第六讲-薪酬管理课件讲解

第六讲薪酬设计1本讲主要内容一、薪酬概述二、薪酬管理决策及影响因素三、企业工资制度的合理设置四、岗位评价的操作五、工资制度的管理与调整七、奖励制度的设置八、员工福利制度2一、薪酬概述1、薪酬的概念薪酬是企业对它的员工（包括干部）给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应的回报或答谢，其实质是一种等价交换过程。3

什么是360报酬？报酬经济性报酬非经济性报酬固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股``````工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全``````4

2、薪酬的功能薪酬的功能是吸引、保留和激励企业所需的人力资源。即调动员工的工作积极性，使他们愿意在本企业努力工作。53、对健全合理的薪酬制度的要求●公平性●竞争性●激励性●经济性●合法性6

分配公平感分配公平感指人们对组织中资源或薪酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公平合理的个人判断和感受。4、薪酬分配的公平性7

亚当斯的公平理论模型当事人A结果O投入I参照者B结果O投入IA同B比较

OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIAIB（心理平衡）不公平公平不公平（吃亏感）（负疚感）85、如何保证企业分配的公平性（1）企业的薪酬制度要有明确一致的指导原则，并有统一的、可以说明的规范做依据。（2）薪酬制度要有民主性与透明性。（3）在公司/单位推行职位分析，确定每一职位的职责、职权，再进行职位评价，根据职位评价的结果建立薪酬管理制度(4)领导要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转移到机会均等上来。9二、薪酬管理决策及影响因素1、薪酬管理决策（1）企业的文化价值观（2）企业战略和决策（3）企业薪酬的总体水平（4）每一特定职务和岗位的具体薪酬水平（5）每一个员工的具体薪酬水平（6）薪酬支付及提升形式102、影响薪酬制度制订的主要因素（1）外部因素A、劳动力市场的供需关系与竞争状况B、地区及行业的特点与管理C、当地生活水平D、国家的有关法令和政策（2）内在因素A、本单位的业务性质与内容B、企业发展阶段C、公司经营状况与财政实力D、公司管理哲学与企业文化11三、企业工资制度的合理设置（一）工资制度合理设置的基本过程1、制订企业的付酬原则与策略2、职务设计与工作分析3、岗位评价4、工资结构设计5、工资状况调查与数据收集6、工资分级与定薪7、工资制度的执行、控制与调整12（二）岗位评价的方法1、排级法2、套级法3、评分法131、排级法以职务说明与规格作基础，把企业的所有职务逐一配对比较，按各职务对企业相对价值或重要性，排出顺序以确定职务的高低。优点：操作简单，不必请专家参与，成本较低。缺点：没有详细具体的评分标准，主观成分大，没有采用量化手段，只能找出个职务的相对价值，不能确定它们之间差异的具体大小。这种方法知识和规模小、结构简单、职务类型较少而员工对本企业各项职务都甚为了解的小型企业所采用。14首先确定一套供参照用的等级标准，再将各待定级的职务与之对照，从而确定该职务的相对级别。通常先将企业所有职务进行分类，每类职务再分为若干等级，对每类、每级职务，选一个典型性的关键职务，附上相应的职务说明与规格，这些关键职务与相应的说明与规格，构成了供套级用的等级标准。这种方法的优缺点与排级法大体相同。2、套级法153、评分法(计点法）（1）找出付酬因素（2）对付酬因素进行分级（3）对每一因素及各等级分别以简要说明予以界定（4）确定每一因素所占分数，并把各因素的分数在各等级间进行分配。（5）根据评级标准，对每一待评职务进行评价。（6）求出各职务的总分（7）对照工资转换表，求出每一职务的相应的工资额。16四、岗位评价的操作1、岗位评价的理解2、岗位评价实施的原因3、岗位评价的技术流程4、岗位评价的基本因素171、对岗位评价的理解是一种系统地测定每一岗位在整体组织结构中价值的技术岗位评价的目的在于确定工作的相对价值，使得不同的工作之间可以进行比较岗位评价必须以工作分析的结果为依据18评价是对岗位而言的，不是对任职者避免偏见性可更正性一致性代表性信息的准确性岗位评价的原则19岗位评价体系的特点可比性：由于评估体系中的各因素是从具有不同工作内容的各个岗位中提炼出来的，因此它包含各个岗位所需的工作要素。较为全面的描述了各个岗位工作的重要因素。充分体现各岗位的价值：由于评估体系能够根据工作的难度和复杂程度等因素较为客观的对岗位进行评估，因此使各岗位的价值充分的体现出来。202、岗位评价实施的原因是有公平性的工资等级根据能够明确划分职位的级别，宏观的了解职位的相互关系为职位发展计划的制定奠定基础有利于招聘工作、人员晋升及工作调整的进行职位发展计划制定的基础：通过对各岗位的评估，明确划分岗位层级，从而为职位发展计划的制定奠定了基础。21实施岗位评价的前提评估小组的建立相应的培训岗位评价名单评估工作是自上而下的个人不可评估自己的职位对结果需要进行全体平衡科学、可靠的评价系统管理层的支持223、岗位评价的技术流程因素描述及等级划分对每个因素赋予权重确定每一因素的总分值将总分值分配到各个等级对各个职位进行评分调整与确定确定岗位评价的因素23岗位评价的技术流程确定岗位评价的因素因素描述及等级划分对每个因素赋予权重确定每一因素的总分值将总分值分配到各个等级对各个职位进行评分调整与确定力求因素的全面性根据组织的具体条件选择评定因素评价因素一般包括知识经验、工作责任、任务特点、工作环境四大要素24岗位评价的技术流程确定岗位评价的因素因素描述及等级划分对每个因素赋予权重确定每一因素的总分值将总分值分配到各个等级对各个职位进行评分调整与确定因素定义清晰，易理解，并且具有较强的代表性由各因素的复杂程度决定合适的等级划分等级原则上以4–9级为宜25岗位评价的技术流程确定岗位评价的因素因素描述及等级划分对每个因素赋予权重确定每一因素的总分值将总分值分配到各个等级对各个职位进行评分调整与确定根据每一因素对确定工作价值的相对重要性决定它的权重26岗位评价的技术流程确定岗位评价的因素因素描述及等级划分对每个因素赋予权重确定每一因素的总分值将总分值分配到各个等级对各个职位进行评分调整与确定根据各个因素的重要程度和权重确定每一因素的总分值，并按照这一原理将总分值分配到各个等级27岗位评价的技术流程确定岗位评价的因素因素描述及等级划分对每个因素赋予权重确定每一因素的总分值将总分值分配到各个等级对各个职位进行评分调整与确定经过评估培训后由各级管理人员对其直接下属进行评分以岗位说明书为依据进行评分针对岗位进行评分，与任职者能力无关28岗位评价的技术流程确定岗位评价的因素因素描述及等级划分对每个因素赋予权重确定每一因素的总分值将总分值分配到各个等级对各个职位进行评分调整与确定对评估分数进行整合评估结果的沟通、反馈与再确认根据评估结果，划分职位等级294、岗位评价的基本因素与教育和经验有关的因素与责任有关的因素与工作任务特点有关的因素与工作环境有关的因素教育程度、经验、知识技能…...监督管理他人、计划、决定…...与人打交道的特点、思考的复杂性、工作程序方法的确定性、问题解决的挑战性与创新性、接触的信息的清晰性…...工作压力、环境的危险性、对身体的伤害…...30XX公司岗位评价体系的具体内容公司岗位评价体系共包括八个方面的内容：（职位所需的）知识技能人员监管的责任管理跨度职位结果思考复杂性人际交往的特征思考和行动的自由度工作环境的特征31（职位所需的）知识技能是衡量任职者从事本职位工作所应具备的知识技能的范围与水平，同时包括任职者获得这些知识技能的教育和经验水平。岗位评价体系的具体内容32岗位评价体系的具体内容人员监管责任主要评估本职位在监督管理他人、帮助他人提高绩效方面所作出的贡献程度。没有监管责任具有提供技术支持的责任计划、控制、检查工作的责任对业务及人员管理负有监管责任通过下属主管进行监管33岗位评价体系的具体内容管理跨度评估任职者在管理他人和团队方面要做的贡献的程度以及行使管理职能的范围。完成分配下来的任务在部门主管的授权之下独立负责某项工作的安排对不同工作职责的任职者进行全面的管理对具有不同职能的部门进行管理对大型的复杂的运营单位进行全面的管理34岗位评价体系的具体内容职位结果主要评估职位的最典型的成果（即产出），进而判断职位在组织中的责任/贡献的方式。35岗位评价体系的具体内容思考复杂性评估本职位所面临的问题的复杂程度以及对分析问题情景和作出结论方面的要求。任务明确重复性强问题与以往相似答案趋于规律化问题情境变化通过推理进行解决问题没有先例借鉴需要开创性解决方法问题具有挑战性经过创意方可解决36岗位评价体系的具体内容人际交往特征评估本职位在必须同他人交往时最常见的方式和水平。只与内部同事进行接触，进行信息沟通经常与外部人员接触目的是提供或获取信息经常从他人处寻求合作须说服或影响他人需要具有熟练的人际交往技巧，能够激励、谈判劝说他人人际交往技巧对于获得希望的结果至关重要，需要具有领导谈判能力37岗位评价体系的具体内容思考和行动的自由度评估本职位处理问题和采取行动时考虑各种选择的自由度。问题解决遵从详细的规则、指示和惯例解决问题时参照规程可以决定任务完成顺序有充分的自由根据以往的程序去判断解决问题的方法解决问题在宏观的职能管理政策和目标的范围内在最高管理层的指导下确定组织的职能政策和目标38岗位评价体系的具体内容工作环境的特征主要评估工作环境对任职者身体或心理所造成影响的程度。基本正常上下班工作很少被打断在固定地点工作工作有时被打断定期或不定期的外出办事任务多样，经常超出正常工作时间工作地点常常发生变化39评价因素的点值最大值最小值等级知识技能人员监管的责任管理跨度职位结果思考的复杂性140101170106605560105100109人际交往的特征90109思考和行动的自由度8559工作环境特征3555因素40五、工资结构设计1、工资分级方法为增加工资制度的可操作性，常把经岗位评价后分数相近的一组职务编入同一级，然后给每一职级规定一个工资变动范围，这一范围叫做薪幅，在这一范围内，工资又分为若干等，在职务不变的情况下，可以根据每人的资历、能力、工作绩效等提资和加薪，以保证工资制度的个人公平性。41在相邻的职级之间，薪幅常有一定的重叠，工资结构线的斜率越大、薪幅约变化范围越大，不同职级间的重叠也越多，这可以使那些有能力且经验丰富的员工，由于种种原因职务上没有提升，但可以加薪，具有一定的激励作用，但重叠过多，员工得到提升，进到较高一级的职务时，可能可能提职不提薪，从而降低其积极性。42

2、工资结构和工资结构线（1）工资结构：工资结构，指一个企业的组织结构中各个职位的相对价值及其对应的实付工资间保持什么样的关系。（2）工资结构线：工资结构的直观表现形式，它清晰地显示出企业内各个职务的相对价值与其对应的实付工资之间的关系。工资结构线是两维的，横坐标是通过职务评价所获得的各职务的相对价值数，纵坐标是工资数。43典型的工资结构线职务评价分数实付工资职务评价分数实付工资abcd443、工资结构线的用途（1）开发出企业的工资系统，保证工资制度的内在公平性。（2）检查已有的工资制度的合理性，供作改进的依据。（3）把企业的工资结构线与本地区、同行业的的其他企业工资结构线相比较，对本企业的工资结构线进行调整，以保证工资的外部公平性。45职务评价分数实付工资

●●●●●●●●●●●●●●46职务评价分数实付工资abcd474。工资制度的管理与调整1、工资管理的民主性对员工进行教育和宣传，让他们了解本企业工资制度制定的程序及所依据的基本原理。鼓励和吸收员工参与，使之透明化、民主化。2、工资调整（1）奖励性调整（2）生活指数调整（3）效益调整（4）工龄调整48七、奖励制度的设置1、奖励的概念奖励是企业付予员工的奖酬中除工资和福利以外的另一种形式，它带有更直接的物质刺激性质，又叫刺激性奖酬，奖酬的支付以阶段性绩效考评为基础。2、成功的奖励制度应具备的条件（1）企业领导对奖励及对员工应持正确的态度与观点。（2）选择适合本企业实情的奖励方法与制度。（3）加强宣传教育工作，增强奖励制度的透明度，获得员工的理解和支持。（4）企业领导要为执行奖励制度创造必要的条件。49