建筑金属围护产品项目质量管理手册

建筑金属围护产品项目

质量管理手册

XX投资管理公司

目录

一、公司概况........................................................4

公司合并资产负债表主要数据.........................................4

公司合并利润表主要数据.............................................4

二、产业环境分析...................................................5

三、行业壁垒........................................................6

四、必要性分析.....................................................8

五、质量形成的过程.................................................8

六、质量职能.......................................................12

七、设计开发质量管理内容..........................................16

八、设计与开发的质量职能..........................................20

九、服务质量形成规律..............................................23

十、调研与开发过程的质量管理.....................................26

十一、顾客满意度测评..............................................30

十二、顾客满意质量管理............................................34

十三、常用的质量改进工具..........................................41

十四、质量改进工具概述............................................57

十五、六西格玛管理的实施..........................................61

十六、六西格玛管理的特点..........................................64

十七、投资计划方案................................................69

建设投资估算表.....................................................71

建设期利息估算表...................................................71

流动资金估算表.....................................................73

总投资及构成一览表.................................................74

项目投资计划与资金筹措一览表......................................75

十八、经济效益评价................................................76

营业收入、税金及附加和增值税估算表................................77

综合总成本费用估算表...............................................78

利润及利涧分配表...................................................80

项目投资现金流量表.................................................82

借款还本付息计划表.................................................85

十九、进度规划方案................................................86

项目实施进度计划一览表............................................86

-、公司概况

（一）公司基本信息

1、公司名称：XX投资管理公司

2、法定代表人：龚xx

3、注册资本：1010万元

4、统一社会信用代码：XXXXXXXXXXXXX

5、登记机关：xxx市场监督管理局

6、成立日期：2015-10-6

7、营业期限：2015-10-6至无固定期限

8、注册地址：xx市xx区xx

（二）公司主要财务数据

公司合并资产负债表主要数据

项目2020年12月2019年12月2018年12月

资产总额7534.026027.225650.52

负债总额2479.431983.541859.57

股东权益合计5054.594043.673790.94

公司合并利润表主要数据

项目2020年度2019年度2018年度

营业收入22471.0417976.8316853.28

营业利润5197.374157.903898.03

利润总额4653.113722.493489.83

净利润3489.832722.072512.68

归属于母公司所有

3489.832722.072512.68

者的净利润

二、产业环境分析

贯彻“中国制造2025”和“互联网+”行动计划，落实工业强基工

程，深化信息技术在各领域的深度应用，构建钢铁、建材、化工、能

源、装备制造和先进装备制造、电子信息、节能环保、新能源、新材

料的“5+5”现代工业体系，加快工业大市向工业强市跨越。

（一）加快传统产业向中高端迈进

按照“绿色、高端、集约、高效”的发展方向，调整优化产业结

构，推进技术、产品、管理、组织结构和业态模式创新，加强质量、

标准和品牌建设，加快传统产业向中高端迈进，推进“唐山制造”向

“唐山智造”转变。

（二）培育壮大战略性新兴产业

依托比较优势和现有基础，做大做强先进装备制造、电子信息、

节能环保、新能源、新材料等战略性新兴产业，努力把我市建成环京

津乃至环渤海地区重要的创新成果转化基地、高新技术产业化基地。

到2020年，战略性新兴产业增加值年均增长14%以上。

三、行业壁垒

1、知名度和经验壁垒

金属围护系统作为建筑的外衣，必须满足防水、抗风、抗雪、防

渗漏等基本功能，业主对工程质量要求较高。一些投资金额和建筑规

模较大的单体工程项目在选择金属围护系统承包商时，对承包商的规

模、知名度、工程项目经验有较高的要求，通常会选择规模较大、品

牌知名度较高、工程项目承揽经验丰富、行业内技术领先的金属围护

系统企业，规模、知名度和经验相对较弱的企业很难承揽到大型建筑

项目，也较难开拓更为广阔的市场。此外，规模较大的金属围护系统

企业在原材料采购议价能力、采购渠道、采购周期、工程设计精确度、

产品生产加工能力、施工人员技能水平、工程项目管理经验及售后服

务等方面都有较大的优势，这些优势成为中高端和大型建筑项目的客

户在选择金属围护系统承包商时的主要依据。

2、人才壁垒

金属围护系统企业在新产品研发、新工艺工法的研究及设计软件

的开发等方面都需要具备金属围护系统相关知识的专业人才。现代建

筑造型的多样化也对金属围护系统企业的设计能力、施工人员的技术

水平提出了更高的要求。金属围护系统作为建筑装饰领域的一个细分

行业，专业人才需要通过大量的工程项目经验和长期的培养才能积累

较强的设计能力和施工技能。因此，对于本行业新进入者存在一定的

人才壁垒。

3、技术壁垒

金属围护系统的技术难点主要体现在四个方面：产品研发、工程

设计、加工工艺和施工方式。通常只有集研发、设计、施工、后期维

护为一体化的综合服务企业才能对金属围护系统各层面的技术有较为

全面的掌握。并且，随着国内领先的综合服务企业不断引进专业过硬

的人才、吸收国际前沿的技术，在缩短自身技术水平与国际知名企业

之间差距的同时，也带动了整个行业技术水平的提升。同时，这些企

业在长期的经营过程中根据市场需求不断对自身的技术进行改进，已

经形成了特有的工程设计、工艺工法，并具备较为完善的技术创新管

理体系。因此，对于本行业新进入者存在一定的技术壁垒。

4、资金壁垒

随着金属围护系统行业的不断发展，行业内企业数量的逐渐增加,

许多企业加大在新产品研发、工艺工法创新、人才培养、软件开发、

先进设备引进等方面的资金投入，以掌握行业前沿的技术。此外，金

属围护系统企业在市场开拓、项目投标、项目承揽阶段均需要大量的

现金投入，这要求其具备较为雄厚的资本实力、现金流管理能力及资

金筹措能力。本行业对于新进入者存在较高的资金壁垒。

四、必要性分析

1、现有产能已无法满足公司业务发展需求

作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场

知名度，产品销售形势良好，产销率超过100%。预计未来几年公司的

销售规模仍将保持快速增长。

随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的

市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能

潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，

公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠

定基础。

2、公司产品结构升级的需要

随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不

断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产

品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水

准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才

能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。

五、质量形成的过程

产品质量有一个从产生、形成到实现的过程，在这一过程中的每

一个环节都直接或间接地影响到产品的质量。

1、朱兰质量螺旋

所谓质量螺旋是一条螺旋式上升的曲线，该曲线把全过程中各质

量职能按照逻辑顺序串联起来，用以表征产品质量形成的整个过程及

其规律性，通常称之为“朱兰质量螺旋”。在朱兰质量螺旋中，将质

量的产生和形成过程分为12个阶段。作为一个产品质量系统，系统目

标的实现取决于每个环节质量职能的落实和各个环节之间的协调。

质量螺旋曲线的特点如下。

(1)产品质量形成全过程包括12个环节，产品质量形成过程的

这12个环节构成了一个系统，系统目标的实现取决于每个环节质量职

能的落实和各环节之间的协调。因此，必须对质量形成全过程进行计

划、组织和控制。

(2)产品质量的形成和发展是一个循序渐进的过程。12个环节构

成一轮循环，每经过一轮循环，产品质量就有所提高。产品质量在一

轮又一轮的循环中，总是在原有基础上有所改进、有所突破，且连绵

不断、永无止境。

(3)质量系统是一个开放系统，和外部环境有密切联系。这种联

系有直接的(质量螺旋中箭头所指处)，也有间接的。如采购环节和

物料供应商有联系，销售环节和零售批发商有联系，售后服务和用户

有联系，此外，市场研究环节需要研究产品市场，几乎所有环节都需

要人来工作，而人力资源主要由社会来培养和提供，等等。所以，产

品质量的形成和改进并不只是企业内部行为的结果，质量管理是一项

社会系统工程，需要考虑各种外部因素的影响。

(4)产品质量形成全过程中的每一个环节都要依靠人去完成，人

的素质及对人的管理是过程质量及工作质量的基本保证。所以，人是

产品质量形成全过程中最重要、最具能动性的因素。现代质量管理十

分重视人的因素，强调以人为主体的管理，其理论根源正在于此。

2、基于生产系统观的质量形成过程

实际上，由于有形产品类型的不同，质量形成过程及控制要求也

不同，但有着客观的共性规律。产品的质量要同时满足来自顾客和制

造两个方面的双向要求，对质量管理目标来说，是一个系统的概念。

它们始于消费者的需求，终于消费者的使用，消费者是产品质量形成

这个螺旋上升过程的交汇点，它也是企业各项生产经营活动的出发点

和归宿。通过市场，企业了解消费者的需求，从而设计和生产出满足

消费者需要的产品。

因此，从产品质量形成的过程来看，质量职能的归口，一件产品

或一项服务能否成功地完成它预定的使命取决于四个主要质量职能过

程的转化。

(1)市场研究与开发过程中的设计质量。设计人员通过市场调查

等方法来判断顾客的需求，将顾客需求转化成对产品的要求过程。这

个过程通过设计质量职能体现出来。设计质量是指产品设计符合各项

质量要求的程度，最终通过设计图和技术文件的质量体现出来，即将

技术规范转化为对生产及产品的过程。

(2)制造质量。生产人员将设计要求转化成产品的过程。这个过

程体现出的制造质量职能。制造质量要通过对制造过程诸因素的严格

控制来保证，是通过检验职能把关的。检验质量是对制造出来的产品

进行检测而获得的实测质量。制造过程受所用设备的能力、工人的技

能、培训和激励、设计所考虑的生产过程的范围(程度)、确保产品

质量符合设计的监控过程及必要时所采取的纠正措施(例如解决出现

的问题)等因素的影响。

(3)销售和售后服务质量。销售过程是产品进入流通阶段，经由

销售人员将产品转化到顾客手中的过程，而售后服务则是由产品保障

的结果所形成的质量。销售和售后服务直接面对顾客，其服务质量的

好坏往往可以通过顾客的满意度体现出来，顾客对企业提供的销售和

售后服务是否满意，将会给企业带来极大的影响，良好的服务，是可

以为企业带来更多利润的。从某种意义上说，顾客是企业一项最宝贵

的资产。

(4)使用质量。使用质量是产品质量的最终体现，它应符合和满

足用户所要求的所有质量特性。使用户使用起来感到方便并提供用户

使用指南都是重要的。通过这些措施不但可以保证产品得以正确使用，

同时，增加了在正确使用产品的前提下安全地持续发挥其功能的机会。

随着环境意识的不断增强，消费者不仅关注产品的基本属性(功

能、质量、成本、个性特征)，还特别关注产品的环境属性，如产品

的有毒有害物质的含量、对环境的影响程度等。这就要求企业在提供

个性化产品的同时，提供相关的环境属性信息。同时，一系列环保法

律、法规和标准的发布与实施，也要求企业综合考虑产品在整个生命

周期中的环境影响和资源消耗。

六、质量职能

质量职能，是对企业为保证产品质量面进行的全部技术、生产和

管理活动的总称。在一个企业内部，质量职能就是对在产品质量产生、

形成和实现过程中各部门应发挥的作用或应承担的任务和职责的一种

概括。正确认识质量职能的含义是认识并理解质量形成全过程及其规

律性的必要前提。

1、质量职能的主要内容

质量职能所包括的各项活动，既有在企业内各部门所进行的，也

有在企业外部的供应商、顾客中所进行的。所有这些活动，都对产品

质量有贡献或影响作用。因此，对于制造业其质量职能的主要内容如

下。

(1)为保证产品质量，企业业务部门、各级各类人员所应承担的

质量任务、职务和权限。

(2)为保证产品质量而制定的各种标准、工作程序、规定使用的

质量管理手段和方法。

(3)对质量工作的考核奖惩办法。

2、各级部门的质量职能

企业各职能部门的设置与组织的产品特点、组织体制、规模、运

作方式及市场环境有关，在各部门、各类活动中都应当存在质量职能,

而这些分散在各部门中的质量职能是需要进行管理的，所以需要有质

量职能的归口管理部门。为了能够向顾客提供符合或超出他们需求的

产品或服务，一个企业必须正确理解质量是组织的目标。站在整个组

织系统的层面上，可以从三个层次上来考察质量职能。

(1)组织层的质量职能。在这一层上，对应的主要质量问题是如

何符合外部顾客需求，如何在规范有序的基础上将顾客需求输入系统

中。通过以下这些问题，可以更好地理解这一层次的质量职能。比如,

现有的哪些产品和服务满足您的要求？哪些是不合格的？哪些是您不

需要的？您还有什么样的要求？以顾客为导向的绩效标准，应该作为

基础在这一层面上建立起来。

(2)运作层的质量职能。在这一层上，企业的生产单元通常是按

照职能划分的，比如营销、产品设计、开发、生产、财务及采购等。

知道产品质量的形成要跨越各个职能部门，那种只注重本部门利益的

行为，很有可能是以整体质量的受损为代价的。以下这些问题是这些

部门的管理者应该理解的。哪些产品和服务是顾客最需要的？哪些过

程提供这些产品？本程序的关键输入是什么？你的内部顾客是谁并且

他们的需求是什么？

(3)实务层的质量职能。实务层次直接的任务便是提供合格产品

的输出，而产品合格的标准是基于质量和顾客服务的要求做出来的。

这些是在组织层和运作层中规定好的。这些标准可能包括产品的精确

性、完整性、创新性及成本等。对于这一层次中每一个员工的输出，

必须通过以下问题来检查。顾客(内部或外部)的要求是什么？如何

测量产品要求？每项测量的特别要求是什么？对这些问题的回答直接

推动了有效的质量控制系统的发展。

通过在三个层次上来考察企业各级部门的质量职能，可以更加深

刻地理解质量管理的主要任务就是要把散布在各个质量职能部门中的

质量职能通过质量职责有机地联结起来，协同一致地实现企业的质量

目标。

3、质量职能的主要环节

对于制造业而言，其质量职能的主要环节如下。

(1)市场调查研究质量职能，主要是进行市场调查，掌握用户需

要；分析市场动态，掌握竞争形势；研究市场环境，进行市场预测。

(2)产品设计质量职能就是把顾客的需要转化为材料、产品和过

程的技术规范。

(3)采购质量职能就是为产品质量提供一种“早期报警”的保证。

(4)生产制造质量职能就是通过对生产过程中的操作者、机器设

备、材料、方法、测量手段和环境等过程变量的控制，稳定而经济地

生产出符合设计规定质量标准的产品。

(5)检验的质量职能是对产品质量的保证、报告、监督和预防。

(6)使用过程(包括包装、运输、库存、销售、安装、使用及售

后服务等一系列活动)的质量职能主要是积极开展售前和售后服务,

收集使用现场的质量信息等。

七、设计开发质量管理内容

设计开发质量是企业质量管理的起点，它“先天”地决定着产品

质量，也是生产制造过程质量管理的依据和目标。按其质量形成过程

分为市场调查研究阶段、产品开发策划阶段和产品设计与试制阶段。

以上各阶段反映了产品设计开发的基本模式和内在规律性。当然,

不同类型的产品，其开发程序有差异，而本质是相同的。因此，产品

设计和开发的基本任务，包括以下四个方面。

1、市场调查研究与产品开发策划

产品质量能否满足用户要求，只能由用户来鉴别。因此，企业必

须通过市场调查与研究，了解用户对质量的要求，并把市场质量信息,

作为产品开发设计和安排生产的决策依据。可见，市场调查是质量活

动的起点，是保证产品质量满足用户要求的决定性环节。开展市场调

查与研究的基本任务可以概括为：收集市场信息、分析市场形势和确

认顾客需求。

(1)收集市场信息。要使开发的新产品在竞争激烈的市场上取胜,

企业在新产品开发之前，必须进行市场研究，收集大量的信息，并进

行系统的分析，以确定新产品开发的依据。市场信息可以通过向顾客

征集意见、开展市场调查、查阅文献资料来获取。市场研究要获得的

信息大致可以分为以下几类。

一是社会动向和市场信息。国内外的经济形势、市场规模的变化

和预测、各厂家在市场上的占有率（排出顺序）、市场评价、安全及

环境等法规、新技术的动向等。

二是竞争厂家的信息。竞争厂家的商品开发情况，今后的战略、

课题、竞争商品的性能和特征（长处、短处），与竞争产品相比自己

产品的优点和缺点。

三是顾客的信息。顾客的满意度，顾客对各厂家产品的评价，顾

客对产品的改进要求，对价格的希望和承受能力，顾客的使用环境和

使用方法。

四是收集政府部门颁布的技术经济政策、法令和规定，尤其是质

量方面的政策、法令、规定，为企业领导确定质量方针目标提供依据。

（2）分析市场形势。市场形势是指商品市场诸多要素的状态、动

态和发展趋势。在市场经济条件下，市场形势决定企业的经营环境，

因此，必须认真分析国际、国内两个市场的形势。

国际市场形势分析主要包括：对目标市场所在国家或地区经济周

期的分析（指对处于萧条、危机、复苏等经济周期循环发展的不同阶

段的市场形势分析）、重要经济指标的分析，以及对拟出口产品的主

要进口国的分析。

国内市场形势分析的主要环节是分析目标市场所在地区的经济形

势、竞争因素和环境等。

（3）确认顾客需求。顾客需求是指顾客对产品适用性的需要、要

求、愿望和期望的总和，通常反映为对产品性能、功能、安全性、价

格、交货期、服务和信誉等方面的需求。不仅要掌握顾客的现在需求,

还要调查顾客的潜在需求（顾客的现在需求和潜在需求因产品不同而

不同）。

通过市场研究，把握顾客对产品适用性的需求，并将其转化为产

品构思，形成产品的概念质量，也即将顾客需求转化为产品要求，确

定产品的功能与性能参数。

2、产品设计与试制

经过开发研究并确定新产品之后，接着就是进行新产品的设计及

试制工作。设计与试制可分为初步设计、详细设计、样品试制及小批

试制等阶段。

初步设计中的职能是设计计算、模拟试验、系统原理图设计及设

计审查等；在详细设计（包括技术设计和工作两个步骤）中的质量职

能有编制产品技术条件及其说明书，在工作图上注明质量特性的重要

性级别、设计审查、进行可靠性及安全性分析等项内容；在样品试制

试验中的质量职能有进行部件合格试验、样品的功能试验、可靠性试

验及安全性试验等项内容，以验证设计是否达到用户的要求；小批试

制的质量职能有试验生产工艺与装备是否能保证产品质量，拟订质量

检验计划，等等；试制鉴定方面的质量职能就是要参与上述工作，协

助与监督其达到用户要求。

(1)样品试制的计划及准备。样品试制前，技术开发部对样品试

制专用件、首次使用的通用件及订购件、工装模件进行确认；生产管

理部根据技术开发部编制“新产品样品试制进度计划”，编制“新产

品技术准备计划”。

(2)样品试制的实施。样品试制的实施由生产管理部协助技术开

发部组织样品的试制、试验，做好记录和技术服务；样品试制后技术

开发部应组织相关部门对试制情况进行小结，提出整改措施，并应于

小批试制前对整改措施的完成情况进行检查。

(3)样品的检测与鉴定。样品的检测由质量管理部负责，并提出

检测报告。样品检测完毕后，由技术开发部按《新产品试制鉴定管理》

标准处理。当样品鉴定不能通过时，由技术开发部组织查明原因并提

出改进意见。

(4)小批试制。小批试制的任务是验证工艺和工装，同时也对样

品试制问题点整改完成及效果进行验证。小批试制完成后，生产管理

部应及时组织小结，对存在的问题确定对策措施，制订整改计划，并

应于批量生产前对问题点整改的情况进行检查。

通过产品样机和小批试制，以及顾客对产品的确认设计，实现产

品的设计定型。

在产品设计与开发设计阶段，要策划设计评审的时机，特别是新

产品与开发在设计完成后的设计评审工作，设计评审由相关部门组织,

以会议形式举行，并将审查意见形成文件。

八、设计与开发的质量职能

随着市场竞争的加剧，产品的更新换代速度加快。例如，汽车一

般4年进行一次大换型，电视机、照相机等家电产品几乎每年都在更

新。但不少企业新产品开发出来投入批量生产后，很长时间生产难走

上正轨，有的产品投产一年后，还在不断进行设计变更，制造现场的

返修作业仍在继续，造成很大的浪费，甚至延误了时机。其原因主要

是开发设计阶段的质量问题没有得到很好的解决。因此，产品设计开

发是产品质量形成最关键的阶段，做好产品开发设计阶段的管理，确

保开发设计质量，是企业提高自主创新能力和产品质量水平的重要环

节。

1、产品设计与开发过程的质量管理目标

产品设计与开发是指对产品的外观、用途及外延功能进行的以满

足和适应顾客需要为目标的设计，通过设计与开发使新产品由概念转

变为实体形态。产品设计与开发是一个复杂的过程，其质量管理的目

标同时要满足来自顾客和制造两个方面的双向要求。

(1)满足顾客的要求。产品开发的目标决策来自对市场调查信息

的系统分析，这是一个识别和确认顾客明确或潜在需求的复杂过程。

产品设计开发质量目标的基本出发点就是满足用户需求，应清楚了解

什么样的顾客需要什么样的产品。为此，正确识别顾客的明确要求和

潜在要求是首要的，也是确定新产品设计与开发的依据。识别的整个

过程就是大量收集情报并进行系统分析的过程。准确界定产品质量特

性，尽可能降低未来的市场风险。

(2)要满足制造要求的符合性。顾客需求的最终实现是通过制造

过程完成的，因此，设计过程的另一重要质量标志是对制造要求的符

合性，俗话说：“没有金刚钻，别揽瓷器活。”因此，企业设计的产

品质量不能超过现有生产设备所能够达到的最大能力。否则，设计质

量再高也没有实际意义。如产品结构的工艺性、标准化水平、消耗及

成本、试制周期、生产效率等制造方面对设计工作的要求，为制造过

程的质量管理奠定良好的基础。根据现代制造理论，可以委托与外包,

因此，符合性也包括委托与外包的经济性。

2、产品设计与开发的内容

有形产品的设计是为生产过程开发出产品的技术规格与参数，以

满足在营销职能中所确定的顾客需求。过于简单的产品由于满足不了

消费者的要求，自然会被淘汰；而过于奢华精致的产品，则有可能超

出了消费者的需求范围。这都说明了设计与开发环节在获取制造业质

量中的重要性。有些研究认为产品质量包括美学、性能、寿命和做工

四个维度。则将这些维度进一步细化为产品质量的八个关键维度，即

产品关键维度的功能、支撑基本功能的辅助特点、可靠性、符合性、

寿命期、服务、美学和感觉质量等，有形产品的6个固有特性和产品

创新的各种可能用途研究及并行工程的系统性思想，可以将由需要转

化的产品特性指标展开成包含以下24个创新维度的产品属性要求。产

品创新一般维度：可检测性、服务性、使用环境、外观、重量、可制

造性、制造成本、储存区、品牌与文化、使用期、原料、产品寿命期、

安装、运输、包装、专利、复杂性、使用成本、安全性、功能、易操

作、美学、大小。

良好的设计环节将有助于预防制造环节中和服务中的缺陷，并且

降低了生产系统对不产生附加值的检验环节的需求。

3、产品设计与开发部门的质量职能

产品设计与开发是产品质量形成过程的起点，这一阶段工作质量

的好坏将直接决定该产品的质量水平与竞争能力，所以必须进行一系

列的技术经济分析及战略决策等活动。一般都要在经济、技术和管理

三方面进行分析与论证，经过优化及试验之后，才能进入产品设计阶

段。因此，产品开发部门的质量职能如下。

(1)在分析研究用户、市场、技术等方面情况的基础上，提出新

产品的构思方案；对新产品的原理、结构、技术和材料等方面作出论

证；对新产品性能及质量指标、安全性及可靠性等提出明确的要求；

进行经济合理性论证等。

(2)优选方案，主要是利用价值工程等方法对新产品总体方案进

行优选。

(3)绘制新产品示意总图。

(4)对关键零部件或新材料进行试验和试制等。

九、服务质量形成规律

服务质量环是对服务质量形成的流程和规律的抽象描述、理论提

炼和系统概括。服务质量环是从识别顾客的服务需要直到评定这些需

要是否得到满足的服务过程各阶段中，影响服务质量相互作用活动的

概念模式，该模式也是服务企业实施全面质量管理的原理和基础，它

涵盖了服务质量体系的全部基本过程和辅助过程，其基本过程包括市

场开发过程、设计过程。

(1)市场开发过程。服务组织运用设置顾客意见、召开顾客座谈

会等方式了解顾客的服务需要，特别是要针对市场供需，经常地研究

分析现在的、潜在的市场变化和客户需求，以及服务需要层次。获取

并研究下列信息：顾客期望的服务质量特征、竞争对手的服务特点及

可以得到的财力和物力等资源情况，注意新技术新设备的出现，并研

究广告宣传的策略。征询顾客还需要哪些额外服务，他们希望得到哪

些目前还没有提供的服务，确定哪方面的服务对顾客最为重要，要求

顾客的条件是否明确并为顾客所知道。

(2)设计服务过程。这是服务质量环的核心，它有三个方面的工

作：一是根据市场调研过程中获得的信息一顾客期望的服务质量的特

征，制定具体的服务标准(或规范)；二是设计出服务程序，以便达

到已制定的服务标准；三是制定服务过程的质量控制规范、保证服务

程序的完整实施和服务标准的严格执行。

(3)服务提供过程。服务提供过程具有人与人、面对面，随时随

地提供服务的特点以及服务质量特殊的构成，使其有着极大的差异性。

①服务提供过程质量构成复杂，除从提供给顾客的角度分为设施

设备质量、环境质量、用品质量、实物产品质量和劳务活动质量外，

也可以从质量的形成过程来看服务提供质量，包括设计阶段的设计质

量、开业准备阶段的准备质量和营业阶段的服务质量等。②提供质量

呈现的一次性。就提供过程而言，是由一次一次的具体服务来完成的。

每一次劳动所提供的使用价值，如微笑问好、介绍产品的特点等，就

是一次具体的服务质量。③质量评价的主观性。服务质量的最终检验

者是接受服务的顾客，因此尽管服务质量有一定的客观标准，但顾客

对服务的评价往往是主观的。所以，要提高服务质量，就必须注意顾

客的需要、掌握顾客的心理、理解顾客的心态，以便提供让顾客动心

的服务。④对服务人员素质的依赖性。服务质量的高低，既取决于设

施设备、环境、用品、产品等物质因素，也取决于服务提供过程中服

务态度、服务技巧、服务方式、服务效率等精神因素，而这两种因素

均离不开人的因素。

(4)服务改进过程。根据评价过程的内容对服务的基本过程：市

场开发过程、设计过程和服务提供过程提出改进的要求。这种改进的

要求来自两个方面。一方面，服务企业要对其服务提供过程和服务结

果的情况，进行自我评价；另一方面，顾客对服务企业提供的服务质

量进行用户评价。

为了更好地实施对服务质量的管理，根据服务质量在管理方面的

特点，对服务质量改进的管理有以下几个要求。

人为本内外结合。服务质量改进一方面必须坚持顾客至上，把顾

客的需要作为服务质量改进的基本出发点；另一方面，管理者心中必

须装有员工，注重员工的塑造、组织和激励，以提高员工的素质，并

使其达到最佳组合和积极性的最大发挥，从而为保证质量的稳定提高

奠定良好的基础。②全面控制“硬件与软件”结合。服务质量构成复

杂，要改进服务质量，必须树立系统观念，实行全员、全过程和全方

位的管理。既注意硬件设施的建设和完善，更要重视智力投资，抓好

软件建设。③科学管理与点面结合。服务对象是人，消费服务的顾客

既有共同需求，又有特殊的要求。作为服务既有共性，但同时不同的

服务又有自己的特点。所以，服务质量既要注重顾客的共同需要，又

要注意照顾顾客的特殊要求；既要坚持贯彻服务标准，抓好面上的管

理，又要根据自己特点，具体情况具体处理，确立具有特色的服务规

范和管理办法。④预防为主与防管结合。服务具有生产和消费同一性

的特点。所以，要改进服务质量，就必须树立预防为主，事前控制的

思想，防患于未然，抓好事前的预测和控制。同时各级管理者要坚持

走动式管理，强化服务现场管理，力求把各种不合格的服务消灭在萌

芽状态。

十、调研与开发过程的质量管理

准确地识别市场与顾客对服务质量的需求是组织提供合格服务的

基础。服务企业市场调，研与开发的职责是识别和确定顾客对服务的

需求和要求，即市场调研质量；形成服务提要，即服务设计建议书，

作为服务设计过程的基础。

与一般有形产品的市场调研相比，服务市场调研的范围有所不同,

服务市场调研是倾听消费者的声音。其职能被界定为提供解决服务问

题的环境信息、消费者信息等。通过服务企业市场调研与开发，可以

确定和提升对服务的需求和要求，服务企业管理人员必须通过市场调

研，深入了解顾客的需要，才能开发和确定服务策略。

1、市场分析与研究的市场调研质量

随着科学技术的深入发展，服务市场存在着千差万别的变化。只

有通过各种渠道，经常地大量地掌握服务市场的信息，才能知己知彼,

长盛不衰。

(1)服务市场动态信息的收集。服务市场动态信息包括：服务市

场顾客需求动向信息。收集顾客对服务市场的意见、要求和期望；同

行业服务市场变化信息。包括服务项目、服务等级、水平、价格和服

务特点及趋向的变化；服务市场竞争信息。掌握竞争对手的竞争范围、

影响大小、竞争焦点和手段等；服务市场环境变化信息。国家政治、

经济、技术政策和法令的变化、调整等信息；国际服务市场变化信息。

对国际服务市场的竞争焦点、竞争价格和竞争发展动向信息的及时把

握。

(2)顾客需求的识别。顾客需求是指顾客对服务适用性的要求、

愿望和期望的总和。确定顾客对所提供服务的需求和期望是保证市场

调研和分析质量的中心环节。它贯穿于市场开发过程的始终，是管理

者思路的着眼点和工作的重点。管理者首先要对主要顾客群体进行调

查和分析，了解他们的特点，进而了解他们的需要和期望，如消费者

的喜好，需要提供的服务的档次、等级，顾客所期望的可靠性、可用

性，以及顾客没有明确表示出来的期望或倾向等。

了解顾客的需要和途径是多方面的，一般有：进行顾客需求的专

题调查，对服务企业的基本顾客要开展专题调查活动。征求对老服务

项目的需求意见，对新开发项目的愿望和期望；调查随机顾客的需求

和期望。随机调查，包括与顾客接触过程中进行观察、询问等办法；

专题调查，包括发放调查表进行普查、派专人进行典型调查等；以及

其他各种方法。对各种市场进行特征分析，包括顾客对各种服务的需

求，各种服务的功能分析，理想的服务特征，顾客找寻服务的方法，

顾客的态度与活动，竞争状况、市场占有率，市场装备及竞争趋势等

内容；个体服务市场的特征，包括确定顾客对提供的服务的需要和期

望，各种辅助性服务，已经搜集到的顾客的要求、服务的数据及合同

信息的分析和评审，服务企业职能部门相互协商，以确认它们为满足

服务质量要求的承诺、服务质量控制的应用等。

2、服务提要的确定

服务市场调研之后，通过顾客需求、市场动态信息和数据的分析、

处理，预测服务市场的发展趋势，形成服务提要和服务设计建议书。

在服务提要中要准确地传达顾客的要求，并将顾客的要求和期望转换

成初步规范，作为服务设计的基础。把市场调研和分析的结果及服务

企业对顾客的义务都纳入服务提要中。服务提要中规定了顾客的需要

和服务企业的相关能力，作为一组要求和细则以构成服务设计工作的

基础，在提要中还要有组织的责任和义务其中包括组织的质量保证文

件和能力等，服务提要中应明确包含安全方面的措施、潜在的责任及

使人员、顾客和环境的风险最小的适当方法。优秀的服务提要应能够

在满足法规要求的前提下，最大限度地满足顾客要求，同时综合平衡

各方的需求。

对服务市场调研与开发进行质量控制，首先要求做到识别市场调

研与开发过程中对服务质量和顾客满意有重要影响的关键活动，然后

对这些确定的关键活动进行分析，明确其质量特性，对所选出的特征

规定评价的方法，建立影响和控制特征的必要手段，通过对其测量和

控制以保证服务质量。

十一、顾客满意度测评

1、顾客满意理论的缘起

顾客满意度概念最早由美国密歇根大学工商学院的经济学家、CF1

国际集团董事长C.Fornel教授于1990年提出。C.Fornel教授主持创

立“美国顾客满意度指数(ACSI)体系”，为美国政府提供了一个衡

量宏观社会经济发展总体趋势和微观企业整体经营状况、并能够支持

企业决策的强有力工具。

C.Fornel教授认为：如今企业管理的中心已逐步从以产值、销售

额、利润等为中心转向以顾客或CS为中心，作为一种质量型经济指标,

CSI可以较好地弥补数量型经济指标的不足，从而科学地评价企业的经

营业绩，以CSI为指向，对企业的经营管理进行改进，达到企业和顾

客双赢的目的。

对CS的含义的理解主要有两种观点。

(1)预期理论。预期理论认为顾客的满意程度与其对将获得的产

品或服务售后表现与售前预期相比较的结果相关，并且，顾客的满意

程度将会导致三个基本结果：顾客流失、顾客抱怨和顾客忠诚。

该理论在概念上比较容易理解，但未考虑到愿望对CS所起的作用。

(2)预期愿望理论。预期愿望理论由美国密执安大学的两位教授

于1996年7月在一篇文章中提出。它认为顾客的满意程度与他获得的

产品或服务的品质与预期和愿望的综合比较相关，期望与愿望的区别

在于：期望是顾客对产品的服务属性、利益或产出所持信念的一种可

能性，而愿望是产品或服务的属性、利益或产出导致一个人对价值层

次的评价。期望是未来导向性的，相对易变；而愿望是现在导向性的,

比较稳定。它把愿望和信息满意等概念引入顾客满意模型，丰富了顾

客满意的内涵，提出了导致顾客全面满意的七个因素的关系模型。

2、美国顾客满意度指数模型

美国顾客满意度指数(ACSI)模型是一种衡量经济产出质量的宏

观指标，是以产品和服务消费的过程为基础，对顾客满意度水平的综

合评价指数，由国家整体满意度指数、部门满意度指数、行业满意度

指数和企业满意度指数4个层次构成，是目前体系最完整、应用效果

最好的一个国家顾客满意度理论模型。

ACSI使用的是一种由多重指标(问题)支持的6种潜在变量或结

构变量组成的模型。该模型认为，顾客的满意程度是由顾客对服务质

量的期望、对质量的感知及价值感知共同决定的；顾客的满意程度的

高低将会导致两种基本结果：顾客抱怨和顾客忠诚。顾客的忠诚取决

于顾客的满意程度和事后抱怨的处理。

ACSI模型是由多个结构变量构成的因果关系模型。其科学地利用

了顾客的消费认知过程，将总体满意度置于一个相互影响相互关联的

因果互动系统中。该模型可解释消费经过与整体满意度之间的关系，

并能指示出满意度高低将带来的后果，从而赋予了整体满意度前向预

期的特性。其数量关系通过多个方程的计算经济学模型进行估计。

该模型共有6个结构变量，顾客满意度是最终所求的目标变量，

预期质量、感知质量和感知价值是顾客满意度的原因变量，顾客抱怨

和顾客忠诚则是顾客满意度的结果变量。

(1)顾客期望是指顾客在购买其所需的产品或服务前对其寄予的

期待和希望，它是影响顾客满意指数的第一个因素。当顾客对某一产

品或服务有了需求后产生期望，即期望来自需求又高于需求，期望形

成后就成为顾客在购买过程中，实际感受的比较评判标准。

(2)感知质量是指顾客在购买产品或服务过程中，对质量的实际

感受，它对顾客满意指数有直接的影响和作用。顾客感知到的质量越

好，顾客满意程度越高。顾客对质量的感知又分为对产品质量的感知

和对服务质量的感知。

(3)感知价值是指顾客在购买产品或服务过程中，对所支付价格

的相关的产品或服务质量水平的感受，包括顾客总成本的感知、总价

值的感知、价格与质量之比的感知、质量与价格之比的感知。

(4)顾客满意度是指顾客对所购买的产品或服务的满意程度。是

ACSI计算中间的一个结果变量，是由顾客期望、感知质量、感知价值

三个因素决定的。而顾客抱怨和顾客忠诚两个变量则是其结果变量。

(5)顾客抱怨是指当顾客对其要求不被满足的程度感受很强时，

顾客满意度很低，导致产生抱怨，甚至投诉。顾客抱怨将给企业带来

巨大的负面影响。

(6)顾客忠诚是指顾客从特定的产品或服务供应商那里重复购买

及向他人推荐该产品或服务的现象。顾客忠诚会给企业带来良好的发

展前景。

以上六个变量中，顾客期望与感知质量、感知价值相比较而得到

的感受决定了顾客满意度，而顾客满意度的高低又决定了顾客抱怨还

是顾客忠诚。

对于这六个结构变量，不能进行直接测评，要测评顾客满意度指

数，需将这六个结构变量逐次展开，形成一系列可以直接测评的指标,

组成顾客满意指数测评指标体系。即每个结构变量又包含一个或多个

观测变量，而观测变量则通过实际调查收集数据得到。

3、顾客满意指数测评指标体系

顾客满意指数测评指标体系由四个层次构成，上一层次的测评指

数通过下一层次的测评指数的测评结果来反映，而下一层次的测评指

数是由上一层次测评展开的。

ACSI顾客满意指数测评指标体系中，第一层次为“顾客满意指

数”，即总的测评目标。称为一级指标；第二层次为“指数模型”中

的六个结构变量，即二级指标；第三层次为根据不同的产品或服务及

企业的特点将要素展开的具体化，即子级指标；第四层次是将三级指

标展开成为问卷上的问题，即四级指标。其中一级、二级指标基本上

适用于所有的产品和服务。

十二、顾客满意质量管理

1、顾客满意质量管理的内涵

顾客满意质量管理，是指企业为了使顾客能完全满意自己的产品

或服务，综合而客观地测定顾客的满意程度，并根据调查分析结果，

通过企业一体化来改善产品、服务及企业文化的一种经营战略。它要

建立的是顾客至上服务，使顾客感到100%满意从而效益倍增的质量经

营系统。

可以从以下几方面来认识顾客满意质量管理的基本含义。

(1)顾客第一的观念。实施顾客满意管理，首先必须确立“顾客

第一”的观念。这是市场经济的本质要求，也是市场经济条件下企业

争取顾客信赖，掌握市场主动权的法宝。现代企业经营的目的是为社

会大众服务，为顾客服务，不断满足人们生活质量提高的需要，通过

顾客的“货币投票”实现企业的经营目标。今天，坚持“顾客第一”

的原则，是企业不可动摇的，追求卓越的经营思想。

(2)顾客总是对的意识。顾客满意质量管理中蕴涵着“顾客总是

对的”这一意识。当然，这不是绝对意义上的一种科学判断，也不一

定符合客观实际。然而，在企业与顾客这种特定的关系中，只要顾客

的错不会构成企业重大的经济损失，那就要将“对”让给顾客，这是

企业顾客满意经营意识的重要表现。“得理也让人”，既是顾客满意

观念对员工服务行为的一种要求，也是员工素质乃至企业素质的一种

反映。所以，顾客满意质量管理要求员工必须遵循三条原则。

①站在顾客的角度考虑问题，使顾客满意并成为可靠的回头客；

②不应把对产品或服务有意见的顾客看成“讨厌的家伙”，应设法消

除他们的不满，获得他们的好感；③应该牢记，同顾客发生任何争吵

或争论，企业绝不会是胜利者，因为你会失去顾客，也就意味着失去

市场和利润。但“顾客总是对的”并不意味着顾客在事实上的绝对正

确，而是意味着顾客得到了绝对的尊重，顾客权益受到了真正的保护。

当顾客得到了绝对尊重，品尝到了“上帝”滋味的时候，就是企业提

升知名度和美誉度的时候，也就是企业能拥有更多的忠诚顾客、更大

的市场，更大的发展壮大的机会。

(3)员工也是上帝的思想。顾客满意中的C有两层含义：一层是

指外部顾客；一层是指内部顾客。但很多企业在实施顾客满意质量战

略时，往往忽视了两层含义。实际上，“内部顾客”是顾客满意哲学

中非常重要的一个观念。其基本含义是说，要以对待顾客的观念来对

待企业内部有密切关系的其他部门，部门之间应该相互提供协调优质

的服务，企业内部无法提供确实服务的企业当然也无法对外部提供充

分的服务。要让外部顾客满意，也要让内部顾客(员工)满意。因为

内部顾客是使外部顾客满意的基本保证。正因为如此，卡尔・阿尔布

雷希特在其《服务管理革命》及《倒金字塔》的理论专著中提出了如

下名言：“如果你不是直接提供顾客服务的人，你应该为直接提供顾

客服务的人服务。”菲利普・科特勒也在其《营销管理：计划、分析

与控制》一书中指出，为了激励公司所有部门的团队精神，公司既要

进行外部营销，也要进行内部营销，即成功地招聘、培训和尽可能激

励员工很好地为顾客服务。事实上，内部营销必须先于外部营销，没

有满意的员工也就没有满意的顾客。“员工也是上帝”的思想告诉我

们，一个企业，只有善待员工，员工才会善待顾客。满意的员工能够

创造顾客的满意。

2、顾客满意质量管理的实施

从某种程度上讲，企业的经营战略就是质量战略，而这一切的出

发点和归宿都归结为一点：顾客满意。那么企业如何实施顾客满意管

理呢？

(1)创造以“顾客满意”为中心的企业新的经营理念。企业要在

自己的经营方针和目标中体现出“吸引更多的顾客”和“不断提高顾

客满意度”的思想，在对员工教育培训的基础上，使员工在遵从职业

道德、行为规范、价值观念和员工素质塑造方面，都渗透“一切让顾

客满意”的理念。从而在企业内部创造一种“内部服务”的经营理念,

虽然你不直接服务顾客，但是你的工作应当是为服务顾客的人服务。

在企业内部导入“下道工序是上道工序的顾客”的顾客满意理念，即

在整个运作环节中，上个环节的部门把下个环节的部门当做顾客，对

它进行服务，一个环节服务一个环节。最终为外部顾客提供最佳服务。

(2)促进以“顾客满意”为宗旨的质量管理的创新，企业要经常

有组织地进行顾客需求和市场信息的调查分析，全面、深入和准确地

掌握顾客各方面的需求，包括潜在的需求，为企业产品的市场定位、

研发设计、改进和创新及时提供依据。同时，将调查分析获得的顾客

有关产品的功能、质量、价格和外观等方面的需求，全面准确地转化

为产品设计改进的技术参数、成本元素，并在严格按产品设计或改进

要求组织生产的过程中，要贯彻“下个环节就是顾客的”方针，全面

开展“内部顾客满意”的活动，以生产出符合顾客要求的产品，达到

顾客满意。

(3)抓好以“顾客满意”为准则的企业营销和服务管理的创新。

企业要采用科学的方法对企业外部市场环境进行顾客满意度的测评，

通过测评顾客对企业的产品质量特性、美誉度、知名度、回头率、销

售能力、抱怨率等几个方面的满意程度，为改进营销策略和提高服务

质量提供依据。同时，从提高顾客“满意程度”和“忠诚度”的目标

出发，建立顾客档案，实施全方位、多形式的规范的售后服务，实现

售前咨询、售中支持、售后增值即“帮助用户买货”的增值服务过程,

从而以三阶段全过程服务替代“诉后”服务。

(4)重视以“顾客满意”为导向的企业信息管理的创新。信息化

技术的发展，为有效地收集和处理信息提供了很好的条件，企业要在

实现以企业为中心到以顾客为中心的思路转换基础上，进行企业信息

管理的创新。对企业内外信息的收集、分析、传递、反馈、处理等节

点和流程的设计，以及对各节点信息流量和流转的速度加以控制，对

信息反馈处理周期和时间的规定作系统研究，从而为正确开展“顾客

满意”的一系列活动，提供科学有效的依据。

(5)实施以“顾客满意”为主线的企业组织结构的重组。随着

“顾客满意”思想和“顾客满意”为中心的质量战略的实施，企业必

须以信息双向传递速率、信息流转损耗率和管理效率三大指标处于综

合最优化为原则，减少企业过多的管理机构层次和管理人员层次，使

企业的组织结构扁平化、决策快速化。以实现“顾客满意”的管理目

标为主线，合理调整各部门的管理职能，消除各部门职能接口处的重

叠区和其他的管理灰色区，实现管理的科学高效化，从而进行企业组

织结构的重组，实现企业流程再造。

3、实施顾客满意管理的步骤

一般来说，顾客满意管理有以下实施步骤。

(1)顾客满意质量理念的确立。顾客满意管理是以重视顾客的接

触点、定期定量综合测定顾客满意度、由经营者和管理者为主导等三

个原则为基础，首先调查员工是否具备使顾客满意自己公司的产品或

服务的理念，将企业内不成文的规定形成文化，再经过检讨与确认使

这种理念深入整个企业。

(2)进行“顾客满意”质量定位，满足目标客户需求。顾客满意

质量战略定位，就是将企业与顾客与社会融为一体。顾客满意的内涵

是顾客价值观的实现，明确“顾客希望怎样”，“我怎么做”(包括

产品标准或服务标准定在什么水平上)，是以顾客为导向的质量经营

价值取向。就经营理念而言，则展示出了以顾客利益为重的真诚。

(3)通过过程质量保证满足顾客需求。顾客需求的满足，体现在

产品实现的一系列过程中。通过产品的设计与改进反映顾客的需求，

通过生产制造达到设计的要求，通过质量检验确保产品达到设计标准,

通过包装、储存、交付和保护来保持产品的质量，通过资源管理提供

满足顾客要求所必需的资源，等等。其中任何过程出现问题都无法满

足顾客需求，因而在所策划的安排均已圆满完成之前，除非得到有关

授权人的批准，试用时得到顾客的批准，不得放行产品和交付服务。

因此，质量管理体系的每一环节，都需要进行质量控制，而这些控制

显然不是质检部门或质量管理部门能够完全承担的，必须由处于最佳

位置的人员来实施这些控制。

(4)顾客满意度的测定与分析，顾客满意管理理念确立之后，就

要分析和掌握顾客与自己公司的所有接触点，并针对每一个接触点来

设定问题，然后制订顾客满意度测定计划，对顾客进行调查，对调查

进行统计、分析与评估。最后根据调查结果，制订提高顾客综合满意

度的改善计划。

(5)检测、评价行动结果。顾客满意管理开展后，仍需定期测定

顾客满意度，以确认改善计划是否收到实效。通过对行动结果检测与

评价，对好的部分总结经验要加以推广，对不理想的部分要继续加强

改善，努力创新，实现突破。如果制订的产品与服务改善计划已达到

目标，就应该向新的目标挑战。如此反复进行，有组织地、持续地提

高顾客的满意度。

(6)顾客满意质量文化的变革。通过以上有序的工程和系统化营

运，确立企业内部重视顾客接触点的价值观与行为规范，建立消除与

顾客沟通障碍的组织与方法，进行连续性的改革，优化重建企业的质

量文化。

十三、常用的质量改进工具

1、调查表

(1)调查表的含义。调查表是用于收集和记录统计数据的一种表

格形式，以便于按统一的方式收集数据并进行统计计算和分析，以获

得对事实的明确认识的一种表格。

调查表又称为检查表、分析表、核对表。调查表既适用于收集数

字数据(定量分析)，又适用于收集非数字数据(定性分析)。

在质量管理和质量改进的工作过程中普遍应用各种统计方法，以

探索事物的规律性。统计的对象是数据，而所收集的数据是否具有代

表性，将直接关系到统计方法的应用效果。而且，数据往往具有一定

的时效，过时的数据就会失去应有的价值。应用调查表就是为了能采

用简便的方法，迅速收集到能反映事物客观规律的数据，这对于各种

统计方法的应用都具有非常重要的意义。特别是作为信息源，可为原

因分析和质量改进决策提供依据。

(2)制作步骤。调查表具体的制作与操作步骤如下。

①确定对象。首先要明确调查最终要达到的目的，据此来确定具

体的产品或零件作为调，查的主要对象。

②设计表格。根据调查对象和调查目的的特点，设计形式多样的

调查表。

③记录汇总。确定调查周期，在规定期限对调查对象进行调查、

记录，最后进行汇总整理。

④分析结果。分析调查记录的结果，找出主要原因，制定改进措

施。

2、分层法

(1)分层法的含义，所谓分层法，就是把收集来的原始质量数据,

按照一定的目的和要求加以分类整理，以便分析质量问题及其影响因

素的一种方法。分层法又称分类法，是质量管理和质量改进中常用来

分析影响质量因素的重要方法。

在实际生产中，影响质量变动的因素很多，这些因素往往交织在

一起，如果不把它们区分开来，就很难得出变化的规律。有些分布，

从整体看好像不存在相关关系，但如果把其中的各个因素区别开来，

则可以看出，其中的某些因素存在着相关关系；有些分布，从整体看

似乎存在相关关系，但如果把其中的各个因素区分开来，则可以看出,

不存在相关关系。可见用分层法，可使数据更真实地反映实施的性质,

有利于找出主要问题，分清责任，及时加以解决。

(2)分层法的依据和方法。根据分层的目的，按照一定的标志加

以区分，把性质相同、在同一条件下收集的数据归集在一起。分层时,

应使同一层的数据波动幅度尽可能小，而层间的差别尽可能大。

①按不同的操作者分。如按新、老工人，男、女不同工龄，操作

技术水平高低进行分类。

②按机器设备分。如按不同型号、新旧程度进行分层。

③按原材料分。如按不同的供料单位、不同的进料时间、不同的

生产环境等标志分层。

④按操作方法分。如按不同的切屑用量、温度、压力等工作条件

进行分层。

⑤按不同的时间分。如按不同的班次、不同的日期进行分层。

⑥按不同的检验手段分。如按不同的测量仪器、测量者进行分层。

⑦按生产废品的缺陷项目分。如按铸件的裂纹、气孔、缩孔、砂

眼等缺陷项目分层。

（3）制作步骤。分层法可以采用统计表形式，也可以用图形的形

式。其步骤如下。

①确定分析研究的目的和对象。

②收集有关质量方面的数据。对有待于解决的问题，采用分层法

分析，收集与此相关的数据，通常用的办法是抽样调查。

③根据分析研究的目的不同，选择分层的标志。

④按分层标志对数据资料进行分层。分层时注意使同一层内数据

在性质上差异尽可能小，而不同层的数据间差异尽可能大，便于分析、

找出原因。

⑤画出分层归类图（或表）。分析分层结果，找出主要问题产生

的原因，并制定改进措施。

3、排列图

（1）排列图的含义。排列图是为了对从最关键的到较次要的要素

或项目依次进行排列而采用的简单的图示技术。

排列图是用来描述项目重要度的工具。在任何工作中要想取得显

著效果，必须抓住主要矛盾解决重点问题，排列图就是用来寻求主要

矛盾的工具。在质量改进活动中，针对现场存在的诸多质量问题，可

以应用排列图确定哪些是关键的项目；针对影响质量问题的诸多原因,

可以应用排列图确定哪些是主要原因。

（2）应用原理。排列图最早是由意大利经济学家帕累托用来分析

社会财富分布状况的。他发现，少数人占有着社会上的大量财富，而

绝大多数人则处于贫苦的状态，而这少数人却左右着整个社会经济发

展动向的现象，即所谓“关键的少数和无关紧要的多数”的关系。后

来，美国质量管理学家朱兰博士，把它应用于质量管理，IS09000标准

也将其作为质量统计常用工具。因此，排列图在质量管理中就成了改

善质量活动，寻找影响质量主要因素的一种主要工具。

排列图由两个纵坐标和一个横坐标，若干个直方形和一条折线构

成。左侧纵坐标表示不合格品出现的频数（出现次数或金额等），表

示影响程度；右侧纵坐标表示不合格品出现的频率（百分比）；横坐

标表示影响质量的各种因素，按影响大小顺序排列；直方形高度表示

相应的因素的影响程度（即出现频率为多少）；折线表示累计频率

（也称帕洛特曲线）。

应该注意，分类方法不同，所制作的排列图不同。应通过不同的

角度观察问题，把握住问题的实质，针对不同性质的问题采用不同的

分类方法进行分类，以确定“关键的少数”，这也是排列图应用的目

的。为了确认“关键的少数”，在排列图上通常按累积百分数分为三

个区域：在0〜80%间的项目为“A类项目”，即关键的少数；在80%〜

90%间的项目为“B类项目”，即次要项目；在90%〜100%间的项目为

“C类项目”，即一般项目。B类项目和C类项目的总和是次要的多数;

若所取数据为“质量损失(金额)”，画排列图时应将质量损失在左

纵坐标轴上表示出来。排列图分析时采用的是“二八原则”，但并不

是绝对的，应根据具体情况确定关键的少数。

(3)制作步骤。

①确定排列项目，收集数据。存在的诸多质量问题或影响质量问

题的诸多原因都可以成为排列项目，以便从中确定哪些项目为“关键

的少数”。当排列项目较多时，应将含有最小项内的若干类别合并为

“其他”项，以便简化分析过程，这一“其他”项的频数无论多大都

应当排列在最后。

②选择度量单位，作成缺陷数统计表或频数分布表。在排列图中,

排列项目的度量单位可以是频数、件数、成本等。但是，所有的排列

项目的度量单位必须是相同的、等价的，否则将不具有可比性。

③作直方图。按频数大小从左到右用直方图表示，使图形呈逐个

下降的趋势。

④描线。注明必要事项。

⑤分析关键的少数要因，作为解决问题的基础。

排列图的画法中大致有三种：朱兰画法；IS09000标准画法；帕累

托画法。

4、因果围

(1)因果图的含义。因果图又称鱼刺图、石川图，是日本质量管

理先驱者石川馨所创，它是整理和分析质量问题与其影响因素之间关

系的一种方法，运用因果图有利于找到问题的症结所在，然后对症下

药来解决质量问题。

因果图在使用时，因果分析图形象地表示了探讨问题的思维过程,

利用因果分析图可以首先找出影响质量问题的大原因，然后寻找到大

原因背后的中原因，再从中原因找到小原因和更小的原因，最终查明

主要的直接原因。这样有条理地逐层分析，可以清楚地看出“原因一

结果”“手段一目标”的关系，使问题的脉络完全显示出来，最终找

出影响质量问题的根本原因。因此在质量管理活动中，尤其在质量分

析和质量改进活动中得到广泛的应用。

(2)制作步骤。

①确定要分析的质量问题，画出主干线。

②找出影响结果的因素。采用“头脑风暴法”等方法，集思广益,

尽可能地找出可能影响结果的所有因素。

③确定原因的类别，画出分支线。大原因数目一般不少于2个，

不多于6个；然后分析寻找影响质量的中原因、小原因等，直至每个

分支都找出了潜在的根本原因。

④检查每个因果链的逻辑合理性，画出因果分析图。

⑤制定解决的措施。找出主要原因后，应拟定适当的措施，到现

场去解决问题。

5、直方图

(1)直方图的含义。直方图法是从总体中随机抽取样本，将从样

本中获得的数据进行整理，从而找出数据变化的规律，以便测量工序

质量的好坏。

直方图的应用主要显示数据的波动形态，即样本数据的分布。直

观地传达有关过程的情况和信息。根据直方图所提供的信息，可以推

算出数据分布的特征值、过程能力指数及过程的不合格品率等。这种

推算一般要比控制图的推算更加准确，决定在何处集中力量进行改进,

即为质量改进提供机会。

(2)制作步骤。

①收集数据。数据个数一般为50个以上，最少不少于30个。

②求极差R。在原始数据中找出最大值和最小值，计算两者的差就

是极差。

③确定分组的组数和组距。一批数据究竟分多少组，通常根据数

据个数的多少来定。

④确定各组界限。

⑤制作频数分布表，将测得的原始数据分别归入相应的组中，统

计各组的数据个数，各组频数填好以后检查一下总数是否与数据总数

相符，避免重复或遗漏。

⑥画直方图。以横坐标表示质量特性，纵坐标为频数，在横轴上

标明各组组界，以组距为底，频数为高，画出一系列的直方柱，就成

了直方图。

⑦在直方图的空白区域，记上有关