中国式执行-海尔高绩效的OEC管理方法

（绩效考核）中国式执行

海尔高绩效的OEC管

理方法

20XX年XX月

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★讲师简介

杨克明☆博士,OEC管理模式推广专家，海

尔问题权威研学专家,PTT国际职业培

训师。曾担任某国际知名企业的企业文

化部长等职，畅销书作者，海尔企业文化

体系主创人员之一，在OEC管理、企业文

化建设、人力资源管理、SBU经营与业

务流程再造等现代企业管理方面,具有

丰富的实战经验和独到见解。现为数十

家企业高级管理顾问。个人著作有《海

尔兵法》、《OEC管理》、《人人都是经营

者》等多部。

★课程对象

——谁需要学习本课程

★企业中高层管理者

★人力资源经理、主管

★课程目标

——通过学习本课程，您将实现以下转变

1.了解OEC管理诞生的背景、过程、含义、特点

2.明确OEC管理的目标

3.掌握OEC管理的方法

4.掌握OEC管理的推行要点及流程

★课程提纲

——通过本课程,您能学到什么?

第一讲OEC管理产生的背景（上）

1.前言

2.海尔管理发展的四个阶段

3.应对全球三次管理革命的需要

第二讲OEC管理产生的背景（下）

1.戴明管理思想的影响

2德日管理思想的影响

第三讲OEC管理概念阐述（上）

1.OEC管理的定义和特点

2.0EC管理的要点和实质

第四讲OEC管理概念阐述（下）

1.OEC管理的思想基础

2.0EC管理的内涵一“1339”

第五讲OEC管理推行的原则及流程

1.OEC管理推行的原则

2.0EC管理推行的流程

3.企业文化先行（一）

第六讲OEC管理的创新

1.企业文化先行（二）

2.海尔的三大创新

第七讲OEC管理推行的十大指导思想

1.0EC管理推行的指导思想（一）

2.0EC管理推行的指导思想（二）

第八讲OEC管理的目标体系建立

1.“企业”的说文解字

2.目标制定的依据与原则

3.目标制定的程序

第九讲OEC管理的日清体系建立

1.管理人员的日清

2.一线员工的日清

3.生产现场的日清

第十讲OEC管理的激励体系建立

1.激励的原则

2.激励的方法

3.0EC管理推行问题纠偏

4.0EC管理内部体系认证

第十一讲OEC管理的延伸

1.延伸一一SBU经营

2,延伸二一市场链管理

3.延伸三一业务流程再造

第十二讲OEC管理的启示及海尔成功的秘诀

1.0EC管理的启示

2.海尔成功的秘诀

★课程意义

—为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）

☆天下万物生于有，有生于无！海尔的成功首先是管理的成功，而

OEC管理是海尔成功的秘密武器。它融合日本企业、美国企业以及中

国传统文化中的管理思想精髓于一体,造就了一种通用的、实用的、具有

中国特色的本土化管理模式。OEC管理的宗旨是“日事日毕，日清日

高”，即“每天的事每天完成，每天都比昨天有提高”。本课程通过对

OEC管理模式的分析,帮助企业管理者真正做到让企业全员、全过程都

有效执行,对提高企业管理水平,提升企业的执行力,能够起到立竿见影

的效果。

第一讲OEC管理产生的背景（上）

海尔的文化和管理激活休克鱼

1."吃休克鱼"理论

海尔公司不仅具有品牌优势和较好的管理模式，而且具有强势企

业文化。海尔企业文化的强势作用主要体现在兼并整合过程。海尔的

兼并目标很有特点：主要选择技术、设备、人才素质均优良,只是管

理不善，处于休克亏损状态的企业，海尔人称之为“吃休克鱼”。什么

叫“休克鱼”？张瑞敏的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬

件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业

停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想,建立一套行之有效的管理

办法，就能够很快被激活起来。

“吃休克鱼”理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看

重的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的

效益,如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔18件兼并案中，

被兼并企业的亏损额达到5.5亿元,而最终盘活的资产为15.2亿元，

实现了低成本扩张。其中兼并红星电器厂就是一个典型的案例。

2.管理激活"休克鱼"典型案例

红星电器厂曾经是国内最早最大的双桶洗衣机生产企业，该企业

在20世纪80年代曾走在行业的前列。但由于经营不善，到1995年

时,机构膨胀,人员臃肿,产品质量大幅下降,市场销量从全国第二位跌

至第七位。

1995年7月4日，在青岛市政府的支持下,红星厂连同所有的债务

整体划归海尔。接着,海尔就把自己的品牌优势和管理模式开始向红星电

器厂移植。首先,海尔教育红星厂员工接受海尔文化,把两种不同的企业

文化统一于海尔文化体系内；然后，改革红星厂组织机构、管理层配置，撤

销34个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和

科研所,实行五部一所管理，把105人的中层干部精简至45人,公开选

拔、招聘人才，消除臃肿的机构，建立有效的

运作机制；最后,海尔把自己严格的生产过程管理体系和一部分新产品

开发能力及营销策略等移植到红星厂，加强生产过程中的质量控制及新

产品开发力度，迅速推ft“小神童”、“小神泡”两种来自3722资料搜

索网最大学习库下载深受市场欢迎的新品牌洗衣机，同时改变原红星厂

销售人员的销售观念和行为方式,利用海尔的品牌信誉改造红星的市场

信誉,并把红星厂改名为海尔洗衣机有限总公司，等等。就这样,红星厂

完全融入海尔体系中,企业经营业绩也直线上升。兼并后的第三个月扭

亏为盈,当年年底销量上升到全国第5位,ft口创汇居全国首位，1996年

底一次性通过IS09001体系认证，获得1996年中国洗衣机行业“十佳

品牌”第一名和最受消费者欢迎产品第一名、

1996〜1998年中国洗衣机消费者购物首选品牌第一名等诸多荣誉。并

在1997年8〜12月上海80家大商场洗衣机销售中连续5个月位居榜

首，1998年1〜3月全国600家大商场洗衣机市场份额连续3个月位

居第一,ft口美国、俄罗斯、沙特、伊朗、韩国、南非、智利等十几

个国家，在国内同行业中ft口名列第一。

可见，海尔的成功首先是管理的成功。海尔的核心竞争力源于以

创新为核心的管理模式和企业文化体系。

了解海尔

不了解海尔，就不会了解OEC管理；不了解海尔的企业文化，也不

会真正了解OEC管理模式。

图1-1海尔数据

在20年的发展历程中，海尔始终保持着较快的发展速度。之所

以取得这样的成就,有以下两个原因：

第一,始终坚持高标准

海尔公司领导人张瑞敏曾说,海尔必须坚持跨越式创新,实现超常

规发展。因此，在20年的发展历程中，海尔公司不是渐进式发展，而是

跨越式发展。

第二，拼搏的精神

海尔快速发展的根本原因是拼搏的精神。“有条件要上,没条件也

要上”谓之“拼”；目标一旦确定,必须不惜一切代价去实现谓之“搏”o在

海尔,拼搏的精神已经形成了企业文化,正是拼搏的企业文化促成了海尔

的快速发展。

OEC管理产生的背景(上)

(-)海尔管理发展的四个阶段

1.从无序至IJ有序(1984~1988)

海尔公司从1984年开始创业。当时的公司处于无序状态，被称

之为“不得天时，不得地利，也不得人和”。刚开始创业时，海尔公司是

一家集体性质的企业,享受不到国营企业的优惠政策,并且所处的地理

位置不好,管理更是一片混乱。1984年12月26日，张瑞敏开始担任海

尔的领导人。上任之后,张瑞敏迅速推ft了一套管理制度，被称为“十

三条”。其内容包括“不准在车间烤火”以及“不准盗窃公司的物

料”等等。今天看来这些管理条款非常原始，但是恰恰适合了当时的

需要。海尔公司开始从无序走向有序。

2.从有序到体系(1988~1990)

在这段时期，海尔公司在“十三条”的基础上，导入了全面质量管

理体系（TQM）,管理水平提升了一个层次。

3.从体系至I」高度（1990~1992）

在全员质量管理体系的基础上，海尔公司逐渐开始建立OEC管理体

系。到1992年,OEC管理模式已经开始在海尔公司全方位推行。

4.从高度到延伸（1992~）

从1992年开始,以OEC管理模式为基础,海尔公司的管理水平进

一步延伸、提升和演绎，创造ft了SBU经营、业务流程再造、市场

链、买单买断、源头论等等概念和理论。

（二）应对全球三次管理革命的需要

海尔公司的管理制度不断延伸和提升，从外部环境来说是应对全

球三次管理革命的需要。企业管理发展到今天,经历了三个重要的转

折点,或者说经历了三次大的管理革命。

1.第一次管理革命

1900年，泰勒提ft了“科学管理”理论。“科学管理”的核心概

念是效率。企业必须提升效率，才能提高产量，以应对市场需求。

2.第二次管理革命

第二次管理革命发生于第二次世界大战以后。当时日本、德国等

国家的民族工业崛起,企业竞争加剧。在这种情况下，如果企业产品质

量不好而失去顾客群，高效率高产量反而成为企业的灾难。因此，企

业管理开始倾向于管理产品质量,终于在二十世纪五六十年代形成了

全面质量管理（TQM）理论。

3.第三次管理革命

从1993年开始，美国管理学大师哈默博士提ft的业务流程再造

管理思想促成了第三次管理革命。业务流程再造，强调产品要满足客

户的个性化需求。

中国的企业没有赶上前两次管理革命,受此影响，中国企业职工的

职业化素质和职业化程度与西方发达国家相比有一定的差距。因此，中

国需要一种独具特色的管理模式：这套管理模式推行之后,既能够提高效

率，又能够提高质量,同时还能够提高企业职工的职业化素质。而这恰恰是

海尔领导人张瑞敏在创新OEC管理模式的过程中,重点思考的一个问

题。张瑞敏曾说过，他推ftOEC管理模式,是为了补上前两次中国没有

经历的管理革命的课。今天海尔正在实施的SBU经营和业务流程再造,

是为了紧跟第三次管理革命，海尔的管理在今天实现了与全球的企业管

理基本同步化。

第二讲OEC管理产生的背景（下）

OEC管理产生的背景（下）

（三）戴明管理思想的影响

海尔公司的管理思想，深受20世纪美国质量管理学家戴明管理

思想的影响。戴明的企业管理生涯非常富有传奇色彩，作为一个美国

人，却被许多日本大企业聘请为高级管理顾问。他的很多管理思想，

都深深促进了日本企业的发展。第二次世界大战之后日本民族工业的

崛起,在一定程度上与戴明有着重要的关联。戴明的管理思想同样对

海尔公司的领导人张瑞敏产生了重要影响。譬如戴明提ft的PDCA循

环以及“每一个员工，每天都要进步一点点”等,都被张瑞敏借鉴并加

以改造，成为海尔公司OEC管理的重要内容。

（四）德、日企业管理思想的影响

海尔公司在发展过程中，有一个重要的理念一一订单是天,质量是

地，专家母本来支持。订单是天指一切围绕订单来进行；质量是地指

质量是企业发展的基础，即企业的命根子；专家母本来支持指借专家

之力找到参照的母本来帮助企业的发展。海尔公司在发展过程中，根

据外部环境的变化以及企业发展的需要，把一些优秀的企业作为参照

的母本。这些母本一方面是企业赶超的对象和目标，另一方面也是海

尔学习的榜样和标杆。在海尔公司20年的发展历程中，所参照的母

本主要有五个：德国利勃海尔电冰箱公司、日本松下电器、美国通用

电器、韩国三星公司以及美国戴尔公司。其中德国和日本的企业管理

对海尔公司影响尤大。

1.德国利勃海尔电冰箱公司

1984年刚开始创业的时候,海尔全方位学习德国的一家企业

——利勃海尔电冰箱有限公司。不仅学习该企业的技术和质量控制，

而且学习其管理、理念，就连海尔的名字也是来源于这家企业。

2.日本松下电器

上个世纪90年代初期，海尔开始全方位学习日本的一家企业

——松下电器。海尔领导人张瑞敏曾经到松下参观，受益颇多。参观

归来后张瑞敏订立了一个目标：用10年的时间进入世界五百强。海

尔的许多企业管理理念来源于松下电器。

3.美国通用电器

1998年，随着海尔业务流程再造的实施和国际化战略的全面推进，海

尔开始全方位地学习美国通用电器。海尔企业管理的核心内容SBU经营

和业务流程再造以及如何把企业“由大做小”的理念都是从通用电器

得到的借鉴。

4.韩国三星公司

2003年8月，在北京召开的一次新产品推荐会上，韩国三星公司中

国分社社长带领其他高层干部给在场的300多位中国经销商下跪，引

起轰动。这件事情发生之后，海尔开始关注这家企业,把它作为又一个

重要的参照母本。海尔的业务流程再造从三星的新经营运动中吸取了

经验。

5.美国戴尔公司

戴尔公司的管理、企业文化、市场反应速度、柔性化生产以及按

单定制等是全球企业学习的标杆。前不久海尔集团内部报刊曾经连续两

期在头版刊登了与戴尔公司有关的文章：第一期文章的标题是“学习戴

尔好榜样”，第二期文章的标题是“再学戴尔好榜样”。可以看ft,海尔及

其领导人张瑞敏对戴尔公司是极为推崇的。海尔的业务流程再造以及

实施的柔性化生产很多都借鉴于戴尔公司。

海尔公司的OEC管理模式独具特色，其中最重要的一点就是严谨的

风格，而这正是德国和日本企业一个普遍性的特点。可以看ft,海尔公

司从德国和日本企业借鉴了很多先进的管理因素。

【案例】

决定竞争能力的因素有很多，质量并不是一个充分条件，但它是一

个绝对必要条件。近代工业发展史已经有两个突ft的例子：德国和日

本。他们的企业不仅在创立很短时间内就能够享誉世界,而且能够持续

几十年声誉不衰。原因是什么呢？接触过他们的人都能够得ft这样的

结论：因为他们都诞生于一个严谨而勤奋的民族。

海尔公司的总裁杨绵绵访问了德国,参观了利勃海尔电冰箱公司。

德国之行留给杨绵绵的不止是熟悉了整个项目，更为重要的是,眼界的变

化给她带来了灵魂上的冲击。在德国的生产线上,她第一次看到

——工作原来是可以那么认真负责的。她写下了这样的文字：“我在

利勃海尔看到一个普通的操作工人注塑ft来一个果菜盒，他就欣赏一下,

他的动作应该称为检查，但我从他的眼光里看到的是一种欣赏，对自己

劳动成果的欣赏。欣赏之后，他就在这个机器周围一通忙活，让下一个

干得更好。这种精神感动了我,我一下子看到,原来世界上还有这么认真

负责的人。这个工人让我感动了很久，给了我灵魂上的震撼。我想我们也

应该这么做,要想改善自己,先要从认真做事开始。”

第三讲OEC管理概念阐述（上）

OEC管理的定义和特点

1.0EC管理的定义

OEC是英文OverallEveryControlandClear的缩写，指全方位地对

每人、每天、每件事进行控制和清理。海尔公司领导人张瑞敏把OEC精炼

地总结为“日事日毕，日清日高”，即每天的工作必须每天完成,并且每

天比昨天有一个创新和提高。

图2-10EC管理的定义

2.0EC管理的特点

OEC管理的特点可以总结为“既简单又不简单”。

简单是OEC管理的第一个显著特点。相对于其他管理模式来说,

OEC管理更简单，但是却更实用、更有效。这也正是科学管理的精髓。因为

简单才便于掌握和重复，不断重复才能够稳固和发展。

但是,从另外一个角度来说,OEC管理又不简单。做对一件简单

的事很容易，但把一件简单的事千百万次地重复并且都做对却并不容

易。因此，要把看似简单的OEC管理真正在企业中贯彻执行进而形成企

业文化，并不是一件简单的事。许多企业家认识到OEC管理是一套非常

有效、科学、系统的管理模式，就在自己的企业中借鉴推行，但是一

段时间之后发现并没有达到预期的效果，甚至不了了之了。导致这种

结果很重要的原因就是没有把这么一个看似简单的管理工作千百万

遍地重复做下去,所以效果不好。

【自检2-11

如何全面准确地理解OEC管理的特点？

见参考参考答案2-1

OEC管理要点和实质

1.0EC管理要点

OEC管理的要点可以总结为五句话：总账不漏项,事事有人管，人

人都管事,管事凭效果,管人凭考核。

“总账不漏项，事事有人管，人人都管事”这三个要点可以概

括为“系统思考”，体现了系统意识。企业的高层管理人员一定要善

于进行系统思考,具有全局意识和整体意识。

海尔领导人张瑞敏把系统思考概括为“拆墙论”。张瑞敏主张，

现代企业的经营发展必须具备开放的观念和思维，而这必须要拆除企

业内外的两堵“墙，

①拆除企业内部员工之间、部门之间、上下级之间的墙

把原来相互之间存在的智能关系和行政关系转变成一种市场关

系，即抛弃狭隘的部门观念,认为企业是一个整体，各层级、各部门、每个

员工的目标是一致的，那就是努力赢得市场、订单和客户。

②拆除外部与竞争对手之间存在的墙

原来“你死我活”的竞争关系要变成一种竞合关系。最佳的竞合

关系境界如同肯德基和麦当劳、可口可乐和百事可乐，不是相互拆台，而

是配合培育市场,并且一同促进市场的发展，使双方都能够从中受益,实现

共赢。

“管事凭效果,管人凭考核”是按照既定的标准和流程进行绩

效评估和考核。这有助于企业内部营造透明的人际关系，让员工把全

部精力放在本职工作上,依靠自己的能力获得报酬和提升的机会。

2.OEC管理实质

探究OEC管理的实质，可以发现,OEC管理既注重基础、过程和

结果,也重视细节和问题。

OEC管理是一种基础管理模式

企业管理中存在的许多问题的根源都可以追溯到企业的基础管

理，包括目标管理体系、计划体系、过程控制体系、纪律考核体系、

企业文化体系等等。中国企业更应该进行的是基础管理建设，而OEC

管理模式正是一套非常有效的基础管理模式。海尔公司的业务流程再

造、国际化战略的实施、SBU经营以及市场链管理的基础都是OEC管

理模式。不管如何创新和超越,OEC管理始终是海尔公司的基础管理。

OEC管理是一种细节管理模式

“细节决定成败”的道理很好理解,但如何真正地做好细节却并

不容易。OEC管理作为一种精细化管理的工具，能够细化到每人、每

天、每件事。

OEC管理是一种过程管理模式

几乎所有的企业都主张“要效果不要借口”，但这是对最终的考

核而言。对于管理来说,必须关注过程,因为没有很好的过程就没有很

好的结果。

OEC管理是一种绩效管理模式

OEC管理把目标体系、计划体系、过程控制体系、激励考核体系有

机地融合在一起,对绩效进行考核,与薪酬直接挂钩。

OEC管理是一种问题管理模式

问题管理是指企业首先要善于发现问题，然后用创新的方法进行

解决，阻止危机产生。而危机管理是指ft了问题再去进行弥补，即亡

羊补牢的做法。问题管理无疑要优于危机管理，而OEC管理正是一种问

题管理模式。

OEC管理与问题意识

作为一种问题管理模式，问题意识对于OEC管理来说至关重要。

1.三大问题意识

海尔公司主张全体员工都要具有三大问题意识：

发现不了问题就是最大的问题

终端的问题是领导的问题

重复发生的问题是作风上的问题

其中第一个问题意识尤为重要。对于企业来说，存在问题不可怕，可

怕的是意识不到企业存在问题；发现企业存在问题不可怕,可怕的是不能

用创新的方法进行解决。因为创新是企业发展的动力和源泉，失去了创

新的精神和能力才是企业真正的危险所在。

2.发现不了问题的原因

发现不了问题,要么是标准低,要么是责任心差。

标准低

标准低，自然导致对问题视而不见。有些员工在自己的工作和流程

中看不到问题，但是上级领导来检查工作时一眼就能看ft很多问题，原因

就在于标准不一样。领导的标准要高于普通员工。

责任心差

有些员工和管理人员能够看到存在的问题，但是却不敢暴露ft来，

表面上是面子问题,害怕损害自己的利益,其实是责任心问题。尤其

对于管理人员来说,责任心是第一位的,一定要敢于暴露问题。

3.问题管理三种境界

问题管理有以下三种境界：

只会提ft问题，不会解决问题

能提ft问题但解决不了,反映ft能力有限,尤其是创新能力不足。

能够了解问题，能够解决问题

能够主动发现问题和主动解决问题

三种问题管理的境界也代表了三类员工的做法。其中企业最需要

的是第三类员工，即能够主动发现问题并主动解决问题的员工。

第四讲OEC管理概念阐述（下）

OEC管理的思想基础

OEC管理的思想基础是海尔领导人张瑞敏提ft的“斜坡球体论”。

“斜坡球体论”形容中国企业如同一个斜坡上的小球,要制止小球下滑,

必须有一个止动力；而要使小球往斜坡上走,必须有一个拉动力。止动力

是企业的基础管理，即OEC管理模式；而拉动力是企业的创新能力。因

此,企业要想良性的发展,既要抓好基础管理,同时一定要进行创新。

图2-2斜坡球体论

OEC管理内涵一一“1339”

1.一个核心

根据永远在变的市场，不断提高我们的工作目标。OEC管理的核心

就是提高工作目标从而不断提升、发展和壮大。在''日事日毕，日

清日高”中，“日清日高”是OEC管理的核心，“日事日毕”以及“日

清”的目的都是“日高”。

市场的变化无处不在：从原来的卖方市场到现在的买方市场；从

原来的供不应求到今天的消化库存；从原来的国内市场到今天的国际

市场；从原来的客户自己找产品到今天的为产品找客户，甚至到为客户

找产品。面对变化如此迅捷的市场,企业应该如何应对呢？

对策1：舍得

有所失，才能有所得。对于没有生命力的，即不适合市场竞争的理

念、经验、方法甚至人,企业都要毫不留情地放弃。

对策2：变易

变易指以变应变,根据外部市场环境的变化,不断调整企业发展的

战略战术。

【案例】

下雨打伞

曾经有人问日本松下公司的创始人松下幸之助是如何把一家小

作坊发展成一家跨国公司的。松下幸之助说，很简单，四个字

——下雨打伞。这句话很有哲理性,充分反映了松下幸之助既是一位

了不起的企业家、企业文化大师，也是一位了不起的哲学大师。企业管

理达到一定的层次和境界,就是一种哲学。松下幸之助的意思很简单,

就是企业管理要善于进行“变易”一一下雨我就打伞，不下雨我就把

伞收起来。

《孙子兵法》中主张“夫兵行象水，水之行必高而趋下；兵之行,

避实而击虚；水因地而滞留，兵因敌而制胜；故兵如常势,水如常形”。海尔

领导人张瑞敏也认为,能因敌变化而取胜者,为之神。即能够根据外部

市场因素，譬如客户需求、竞争对手等不断调整战略、战术的企业经营

者才是今天的经营之神。

对策3：学习

美国著名的管理学大师、被称为现代管理学之父的德鲁克说过，

今天企业真正持久的优势是知道怎样学习，而企业的领导力就是具有

比对手学得更快的学习能力。海尔公司是中国第一家进行学习型组织

建设的企业,海尔公司领导人张瑞敏明确提ft,学习的实质是不断发现

问题并解决问题。早在1997年，海尔公司就提ft了学习型组织建设

的主题，目标是建设一支互动的学习型团队。而现在越来越多的企业

也开始重视学习能力的建设,建设学习型组织。

2.三个基本原则

三个基本原则包括闭环原则、比较分析原则和不断优化原则。

闭环原则

闭环原则指一切工作都要形成一个闭环，其中有计划、实施、检

查和总结；并且这个闭环不是水平的,而是具有倾斜度的,从而在闭环

的过程中不断螺旋式上升,不断提高和发展。

比较分析原则

在进行比较时一，既要和自身历史最高水平比,又要跟同行最高水平

比。通过比较找ft问题和差距，然后进行创新和发展。没有比较就没

有发展，比较的目的是为了发现问题、找ft差距。要想有更大的发

展,一定要跟同行的高水平比,把最高水平作为参照的母本。

不断优化原则

在管理的过程中，不断去纠偏和整改，目的是为了优化和提升，实

现“日事日毕，日清日高”。

3.三个体系

三个体系是指目标体系、日清体系和激励体系。目标体系相当于

传统企业管理中的目标管理，日清体系相当于传统企业管理中的过程

管理,激励考核体系相当于传统企业管理中的绩效管理。目标体系是企

业的提升力，日清体系是企业的止动力，而激励体系是企业的向心力。

OEC管理把这三种管理的体系融合在一起,企业导入OEC管理模式后

就能够实现简单而有效的系统管理。

图2-3OEC管理的三个体系

4.九个要素

OEC管理有9个控制要素,被简称为“5W3H1S”（如表2-1）。

表2-10EC管理控制9要素

why目的

what标准

5Wwhere地点

who责任人

when进度

how方法

3H

Howmuch数量

Howmuchcost成本

1Ssafety安全

第五讲OEC管理推行的原则及流程

OEC管理推行原则

1.小步快跑原则

OEC管理模式是一个系统工程,既简单又复杂。如果企业的技术管

理还不是很到位、很规范，那么在导入OEC管理模式的过程中就切忌急

于求成，要坚持循序渐进、小步快跑的原则。譬如企业可以先用一个

月的时间建设目标体系，然后逐渐建设日清体系、激励体系和企业文化

支撑体系，以最终形成OEC管理模式。

2.继承加创新原则

每个企业的管理中都有精华。在导入一种新的管理思想和管理模

式时,切忌全盘否定原有的管理模式,要继承原有的管理精髓并把它融

入新的管理模式。因此,在导入OEC管理模式时，企业要坚持继承加创新

的原则。

3.”从简到繁再到简"原则

OEC管理模式是一个庞大的管理工程,包括诸多流程、工具和框

架。在导入OEC管理模式的时候，不可能让员工在短时间内全盘接受。因

止匕，企业有必要遵照“从简到繁再到简”的原则,从一个简单的切入点

进入,然后根据企业的需来自3722资料搜索网最大学习库下载要把

OEC管理模式的体系框架陆续建立起来,形成系统的OEC管理工

程，从而达到简化工作流程、提升绩效的目的。

OEC管理推行流程

1.机构设立

先设立一个OEC管理推行的组织机构，譬如可以命名为“管理创新

小组"或"OEC管理推行小组”。该机构的领导必须是企业的最高领导人,

因为任何一项管理的创新或者企业文化的建设,都需要企业最高领导人

亲自领导、指挥和参与。

2.文化先行

任何一项企业的变革，都需要文化先行、理念先行,OEC管理的推行

过程同样如此。“观念不变原地转,观念一转天地宽”，企业文化有利于

员工认同并接受新的管理模式。

3.程序制定

根据企业的现状和需要，制定ftOEC管理推行的各个体系、框架

和流程。需要注意的是,在制定程序时尤其要针对企业存在的问题。

4.确定试点单位

程序制定以后,不要急于在全公司进行推广,而是先要进行试点。在

试点的过程中不断地纠偏、整改、创新、提升,最后形成一套非常成熟的

管理模式。

5.目视系统导入

目视管理系统能够起到非常好的辅助作用，有助于形成好的OEC管

理模式推行氛围。因此,在进行试点的过程中，需要利用目视管理系统,

譬如企业文化的看板、标语、漫画等等。

6.模式推广

试点结束后，把比较成熟的管理模式进一步推广到整个企业管理

系统。

OEC推行中的企业文化

1.什么是企业文化

企业文化有众多的定义，但是从执行力的角度应该把企业文化理

解为“企业之道”，即企业的思想和行为。海尔公司的领导人张瑞敏

认为，企业领导人既是设计者也是“布道者”，设计企业流程的同时传

播企业文化。

2.企业文化的三个层次

企业文化可以分为三个层次：表层的物质文化、中间层的制度行

为文化和核心层的价值观文化。

图3-1企业文化的三个层次

【图解】

制定制度需要理念

制度不可能完美，只能靠“案例提炼、问题发生和解决”不

断完善

没有制度时按照基本理念来处理

在文化的三个层次中，起决定作用的是核心文化

物质文化与核心文化的价值观理念要统一

3.企业文化建设的目标

简而言之，企业文化建设的目标是“同心同德”和“言行一致”。

前者指企业全体员工要达到思想统一，后者指企业全体员工要思想与

行动一致,重点强调行动统一。对于拥有大量员工的企业来说,实现思

想和行动的统一非常困难,需要借助大量企业文化建设的工具进行大量

的工作。但是一旦达到企业文化建设的目标,就能够在企业内部形成很

好的氛围,给企业创造无穷的价值。

创新一一企业文化的核心(上)

企业学习了一种模式或者方法，只能在一定时期内取得比较明显

的效果。但是企业一旦具有了创新精神，就会不断生成创新的人才、

创新的技术和创新的管理模式,从而使企业不断发展壮大。因此,企业

文化的核心是创新精神。

(-)什么是创新

既然创新如此重要,那么什么是创新呢？要完整并且准确地理解

创新的含义，需要把握以下三点：

1.创新要自以为非

自以为非的反面是自以为是。阻碍企业创新发展壮大的最大障碍

就是自以为是。一旦一个企业从上到下弥漫着自以为是的思想,那么这

个企业就要面临衰落，因此企业要自以为非、超越自我、战胜自我。

实现自以为非，企业需要把握的三点：

第一,不用老办法解决新问题,不用老眼光看待新问题

第二，善于放弃过去那些没有生命力的东西，在观念转变之前，先

把旧观念抛弃

第三，作为领导,不仅要领导具体的工作,还要领导转变

做到自以为非,需要回答的三个问题

对于今天的中国企业来说,要做到自以为非,首先需要回答三个问

题：

第一，企业经营的目标是什么。中国企业必须深化认识企业经营

的目标。企业经营的目标是为了盈利，但是要做到持久盈利,企业必须

满足用户的个性化需求。即从本质上讲,企业经营的目标是为了满足用

户需求。

第二,企业最大的竞争对手是谁。从表面上看，企业最大的竞争对

手是同行；而从本质上看是企业本身。只有企业本身的问题才能够真

正形成阻碍,才是企业真正的敌人。

第三,企业的经营对象是谁。表面上看,企业的经营对象是产品、服

务、客户；实质上，企业经营的对象是每一位员工。只要把每一位员工都

经营好了,企业的产品、服务以及客户就都有了保障。因此，经营企业毋

庸说是在经营人。

第六讲OEC管理的创新

创新一一企业文化的核心（下）

2.创新要突破常规

创新还要突破常规，即不要按部就班,不要按常理ft牌；要大胆地

创新，大胆地假设，大胆地思索。发扬“不怕做不到，就怕想不到”的精

神。

图3-2创新要突破常规

3.创新要善于借力

借力即整合力、整合资源。企业领导的重要工作之一就是整合企

业发展所需要的各种资源,为企业所用。借力本身就是一种创新。

图3-3创新要善于借力

（二）海尔公司的三大创新

1.观念创新

观念创新是先导。海尔的创新,首先是观念的创新。在对资源、

人才、生存等等问题的认识上,海尔公司都有自己独特的观念。

资源观

有人认为，企业最大的资源是人才；有人认为，企业最大的资源是

资金。而海尔公司认为，企业最大的资源是客户的心。从这个资源观ft

发,海尔公司认为,企业强弱大小的判断不在于规模,而在于客户。拥有

客户资源多的企业才是大企业,客户忠诚度高的企业才是强企业。

人才观

海尔的人才观认为,人人都是人才,都能够实现自己的价值。如果

在企业中没有实现目标，只能说明努力程度还不够，潜力还没有充分地

发挥ft来。海尔的人才观还认为,员工的技能素质低,其领导负有不可

推卸的责任。

问题观一一发现不了问题就是最大的问题

生存观一一永远战战兢兢,永远如履薄冰

品牌观一一对于企业来说，品牌不仅是形象,也是生命

服务观一一用户永远是对的

营销观一一先卖信誉,再卖产品，营销是买不是卖

质量观

有缺陷的产品就是废品。在今天看来,这句话毫不稀奇,甚至老套

落伍。但是这个质量观是海尔领导人张瑞敏在20年前提ft来的，联

系到当时短缺经济的时代背景，就不难理解海尔公司现在质量观的渊

源。

2.战略创新

战略创新是方向。海尔公司在20年的发展历程中，经历了三次

大的战略创新(见表3-1)。

表3-1海尔公司的三大战略创新

创新阶段战略概述战略理念

先把一个产品检验合格的产品

在国内做成名不等于顾客满意

名牌战略阶段牌的产品

(1984〜1991)高质量的产品是

高质量的人干ft

来的

把名牌扩展到东方亮了再亮西

多元化发展战国内的相关产方

略阶段品领域(白电、先有市场,后建工

(1991〜1998)黑电等等)F

吃休克鱼

把名牌扩展到ft口创牌而不是

国际市场创汇

先难后易

国际化发展战

3个三分之一

略阶段

国内市场国际化，

(1998〜)

国际市场本土化

三融一创

三步曲

图3-4海尔公司的三大战略创新示意图

3.营销创新

营销创新是动力。海尔公司有以下营销理念：

没有市场的淡季，只有思想的淡季

没有疲软的市场，只有疲软的思想

创造市场,创造需求

用户的难题，开发的课题

宁争第一活一天,不做第二活千年

不给自己留后路,才能想ft新思路

不换脑子就换人,不赚钱就交钱,不拼命就要命

成不了战士就成烈士

要么放弃，要么一鼓作气

此外,海尔公司的营销创新，具体体现在“四个一”营销模式上(见

表3-2)0

表3-2"四个一"营销模式

模式名

角度角色内容说明

称

1-1个专卖店

网络

1-5-25“海绵田”5-5个分店

建设

25-5x5=25个伞下店

1-1句话卖点

卖占八、、

1-3-5“种子”3-3句话用户实惠

提炼

5-5句话技术支撑

1-1个促销活动样板

3-带动3个周边网点

促销“水、肥、

1-3-9活动

活动阳光”

9-3x3=9辐射9个网点

活动

1-1个结果：顾客满意

2-2个原则：带走用户

的烦恼，烦恼到零；留

售后

1-2-3-4“杀虫锄草下海尔的真诚，真诚到永

服务

远。

3-3个控制：遗漏率、

投诉率、不满意率小于

10PPM；

4-4个不漏：记录、处

理、复审、反馈追究

【自检3-11

中国企业如何把握“自以为非”？

见参考参考答案3-1

第七讲OEC管理推行的十大指导思想

OEC管理推行的指导思想

1.抓反复'反复抓

“抓反复、反复抓”的思想是指在推行OEC管理时，管理者必须要

求员工把最简单的流程不断地重复,直至高标准地掌握,并且能够持之

以恒地坚持下去。

OEC管理最忌讳的是运动式管理。著名的管理学大师德鲁克认为，一

个管理好的企业内部,应该没有太多激动人心的事情发生；它的管理应

该非常平稳,发展应该非常稳健；它不会大起大落，也不会大喜大悲。纵

观海尔公司20年的发展历程,尽管外部风云变幻，但是海尔公司的运

行非常稳健。之所以能够体现上述特色,原因就是海尔公司坚持推行

OEC管理而不搞运动式管理。

2.干部承担80%的责任

这一指导思想又被称为“80/20原则”或者“抓重点”思想。在

管理学中有一个“80/20原则”，指关键的20%制约着次要的80%o譬如

在一个企业中，起决定作用的是占全体员工总数20%的中层干部；企

业80%的订单来源于20%的客户；企业80%的利润是由20%的产品型号

创造的。因此,在推行OEC管理的过程中，要把握“80/20原则”，即要

抓重点一一在人员上要抓20%的中层干部，在客户上抓20%的关键客

户。

在“80/20原则”的指导下，海尔公司提ft了一个“三大”发展战

略，即重点抓大客户、大订单、大资源。在这种战略思想指导下，海尔

公司的产品已经顺利进入了美国、欧洲和日本的前十大连锁超市。

3.做正确的事比正确地做事更重要

企业中的员工可以分为三类：基层员工、中层员工和高层员工。

如何正确地做事呢？企业的基层员工应该做例行工作；中层员工应该

做问题工作，即围绕问题展开工作,发现问题并解决问题；而企业的高

层员工应该做创新工作。

表4-1创新工作的比例表

职别基层中层高层

例行工作70%10%10%

问题工作20%70%20%

创新工作10%20%70%

对于企业高层员工来说,创新工作主要有以下六项:

定方向

定方向即高层员工要制定企业发展的战略，确定企业经营发展的

方向。

整合资源

资源整合能力强的人才能成为优秀的领导者，才能够成为真正的

企业家。其实，资源仅仅依靠整合还不够，还必须有拼抢的意识。企业

高层员工要去“拼抢资源”。

创造氛围

好的工作氛围非常重要,可以促使员工自觉工作。而好的工作氛

围要靠企业文化建设来创造。

建平台

企业高层员工要善于搭建招聘的平台、学习的平台、考核的平台、

培训的平台、销售的平台以及服务的平台。

创模式

企业高层员工要创造企业文化模式、管理模式、经营各级市场的

模式以及提供链模式等等。

带队伍

带队伍即领导团队，其中关键在于为下属树立榜样。作为领导者，如

果不能够给部下树立榜样,那么任何先进的管理模式和领导艺术都不会发

挥作用。榜样就是最好的管理，就是企业文化最好的传播工具。因此，那些

整日忙于具体工作、拘泥于业务工作的高层领导反而是不称职的领导

者。

4.见数又见人

OEC管理的推行一定要贯彻“先有数、再有事、再找人、再教育、到

团队、到体系”的流程。例如某公司的销售指标下降了几个百分点，那

么就要分析下降的原因、主要责任人；找到根源和具体责任人后，要对

具体责任人进行教育以解决问题,并对整个团队产生影响，以至于对过程

控制体系或绩效考核体系进行修正。需要注意的是，“见数又见人”的

指导思想只适用于管理过程。考核时则必须坚持“就数论数、就事论

事”。

图4-10EC管理的推行流程

5.向"老大难"开炮

在OEC管理推行过程中，一定要重点解决企业的“老大难”问题。老

问题指反复ft现的问题,大问题指对目标完成阻力最大、对外影响最

大、造成损失最大的问题,而难问题指不能很快得到根治的问题。

“老大难”问题正是企业发展的“短板”所在,严重影响企业的创新

发展，必须想方设法进行解决。

6.解决问题三步曲（见图4-2）

图4-2解决问题的三步曲

【图解】

解决问题时要遵照三个步骤：现场、路线和试点。三个步骤形成

一个闭环的三角形，海尔公司称其为“小三角”。领导干部一定要亲

自操作“小三角”一一到现场去发现问题，在现场通过互动进行创新

以提ft解决问题的方案,然后进行试点。在试点的过程中不断纠偏和

整改,最终形成好的模式在整个企业推行。

7.三不放过

解决一切问题都要遵照“三不放过”的原则：

找不到具体责任人不放过一一责任人没有受到教育不放过

找不到问题的真正原因不放过

在找问题的真正原因时，领导干部面临一个考验一一如果自己

就是问题的一部分,要能够勇敢地面对。如果领导干部缺乏足够的责

任心,便找不到问题的真正原因。

找不到最佳解决方案不放过一一方案落实不到位不放过

“说了不等于做了，做了不等于做到位了，今天做到位了，不等于

明天做到位了，明天做到位不等于永远做到位了”。因此管理要“反复抓、

抓反复'，持之以恒,坚持不懈。

8.五要五不要

要指导不要控制

当一个领导者试图控制下属的时候，下属反而会拉大与领导者的

距离。因此，领导者要减少控制，加强引导，把更多的时间用于“管人”,

而不是“做事”。

要创造不要布置

领导不是单纯地布置任务。在布置任务的同时，领导还要引导下

属对工作方法进行创新,实现创造性地领导。

要走动管理不要坐下开会

管理者要到工作现场发现问题,并在工作现场解决问题。海尔公

司生产系统的会议室就很有特色,设计者没有在其中安置座椅,因此与

会者不得不“站着”开会,这显著提高了会议的效率以及解决问题的

效率。

要在试点上创造模式,不要听部下汇报数据

要重新开始,不要对原有流程提高和优化

这需要领导者能够分析判断重新开始的时机。

9.消灭"三胡"现象

“三胡”现象指“胡弄”、“胡干”、"胡说

有标准,不按照标准工作或者不严格对照确认标准，想当然地

认为符合标准,甚至以种种借口掩饰自己的错误或问题的真相,这都是

“胡弄”现象的表现；

“胡干”是指没有标准地干或者明知道标准有问题但是仍然

按照执行而不提ft来；

“胡说”是指未经调查研究,想当然地认为应当如何或者没有

通过试点，想当然地认为一定能够可行的做法。

10.PDCA循环

PDCA循环是指凡事都要有计划、实施、检查和总结,即所有的工作

都要事前计划、事中控制、事后总结，形成一个闭环。四个环节同样重

要，哪一个环节ft现缺失都会导致管理工作达不到目标。

【自检4-11

如何彻底消灭“三胡”现象?

见参考参考答案4-1

第八讲OEC管理的目标体系建立

OEC管理目标体系的建立

1.目标的制定

目标是企业发展的动力和方向，因此企业必须有明确的目标。OEC管

理目标体系主要指短期目标，目标是“日清”的前提。此外，企业的目

标必须专一,不能被目标之外的因素所诱惑和分心。

目标制定的依据

制定目标时一,不仅要对企业现状有充分认识,而且要掌握整个行业

以及国内外的相关信息。目标制定的依据主要有四个：

企业现状分析以及上年度企业方针目标诊断中的问题；

企业的各种中长期规划以及企业领导的任期目标；

上级部门或单位的方针目标；

国内外市场信息、市场调查和预测。

目标制定的原则

目标制定的原则有以下五点：

第一，目标要有竞争力。制定目标时，必须坚持“彻底的第一主

义”，即一定要制定取得第一的目标。“取乎其上得乎其中,取乎其中得

乎其下，取乎其下一无所得”，因此