竞争战略分析

竞争战略分析背景简介20世纪80年代开始逐步出现企业的大规模生产，市场竞争更加激烈，企业兼并，合并不断出现，导致了市场结构出现集中化的趋势，行业之间的利润存在很大差异，最终导致出现了寡头垄断的市场格局。迈克尔·波特基于产业经济分析提出了竞争战略和竞争优势的战略定位理论。迈克尔·波特在其著作《竞争战略》中分析产业和竞争对手的框架，提出了著名的五力分析模型和三个基本的通用战略。企业对于竞争战略的选择主要是围绕产业的选择和竞争

地位这两个问题展幵的，在波特看来，企业战略分析的起点是对产业结构的分析，

企业的战略选择是由产业和产业市场地位同时决定的。背景简介竞争战略理论1980年迈克尔·波特在其著作《竞争战略》首次提出竞争战略，并描述为：“采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功的对付五种竞争作用力(供方议价实力、买方议价实力、潜在竞争对手、代替产品或服务的威胁及现有公司间的竞争)，为公司赢得超常的投资收益。”战略优势战略目标被顾客觉察的独特性低成本地位全产业范围差异化总成本领先近特定细分市场目标集中从最广泛的意义上，波特归纳总结了以上三种基本战略。基本组织要求通常需要的基本技能和资源收益风险总成本领先战略1.结构分明的组织和责任2.以满足严格定量目标为基础的激励3.严格的成本控制4.经常、详细的控制报告1.持续的资本投资和良好的融资能力2.工艺加工技能3.对工人严格监督4.所涉及的产品易于制造5.低成本的分销系统1.抵挡住现有竞争对手的对抗2.低于购买者讨价还价能力3.更灵活处理供应商的提价行为4.形成进入障碍5.树立与替代品的竞争优势1.技术上的变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销2.产业的新加入者或追随者通过模仿或者以其对高技术水品设施的投资能力，用较低的成本学习3.无法看到所需产品或市场营销的变化4.陈本膨胀削弱了公司保持足够价格差的能力差异化战略1.在研究与开发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作2.重视主观评价和激励，而不是定量指标4.有轻松愉快的气氛，以吸引高技能工人、科学家和创造性人才1.强大的生产营销能力2.产品加工3.对创造性的鉴别能力4.很强的基础研究能力5.在质量或技术上领先的公司声誉6.在产业中有悠久的传统或具有从其他行业中得到的独特技能组合7.得到营销渠道的高度合作1.建立起顾客对企业的忠诚2.形成强有力的产业进入障碍3.增强了企业对供应商讨价还价的能力4.削弱购买者讨价还价的能力1.可能不再能吸引顾客，因为成本原因2.买主需要的差异化程度下降3.模仿使已建立的差别缩小三种基本战略差异分析基本组织要求通常需要的基本技能和资源收益风险目标聚集战略针对具体战略目标，由上述各项组合构成针对具体战略目标，由上述各项组合构成1.便于集中使用整个企业的力量和资源2.传略目标集中明确3.战略管理过程也易控制1.战略目标市场与整体市场之间所期待的产品或服务差距缩小2.竞争对手在战略目标市场中又找到细分市场，使目标不够集聚三种基本战略差异分析竞争战略分析方法五力模型分析该模型在产业组织经济学基础上推导出决定行业竞争强度和市场吸引力的五种力量。五力分别是：潜在竞争者进入的能力、行业内竞争者现在的竞争、购买者的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力、替代品的替代能力。五力模型分析行业中增加了新进入者，如果产品需求没有很大增加，额外的生产能力常常导致价格战，对现存企业构成威胁。企业进入某一行业的可能性大小取决于该行业的进入障碍和行业现有企业的预期反应。行业新进入者的威胁

现有竞争者之间的竞争强度：一般情况下，行业的赢利水平主要由行业内现有企业之间竞争决定。企业常常采用的主要竞争手段包括价格战、广告战、渠道战、增加保修业务和顾客服务等。现有竞争者之间的竞争强度五力模型分析产品或服务的购买者希望以较低的价格购买更好的产品，获得更多的低价或者免费服务，在行业竞争者的相互竞争中获利，使得行业利润率降低。购买者讨价还价的能力替代产品的威胁替代品是指那些与本行业的产品具有相同或类似的特征的其他产品。如果价格较低或者带来新的性能，一旦投放市场，本行业产品就受到很大的冲击。供应商讨价还价的能力供应商通常提高产品价格或者降低所供应产品或服务的质量，如果企业不能有效抵御此行为，供应商的行为就对利润有着很大的影响。价值链分析把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。竞争战略分析方法支持性活动企业基础设施（财务、计划等）边际利润人力资源管理研究与开发采购进料后勤生产发货后勤销售售后服务基本活动PEST分析法PEST是指战略分析时对外部宏观环境的进行分析一种方法。宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析竞争战略分析方法政治Political指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。经济Economic指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。技术Technological指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。社会social技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。SWOT分析法SWOT分析又称为态势分析，是进行企业外部环境和内部环境分析，从而寻找最佳可靠战略组合的一种分析工具竞争战略分析方法优势Strengths劣势Weakness机会OpportunitySO战略依靠内部优势利用外部机会SW战略利用外部机会克服内部劣势威胁ThreatsST战略利用内部优势避免外部威胁WT战略减少内部隐患避免外部威胁联想企业案例分析（一）政治法律环境分析加快电子信息产业的调整和振兴,国家于2009年4月制订并实施《电子信息产业调整和振兴规划》。联想集团外部环境分析（二）经济环境分析国际上，新兴市场经济体正在改变世界经济的趋势,也就意味着充了很多的市场机遇。在国内，中国经济总体上保持较快的增长速度和结构有所改善的良好态势。消费需求一直保持着平稳增长的态势,同时中国政府也在努力从源头上解决扩大消费不足的问题,加快调整国民收入分配结构,逐步提高居民收入在国名收入分配中的比重。总体环境分析联想企业案例分析总体环境分析（三）知识产权技术环境分析美国关税法第337条款是专门用来阻止侵犯美国知识产权的产品出口,联想集团在拓展国外市场所遭遇的知识产权中,以美国国际贸易委员会(ITC)对其发起的3次“337调查”为典型。充分说明了知识产权成为发达国家跨国公司保持持续竞争优势的重要工具联想集团外部环境分析（四）社会文化环境分析文化因素强烈直接影响着消费者购买的决定和企业的经营战略。不同的国家地区有着不同的文化传统,也有着不同的文化群、不同的社会习俗和道德观念,从而影响着人们的消费方式和购买偏好。电脑行业环境分析（一）个人电脑发展现状分析2010-2011年全球电脑行业发展现状分析:在2008年全球经济危机后,各个国家和地区均实施了一揽子的经济刺激增长的政策,全球经济在缓缓回升。电脑行业在2009年第四季度大卖,各个主流品牌均有大幅度的销售增长。（二）个人电脑发展趋势趋势一更轻小便捷趋势二更智能化的同时更个性化趋势三更时尚趋势四计算机概念进一步延伸联想企业案例分析联想集团外部环境分析五力模型分析（一）主要竞争对手惠普：主要业务是计算机产品,服务和技术支持.同时更是打印机行业的领导者。2002年并购康柏后,一直到现在,都占据计算机市场的第一位,同时加强在PC服务和rr咨询服务领域的核心竞争力来展开多元化战略。联想企业案例分析戴尔：在服务器产品借助微软的软件和Intel的硬件从低端产品来进入服务器行业,价格战是Dell的营销战略,在低端服务器Dell已经成为全球第2大提供商。联想集团外部环境分析宏碁：宏碁是一家拥有多品牌的公司,成功地贯彻了多品牌战略。欧洲是宏基最重要的市场,经营团队主要依靠原德州仪器笔记本事业的团队。更重要的是宏甚收购了中国的方正电脑制造商,其目的很明显就是抢占中国巨大的市场份额。五力模型分析（二）主要核心部件供应商分析芯片技术：CPU是计算机系统的心脏,目前被Intel和AMD两家美国公司控制了大部分市场,GPU图形处理器则掌握在Intel/Nvidia/AMD/Matrox等几家公司联想企业案例分析联想集团外部环境分析存储技术：三大硬盘制造商希捷、西部数据以及円立则占据很大的市场。韩国厂商则几乎垄断内存芯片,目前韩国的三星和Hynix公司称为一级内存供应厂商,三星目前是DRAM内存界的市场领导者。五力模型分析联想企业案例分析联想集团外部环境分析显示技术：Samsung和LG、Philips三家一流公司的市场占有率均超过全球市场的20%,台湾友达并购广辉电子后总产能已接近全球的20%,日立公司、三洋爱普生也和中国京东方合作供应液晶面板。这些个人电脑核心部件的供应商掌握了先进的研发技术和生产制造以及销售,位于电脑产业链的上游,自然具有特别强的讨价还价的能力。联想企业案例分析联想集团外部环境分析（三）替代品分析2010年4月苹果公司推出ipad在全球掀起了平板电脑的热潮,传统PC造成很大的冲击,同时对整个移动互联网带来了革命性的影响。其他公司比如三星公司的GalaxyTab、Moto的Xoom,Dell、Acer也都推出自己的平板电脑,联想集团也发布针对国内市场的乐pad。随着平板电脑的快速发展,平板电脑在PC产业的比重会越来越提升。五力模型分析联想企业案例分析联想集团外部环境分析五力模型分析（四）新进入者威胁分析在国内传统的家电制造商比如海尔、TCL凭借在白色的家电的成功运作以及良好的销售渠道都己经进入到电脑行业的制造和销售，抢占中国市场份额。台湾地区的华硕比较低调，但是雄厚的是技术，在全球整机中华硕主板占有13%的份额（五）购买者的讨价还价能力分析购买者在面对越来越多的产品或服务的选择，掌握采购的控制权，常常会对产品或服务进行讨价还价，来获得更好的实惠。联想企业案例分析联想集团内部环境分析财务资源联想集团2011-2012财年第一季度，联想宣布收购MedionAG，使联想在德国的市场份额扩大一倍联想集团公布2011/12财年第二季度业绩，跃升为全球第二大个人电脑厂商。联想集团2011年12月31日止第三季度业绩，其季度销售额、除税前溢利及市场份额均创历史新高，更连续十一个季度超越整体市场平均增幅。联想连续第九个季度成为全球前四大电脑厂商中增长最快的厂商，联想集团的业务基础就是中国的业务。深刻挖掘客户需求，在中国，联想可以布局县级一下的乡/镇的农村市场，通过在中国市场发展形成广泛的销售渠道，同时在政府，学校教育采购中占领绝对的优势。联想把业务模式分为关系型和交易型，关系型主要针对大客户，交易型针对中小企业和个人消费。以体育营销为主线的创新营销方式，已成为联想国际品牌战略的核心途径。联想集团希望体育营销能传达出品牌年轻、活力的特性。营销资源联想企业案例分析联想集团内部环境分析战略人力资源招聘和选拔国际化高潜力人才培训：其目的是了解学习新联想的历史、文化、战略、业务、产品等及联想的文化和核心价值观，促使人才能较快的融入工作团队。激励：构建业绩导向的国际化薪酬体系，联想一直以来注重对员工的激励。联想集团的主要生产基地分布在中国的深圳、惠洲、北京，同时在全球布局。在全球电脑巨头都强化外包业务，联想集团进一步强化生产制造能力，来持续降低生产成本。生产经营能力研发能力20年来联想集团一直不断创新、不断超越从一家十几个人，20万元投入的小公司，逐步成长成为年销售额逾130亿美元的全球第三大PC厂商。截至目前联想在全球拥有专利及专利申请近65000件，其中5000多件是发明专利。联想为技术创新建立了世界一流的、24小时不间歇的全球研发运作体系。通过技术创新，联想系列产品在各自领域取得丰硕的成果。联想企业案例分析SWOT分析与联想集团竞争战略可行性分析联想集团SWOT分析优势（S）劣势（W）1.接受原IBM研发中心PC技术和专利2.对于中国国内市场深刻理解和运营3.在中国国内成熟的交易型关系客户的增值推广4.在国际市场上知名度非常高的IBM的ThinkPad品牌5.来自IBM战略联盟伙伴关系的支持6.雄厚的制造生产能力7.通过控股德国Medion，日本NEC来实现快速提高市场份额8.分布美国、日本和中国三大研发中心的协同开发9.良好的激励政策1.3种不同的文化冲突中国的文化，原来IBM的文化，DELL文化2.联想集团的Lenovo品牌在国际市场上培育知名度需要很大的努力。3.Lenovo，IdeaPad品牌，乐Pad品牌，缺乏清晰的品牌定位。4.全球的台式机/一体机研发集中在中国国内，逐渐失去面向去全球设计的动力和激情。5.联想集团的逆势加强自己的生产制造能力，不同于竞争对手的外包制造，也在一定程度上牵制公司的资源能力。内部因素外部因素机遇（O）1.行业的规模经济带来成本效益明显2.计算机市场持续占领第一位的惠普高层动荡3.CPU/GPU的持续更新换代4.中国经济的持续发展及中国信息化快速提升5.通过并购，控股的方式进入国际市场6.新型国家的经济实体的持续增长，零售市场也就是交易型市场巨大SO战略差异化战略发挥：S1S2S3S4S5S6S7S8S9利用：O1O2O3O4O5O6WO战略目标集聚战略利用：O1O2O3O4O5O6克服：W1W2W3W4W5威胁（T）1.外部可以预测和难以预测的环境变化2.替代性产品冲击着传统的计算机3.资源充沛，财务势力强大的国际公司的持续开发和专利保护4.传统电脑制造商进入同质化的恶性竞争5.各种成本不断的提高ST战略总成本领先战略发挥：S1S2S3S4S5S6S7S8S9回避：T1T2T3T4T5WT战略纵向一体化战略克服：W1W2W3W4W5回避：T1T2T3T4T5联想企业案例分析联想集团SWOT分析SWOT分析与联想集团竞争战略可行性分析联想企业案例分析竞争战略可行性分析（一）总成本领先战略可行性分析总成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品或服务。总成本领先战略存在的风险方面比较高。第一生产技术的变化或新技术的发展应用，可使得过去的设备投资或者产品学习经验的资源价值降低或者变成无效用。第二电脑行业的进入障碍低，行业新进入者可以通过学习模仿用更低的成本参与竞争，致使逐步丧失总成本领先的地位。第三在企业内部，在整个价值链的活动中把主要精力放在降低成本，很大可能影响产品质量，并很少关注客户的新的消费需求以及很少关注市场的变化趋势。虽然价格低，但不是客户所需要，不为客户喜爱，最终导致市场份额减少，利润降低。第四受经济通货膨胀的影响，各种成本升高，自然就降低了产品成本以及价格优势，丧失竞争优势。总之总成本领先的战略不适应联想集团外部环境和行业环境的变化，不能持续形成竞争优势，是不具有可行性的。SWOT分析与联想集团竞争战略可行性分析联想企业案例分析竞争战略可行性分析优势分析风险分析1.可以降低客户对价格的敏感程度2.由于差异化的特色，加上客户对产品或服务的相对较高的忠实，竞争对手要得到差异性和客户的迷恋需要付出相当高的代价或者需要相当长的时间。3.产品或服务可以为联想集团带来较高的边际收益，增强联想集团应对供应商的提高价格能力。1.模仿者的威胁，如果产品的差异化不能持续或者不能形成很高的进入壁垒，这样品被市场的跟随者模仿。特别是行业进入成熟期。2.再者差异化的独特性未必被市场客户认定或者企业未能创造出市场需求，导致差异化战略失败。（二）差异化战略可行性分析在消费电子领域，新的技术，新的应用更新换代特别快，也就是产品周期是相对非常短的，要想在市场占领一定的份额，差异化就变的相当重要。因此差异化战略是联想集团可选择的可行战略