效果，尽快控制到预算编制的框架内，避免问题越来越大。2．制定配套的奖惩措施对预算执行情况进行考核的同时，还应当制定配套的奖惩措施，这样才能够有效激发员工的工作积极性。对于预算超支的部门给予奖金处罚，对于将实际支出有效控制在预算框架下的部门给予激励，可以采用多样化的激励方式，可以是基本的奖金激励，或是给予带薪休假，对于表现突出的员工，可以给予去集团总部的培训机会，或是晋升机会。总之，奖励的方式不唯一，具体实施时，应当结合员工的具体表现，以及实际需求制定多元化的奖励措施，更贴近员工所需，达到更加显著的激励效果。四、结束语综上，基层