中小企业如何建立人力资源管理综合体系

中小企业怎样建立人力资源管理体系

1、创业早期人力资源计划

2、新企业组织设计

3、创业早期人力资源制度

4、创业早期人才队伍建设

5、中小企业薪酬管理

6、中小企业用人通常标准

7、中小企业人力资源管理和业务关系处理

8、高层管理人员人力资源实务

9、通常管理人员人力资源实务

10、中小企业老板人力资源管理

11、中小企业人才培养

12、中小企业制度管理

13、中小企业绩效管理

14、职员激励

15、需要对职员常常灌输部分理念

16、年底奖金发放标准和技巧

17、中小企业办公室管理

18、中小企业人才招聘

19、中小企业留人通常技巧

20、相关职员满意度

21、对企业职员提议

22、中小企业文化建设

23、中小企业人事协议管理

24、中小企业福利分配

25、中小企业授权管理

（备注，后续可能依据需要将增加一些新课题，而并非仅指目录中所列内容）。

一、创业早期人力资源计划

1、创业早期人力资源计划，关键应该从业务开展层面（包含技术、生产、营销等多个关键方面）、和企业整体运行来进行思索，同时结合企业长远发展来进行计划。

2、企业需要开展什么业务？需要成立哪些机构或部门？需要配置什么样人才？需要配置多少这么人才？需要人才起源在哪里？怎样才能引进这么人才？怎样让这些人才在企业能够安心工作并发挥作用？企业在人才方面所做预算是多少？通常职员数量、起源、工作分配是怎样？企业薪酬福利制度是怎样？等等一系列问题，假如创业早期我们老板们能够把这些问题思索清楚，并有意识进行各方面准备工作，能够“系统性”把这些问题归纳到一起来处理，我相信是很轻易找到答案。

3、从人力资源计划角度而言，这里需要着重提到就是企业要建立一个比较完善薪酬分配制度，即利益分配机制，这是一个最基础游戏规则，先有规则再请人；当然，这里有个前提，就是要设什么部门，设什么岗位，这个岗位职责是干什么，请来人需要完成哪些基础目标或任务，这些东西明确好了，再谈分配制度就是顺理成章事。

4、人力资源计划方面需要考虑一个关键原因就是企业业务规模定位问题。这里有个提前预估，对企业生产能力和销售前景合理预期是比较关键，假如预估失准，要么就会造成人力资源浪费，要么就会造成人员紧缺。

5、相关企业战略定位，从整体而言，企业人力资源计划也肯定是受其影响。可能受制于多方面原因，很多新创办企业开初往往是没有战略计划；假如有战略，人力资源计划肯定只是企业整体战略一部分，相信从事战略计划专业人才会提出比较全方面分析汇报，在此不做赘述。

创业早期人力资源计划，需要抓住多个关键关键点：企业业务定位、企业规模、企业发展计划、人力资源运行模式等多个方面。

二、新企业组织设计

新企业组织设计，个人提议需考虑以下多个标准：

1、精干标准：这一标准基础要求就是，部门尽可能降低，企业业务尽可能实施职能归类管理。通常生产型企业，有这么多个部门就基础足够--生产管理部门、质量管理部门、技术开发部门、营销管理部门、财务部门、人事行政部门（包含办公室在内），其它如采购、仓库管理等职能，要么就归并到上面某个职能部门内，要么只设岗位，不设部门，指定某个领导负责就是。组织精干是企业有效运行基础，这是一个大致框架，大框框定好了，台子搭起来了，里面唱戏相对就方便了。

2、垂直管理标准：大家全部很反感多头管理，一样一件事，这个领导交代要这么做，那个领导吩咐根据那样方法做，下面办事人就会头疼，在组织设计上就要尽可能避免出现这么情况。垂直管理表现一个基础原理就是只听一个领导安排，而不是大家全部来安排同一件事。一样，垂直管理对日常业务开展而言（非重大决议），对于效率提升是很有效，不然，往往很多事转了好些弯还可能办不成。

3、独立标准：独立标准就是组织中各部门要分工明晰，权责清楚。这个部门负责什么，那个部门负责什么，尽可能清楚明了，不要相互交织，而且，权责一旦清楚，就要尊重这些权责所属，不是停留在书面上，而是在具体业务开展中全部要做到这一点。是哪个部门事就归哪个部门负责，不要随便去插一三、创业早期人力资源制度

一个新企业，制度并非大而全就好，只是部分关键制度不能少。作为初创企业，到底需要哪些人力资源制度呢？

个人认为，初创企业人力资源制度，应该包含以下部分内容：

1、基础薪酬分配制度（这里关键是要求人员酬劳支付标准）；

2、考勤制度（既然来上班，点卯少不了）；

3、人员招聘制度（不能把部分根本不符合要求人招到企业里来）；

4、奖惩制度（什么事情该做，什么事情不该做，做好了怎么奖励，做错了怎么处罚，应该有个标准，不然就失去了准绳）。

个人认为，初创企业人力资源制度应该以这四个为主，其它，如培训制度、考评制度（这个东西确实很不好操作，假如能够健全制度管理，这个制度提议不要，后面我会专门进行分析）。其它如财务制度，采购制度，营销管理，生产管理制度等等。

制度要实用，这是最关键。后面单章进行专门说明。

人力资源制度方面，一定要结合企业实际情况来制订，而不是到网上下载一堆东西就算数。尤其是薪酬制度，一定要花点时间和精力，要确实能够起到激励职员作用。

四、创业早期人才队伍建设

创业早期人才队伍建设，有几点值得好好关注。

一是企业高层管理团体，需要大家对企业经营思想有高度认同，不然以后在日常工作中，很轻易相互扯皮打架。道不一样不和为谋，何况大家是为了共同一个事业，愈加需要相互间精诚合作。假如当初这个高层管理团体就出现分歧，步调不一致，对企业其它人员也是影响，肯定对企业业务也会带来很多不利原因。

二是企业基层管理团体，我认为有两个东西最关键：能力和职业意识。没有能力，事情干不好；没有职业意识，即使能力强，干事情也不会用心，甚至怨言一堆。能力和职业意识全部是能够培养，那么，关键是要选对人，个人品行要好，愿意学习。

三是企业职员队伍建设，请大家注意，职员是企业脸面，一个对企业有归宿感职员，在哪里全部会说企业好处，假如这个职员对企业不认同，那么，职员在内在外就会四处宣扬企业不是。职员队伍建设，最关键就是企业做事要公平，对她们付出要给合理回报。这个里面，各级管理人员对职员工作一定要做细，不仅要求职员完成工作任务，也要适时关心一下职员生活。

人全部是有思想动物，谁全部不是机器。企业不一样岗位、不一样职务人，很多时候只是工作内容和责任不一样，不过，在人格上却全部是平等。一家企业假如要让队伍友好起来，相互之间尊重是尤其关键。你在上面领导，对下属要保持最起码尊重，这也是职员帮助你开展好工作一个关键条件。

作为企业老板，在任何时候全部要提倡一个友好之道，位子越高，越要有亲和力，越要关心下面人。每个职员全部是企业一分子，尽可能给必需重视。

企业干部队伍管理，个人认为，职位越高，要求要越严格。比如一样迟到早退，职员扣10块钱，管理人员起码要扣20块。干部模范带头作用，在企业是很能见效。当然，也不仅仅只是一个严格要求和模范问题，干部队伍本身素质也很关键，譬如专业能力，敬业精神，团体意识，工作态度等等，全部很关键。

一个企业精神面貌好不好，关键在于各级管理人员。大家全部主动向上，大家全部很努力，大家全部勤劳不偷懒，大家全部有很强责任心，大家全部有很好职业态度，莫非担心企业会搞不好吗？

五、中小企业薪酬管理

企业薪酬管理一直是很多企业领导人心中困扰，假如没有一套很适合本企业薪酬管理制度，企业领导人或人事责任人往往会伤透脑筋。职员对薪酬不满意，往往会采取多个形式和企业对抗，关键表现形式有：

1、上班不主动，偷懒，阳奉阴违，领导在场做事装样子，领导离开了就干脆不做事，或是出工不出力；2、做事做二分之一，留二分之一；今天事等到明天再做；3、私下里散布多种不良言论；

4、对工作抱无所谓态度，来上班也行，开除她（她）也不在意；

5、公然和领导对抗；

6、找领导软磨硬泡，要求增加工资；

7、极端在企业搞破坏，还让你查不出来。

还有部分其它表现形式。

企业必需建立一套科学实用薪酬管理体系。在这方面，个人基础提议是：

1、薪酬水平比当地同行业略高（或尽可能不要低于当地水平）；

2、要考虑职员多种支出，和享受到其它福利（需要综合来看）；

3、在能力、责任、工作内容、业绩、个人表现等方面进行综合评定；

4、了解职员心理期望，而且作为确定薪酬一个参考标准；

5、加班薪资/责任薪资全部要说清楚；

6、技术人员、管理人员、操作职员、后勤人员薪酬标准需要保持一定平衡；

7、薪资要按时支付；

8、各项扣款要有明确说明；

9、岗位调整后，薪酬也需要立即做出调整，不能在A岗位拿B岗位薪水；

10、奖金发放方面，要有一定分配方法，不能凭领导喜好确定；

11、工资调整，需要根据程序办事，不能由领导自行确定；

12、和薪酬相关各项内容，能够公开尽可能公开，降低暗箱操作。

薪酬管理最关键只有两个字：公平！任何一个从事该项工作人全部要切记！

其它，和薪酬相关一直值得也要要求明确。譬如迟到怎么处理，违反生产或工作纪律怎么处理，尽可能公告，并一定要根据要求进行处理。不能宣告了处罚金额，实际上又不实施，这对企业管理是个极大损害。薪酬管理提议企业请专业人士参与设计。六、中小企业用人通常标准中小企业用人，通常而言，需要关注以下两个方面：1、用什么人？在用什么人方面，首先关注肯定是依据企业业务需要来确定用人标准，如技术能力、管理能力、销售能力等，使每个对应业务模块全部有适宜人选来担纲，确保业务能够顺利开展。那么，这个标准应该怎样确定呢？我们根据比较专业是说法，就是为每一个岗位全部建立一个素质胜任模型，对学历、经验等方面进行全方面描述。不过，素质模型只是一个比较科学理论模型而已，实际上，根据这个模子去套话，实际价值也不大，那么，我们就需要采取更为灵活方法去寻求更为适宜人，或企业本身培训这么人。其中，能力担当是最关键，没有这个能力，即使其它方面再好，也不能作为最好人选。

2、怎样用人？

相对而言，找到企业需要人才更为简单部分，怎样把人用好才是关键。这个工作相对难度更大，包含到企业整个管理机制问题。怎样调动这些不一样岗位人才工作主动性，怎样让她们能够比较根本实施企业各项制度，完成好各自业务，甚至有开创性开展工作，这就要求企业从多个层面来进行有效激励。这方面工作关键应该包含这些方面：分配机制是否合理？人员晋升机制是否灵活？工作评价体系是否完善？内部支持是否完善？其中，对她们工作认可度和信任程度是最关键。

这个方面，其实有很多细致工作需要落实，要知道她们在想什么，她们困难在哪里，需要帮助她们处理哪些具体问题，利益机制是长久有效还是短期。人使用，一定要考虑人复杂性，而不仅仅是表面工作态度或业绩问题。企业需要进行系统及长远思索。

七、中小企业人力资源管理和业务关系处理

企业绝大部分工作全部应该围绕业务开展来进行，人力资源管理工作也不例外。很简单道理，全部业务全部是由人来完成。所以，围绕企业业务来开展人力资源工作，是我们人力资源管理关键所在。从专业人力资源管理人员角度来看，个人认为，企业全部从事人力资源管理人员，全部应该而且必需熟悉本企业业务，不然，你人力资源管理永远只能停留在表面，而难以发挥实际作用。你招聘新职员，你得给人家介绍企业基础业务，人家对相关业务问题提出问题，你得能够给实际解答；你在确定人员编制时候，你得悉道做某件事需要多少人，要知道大致工作量；你在设计培训课程时候，你得了解哪些课程是需要，哪些课程是不需要，你也需要知道聘用怎样讲师来讲课比较适宜；你做绩效管理方案时候，你得依据不一样部门不一样岗位责任要求来进行设计；尤其你在做岗位说明时候，你得熟悉每个岗位关键工作内容是什么，不然你就可能把一个技术人员岗位和一个仓库管理人员岗位搞混；还有些人力资源管理过程中，会包含到很多具体事务性工作，譬如职员岗位调整、职员要求增加薪水，全部需要你对企业相关业务有一定程度熟悉。尤其是做人力资源部门责任人，很多部门会和你沟通业务上工作，假如你对企业业务不熟悉，你根本就没措施和人家对话，一些部门把部分需要审核汇报提交上来需要你去协调，你不了解实际情况可能根本就无法开展工作。这里我关键提议：请全部人力资源管理人员全部要去熟悉本企业业务运行情况。

从业务管理人员层面来看，各级管理人员应该要熟悉企业人力资源情况（包含部分基础政策和制度），和人力资源管理通常原理。你得时刻了解你下属在做什么，她们有什么想法，她们有什么困难，她们最关心什么，她们需要你提供那些帮助，她们是否需要培训，她们工作效率为何不高，她们对企业是否满意……等等一系列问题。职员离职，在很大程度上和她（她）直接上司工作方法和态度相关，请大家千万不要忽略，从事业务管理人员，一定要懂点人力资源（这方面前很快有专文描述）。

从企业层面来看，就包含到一个整体性问题，即企业人力资源政策怎样和企业业务开展相匹配，很多业务开展不好，不能怪职员不努力或不认真，而应该检讨企业人事政策是否合理、实用，譬如，职员不想加班，企业就得考虑职员不想加班理由是什么？莫非仅仅只是职员懒惰？我看未必。可能是企业没有加班费，或加班费极少，或是没有调休制度，等。有些职员工作主动性不高，可能大家全部厌烦每七天工作六天（很多企业是双休，贵企业为何只安排休一天），可能是职员认为企业分配制度不合理，等等。企业业务要开展好，相关人力资源配套政策一定要科学，要合理，要能够促进企业业务开展。很多企业在这方面思索是不系统，甚至不少企业即使职员收入不错，也不能调动职员主动性，造成多种浪费，就更需要检讨了。

八、高层管理人员人力资源实务

这里所指高层管理人员，关键是企业高层管理团体中每位组员（每个企业不一样，有从总监开始，有从副总或副厂长开始），在这个团体中，通常还有一个专门负责企业人事行政高级管理人员（副职或企业责任人），其它可能是各个业务口分管领导。在谈到高层管理人员人力资源实务方面，也需要区分对待。

通常企业全部会有部分高层定时或不定时会议，在这个会议上，相关人力资源也会有部分话题（当然，更多可能是包含到企业各业务口开展和协调问题），这些话题可能是企业人力资源某个制度修改或调整问题，也可能是某个关键岗位人选安排问题，不过，基础上极少有相关人力资源专门会议（有些企业可能会就某个具体人力资源问题召开专门会议，关键是包含到企业人力资源政策重大调整），所以，相关人力资源很多事务全部会经过多种汇报或文件形式，在各位领导手中传阅。这也是通常企业通行方法，因为每位领导分工不一样，分管业务也不一样，关注关键肯定也不一样。

不过，任何一个企业高层，全部不能避免企业人事问题，撇开领导本人人事问题不说，单就该领导主管业务而言，就不能不包含到人事方面具体支持。我以前在一家企业责任人力资源工作，人事部分基础政策全部出自我这个部门，实施也在我这个部门，企业主管技术研发领导为了加班费问题就找了我很数次，因为根据企业统一要求，每个部门加班时间是有总数控制，不然加班费就没措施控制，而她们部门在加班方面需要做调整（当然是业务需要），这个实际上就包含到企业相关加班时间标准需要修正问题。中国人往往是多疑，我能够认为是她为了变相给职员增加收入，也能够认为真是工作需要，这个过程就需要领导层面来进行协调，不然就难以做改变。这只是一个很简单例子。譬如，有部门需要增加编制，有部门需要调整某项政策，部门经理往往只有提议权利，最终拍板肯定是企业这些高层人员。假如高层人员对相关信息不了解，就可能判定失误，或做犯错误决定。

企业主管人力资源高层，从实务方面而言，肯定是需要对企业整个人力资源配制系统全部要熟悉，包含总经理和企业人事主管领导，其中，最关键是对企业人力资源政策把握，不一样人力资源政策对企业人才队伍建设，对企业业务发展全部会产生不一样效果。其次是要把握企业相关人力资源政策推行情况，企业有好适宜制度，假如只推行二分之一，或是实施不根本，全部会对企业各方面运行造成影响；第三是要适时调整和修正企业人力资源政策，企业业务情况改变了，规模扩大或缩小了，全部要考虑企业人力资源政策调整问题；第四，就是企业团体建设，或新人力资源政策推行，全部需要企业高层全力推进，或全力支持，不然就难以取得成效（当然，这个得看企业管理基础怎样，基础好企业往往有些能力强部门责任人就能够办好），其中，团体建设是这些领导要时刻关注关键工作内容，这是关系到企业长远发展关键。

其它业务口高层领导，人力资源建设当然不是唯一关键内容，个人认为，这些领导关键要关注，一是企业人力资源政策，因为她们对企业具体可能更为熟悉，愈加了解需要企业提供哪些人力资源方面支持，这要从企业整个来看待；二就是队伍建设问题，这是任何一个企业高层全部不能忽略东西，企业要走向长远，就得时刻关注队伍建设，关注人才贮备，这是我们这些领导在开展工作时候不能忽略东西；三是企业内部协调问题，企业是机器，需要每个步骤有机配合，不能只看到自己一亩三分地，各业务模块之间需要相互支持，而不是相互拆台。要主动摆出合作姿态。

九、通常管理人员人力资源实务

对企业通常管理人员这里也有部分区分：专职人力资源管理人员和其它管理人员。

先说专职人力资源管理人员，因为在别文章中做了很多描述（参看中国人力资源开发网“A大调”文章），这里就做个简单归纳。从事人力资源管理工作人员（关键指人事经理和主管），关键是把日常事务工作要做好，工作要细心，态度要和蔼；其次工作要有计划，要有条不紊；第三，一定要正确把握领导思想和处理事情态度；第四，要了解职员心态，多和职员打交道，不能高高在上，尽可能帮助职员处理部分实际问题；第五，要善于沟通和协调，争取各个相关部门工作帮助，这么有利于工作开展；第六，做事要有标准，不能将就，尤其是不能违反标准，有制度一定要严格实施；第七，养成良好职业习惯，工作确保质量，尽可能成为职员表率；第八，熟悉人力资源各个模块运行基础原理，并尽可能结合企业实际做部分改良，要了解相关劳动法规和政策；第九，要不停学习，熟悉本行业、本系统基础情况（如当地薪酬水平等），熟悉企业管理相关部分其它知识；第十，一定要熟悉本企业业务，对企业业务运行基础步骤和制度尽可能熟悉到位。

对于其它管理人员而言，在组织职员开展日常工作过程中，一定要多了解职员思想状态，知道职员在考虑什么问题，要多从关心职员角度出发来激励职员完成工作任务，尽可能避免使用压制或强迫方法命令职员做事。假如有可能，多和职员交好友，假如能够帮助职员处理部分实际困难，职员将更为主动为你分担工作压力。另外，就是作为职员上司，要在综合考虑前提下，帮助职员争取应得利益（当然，不能忽略企业利益），在适宜场所要能够代表职员主张权利（这个时候，人力资源部门往往是不可靠）。第三方面，就是做事要公平，让职员认为你没有私心，不然大家也不会服从你。

企业通常管理人员人力资源实务，侧重和企业业务和职员互动，关键是怎样调动职员主动性。作为专职人员，需要更多站在企业立场来关注企业人力资源管理；而作为其它管理人员，则应该有选择站在职员立场来思索自己处事方法，即一要完成企业交代任务，二也要尽可能取得下属信任和支持。

以上仅供参考。

宁负自己十分，莫负她人一厘。十、中小企业老板人力资源管理

这里中小企业，关键指民营企业，相对机制比较灵活，政策利用起来也比较方便。国有企业，往往限制过死，即使有好思绪，或好措施，可能也难以把一个好东西实施根本。当然，这里部分东西，假如有用，也能够作为参考。

中小企业老板们人力资源管理，我想有多个大方面不能忽略（可能这些老板看书也比较杂，或道听途说也不少，我认为这未必就是好事，而是应该把人家部分说法，或理论对照自己企业实际情况来进行有选择甄别），那就是类似于柳传志“定规则，带班子”。具体以下：

1、老板们首先得对自己企业有个总体评定，企业现在是怎样一个现实状况，未来发展趋势是怎样，企业关键能力在什么地方，企业产值、规模大致会有一个这么成长曲线，企业优点和短处各在什么地方……等等，假如这些东西弄明白了，采取相对明确人力资源管理模式，和制订相关政策就有个大致标准了。

2、企业多种资源配置方面，譬如财务资源、社会关系资源、技术资源、市场资源等各方面，和企业业务发展，到底需要怎样人力资源体系来提供支撑，这个是企业人力资源计划一个关键步骤。当然，在资源配置和调整过程中，不一样阶段其侧关键是不一样，这个只有企业老板心中最有数。

3、具体到实际应用方面，企业老板最关键任务就是对企业人力资源政策把握，和队伍建设。需要采取什么样人力资源政策，这个需要结合企业实际情况来进行确定，不一样行业、企业不一样阶段、和不一样规模所采取政策应该是有区分，甚至不一样风格老板（譬如对企业人力资源不一样认识），也会要求企业采取不一样人力资源管理模式，人力资源政策关键就是怎样激励并约束职员，愈加好去完成企业目标。队伍建设是一个长久过程，在人才选拔、考评、任用、培训、薪酬安排等方面，应该有系统机制，同时，作为企业当家人更需要进行有效引导，并能够立即发觉队伍建设中可能隐藏问题或危机，从而促进相关问题得到有效处理。这两方面，是任何一家企业责任人全部必需关注关键。

4、企业老板在本企业人力资源管理过程中，最好能够抽出部分时间来关注部分具体问题。当然，对具体事务管理需要划定一个界限，管得太具体不好，不闻不问也不对，我提议还是应该从宏观上进行掌握，同时抓部分有代表性经典事件。老板们是不是能够定时给职员上上课？老板是不是能够常常下一线了解下职员思想？老板是不是能够和职员建立愈加好伙伴关系？等等，我认为这些全部是有必需。

5、中小企业人力资源管理中，很多老板也是有多种迷惑。譬如在用人方面，在处理部分具体事务方面，全部有可能难以取舍。譬如对待忠诚却业绩通常职员、能力强不过有点不听指挥职员、企业里多种亲戚和好友等，对这些人在企业采取不一样使用方法，全部可能影响到作为老板威信，甚至对其它职员全部可能产生不一样反响。我主张是，用人需要从长久和短期两个方面进行结合，尤其是要做关注职员优点，企业对任何人全部应该一视同仁，能够根据制度办理尽可能根据制度办理；尤其是对于那些在本企业工作亲戚好友，在管教方面只能比对其它职员更严，绝对不能纵容，不然就轻易变成害群之马。

5、回到前面，在企业人力资源管理方面，企业老板们一定要有个周全和系统思绪，切忌因人废事或因人设事，也不能头痛医头，脚痛医脚，把人力资源整个制度体系和基础步骤建设好，并全力督促实施，我相信，只要坚持下来，全部很轻易走上正轨。老板们需要避免东西还包含：人情替换制度或标准、朝令夕改、不分轻重缓急、回避困难或矛盾，等等。

其实要说还很多，如对人力资源工作重视问题、企业收益和职员福利问题、用人心态问题、本身学习问题，等等，企业没有完美领导，不过一定要有追求完美本质。

宁负自己十分，莫负她人一厘。十一、中小企业人才培养

企业里面是否会常常出现这么情况：

原本一个表现不错主管，企业正想好好栽培，却在一夜之间选择了跳槽？

某个关键岗位职员，因为工作中某一件事没有得到合了处理，就以后委靡不振？

企业在很需要某类人才时候，却发觉企业里面根本找不到适宜人？

高薪聘用来某个专业人才，各方面能力好象全部不错，却没干多个月就跑了？

等等上述现象，常常困扰着我们企业老总，和人力资源责任人。

我一直认为，企业管理一定是个很系统东西，一个步骤出现问题，肯定别步骤也会不一样程度出现问题。

下面关键讲讲企业人才培养问题。

首先，人才培养肯定是个长久工作。长久人才培养工作，就应该着眼于企业长远发展（有点写论文味道了），那么就要求企业对企业人才需求有个长远计划，依据企业业务发展趋势，了解企业到底需要什么样人才，这些人才培养到底需要哪些基础步骤，在人才培养方面需要提供哪些必需支持，等等。

其次，人才培养是个基础工作。只所以说是基础工作，是说明人才培养要一直贯穿于企业业务开展各个步骤中，在每个业务开展过程中，全部要注意人才培养。譬如，在技术开发方面，不能仅仅是为了做事而做事，而是应该经过做事把人才队伍同时也培养出来，其它业务工作开展也是如此，所以要求每个管理人员在率领团体开展任何一项业务时候，全部应该形成一个观念：我团体组员是否会因为此一业务开展而得到一些方面提升。

第三，人才培养是个系统工作。人才培养不仅仅只是领导找人谈谈话，送出去听听课那么简单，而应该从系统方面进行建设。企业是否形成了一个尊重人才环境？企业在人才队伍建设方面是否提供了制度上支持？企业是否能够就人才队伍建设过程中出现多种问题提供一套系统处理机制？在职员薪酬、福利、工作环境、责任分配、监督检验、日常培训等等很多方面，企业是否形成了一个相互支持系统？

第四，人才培养是一把手工程。人才队伍建设，在很多企业而言，一把手往往是很关注和重视。她们知道，企业没有些人才，很多业务是没有措施去推进，不少企业老总为了人才问题，往往用尽心机，这是需要值得肯定。这里我想强调关键是，企业人才队伍建设，假如不是由企业高层来直接推进，这个系统工程运行起来就可能很缓慢，甚至会游离出原来方向和目标。人才梯队建设，需要很多东西提供支持，而很多资源是掌握在企业一把手手里，这些资源，企业应该尽可能释放出来，成为推进企业人才队伍建设关键力量，甚至关键力量。

第五，人才培养要区分关键和非关键。企业人才队伍是由多种不一样专业人组成，这里相关键和非关键区分、关键和非关键区分。对待不一样人才需要采取不一样政策和不一样培养方法。很多从事过企业培训管理研究人士对此应该有充足认识。不一样人才，个人基础不一样，需求不一样，职业发展计划不一样（人生定位），对企业认同感也不一样。有些人，即使现在是企业得力人才，不过，她可能定位就只是在这家企业工作三两年，即使条件再好，她还是要走，对于这么人才就应该给尤其关注；有些人才往往看起来好象对企业没什么实际作用，不过，一旦培训适当，很可能就会成为企业栋梁之才。举这么例子是想说明，对培养人才对象一定要有个科学、全方面评定，更何况，企业里面不可能全部人全部是人才一样。

第六，人才培养不能搞形式主义。人才培养假如一旦走上形式主义道路，将是很危险和可怕，表面上企业人才培养工作做得有声有色，可真正要使用人才时候，发觉却没有可用之才，要么是培养方向错误了，要么就是培养方法错误了，要么还可能只是做了表面文章，根本就没有把培养工作落到实处。这是需要我们企业给足够重视。任何一项工作开展，全部应该有一套闭环机制，从任务部署到任务实施到效果检验，全部应该形成通例，而不能敷衍了事。

总而言之，企业人才培养是一个大课题，很多著名企业自己建立多种培训学院或商学院，形成一套适合本企业需要培养体系，这对人才队伍建设是很有实际意义，值得推广和借鉴。十二、中小企业制度管理

鉴于昨天所写东西全部丢失（我习惯了在线写作，最终没有保留），今天把昨天所写思绪在这里整理下发表。

中小企业制度管理，我想从三个方面来讲，一是制度管理关键性，而是企业怎样才能把制度实施到位，三是企业推行制度管理需要注意事项。

第一，制度管理关键性（这里只做简单陈说）：

1、企业是一个利益型组织，任何组织假如没有制度约束，肯定成为一盘散沙，就不能实现组织目标；

2、企业有很多行为，需要一个强制性东西来规范，不然就会纠缠不清，没有规矩，没有规矩就没有秩序；

3、制度是确保企业正常运行基础，怎样调动职员主动性，怎样处理职员违纪事件，怎样确保企业内部公平，全部需要制度来进行约束和调整。

其它忽略。

第二、相关制度怎样实施到位问题，有多个关键步骤必需把握好，这是考验企业实施力关键要素，一样全部不能少：

1、制度科学合理性，和可操作性：由专业人士来制订制度是必需，要求她们了解企业业务，企业历史，企业人文环境，同时要有比较全方面企业管理理论和管理经验作为支撑，不然，制订出来制度难免相互矛盾，或不系统，或漏洞百出，制度能否推行下去，制度本身应该是相对系统和完善；

2、制度实施需要一个好企业环境来给支撑，需要一个好管理团体来具体实施。企业要形成这么一个气氛：实施企业制度需要不折不扣。这里，企业责任人是最关键，假如企业高层全部不重视，制度推行过程中间走过场是很正常，这里对那些管理基础比较微弱企业而言，尤其在制度推行早期，会碰到相当大阻力，企业高层团体必需全力支持新制度实施，假如前期不能实施下去，以后再来加强，难度会更大。很多东西是慢慢就会习认为常，假如某家企业从一开始就严格推行制度管理，有个六个月左右时间，就会基础奏效了，这个方面，贵在坚持，不能放弃，不能绕道走，要果断而且根本。其次是管理团体中中层和基层管理人员，她们是具体制度实施者，制度最终是否能够在企业推行下去，关键在于这些管理人员，她们职业意识，她们对制度认知，她们实施制度时态度和方法，对制度最终推行含有决定意义，所以，对这些管理人员要求必需是明确而根本。第三，就是在制度推行过程中会碰到多种人情原因阻扰，假如要制度，就少点人情，企业不是福利院，企业经营得好，老板职员全部受益，企业好了，职员福利也就自然好了，企业经营不成功，老板再讲人情也是虚假，所以，一定要让职员认识到制度推行是企业经营发展需要，而不是为了处罚职员，推行制度就不能讲人情，不然就别搞什么制度管理，那种既要做好人，又想办好事情况，基础少有成功。

3、企业推行制度管理需要注意部分步骤：

1）制度不完善时候不要随意推行；

2）制度推行之前，一定要先组织培训，让全部相关人员熟悉各项制度，不然很多职员会说不知道制度内容是什么；

3）推行制度，管理人员要以身作则，违反制度，对管理人员要加倍处罚，慨莫能免；

4）处罚制度和奖励制度要对称，不能只处罚而不奖励；

5）制度管理要指定专门部门，这个部门要有权利对违纪事件进行处理，也不能搞多个部门协作，一个部门归口，当然，要确保这个部门人员素质和能力水平；

6）推行制度管理要在企业造舆论，做宣传（中国特色，没措施事），企业责任人要在内部很多场所强调制度管理关键性，已经表明企业态度，而且果断支持对违纪事件处理，公开表彰那些遵守制度职员，形成一个良好制度建设气氛；

7）加强职员职业意识教育，这比任何技能培训更关键，职员有技能，不过不遵守制度，这么职员也只是企业害群之马，职员职业意识提升，不仅对效率是贡献，对制度建设更是莫大帮助；

8）实施企业制度管理人员，做事要公平，要认真，处理违纪职员要调查，工作要仔细，即使犯了错误也要勇敢检讨，同时，逐步改善工作方法，不能简单粗暴。

制度管理是企业正常运行基础确保，所以，任何一家企业全部应该把制度建设放在关键位置，尤其是中国企业，管理不规范企业，一定要在这方面多下工夫。假如方法适当，推行有力，十二个月半载就能够收到成效。十三、中小企业绩效管理

很坦率说，我对绩效管理基础出发点、部分绩效管理工具原理全部比较认同，不过，从具体实践过程和结果来看，却总是感到很失望，我曾经写过一篇相关管理绩效文章，很坦白表示了我见解——《废除绩效管理》，到现在为止，我这一基础见解和立场仍然没有改变。

那么，企业是否需要绩效管理呢？又应该怎样推行绩效管理呢？原来平衡计分卡、KPI、360度考评是否还适合呢？等等，我想在这里叙述我相关绩效管理基础思想，支持我系列思想东西只有一样：实践！

先说说我曾经一个工作经历。

我原来在深圳一家大型台资企业工作，快要7000职员，是一家经典生产型加工制造企业，当初我职务是管理部经理，责任人事和行政总务等全盘工作，直接对总经理负责。当初企业没有采取任何绩效管理手段，不过，我能够负责说，大家工作效率全部很高。以后我分析，这里有多个基础原因（相信在类似企业工作过好友也有基础相同感受）：计划很周密，很方便操作；制度很健全而且实施很到位；步骤设计很科学，并强化了步骤管理；培训活动开展针对性很强，很有实用性。我们没有所谓绩效管理制度，不过，企业工作效率确实一流（这些全部是能够对比）。在这前后我也经历过其它部分企业，譬如港资、美资、日资，基础上没有采取所谓绩效管理（我相信当初管理手段或管理理论没有现在如此丰富），不过，工作效率却出奇高。再对比我以后接触民营企业、国有企业，一样推行计划管理或目标管理，一样有完善制度，一样有科学步骤，甚至更多培训活动，而且是一样中国人，企业管理水平却相差很远很远。

我分析过，这是体制原因，是文化原因，是组织原因，是人个体观念原因，再没有别。

那么，接下来我要谈企业绩效管理，将从以下两个方面进行叙述：绩效管理真实目标，和怎样推行绩效管理。

1、绩效管理真实目标

企业推行绩效管理，大家全部说是对组织（分子企业或部门、项目组织、工作小组等）或个人绩效进行评定，同时促进绩效改善，这就是绩效管理目标。

作为企业老板（我相信，很多企业之所以要推行绩效管理，往往是老板意思），总是期望经过多种方法来加强对企业进行有效控制，因为老板本身不太可能有太多时间去关注部门或个人成长，不能对部门或职员个人工作结果进行判定，所以，就只期望有个什么好工具来帮助老板们达成这个目标。说实话，企业要推行绩效管理，更多原因是因为多种老板懒惰所造成。她们即使口头上甚至在心里全部很关心企业，关心下面部门和人员，实际上，在具体行动上却付出得很有限，她们本身就很不职业，也很不敬业！老板们精力往往全部花在政府攻关上，花在和银行打交道上，花在多种充斥着形式主义会议上，花在多种社会活动中，对企业内部运行总是雾里看花，这里关注一个点，那里关注一个点，而且没有连续性，这么企业，怎样才能提升管理水平？怎样才能提升组织绩效？因为老板对企业内部管理关注太少，才需要什么绩效管理。大家想想看，假如一家企业，老板吃、住、工作全部和职员在一起，她们还想要搞什么绩效管理吗？各部门运行情况，计划实施情况，职员和干部表现，甚至企业内部出现多种问题，老板全部很清楚，这个企业还有必需做绩效管理吗？补充一句，我很不客气告诉各位老板，我原来工作那些外资企业，她们销售全部在多个亿，甚至几十个亿规模上，她们绝大部分时间全部呆在车间里或办公室，甚至部分厂长、部门经理、副总经理“常常”在车间里忙得汗流浃背，想想，我们现在很多民营企业和国有企业能够做到吗（排除做秀）？

会有些人说，企业规模大了，老板们不可能有那多时间呆在企业里面，即使呆在企业里面，也不能处理绩效问题。那么，下面引申出第二方面进行解答（前面文字，我想从侧面表示意思是，企业为何需要绩效管理）。

2、怎样推行绩效管理

我见解是，即使企业规模再大，也有处理绩效管理措施，那就是：抓制度管理，抓步骤管理，抓人才队伍建设。完善基础管理，是企业有效提升绩效关键所在！企业管理水平高低，不是经过绩效管理来提升，而是经过日常基础管理工作来逐步改善。

我们有好企业环境，有好产品，有好制度和步骤体系，有高素质职员队伍，有好实施层，莫非企业还需要什么绩效管理吗？

我们很多从事管理人，往往全部是在思想方法和和看问题眼睛上有毛病人——一匹马身上有病，却偏偏要找一头猪来诊疗，试想，这么能够达成效果吗？！

最终我结论是，企业不需要绩效管理，只需要基础管理。假如哪位好友老板还坚持要你们搞绩效管理，你就把我上面话告诉你老板；假如她对基础管理不懂话，你能够让她来找我，我愿意给她无偿服务，提供相关咨询；假如我告诉你们老板她还不知道操作话，我能够帮助你们来做这个事，不过，这个是要收费。十四、职员激励

要想让人家做事，就得让人家有爱好；

要想让人家长久给你做事，你就得有吸引力；

假如要想人家让长久为你心甘情愿做事，你就得让人家认为有奔头。

在这一系列步骤中，全部和激励息息相关。

马斯洛需求层次理论是能够作为参考，不过，在实际管理事务中，我们要做工作还太多太多。

1、你职员最关心是什么？了解并满足职员需求是最关键。有职员需要更多金钱；有职员期望在支付合理现金基础上能够享受到愈加好福利或工作条件；有点职员可能只是期望能够学到更多专业或管理知识；有职员可能期望从事更高管理职位，才能更为开阔视野；有职员期望得到尊重和被认可……等等，企业作为一个组织系统，人员组成相对较为复杂，职员需求也就千变万化，企业不能满足全部职员全部需求，不过，企业也不是没有作为。

2、怎样满足职员需求？职员需求是多层次，作为企业而言，就需要进行综合分析。不过，我认为最基础，职员需要还是物质激励，这是最关键步骤。我一直强调，对职员不要吝于投资，工资、福利好点，起码能够满足绝大多数职员需求。当我提出这个见解时候，曾经受到过部分人怀疑或批评，说很多职员需要只是一个好环境或空间，待遇好坏往往不是最关键。实际上，据我分析和观察，绝大部分职员对薪水要求是放在第一位，只是因为岗位或工作性质原因，和企业薪酬制度要求，没有措施争取到更多薪水而已，不过，绝对不是她们对薪水多少不在意！试想想，作为社会人，很多现实问题是需要金钱才能处理：谈恋爱、买房子车子、结婚、人际交往、赡养父母……等等，请一些人拿自己大脑去想想问题。企业首先就得处理职员酬劳支付问题，我相信这也是一个很专业课题，尤其是对于规模较大企业，更需要在薪酬体系建设方面多下工夫。那么，其次，就是企业福利方法、工作安排合理性、企业人际关系处理、文化原因等等方面，我也相信这是一个系统工程，通常人事管理人员是极难做得很专业，这需要从一些高度来看待这些问题——既要熟悉企业环境，又要含有对应专业知识。不知道我们老板们想过这些问题没有。

3、职员激励方面，提议我们企业从开始就要关注，而不是以后想起来才偶一为之。譬如，职员薪资制度（含加班）、职员上班时间安排（5天/周？6天/周？）、考勤管理、社保体系、升迁制度、培训制度、奖惩制度……等等，全部需要从企业实际出发，进行专业设计，而且要能够确保公正实施。

职员激励历来就不是什么小事，职员在内是企业价值发明者，在外代表企业形象，老板们，你们想好了没？、十五、需要对职员常常灌输部分理念

做企业，光从制度上约束职员行为往往是不够，假如能够在思想上能够有效引导职员，激发职员自主工作主动性，这应该是企业管理最高境界。

那么，怎样对职员开展部分必需思想工作呢（本人其实很厌恶多种政治说教和所谓思想启蒙教育，不过，职员思想工作确实又是各企业必需实施一项关键内容）？

1、了解职员心里在想什么。很多职员在关心自己工作、收入、福利同时，往往最关心一项内容，就是这家企业发展前景，和这家企业在行业中所处地位。其实这方面大有文章可做，假如能够做好，对职员将是极大鼓舞，让职员信心百倍。所以，任何一家企业，对企业全部应该有一个远景计划，而且告诉职员们，企业未来几年目标是什么，未来会怎样，大家会有一个怎样职业空间等等。

2、现在对职员最需要灌输是职员职业意识和职业道德。请千万不要忽略职员职业意识关键性。做事是否按制度按程序实施、是否能够按时完成工作任务、是否能够确保工作质量、是否能够提供周到服务……职员职业意识，对内能够提升工作效率，对外能够树立企业良好形象。当然，职业意识灌输只是一个方面，需要协同配合，就是职员职业意识培养。先从思想上让职员引发足够重视，再在具体工作中进行培训，二者结合，一定有所收效。

3、对职员要讲制度，讲规则。强调制度管理在企业关键性，教育职员少意气用事，要求职员根据规则办事，企业不管规模大小，大家全部要遵守游戏规则，对制度上事情只有对和错，没有合理不合理，更没有些人情不人情，长久这么灌输下去，一定有利于企业制度推行。

4、对职员多灌输平等观念。作为企业人，尤其是组织系统中每个个体单元，大家在人格上平等，在思想上平等，那么，相互之间相互尊重、相互帮助气氛就轻易形成，要让平等思想在职员心目中根深蒂固，尤其对于管理人员，要求她们在处理公务时，一定要有维护平等概念，对小部分人不平等，实际上就是对大多数人不平等，强调平等，是建立企业友好内部关系最关键内容之一。

5、强调职员服务意识。职员任何工作全部能够看成是服务，对上级服务，对下级服务，对同行服务，对用户服务，对老板服务……等等，其实全部是在为企业服务。假如确定了职员服务地位，从老板到职员全部是服务员，那么大家就全部站在一条起跑线上，只有岗位和等级区分，只有工作内容区分，性质全部是一样：服务。当然，服务也有质量要求，服务要求大家工作主动、心态平和、方法适当，这些全部能够经过培训来得以加强。

6、强调企业危机意识。任何一家企业全部存在这么那样经营风险，今天有钱企业要考虑以后是否会资金担心，今天市场拥有率很高企业要考虑以后市场应该怎样维持，今天有效管理也应该考虑以后是否需要完善……等等，企业经营风险来自各个不一样方面，要提前预知，并经过多种适宜路径来进行风险控制，其实，从事企业管理人全部知道，企业很多风险是需要经过内部很多步骤来控制，可能会包含到企业每个职员，所以，对职员时常进行风险预防和控制教育势在肯定。这个教育能够是多方面，相信有培训经验讲师应该有更专业讲解。

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其实要讲东西还很多。这里不一一例举，大家有爱好能够自己去开发。不过需要提醒大家是，职员教育这一步骤绝对不能少。大家有共同思想和目标，这个企业肯定是有期望。17.中小企业办公室管理

办公室管理,首先得确定办公室各岗位人员具体工作职责;其次,得分析这些办公室人员组成,和这些人员关键特征.

办公室管理其实有一定技巧.作为办公室主任或行政部门责任人，和各科室责任人,首先要确定一个基础标准是,办公室是做事地方，不是东家长西家短交流平台.一个办公室管理得好不好,关键是工作气氛,和各岗位人员工作任务完成情况.不过，纯粹只是办公也不现实,中间得有部分调剂东西,譬如工作空闲时段大家找个快乐话题交流下,让大家活跃下思维，也很有必需.

不少办公室象个菜市场一样,人声嘈杂,这里面肯定有问题.人际关系是否友好,在办公室一眼就能看出来.工作效率高不高，看看大家工作状态也就基础清楚了.不过，办公室是最能看出一个职员职业素养,有些人兢兢业业,有些人纯粹只是打发时间消磨日子.这里包含到工作分配问题,也包含到职员职业意识问题.

通常而言，办公室人员工作,在每七天全部需要进行一次必需总结,由各部门责任人来进行组织.工作任务完成情况，工作优点和不足,相关问题汇总处理等等，全部能够进行.

作为办公室责任人，对下属工作既要严格要求,对她们生活也要给必需帮助。一个宽松办公环境，需要大家共同来营造,作为领导，尤其要学会处理多种矛盾，避免同事关系担心.

18、中小企业人才招聘

很多企业总是埋怨缺人,或说招聘过来人无法派上用场,或认为当初看来不错人,一到了企业就变了,甚至，也有好不轻易招聘进来人才，呆不了三几天就走了.......

人才招聘，我认为有多个基础问题在招聘之前就必需准备好，或处理好.

1)要找个什么人?

2)是哪个位置缺人?

3)要找这个人来了以后干什么?

4)经过什么渠道招聘比较适宜?

5)招聘活动需要多少开支?

6)怎样对来应聘人进行评定?是具体指标考评，还是依靠经验判定?

7)给需要招聘岗位确定怎样薪水标准?这么薪水是否能够找到适宜人?

8)人员找进来以后，怎样培训?怎样安排工作?等等.

需要避免大致原因包含:

1)如实介绍企业情况,不能夸张或夸大;

2)如实介绍这个岗位薪酬水平;

3)如实描述这个岗位可能发展前景;

4)如实回复应聘人员多种体问,等等.

提议，整个招聘过程全部需要有一个规范程序,尽可能表现招聘过程中公正和公平.对拟录用人员要求要明确,对可能不录用人员要给合了解释;关键岗位拟录用人员企业高层要亲自谈话.

任何一次招聘工作全部是企业对外一次宣传活动,招聘工作组织,招聘人员衣着和语言,招聘过程控制,全部有必需精心准备.

问题关键全部不在这里，而是人员招聘进来以后，怎样留住这些人员,并让这些人员立即融入企业,并发挥作用.这肯定是一个系统工程,从工作安排，到培训组织，到薪酬确实定和调整,到个人空间提供,对人职员作业绩评定等等，每一个步骤全部需要慎重对待.

19、中小企业留人通常技巧

因为做人力资源时间比较长,常常会碰到诸如职员离职之类情况.怎样留人关键，就是要搞清楚职员为何要离职.这里大致包含两类情况，一是企业这边没有任何问题,而是职员个人本身原因需要离职,就是企业给她(她)再好条件全部要走人;二是因为企业在管理上很多不妥,造成职员流失,这类原因往往居多.

第一类,因为职员本身自己原因要离职,譬如要结婚，家里有重大事情,个人职业发展出现新选择机会等等,这些职员，通常铁下心来，你怎么挽留全部不可能有效果.这么职员离职,要对她们给较高评价，让她们轻松离开，任何职员离职,全部不要人为设置障碍.让她们高快乐兴走了就是，做不了职员，以后在外面她们还能对企业有个好评价或宣传.

第二类职员流失,我们一定要仔细分析她们离职动机或原因,不能轻易把她们离职责任全部归在她们头上.如薪水不合理，基础上不是多少问题,而是内部分配政策或工作评价机制有问题,譬如有些人干得少而拿薪水却比较高等等;或是因为工作安排不合理;或是上司工作方法有问题等等.很多职员会把工作中很多不满积累起来，假如没有得到立即处理或处理，只要外面有机会就跑了,所以，企业要给职员反应问题正常渠道，虚心接收职员提出问题和提议，并尽可能给必需处理等。

企业内部管理，最需要是要建立一个公平竞争机制,尽可能克服企业内部不公平事项,制度面前,人人平等.

直接上司工作好坏,对下属影响也比较大，很多职员流失跟她们直接上司相关，有些主管能力通常，做事很武断,工作方法也欠缺,企业HR部门和上级，对相关管理人员要进行有效管理.

通常而言，一家企业假如业务开展得比较顺利，工资结构合理,工作气氛也相对融洽,福利基础有保障,有制度基础上人性安排，这么，职员流失几率就可能大大降低.尤其是，各级管理人员要时刻了解下属思想动态，立即进行必需沟通,帮助职员处理工作或生活中多种问题，对企业留人将发挥极大作用.20、相关职员满意度

这个话题需要好好来和大家交流下，尤其是在提倡“以人为本”当下，更有讨论必需。

职员是什么？大家可能会有多种定义。有些人说职员是做事，有些人说职员是为老板或企业发明价值，还有些人说职员就是被老板剥削对象......等等。

我眼里，职员就是老板“天”，是老板上帝，是企业最关键资源！

为何这么说？

职员在内，天天在埋头工作，为企业发明价值，做这个，忙那个，你老板再有战略眼光，再有雄心理想，假如没有职员帮你实现，你简直什么全部不能做，什么也实现不了。

职员在外，是你企业一块招牌，职员外在形象，职员谈吐，职员生活中种种表现，无不折射出你企业影子。一个穷困潦倒职员，人家会认为她所服务企业很好吗？

很多企业不尊重职员，总是把职员当成可有可无工具。快乐了，好好用一下，不快乐了，往边上一扔了事。很多企业老板还抱着个落后思想：中国什么全部缺，就是不缺人。假如全部老板全部这么想话，企业全部如此循环话，那么，最终企业就将没有可用之人。那些不知道尊重职员，不知道珍爱职员老板，最终是难免失败。

职员不是机器，职员全部有自己思想和需求，职员在意往往不一定是物质上有多大回报，她们最期望得到，就是被认可，被尊重，我们很多老板（还有不少管理人员）全部需要好好来思索这个问题。

我一直在多种场所强调，我们企业不要对职员太吝啬。很多老板在不务正业场所大把花钱，要为职员改善点福利就认为要了她命。这么老板，大家真没必需为她卖命。

企业为何要强调职员满意度？假如一个企业，连自己职员全部怨声载道，假如连自己职员全部感到这不满意，那不满意，那么，你还期望市场能够认可你？期望外部用户满意你？做梦去吧。

从某个层面上来讲，企业要友好，要有发明力，要相关键竞争力，假如没有一批忠诚职员努力工作，假如没有职员自发为企业工作，你口号喊得再多也是空。

这篇文章只是开了个头，实际要讨论东西，远远不止这些。

期望大家来做补充讲话。21、对企业职员提议

前面十几年，我一直全部是给人家打工，为她人做嫁衣，我想自己这方面经验，确实是能够拿出来和大家交流。现在自己开了家小企业，也有了自己职员，所以，从老板和职员两方面来看，期望能够给大家部分有益提议。

作为企业职员，尤其是那些参与工作时间不是很长职员，一定要知道，自己在企业里，到底想取得东西是什么？自己以后发展目标是什么。这方面我是吃过亏，即使那时候自己打工还混得不错，不过，日子却过得相当糊涂，一天到头，除了完成工作任务，根本就不知道到底是为了什么，以至于错过很多机会。不知道盈利，不知道积累资源和关系，懵里懵懂过了很多年，一个人有吃有喝就不知道考虑别事，想想真后悔。象我当初这么年纪好友们，现在一定得动心思想一想了，生活假如没有目标，假如目标不早点定下来，到后面难免不后悔（哪怕你目标就是只盈利，也是目标）。

作为企业职员，我认为有自己人生目标以后，就得为了自己目标去进行多种积累。一是知识和经验积累，二是多种关系和资源积累，不要轻易得罪人，要和人为善，要谦虚，要乐于帮助她人，要认真做事，要广交好友，要多熟悉多种业务，要多看书，要学知识，学管理，多请教。企业有多种优异人才，在这个环境里，你要充足展现自己才华，要充足抓住机会去学习。

大家不要轻易跳槽。我当经理时候，下面主管在一些方面肯定是不如自己。不过，自己因为多种原因，离开了某家企业以后，过了几年，发觉自己原来部下，早就成了这家企业关键责任人了。假如你们感觉某家企业前景不错话，哪怕受委屈再多，也不要轻易跳槽，坚持再坚持，十年以后，这个舞台就是你。不要跳槽！！！！尤其是不要轻易跳槽，安心工作和学习，掌握尽可能多西。

不要怕受气。不管你在哪上班，受气全部是难免，大家，年纪比较小，往往一点气全部受不了，那你以后怎么成材？！你自己开企业以后，比要受气事多了去，为了业务你要低声下气，你要请客，你关键点头哈腰，你要受很多委屈。说服自己，把事情往别方面去想，不要和人抬杠，虚心接收正确或错指责，这么，对你自己胸怀培养很有帮助。什么全部能忍话，你就成功了。不过，在很多时候，我期望大家要能够坚持标准，不要牺牲做人做事标准，不要因为利益出卖或牺牲标准，这是做人立身之本。通常小事，笑笑就过去了。

要养成良好职业素养。你现在就能够开始设想，假如以后自己开企业，你期望你职员应该是怎样，那么，你现在就怎样饰演好你职员角色。良好职员素养包含多个方面：认真并主动工作，推行职责，按时完成任务，确保工作质量，遵守企业制度，守规矩，听从指挥，不为难她人，注意细节，举手投足全部表现出你职业精神。

另外，在企业里面，你要学会培养自己专业品质和组织领导能力，要活跃，要善于和人交往，不保守，有开放心态，多考虑她人感受，主动参与多种活动，思维活跃，思想健康，身体素质良好，有很好工作和生活习惯。注意穿着和打扮，注意语言训练，把自己锻炼成一个有品位男人或女人。22、中小企业文化建设

其实，相关企业文化，本人写过一点东西，有爱好好友能够参看。地址：

本人也反对做人云亦云事，只是用自己眼光来看待周围事物，并作出自己判定，同时描述自己真实感受。

中小企业文化建设问题，其实不在于有多少理论。企业反复强调东西，就形成了文化。

看看下面大家调侃，这也是某种文化反应。

国家忽悠国家，叫外交

政府忽悠百姓，叫政策

百姓忽悠政府，叫犯罪

领导忽悠百姓，叫号召

百姓忽悠领导，叫捣乱

领导忽悠领导，叫交易

百姓忽悠百姓，叫生意

父母忽悠孩子，叫教育

孩子忽悠父母，叫欺骗

男人忽悠女人，叫调戏

女人忽悠男人，叫勾引

男女相互忽悠，叫爱情

群主忽悠群员，叫管理

群员忽悠群主，叫造反

中小企业文化建设，个人认为需要抓住下面多个关键部分：

1、企业最重视是什么？技术领先？市场领先？人才领先？还是别什么。

2、归纳出来，反复说，反复做，尤其是企业领导者和管理人员以身作则，就很轻易在职员思想行为中扎下根来。

3、以前好东西要逐步积累，同时，也要适时进行调整和补充，这么企业文化就能够时刻和企业发展同时，和企业管理要求相一致。

4、企业文化不是万能，要和制度、步骤、业务等东西紧密结合起来，唱高调是极难产生效果。

5、企业文化要求大同，存小异，有特点，它并不能包含全部东西