精一空调关键业绩KPI指标设计操作方法课件

精一空调KPI设计操作方法江苏精一空调专题培训（3）第一部分精一空调现有绩效考核体系分析

第二部分精一空调KPI设计思路CONTENTS/目录问题的提出：1、员工绩效好部门绩效就一定好么？2、部门绩效好企业绩效就一定好么？一个科学的绩效管理体系，应确保三个层面的绩效管理的方向和步调一致。即：员工绩效支撑部门绩效；部门绩效支撑企业绩效第一部分精一空调现有绩效考核体系分析一、对现有绩效考核表单的分析二、对现有绩效考核结构的分析三、精一空调目前的绩效考核体系的不足一、精一空调现有绩效考核－部门考核表（1）

月份

部门绩效考核表部门月度工作绩效（80分）序号目标工作计划考核标准完成期限权重小分实际完成情况部长自评考核小组评分

小计100%

完成情况考核标准分值完成情况考核标准分值A、能够圆满出色地完成任务，工作注重细节，无可挑剔90%~100%B、能够圆满地完成任务，工作无差错80~90%C、基本够完成任务，但有个别小细节上有疏忽，但不影响整体效果70~80%D、虽完成任务，但差错较多70%分以下E、未完成任务或因工作失误给公司造成一定的损失0说明：各项得分=小分*分值

补充说明注：1、工作计划是根据公司目标分解到部门再分解到员工的指标，是指本岗位关键指标，因而工作需要归纳归类，尽量体现工作内容，总项目不要超过10项；2、权重根据工作项的重要程度确定分配比率,各项工作权重之和等于100%；3、上述两项中计划、标准、期限、权重在考核期前填写；4因特殊原因未完成工作计划的，请在补充说明栏写明未完成原因；5、考核期内临时增加的关键工作直接在完成情况项填写精一空调现有绩效考核－部门考核表（2）部门基础管理绩效（20分）项目分值43210部长自评考核小组评分绩效管理(4分)能准确严格制订高标准指标与评价下属，使下属心服口服，为下属制订明确的改进计划能较准确制订指标与评价下属、能按要求进行绩效面谈和指出不足指标制订标准偏低，不能找出下属间差距，平均主义、不能发现下属的不足指标制订较模糊或难以衡量，不能准确评价下属、不能发现下属的不足不能遵守公司绩效管理规定，不按期进行绩效考核与面谈，

改进创新(4分)能主动发现问题,积极探索工作,敢于挑战新任务,风险意识强,创造性完成工作能发现问题,并设法改进,能较好地改进,有一定创新,并有风险意识偶尔能发现问题,按部就班,很少提出新措施与新方法.隐瞒问题,没有积极创新精神,因循守旧,墨守成规,需在指导下进行改进.不能发现问题,不勇于承担责任,对待问题无解决方案.

执行力(4分)能严格按制度不折不扣完成任务,高效优质能较好按制度执行任务,能按时完成,能够保证质量在帮助和指导下基本能按要求完成任务主动性差,遇事推委,需在监督下执行任务,完成质量不高.工作无计划,时间观念差,不能完成任务,且无正确认识.

团队协作(4分)善于与其他部门合作共事,积极支持,能顾全大局,保持良好的团队氛围能与其他部门共事,相互配合,保证团队任务的完成能在压力下,配合完成,但主动性不高,需监督.不能主动配合,服务意识差,对工作有影响不愿合作,官僚和本位主义严重.

参培率(4分)积极落实公司及部门培训计划,参培率达100%,学习成绩优秀.能按要求落实公司及部门培训计划,参培率达95%,学习成绩良好.在督促下落实公司及部门培训计划,参培率达90%,学习成绩合格.执行公司及部门培训计划不积极,参培率≤85%,培训工作流于形式.公司及部门培训计划执行不到位,参培率≤80%,学习成绩差.

小计

部门考核分值=部门月度工作绩效考核评分

+部门基础管理绩效考核评分

=

分精一空调管理人员月度绩效考核表（1）

月份管理人员绩效考核表姓名：月度工作绩效(90分)序号目标工作计划考核标准完成期限权重小分完成情况员工自评上级评分

小计100%90

补充说明注：1、工作计划是根据公司目标分解到部门再分解到员工的指标，是指本岗位关键指标，无需将全部工作罗列；2、权重根据工作项的重要程度确定分配比率,各项工作权重之和等于100%；3、上述两项中计划、标准、期限、权重在考核期前填写；4因特殊原因未完成工作计划的，请在补充说明栏写明未完成原因；5、考核期内临时增加的关键工作直接在完成情况项填写精一空调管理人员月度绩效考核表（2）综合素质考核评分(10分)分值2分1.5分1.0分0.5分0分员工自评上级评分项目

遵守制度(2分)守法守纪、引导别人自动遵守、规章制度注意遵守、规章制度严密监督、始能遵守不能遵守

自发自制(2分)积极主动、自制自律自动遵守偶有消极、应付常依赖别人、偶有行动完全被动、缺乏涵养

团队配合(2分)主动配合、态度良好积极配合、态度较好可以配合、态度一般配合较差、态度不好不配合、态度恶劣

沟通能力(2分)能力优秀、效果显著能力较好、效果较好能力一般、效果尚可能力较差、效果较差能力很差、效果很差

学习创新（2分)努力学习、勇于创新主动学习、经常创新自觉学习、能够创新被动学习、偶有创新不学习、无创新

小计

出勤及奖惩1、出勤：迟到、早退次*0.5+旷工天*10+事假小时*0.4+病假小时*0.2=分2、处罚：警告次*1+小过次*3+大过次*9=分3、奖励：表扬次*1+小功次*3+大功次*9=分考核分数汇总：工作绩效考核评分+综合素质考核评分-考勤扣分+(-)奖惩得分

绩效比例

等级

精一空调技术人员月度绩效考核表（1）

月份技术人员绩效考核表姓名：月度工作绩效(80分)序号目标工作计划考核标准完成期限权重小分完成情况员工自评上级评分

小计100%80

补充说明

注：1、工作计划是根据公司目标分解到部门再分解到员工的指标，是指本岗位关键指标，无需将全部工作罗列；2、权重根据工作项的重要程度确定分配比率,各项工作权重之和等于100%；3、上述两项中计划、标准、期限、权重在考核期前填写；4因特殊原因未完成工作计划的，请在补充说明栏写明未完成原因；5、考核期内临时增加的关键工作直接在完成情况项填写精一空调技术人员月度绩效考核表（2）综合素质考核评分(20分)分值4分3分2分1分0分员工自评上级评分项目

遵守制度(4分)守法守纪、引导别人自动遵守、规章制度注意遵守、规章制度严密监督、始能遵守不能遵守

自发自制(4分)积极主动、自制自律自动遵守偶有消极、应付常依赖别人、偶有行动完全被动、缺乏涵养

团队配合(4分)主动配合、态度良好积极配合、态度较好可以配合、态度一般配合较差、态度不好不配合、态度恶劣

沟通能力(4分)能力优秀、效果显著能力较好、效果较好能力一般、效果尚可能力较差、效果较差能力很差、效果很差

学习创新（4分)努力学习、勇于创新主动学习、经常创新自觉学习、能够创新被动学习、偶有创新不学习、无创新

小计

出勤及奖惩1、出勤：迟到、早退次*0.5+旷工天*10+事假小时*0.4+病假小时*0.2=分2、处罚：警告次*1+小过次*3+大过次*9=分3、奖励：表扬次*1+小功次*3+大功次*9=分考核分数汇总：工作绩效考核评分+综合素质考核评分-考勤扣分+(-)奖惩得分

绩效比例

等级

精一空调现有绩效考核－绩效沟通表部门关键事件描述12部门绩效改进计划序号有待改进之处改进、提高的措施、方法评估期1

2

3

目标确认签字部长考核小组总经理考核成绩确认签字部长考核小组总经理精一空调现有绩效考核－绩效标准表评分要求:完成情况考核标准分值A、能够圆满出色地完成任务，工作注重细节，无可挑剔90%~100%B、能够圆满地完成任务，工作无差错80~90%C、基本够完成任务，但有个别小细节上有疏忽，但不影响整体效果70~80%D、虽完成任务，但差错较多70%分以下E、未完成任务或因工作失误给公司造成一定的损失0说明：各项得分=小分*分值二、对现有绩效考核结构的分析我们可以看出精一空调现有绩效考核分为三种类型1、部门绩效考核2、管理人员绩效考核3、基层人员绩效考核考核项目可以分为三部分1、定量考核－目标工作计划考核（80%－90%）2、定性考核－综合考核（20%－10%）3、日常考核－出勤及奖惩（加分或扣分）精一空调目前的绩效考核体系的不足1、企业绩效管理没有按照企业战略目标层层分解到所有员工，容易导致员工行为与企业战略目标相偏离的行为；2、企业的绩效管理仅仅作为绩效工资发放的手段，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用；3、各类考核指标之间权重分配不很合理，过于倾向于定量目标计划指标而忽略了综合管理和素质等发展性指标，易造成不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出短期业绩而忽视了企业经营的长期和全面发展；4、没有建立完整的关键业绩指标库和标准，进而造成考核的随意性5、企业绩效管理系统没有很好的目标管理系统与计划管理系统的支撑，容易导致绩效管理流于形式6、绩效管理制度过于简化，不能很好的对员工绩效进行全面有效的管理我们的目的是：建立以战略为导向

以KPI关键业绩指标为核心的绩效管理系统所以：第二部分精一空调KPI设计思路一、我们的设计思路二、平衡记分卡的基本形式三、KPI指标体系的构建思想四、平衡记分卡指标分解示例五、平衡记分卡—指标的权重的确定六、检验KPI—绩效指标的有效性的原则七、我们的责任八、考核的周期九、我们的行动－KPI制定举例一、我们的设计思路：根据平衡记分卡思想建企业的KPI指标体系1、公司一级和部门二级KPI指标基于平衡记分卡思想设立2、员工三级KPI指标则根据部门和员工职责及部门二级级KPI指标进行设定将战略量化的金色降落伞－平衡记分卡在财富杂志公布的世界前1000位公司中有70％的采用了平衡记分卡系统其核心就是：通过财务、客户、内部流程、学习及成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织战略轨迹，实现绩效考核－绩效改进以及战略实施－战略修正的目标19二、平衡记分卡的基本形式愿景和战略从组织愿景和战略出发客户方面为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何表现内部业务方面为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程实际措施目标学习和成长为了实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力实际措施目标财务方面为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现实际措施目标实际措施目标将绩效考核指标分解为四个方面工具：综合平衡记分卡三、KPI指标体系的构建思想:企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）财务KPI和非财务KPI指标与行为模块的对接指标体系结构指标库KPI指标体系业务流程梳理新开发的指标21公司目标平衡记分卡导向的战略分解财务目标客户目标内部流程目标学习与成长目标平衡记分卡导向的目标分解部门目标个人目标战略分解与目标分解相结合，平衡记分卡可以将公司目标分解至个人4.1提高整体劳动生产率4.2持续提高员工技能水平4.3创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业 文化4.4提高员工满意度4.5提高应用系统的应用 水平3.1提高技术创新水平3.2提高对市场的洞察力，以市场引导销售3.3提高供应链管理水平3.4提高客户关系管理水平3.5建立并持续改善公司流程和制度3.6提高职能管理水平2.1提高市场份额2.2提高经销商满意度2.3提高最终客户满意度2.4建立良好的企业和品牌形象2.5提高市场盈利1.1提高企业盈利水平1.2提高资产利用率1.3控制合理的财务结构“…成为国内赢利性最好的电器公司”从企业策略目标引伸而来的关键成功因素财务客户内部营运学习与成长1234公司的发展战略要求企业具备下列各个领域中的关键成功要素四、平衡记分卡指标分解示例提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高市场盈利提高技术创新水平提高市场的洞察力提高供应链管理水平提高客户关系管理水平建立并持续改善公司流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.33.43.63.54.14.24.34.44.5这些关键成功因素之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略提高净资产回报率关键成功因素净资产回报率关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构销售净利润率总资产周转率流动比率资产负债率关键成功因素增加销售收入降低各项成本费用，提高净利润1.11.21.31.1.11.1.21当期销售收入关键绩效指标主要负责部门核心指标一般指标并根据这些不同层面的关键成功因素，选择与之相适应的关键绩效指标（财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图）公司、销售部门财务部门财务部门公司、财务部门财务部现金利息偿还能力提高投资收益率加速运营资本周转率1.2.11.2.2投资收益率加速长期资产周转率1.2.3运营资本周转天数长期净资产周转率财务部财务部关键成功因素关键成功因素关键绩效指标增加信息产品的销售收入当期销售收入增加销售收入1.1.1关键绩效指标1.1.1.1主要负责部门财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续)来自新渠道的销售收入来自原有渠道的销售收入来自大客户的销售收入来自新产品的销售收入来自核心产品销售收入增加增值分销产品的销售收入来自新渠道的销售收入来自原有渠道销售收入来自大客户的销售收入1.1.1.2增加新业务销售收入来自新兴租赁业务的销售收入1.1.1.3销售部、市场部门销售部、市场部门销售部、市场部门销售部、市场部门销售部、市场部门销售部、市场部门销售部、市场部门销售部、租赁部门核心指标一般指标关键成功因素关键成功因素关键绩效指标降低各项成本费用，提高净利润控制和降低库存跌价损失控制和降低人员成本控制与降低销售费用控制与降低广告宣传成本控制与降低物流成本库存跌价损失率直接人员成本率管理人员成本率销售费用率广告宣传费用率物流成本率1.1.21.1.2.1主要负责部门财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续)控制与降低研发成本控制与降低其他管理成本人均销售费用率新产品研发费用预算达成率维修服务费用率坏账率预算制定、调整按时开展和完成率控制和降低销售成本控制和降低经营管理成本1.1.2.2加强预算管理成本费用与预算的差异率关键成功因素1.1.2.1.11.1.2.2.11.1.2.2.21.1.2.2.31.1.2.2.41.1.2.2.51.1.2.2.61.1.2.2.7物流公司、各职能部门销售部门销售部门销售部门品推部门物流部研发部门客服部门财务部门各部门各部门核心指标一般指标主要负责部门财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续)关键成功因素关键成功因素关键绩效指标提高资产利用率加速应收账款的周转率加速库存的周转率降低应付账款的周转率加速固定资产的周转率应收账款周转率库存周转率应付账款周转率固定资产周转率1.21.2.1提高投资收益率加速长期资产的周转率1.2.3关键成功因素1.2.2.11.2.2.21.2.2.31.2.3.1加速运营资本的周转率1.2.2财务部门财务部门、供应体系，物流部财务部门财务部门投资收益率投资管理部、新业务部门核心指标一般指标增加客户价值和盈利水平提高市场份额提高客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高市场活动有效性市场份额客户满意度品牌认知度市场活动现场效果评估结果22.12.22.32.4客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门品牌市场价值产品认知度核心指标一般指标销售部门、产品管理部门销售部门、客户服务宣传策划、产品管理部门宣传策划、产品管理部门宣传策划、产品管理部门营销渠道部门客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)主要负责部门销售部门提高市场份额关键成功因素关键成功因素关键绩效指标提高目标细分市场的市场份额提高新地区市场的市场份额提高客户的平均利润水平目标细分市场份额目标地区市场的市场份额每个客户的平均利润贡献关键成功因素保留老客户发展新客户2.1.12.1.22.1.32.1.1.12.1.1.22.1老客户的销售额比例关键绩效指标新客户的数量销售部门业务拓展部门销售部门核心指标一般指标提高分销商的满意度分销商满意度2.2.1提高经销商拜访水平加强经销商管理，维护市场稳定2.2.1.12.2.1.3经销商拜访任务完成率向分销商供货标准时间的达成率客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门市场上由经销商造成的冲货次数客户流失率及时向分销商供货2.2.1.2制定并维护合理的渠道价格2.2.1.4渠道价格实际与定价的匹配程度对由经销商造成的冲货情况的反应速度销售部、大区/区域经理提高消费者满意度消费者满意度2.2.2降低产品投诉次数提供客户高质量的售后服务及时反馈客户提出的意见2.2.2.12.2.2.22.2.2.3产品投诉次数售后服务客户满意度对客户意见在标准时间内的反馈率提高消费者对产品质量的满意度2.2.2.4消费者对产品质量满意度销售部、客户服务部客户服务部客户服务部品质部门研发部新产品客户满意度对分销商反馈的响应2.2.1.5分销商反馈响应率大区经理销售部销售部、大区/区域经理销售部、大区/区域经理销售部核心指标一般指标建立良好的企业和品牌形象提高市场活动有效性市场活动现场效果评估结果2.32.4提高品牌在最终用户前出现的频率提高品牌形象广告与宣传的质量提高公共关系活动质量提高区域性市场活动有效性提高行业市场活动有效性2.3.12.3.22.3.32.4.12.4.2广告投放计划执行率品牌形象广告与宣传的质量评定级别在社区中企业信誉级别公共关系活动的质量评定级别区域性市场活动目标达成率行业市场活动目标达成率水平客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)品牌认知度品牌市场价值产品认知度关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门销售部门公共关系活动的次数销售部门宣传策划部、产品管理部门宣传策划部、总助宣传策划部、产品管理部门核心指标一般指标宣传策划部、总助宣传策划部、总助提高内部营运效率提高技术创新水平提高对市场的洞察力，以市场引导销售提高供应链管理水平提高客户关系管理水平建立并持续改善公司的流程和制度提高职能管理水平公司战略目标完成情况有效的流程和制度得到实施的百分率33.13.23.33.43.63.5内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门切实保证公司战略目标的达成提高员工工作水平提高渠道拓展水平3.83.93.12员工出勤率新渠道拓展数量人均利润率人均销售收入提高项目管理水平3.7提高企业信息化应用程度3.10流程自动化比率提高生产控制水平3.11各部门战略规划部各职能部门销售部门销售部门信息化中心业务拓展部核心指标一般指标提高技术创新水平提高对市场的洞察力，以市场引导销售新品开发上市的数量市场调研计划完成率市场调研质量提高技术创新性提高技术开发的效率提高市场调研和细分水平3.13.23.1.13.1.23.2.1内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门新产品开发周期新产品开发各阶段按期完成率研发目标达成率提高研发目标达成水平3.1.3产品管理中心研发部研发部研发部业务拓展部、渠道营销部业务拓展部、渠道营销部核心指标一般指标提高供应链管理水平提高销售预测的准确性加强供应商管理，确保采购任务的完成建立完善的质量标准体系3.33.3.13.3.23.3.3内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)销售预测的准确率关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门采购订单按时完成率采购质量检验合格率供应商档案资料完备率ISO9000质量体系认证结果产品经理、销售计划产品管理中心产品管理中心平台管理中心战略规划体系物流部物流部物流部物流部物流部物流部商务部商务部商务部商务部提高库存管理水平，减少仓储损失3.3.4减少运输环节成本，减少物流损失加强销售订单的执行率3.3.53.3.6库存盘点帐实相符率仓储产品损坏率FIFO达成率1年内过期的仓储产品金额运输过程的产品损坏率内部调拨运输费用占总运输费用的比率销售订单数量完成率销售订单时间完成率补货订单的执行时间合同管理差错率核心指标一般指标内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门客服、管理中心提高客户关系管理3.4保持向客户提高产品和服务时的统一行为模式3.4.1维护完备的客户信息和市场信息加强客户服务部门与技术部门、制造部门的沟通3.4.23.4.3统一产品和服务行为模式的执行率客户档案资料完备率客户服务中发现重要质量问题的及时传递销售部、客服、管理中心客服核心指标一般指标提高职能管理水平3.6内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门提高职能服务的内部客户满意度做好重要档案的管理工作及时、有效地开展人力资源活动3.6.13.6.23.6.3人力资源服务满意度信息技术服务满意度行政总务服务满意度财务职能服务满意度会计服务满意度法律服务满意度档案管理及时、正确率招聘空缺职位所需的平均天数员工工资发放正确率员工工资发放及时率绩效考核报告提交及时率B人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部／战略规划部人力资源部人力资源部绩效考核工作差错数绩效考核报告质量评级招聘成功率提高财务报表的准确性和及时性3.6.4财务报表正确率财务报表及时提交率财务部、会计部财务部、会计部审计服务满意度平台服务满意度人力资源部信息化中心总裁办计划财务部会计部审计部管理中心法务部总裁办核心指标一般指标提高职能管理水平3.6内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门加强公司资产管理3.6.6提供优质的信息技术服务增强项目投资分析，减少项目投资风险3.6.73.6.8有效开展内审工作，提高内审质量3.6.9审计调整分录的数量会计事务处理差错次数备品备件、固定资产、劳动防护用品等帐物相符率信息技术服务需求平均完成时间硬件系统事故次数软件系统事故次数项目投资可行性分析报告质量内部审计报告的质量评定级别内部审计按照计划及时开展的比率内部审计报告的及时率B提高会计核算的准确性3.6.5会计部会计部会计部、信息化中心会计部

信息化中心信息化中心信息化中心信息化中心信息化中心投资管理部审计部审计部审计部审计部总裁办定期盘点完成率加强总务后勤支持、保障职能3.6.10总务事务处理差错延迟次数硬件系统建设、维护进度完成率软件系统建设、维护进度完成率重点监察领域发生的事故数量核心指标一般指标提高项目管理水平3.7内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门提高项目人员利用水平提高项目达成水平3.7.13.7.2人员利用率项目按时达成率项目质量合格率项目预算达成率提高生产控制水平3.11提高生产计划按时达成水平提高产能利用水平3.11.13.11.2生产计划按时达成率产能利用率项目实施部项目实施部项目实施部项目实施部生产部门生产部门协助完成项目销售的贡献水平项目实施部核心指标一般指标提高员工技能和满意度持续提高员工技能水平创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化提高员工满意度加强知识共享水平员工技能提升率企业文化评分员工满意度44.14.24.34.4学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图核心指标一般指标关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门人力资源部／各部门公司人力资源部公司知识共享水平打分持续提高员工技能水平积极创建企业文化员工技能提升率企业文化评分员工对培训计划的满意度员工培训时间数培训组织和课程满意度提出流程和制度合理化建议并被采纳的数量公司范围的变革项目完成质量提高员工对培训计划的满意度确保员工参加适当的培训组织有效的培训创建良好的意见和建议反馈体系持续提高公司范围内的变革项目完成质量4.14.24.1.14.1.24.1.34.2.14.2.2学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)核心指标一般指标关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门提高员工满意度员工满意度员工流失率员工挽留率减少员工流失，留住优秀员工重视员工的意见建议4.34.3.14.3.2意见建议体系实施完成率加强知识共享水平知识共享水平打分有效知识贡献条数提高员工知识贡献水平4.44.4.1公司、各部门知识被有效利用的频率提高知识利用水平4.4.2绩效体系报告提交及时率加强员工绩效体系的制定4.1.4人力资源部、各部门人力资源部、各部门人力资源部、各部门战略规划部总裁办总裁、战略规划部人力资源部人力资源部人力资源部公司、各部门41示例：平衡记分卡评价指标体系42示例：平衡记分卡评价指标体系43示例：平衡记分卡评价指标体系44示例：平衡记分卡评价指标体系五、平衡记分卡—指标的权重的确定运用专家评分法确定绩效评价指标大类权数邀请若干名公司财务及营运方面的专家单独地对每个指标大类进行打分单独地对每个指标大类中的各项指标进行打分计算各指标大类的权重最后统计各指标的分数以算术平均确定各绩效评价指标的权数先对指标大类进行评分，可以先确定考核的总方向，避免太多的指标造成打分困难分解成两步打分的过程，使评分者可以集中精力比较相同性质指标的重要性指标大类A指标大类B指标1指标2指标3指标4…...…...…...…...权数1权数2权数3权数4….….….….确定绩效评价指标大类的权数平衡分数卡—指标的权数指标大类A权数=在每一绩效指标大类内，专家对各指标进行评分，并计算其权数平衡分数卡—指标的权数某绩效评价指标的权数＝指标大类A六、检验KPI—绩效指标的有效性的原则单个绩效指标的有效性测试：可理解

该指标能被简单明了地交流吗？可控制

该指标的结果是否有直接的责任归属？能否 被直接责任人基本控制？可实施

可采取行动来改进绩效吗？可信

是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来 支持指标？可衡量

该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或 计算公式？可低成本获取

获取数据的成本是否高于其带来的价值？与目标一致

该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？与整个指标体系一致 该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？七、我们的责任－高层管理者1、明确企业的使命与追求2、制定公司战略计划3、组织开发和设计战略成功关键要素和财务评价标准4、组织制定公司级KPI体系5、将KPI指标分解到部门，并审定部门二级KPI指标6、定期关注公司级KPI变化情况，发现问题及时组织评估7、定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行检讨制定对策8、对中层管理者和部门绩效进行定期评价*定义远景

*设定长期目标（大致的时间范围：3年