物流财务工作心得

物流财务工作心得erp，书上网上的说明有许多，也很专业，这里做简洁化白话式的理解：就是利用电脑软件系统，把各个部门、各项业务有机地整合在一起，使各项事务的操作和管理都能流程化、标准化，以提高工作效率，同时到达降低消耗、节约本钱和费用的作用。最根本的目的是使经营和管理标准化、高效化，从而提高经济效益。一般说来，业务简洁、规模小的企业，根本上不须要上erp系统。而规模浩大、业务相对困难的集团性企业，就须要上erp系统。尤其是规模开展到必须程度民营企业，更是迫切地须要一套先进的管理系统，来协助企业实现标准化的管理，因为过去家族式的管理已经无法适应企业的开展速度和开展规模了。尽管有的民营企业老板并不真正了解erp究竟是什么，但他们从各种途径都听说过这个，知道这个是企业标准化管理的好工具，所以他们首先想到的就是erp!既然erp有这么先进的功能，能协助企业解决经营管理上的问题，那为什么又说，上erp就是找死？根本的缘由，还是在于企业的老板没有真正地了解erp的困难性，盲目、急躁、不切实际，妄图一夜建成空中楼阁所致！事实上，erp系统，只是一个经营管理的协助功能系统，它只是经营管理的协助工具而已。而这套工具的运用，必需附着在企业的经营管理的流程上，也就是说，要有效运用这套工具，企业首先必需要有一套先进的、完整的经营管理流程作为根底，再通过erp系统来把各部门各环节的流程有机地串联起来。erp这个工具的作用，就是使这些分散的流程有机地结合起来，高效运转。简洁地做个譬如，erp就好比我们会计运用的财务软件一样，它只是一个办公工具，有了这个办公工具，就能够削减人力、提高工作效率。而要能够有效地运用这个工具，还必需要由会计从0起先，去做初始化的设置，并且最关键的前提是，必需首先具有既定的核算程序和方法、具有已经成形的报表编制方法和格式等。并不是说，公司买来一套财务软件给会计的电脑安装上去后，整个财务工作就标准化了，就没有任何问题了。所以说，erp能不能有效实施，并不是把erp软件系统安装上了，就万事大吉，就只管坐享其成了，而是要考虑到方方面面，须要经过一个困难的过程，在付出艰辛的努力之后，才能根本到达设想的目标。erp能不能胜利运转，涉及到诸多方面的因素，下面分别就这些因素进展简洁的分析说明。首先，企业必需具备有相应的根底。1.电脑应用根底。各环节参加操作erp的人，必需都是熟识电脑操作的人，这是最至少的最根本条件要求。假如企业的工作人员连根本的电脑键盘操作都不会，就匆忙上erp系统，就妄想一步到位标准管理，无异于是企业自己在找死。比方，有的仓管员，从来就没有接触过电脑，或者只会在电脑上打嬉戏，其他的一概不懂，假如干脆让他们来操作erp的库房系统，纯粹就是在存心搞乱仓库管理。这样的话，上erp还不如原始的手工操作。2.与各项业务、各个部门〔或分支机构〕、各个环节相关的全面而标准的操作流程以及规章制度根底。这些是erp要实施的主要内容，也是erp能否上、以及能否胜利运转的关键内容。可以说，整个erp系统就是靠附着在这些操作流程和规章制度上来开展的。虽说有的erp系统自身也附带有相应的操作流程，或者erp实施机构也会供应相应操作流程，但大多数都很难符合企业的实际，假如企业没有自身成型的规章、流程和制度，盲目照搬erp系统附带的流程，马上就会让经办人员因为突然变更了习惯的操作方法而变得无所适从，由此搅乱现有的程序，阻碍业务的正常开展，进而扰乱企业的正常运行，也就相当于是在利用erp找死。相应的全面的规章制度、操作流程等，是一个标准化管理企业必需具备的根底，具备这些根底的标准化管理的企业，即使不上erp系统，接着遵照既定的程序和规定操作，业务一样会正常开展，企业仍旧会正常开展，只不过在效率方面会低一些、本钱费用会高一些而已，但企业在运转时肯定不会突然发生混乱，更不行能瞬间灭亡！相反，许多的民营企业，始终以来都是个体户的管理思维，进展的是拍脑袋式的管理，企业里面大多只有原始的“习惯”，而很少具有标准化的标准流程和规章制度。这样的企业，假如上erp，实施起来就更困难，因为要建立、完善各种规章制度、操作流程等，绝不是一朝一夕就能完成的。并不是支配两个笔杆子坐在那里写出来就算完成了，而是要拿到实际操作当中去应用、去检验，并在应用当中去完善后，这个过程是比拟漫长的。有些开明的企业老板，就利用上erp系统的时机，来逐步完善企业的标准化管理。对这些企业来说，上erp的过程，实际也是一个逐步进展标准化管理改革的过程。事实上，这些企业也是首先在对操作流程和规章制度打根底，只不过外表上看是一边上erp一边在做企业标准。3.根底设置。前述两个方面的根底都具备了，企业也确定要上erp了，这个时候，就涉及到erp的根底设置了，假如根底设置不科学、不合理，没有系统地考虑到各个部门、各个环节的需求，那么erp系统在运转当中反而会引发不少的冲突和冲突，其效果反而不如原始的手工操作效率高！比方库房的材料方面，同一个品种，不同的供货商、内部选购 人员、库管员、车间生产工人，都会叫出不用的名称，假如这方面没有统一的规定，单单是材料名称，就能导致系统无法运行——无法识别！并且同一品种的材料，包装不同，规格也不一样，比方有的一箱含10包，有的一箱含12包，还有的一包是200克，有的一包是250克等等等。日常简洁的电脑系统处理当中，因为各个环节相对独立，通过人工转换就可以解决。但在erp系统当中，整个系统都是统一的整体，这些根底设置假如处理不好，干脆就导致各业务环节出现混乱，势必会出现“上erp就找死”的结果！比方上述的库房材料方面，就会出现收、发货混乱：品种出现过失，数量出现过失……结果导致生产无法正常进展，甚至连财务也无法精确核算！所以，在根底设置方面，必需系统、全面地考虑，要综合考虑到各个部门、各个环节的须要。比方须要统一类别、统一名称、统一规格、统一计量单位等，并且还要对各部门各环节的操作人员进展根底培训，要让他们熟识、驾驭根底设置的内容，严格遵照统一的根底设置进展应用操作等。其次，erp软件的选择。目前市面上有许多的、自称完善、先进的erp软件。软件商为了销售自己产品，往往夸张其词，假如不能正确判定和选择，选择的erp软件不能实现要求的功能，或者该套软件系统不适合自己的企业，奢侈金钱还在其次，主要的是会紧要地影响业务的开展，更紧要的是，会导致企业的整个业务系统瘫痪！比方某餐饮连锁企业，没有谨慎分析选择，盲目听信开发商的吹嘘，以为只要上了该erp就万事大吉，企业管理立刻就标准了，在没有做合理的打算和支配的状况下，匆忙忙忙就全面停顿了原有的半手工半电脑的操作流程，马上实施erp，结果当天整个软件系统就发生崩溃！干脆导致这家企业的物流配送中心的配送混乱，并且连续半月都无法扭转这个混乱的局面。紧要地影响了经营不说，还稀里糊涂地产生了巨额的库房亏空！而参加实施这套系统的职工，日夜加班所付出的辛苦努力也因此付诸流水，没有得到任何回报！第三，网络的安装和建立。一般而言，上erp的企业都是集团性质的企业，各个业务口都不在同一地点，距离相隔较远，因此erp系统势必要通过网络系统进展连接。软件自身的质量如何，网络系统的建立质量和水平如何，是今后erp能否正常运行的关键。比方配套的效劳器质量的选择、网络效劳商的选择、防火墙的选择等，以及网络的日常维护等。假如在erp的运行过程当中，突然发生了网络瘫痪或者系统崩溃，其结果不言而喻，那就等于是把企业放在了死亡线上，即使不死，也会让企业发生短暂性的休克！假如经常发生网络堵塞甚至系统崩溃，或许还不如原始的半手工半电脑化更平安牢靠！尤其是目前国内的网络效劳器的管理受各种因素的影响较大，经常出现效劳器稀里糊涂被关闭的状况下，更要慎重对待。第四，erp的实施流程。这也是erp能否顺当实施的关键。许多企业老板都有建空中楼阁的冲动，急于求成，妄想一步到位，立刻到达最正确效果。其结果是欲速不达，反而导致erp实施人员无所适从，致使系统的实施停滞不前。就如前面所举例的某餐饮连锁企业一样，无疑老板的急于求成的心态会导致“上erp就找死”的结果！须知，erp涉及到方方面面，假如抓不住主次，分不清轻重缓急，不懂得按部就班、按部就班，眉毛胡子一把抓，其结果是哪个方面都做不好，哪个方面都会半途而废。erp在实施前，明显是须要综合考虑、全面权衡的，要有一个总体的规划，对于最终要到达的目标要有一个明确的思想相识。但在详细实施时，就必需抓住主线，分步进展，先解决最中心的影响全局的环节，然后再向外扩展，向各个相关联的环节延长，直至最终形成有机统一的整体。其实，erp有一个共同点：都是以业务为主线来开展的，其他各部门各环节都是围绕这个业务主线来开展的，其根本目的就是要对整个业务流程进展规划化的管理。比方生产性的企业，主线就是从原材料选购 入库、出库到车间、在车间生产、产品出车间进库房、出库到销售部门、直到销售出去。erp的作用就是对这个流程进展标准化管理，主要部门就是物流配送中心、生产和销售部门，其他相应的人力资源部门、财务部门、选购 部门等都是附着在这条主线上的附属关系。在erp的实施过程当中，影响全局的中心环节应当是总库所在的调拨中心，erp的根底设置大多在调拨中心，只要把调拨中心的根底设置完成了，并且顺畅地运转起来，整个erp流程的实施就简单了。又如餐饮连锁企业，主线就是食品材料选购 入库、出库配送到各门店、厨房加工、直到餐厅销售出去。主要部门是物流配送中心和餐厅，其他相关的人力资源部门、财务部门、选购 部门也是附属关系。在erp的实施过程当中，影响全局的中心环节同样是物流配送中心，只要把物流配送中心的erp建立好了，运转顺畅了，再逐步延长到其他环节如选购 、门店二级库、厨房，以及财务部门等，整个erp流程的实施就顺畅了。再如商业批发兼零售企业，主线也是从商品选购 、到配送中心入库、配送中心出库配送到各销售点二级库、各二级库出库到柜台、直到销售出去。其他的人事、财务部门都是附属关系。中心环节仍旧是配送中心的中心库。erp的实施，首先须要解决的就是配送中心这个局部，这个局部不能解决，其他局部就很难有效地运转起来。第五，erp实施的时限。通常企业的老板都急于求成，以为erp就是一个软件安装而已，把erp的实施看得特别简洁，因此对erp的实施在时间上没有充分的相识。假如3个月不见效果，甚至半年也没有见到效果，就大光其火，进而指责erp合作商，指责企业员工，为一个erp系统，大家都受打击，丢失工作的热忱和踊跃性，紧要的会导致局部员工离职！所以假如不能充分考虑到erp实施的困难性，对erp实施时间的相识缺乏，也会间接地导致“上erp就找死”的结果。从上面我们阐述实施erp的各个环节来看，erp的实施，肯定不是一蹴而就的，这是一个比拟漫长而且比拟艰辛的、甚至比拟苦痛的过程：短的，一年会见到效果；长的，超过一年。真刚要做到流畅地运用erp，至少须要两年以上的时间，因为第一年是根底建立和实施、试用，其次年还须要接着补充、修正、完善。假如实施流程不合理，两年之后，或许还会重新回到起点！第六，erp工程实施的主管。前面已经说了，erp的实施是以业务为主线，主要的目的是为了对业务流程进展标准化管理。所以，通常的状况下，一般企业都是选择负责业务的副总或运营总监来负责erp工程的实施，这无可厚非，但这恰恰就是许多参加erp工程的财务负责人，在实施erp过程当中遇到的最大的障碍！学会计论坛分析其缘由，主要就是erp实施的内容更多的还是以财务数据为主！除了局部行政和人力资源方面的内容外，几乎都与财务数据相关！所以，几乎erp的每一个步骤，每一个详细的环节，都离不开财务。由此财务部门势必要介入更深，甚至超过业务部门。而由于财务的专业性较强，大多数的业务负责人事实上并不真正精通财务，个别的业务负责人即使对财务有所了解但也多是一知半解。这样在erp实施流程的设计方面以及详细的实施内容方面，业务负责人所作出的决策，往往就不符合财务操作的要求。这时假如财务负责人明哲保身、不理不问或者稀里糊涂，最终就会导致整个erp系统在财务操作方面的问题层出不穷，甚至会搅乱财务的正常工作。我们都知道，财务是企业管理的核心，一个企业只要财务不乱，企业就能稳定开展；假如财务混乱，