北京某地产集团成本管理作业指导书

项目开发成本管理

作业指导书

北京市XX发展集团公司

2011年月

1.目标成本管理作业指引

目标成本管理作业指引

编制_______________日期_______________

审核_______________日期_______________

批准_______________日期_______________

修订记录

日期修订状态修改内容修改人审核人批准人

1.目的

指导项目开发成本控制，明确成本控制目标，规避经营风险。

2.适用范围

适用于公司、下属公司的开发项目在各阶段成本目标制定和分解工作。

3.术语和定义

3.1.目标成本：通过确定成本目标值，施工过程中各阶段成本控制的指标性文件。

3.2目标成本版本：目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则匕每一个版本的制订都

是在上一版本的指导下进行的。通常，目标成本主要分为四个版本。

3.2.1第一版，可研阶段目标成本（也称成本估算），采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为

项目可研报告通过时间；

3.2.2第二版，确定规划方案目标成本，采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目详细规

划方案确定后；

3.2.3第三版，年度开发目标成本（也称成本控制指导书），采用会计科目与单项成本支出目标相结合的形式，

编制范围为当期，定稿时间为确定年度开发经营计划，确定当期项目规划和单体方案后；

3.2.4第四版，施工图预算修订目标成本，是在主体工程施工图预算确定后对第三版目标成本的修订：

3.3动态成本：指当前工程项目中即时的成本。

3.4项目建议书和可行性研究阶段的成本控制是投资估算：投资估算是指在项目建议书和可行性研究阶段通

过编制估算文件测算和确定的工程造价。投资估算是建设项目进行决策、筹集资金和合理控制造价的主要依

据。

4.职责

4.1公司经营开发部：

4.1.1负责编制项目施工图设计阶段建安成本目标限额设计成本控制建议书；

4.1.2负责编制总包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目标建议书；

4.1.3负责编制项目主要材料（设备）采购方式及成本控制目标建议书；

4.1.4负责与相关部门就限额设计数值及成本建议进行沟通，达成共识形成《目标成本指导书》。

5.工作流程

5.1工程技术部制定总包工程、主要分包工程承包方式成本控制目标建议书

5.1.1在项目施工图设计阶段，建安目标限额设计成本控制建议书审批后，工程技术部根据审批的建议书，

对总包、主要分包工程的承包方式提出初步成本目标建议。

5.1.2工程承包方式及成本目标建议书编制原则如下：

5.1.2.1总包及分包工程合同结算成本目标由合同（招标）成本目标和设计变更及现场签证控制目标两部分

组成，设计变更及现场签证控制目标一般根据各分项工程的性质不同按合同（招标）成本目标的10%左右的

不同比例确定；

5.1.2.2为了加快项目开发的速度，一般在总包工程开工前，个别分项工程必须提前开工，需独立到政府部

门办理相关的报建、招标及开工手续，由甲方直接发包。常见的如土方工程、边坡支护与挡土工程、桩基工

程等；此类工程建议采用单价包干的方式，根据估算总量及限定单价把分项工程招标结果控制在分项成本目

标范围内；

5.1.2.3对总包工程中一些专业性较强、行业竞争较激烈、市场水平与定额水平有一定差异性的工程建议作

为总包工程的甲方指定分包工程，引入市场竞争机制，从而达到降低成本、保证成本目标实现的目的。具体

如下:

5.1.2.3.1采用总价包干方式：如人防工程、白蚁防治工程、电梯工程、通讯工程、发电机及

配电房安装工程等，在限额设计值下制定承包总价；

5.1.2.3.2采用单价包干方式：如防水工程、幕墙工程、铝合金工程、钢结构工程、智能化设

备等，根据限额设计指标分解承包单价；

5.1.2.4总包工程承包方式可按招标时施工图纸的完善程度来定，一般来说，各分项工程根据不同情况可能

会采用不同的承包方式，如固定总价、暂定总价、综合单价包干、费率包干等；

5.1.3汇总完成项目总包及主要分包工程承包方式建议，部门经理审核，总经理审批，指导总包及分包工程

的招标及实施，确保总包及分包工程承包目标实现；

5.1.4项目实施过程中，成本控制岗位人员负责对成本情况进行动态监控，及时预警，如有超目标的项目，

分析原因，及时报部门经理、公司总经理决策。

5.2工程技术部制定项目主要材料（设备）采购方式及成本控制目标建议书

5.2.1施工图完成后，项目负责人组织人员对常用的主要材料（设备）进行分类，据材料的各自特点及方便

施工管理，分别建议采取不同的采购方式，并制定相应的成本目标，控制材料（设备）成本的目的是材料（设

备）选型定板一定要控制在成本目标范围内；

5.2.2对主要材料（设备）采购方式建议的主要原则如下：

5.2.2.1甲供材料（设备）：对金额较大，质量要求较高、对项目的素质影响较大、施工进度配合要求不高，

可以相对独立施工的设备（安装）及成品材料可以采取甲购方式。如：机房设备、电梯设备、空调机组、水

景设备、雕塑小品、环境设施、公建配套工程中专用设备等。

5.2.2.2甲指乙购材料：设计阶段无法定板、且该材料品牌差异（质量、价格）较大，对项目的素质及效果

影响很大、甲方要重点控制，且与施工单位工期配合较密切；信息价相差很大的材料（信息价上没有的）的

材料适合采用甲定乙购材料。如：外墙砖、防火门、电梯大堂装修材料、环境高档及特别要求的石材、苗木、

母线槽、应急灯、及会所装修面层材料等。

5.2.2.3甲方制定范围、乙方采购材料：工程中常见，对项目效果及素质影响不大，且有三家及以上价格、

质量相近；与信息价接近；与施工进度及配合较密切的材料；如：混凝土、砌体、铝型材、玻璃、防水材料、

普通的面砖及涂料油漆（功能房、楼梯间、地下室等次要位置）、特殊要求的五金件、环境普通石材（国产中

低档）、PPR管材、PVU排水管、开关插座等；

5.2.2.4乙定乙购的材料：市场上的所有同类材料价格都接近、对项目效果及素质基本没影响，与信息价很

接近的材料。如：钢材、电线电缆、电线预埋管、室外地下管道、模板、普通照明灯具（楼梯间、功能房、

地下室）；

5.2.3工程技术部成本控制岗位人员在完成项目主要材料（设备）采购汇总后报部门经理审核，公司总经理

审批。

5.3经营开发部汇总目标成本

5.3.1成本控制岗位人员汇总各项目标成本形成《目标成本控制指导书》，按公司会签程序报相关部门会签，

公司总经理审批《目标成本审批表》；

5.4目标成本控制指导书分解下发执行

5.4.1经营开发部成本控制岗位人员将会签完成后的目标成本控制指导书落实到各部门执行；

5.4.2各部门根据目标成本控制指导书的要求进行实施按月、周进行反馈财务计核部成本控制岗位人员；

5.4.3财务计核部成本控制岗位人员对各阶段的成本进行控制，所有项目的资金结算支付均经过财务计核部

成本控制岗位人员的审核，是否超出目标成本对于超出目标成本的向责任部门发出成本预警；

5.5项目成本动态监控

5.5.1工程技术部控制设计变更，并将预算增加情况反馈公司各部门成本控制岗位人员；

5.5.2工程技术部严格按照限价要求进行材料及设备采购；

5.5.3项目部负责对工程变更的控制，并将预算增加的情况反馈工程技术部成本控制岗位人员；

5.5.4工程技术部成本控制岗位人员对招标、工程变更、现场签证进行成本预算控制；

5.6经营开发部项目成本动态分析

5.6.1成本控制岗位人员根据各环节的成本反馈信息对照项目目标成本分析提出成本预警或进行目标成本调

整，并按月（季）编报《综合成本分析报告》

5.7经营开发部目标成本调整

5.7.1对于超过目标成本的各类项目判断是否有补充预算（设计变更、现场工程签证），如果有补充预算则在

目标成本控制指导书中调整目标成本，由成本控制岗位人员审核、会签，总经理审批；

5.7.2对于无补充预算的项目又未在工程量清单中列出的其他发生项目成本在项目竣工结算中不与考虑。

6.支持文件无

7.相关表格记录

7.1.《项目总包及主要分包工程承包方式及成本控制目标建议》

7.2.《项目主要材料（设备）采购方式及成本控制目标建议》

7.3.《目标成本控制指导书》

7.4.《目标成本审批表》

2.目标成本控制指导书

成本控制指导书

_____________期

工程技术部

经营开发部

年月日

目的：明确项目成本控制目标及责任，指导项目开发决策;

附表（一）：产品组合

产品组合

住宅成本

总占地面积总规划用地面积

占地敏感

（不含住宅商业

综合容积率总车位比

TH）可售可售

公建车库中

总建筑面积其中公建宅

用地可售

均

地

建筑I'.l产品框架单位造

积

产品组合积总户数容积率占地

面积Ifll比例比例价

TOWNHOUSE

多层

住宅

小高层

高层

独立车库

商业网点

公建

地上停车位

配套用房

非人防地下车位

地卜

半地下车位

车位

人防地下车位

综合

普通住宅户均

附表（二）：目标成本

目标成本

本

年

跨年

度

目度目

标

成第一责任其他责

工作序号成本项目标成控制要点

本

切部门任部门

元本（万

>

元）

一、土地征迁费用

及拆迁补偿费

1.4.J.4.1土地征用费用经营开发部

1.4.J.1.2耕地占用税经营开发部

1.4.J.1.3劳动力安置费经营开发部

1.4.J.2.1安置动迁用房支出经营开发部

1.4.J.2.2拆迁补偿费经营开发部

二、前期工程

2.8.J.1规划费用经营开发部

2.10.J.1设计费用经营开发部

项目可行性研究费

1.1.J.4经营开发部

用

1.1.J.4.1水文费用经营开发部

1.1.J.4.2地质费用经营开发部

1.1.J.4.3勘探费用经营开发部

1.1.J.4.4测绘费用经营开发部

工程项

1.1.J.4.5七通一平支出经营开发部

II部

三、建筑安装工程

费

3.14.G.1-4建筑工程费用工程技术部

3.14.G.5安装工程费用工程技术部

3.14.G.6支付给承包方费用工程技术部

其他建筑安装工程

3.14.G.7工程技术部

费用

四、基础设施费

4.16.G.(J).4.1供水工程支出经营开发部

4.16.G.(J).4.2供电工程支出经营开发部

4.16.G.(J).1.1

供气工程支出经营开发部

或2.1

4.16.G.(J).1.2

排污程支出经营开发部

或2.2

4.16.G.(J).1.3

排洪工程支出经营开发部

或2.3

4.16.G.(J).1.4

通讯工程支出经营开发部

或2.4

4.16.G.(J).1.5

照明工程支出经营开发部

或2.5

4.16.G.(J).1.6

环卫工程支出经营开发部

或2.6

4.16.G.(J).4绿化费用经营开发部

其他设施工程发生

4.16.G(J).5经营开发部

的支出

五、公共配套设施

费

5.16.G.(J).1.1

物业管理用房费用经营开发部

或2.1

5.16.G.(J).1.2

变电站费用经营开发部

或2.2

5.16.G.(J).1.3

热力站费用经营开发部

或2.3

5.16.G.(J).1.4

水厂费用经营开发部

或2.4

5.16.G.(J).1.5

居委会用房费用经营开发部

或2.5

5.16.G.(J).1.6

派出所用房费用经营开发部

或2.6

六、开发间接费用

人员工资财务计

6.14.X行政管理部

核部

职工福利费财务计

6.2.X.行政管理部

核部

财务计

6.10.X.折旧费行政管理部

核部

财务计

6.7.X.修理费行政管理部

核部

财务计

6.11.X.办公费行政管理部

核部

财务计

6.9.X.水电费行政管理部

核部

财务计

6.15.X餐费行政管理部

核部

财务计

6.5.X.电话费行政管理部

核部

财务计

6.1.X.人事费行政管理部

核部

财务计

6.3.X.差旅费行政管理部

核部

财务计

6.4.X.1运输费行政管理部

核部

财务计

6.13.X.其他行政管理部

核部

七、销售费用

7.1.J媒介广告费经营开发部

广告设施及发布费

7.2.J经营开发部

7.3.J现场包装费经营开发部

7.4.J促销活动费经营开发部

7.5.J宣传资料及礼品费经营开发部

接待厅装修、装饰工程技

7.l.G经营开发部

费术部

7.6.J现场销售器具费经营开发部

7.7.J现场销售人工费经营开发部

7.8.J卖点增加费经营开发部

7.9.J看楼交通费经营开发部

7.2.G样板间经营开发部

7.10.J销售模型费经营开发部

7.11.J展销费经营开发部

7.12.J售后服务补贴经营开发部

7.13.J其他

八、管理费用

财务计

8.14.X人员工资行政管理部

核部

财务计

8.2.X.职工福利费行政管理部

核部

财务计

8.10.X.折旧费行政管理部

核部

8.7.X.修理费行政管理部财务计

核部

财务计

8.ll.X.办公费行政管理部

核部

水电费财务计

8.9.X.行政管理部

核部

财务计，

8.15.X.劳动保护行政管理部

核部

财务计

8.16.X.运输费行政管理部

核部

财务计

8.17.X会务费行政管理部

核部

财务计

8.18.X职工餐费行政管理部

核部

8.5.X电话费

8.l.X人事费

财务计

8.3.X.差旅费行政管理部

核部

财务计

8.13.X.1其他行政管理部

核部

附表（三）目标建材成本标准

目标建材成本标准

材料名称说明规格单位目标价格

窗元/平米

阳台门元/平米

分户门元/橙

分户门元/橙

防火门元/橙

单元门元/橙

车库门元/橙

网点门元/平米

外墙瓷砖元/片

外墙涂料元/平米

楼梯间踏步砖元/片

楼梯间地面砖元/片

楼梯间踢脚镶边大理石元/平米

小高层电梯前厅装修元/平米

无动力排风扇元/个

散热器元/100w

小高层电梯万元/部

道路砖元/块

广场砖块

庭园灯盏

草坪灯盏

壁灯盏

附表（四）：报批报建费用明细

报建报批费用明细

费用标准成本目标指项目总控制目标

费用名称收费部门

说明费用（元/nf）标（元/itf）成本（万元）

勘查丈量费

规划定位放线费

审图费

规划设计费

规划管理费

规划服务费

人防工程质检费

临时用水

招标管理费

市场服务费

合同见证费

招投标服务费

排污费

固体垃圾排放费

垃圾托管费

工程质量委托

费

劳保统筹费

施工许可证工本

费

防疫审查费

工程保险费

标志牌

其它

合计

3.总控、—期营销费用成本控制目标

项目成本控制要点

（）总控、期营销费用

经营开发部

年月日

为提高营销企划水平，有效控制项目销售费用成本，特制定本成本控制要点。

一、适用范围：

1.

二、计划控制目标

1.项目销售费用总额度为万元。综合销售成交均价元/M2,销售率%,销售成

交合

同总额的一%,另加销售卖场包装、样板间费用万元；销售提成—万元。

2.销售费用实行分年独立总额控制，各年之间不得结转。

三、控制方式及要求

L销售费用控制责任部门为经营开发部，财务计核部负有监督执行、超支预警的责任；

2.经营开发部应对项目销售费用作细化总结，报公司管理层、财务计核部，用以指导今后项目

销售费用控制，避免费用计划与售楼进度脱节；

3.经营开发部应指定专人负责销售费用管理，分期建立台帐；

4.在各年销售费用总额之内，由经营开发部在当年开始之前提出使用项目的预算和计划，公司

讨论通过后报财务计核部，进入公司“年度工作及资金收支计划”作为当年销售费用成本控制

依据；

5.经加开发部在各年计划执行过程中，可在总额控制范围内灵活调整使用单项费用额度，但单

项计划超出％以上，无论当期营销费用总额有无结余，都应当书面报告财务计核部，经公司

销售主管领导和总经理批准后方可实施；

6.由设计或工程等其他部门具体操作的营销性质工程项目（如红线外道路绿化改造、临时性销

售用房建造、卖场装修、样板间装修（包括家私及展示用品）、接待厅装修、售楼处装修、广告

牌等），费用项目目标的控制由经营开发部负责，单项造价控制由操作部门负责。

7.对于某些销售、工程、设计等费用划分模糊的项目，由财务计核部负责划分，报公司批准后

确定；

8.示范单位家私、装饰用品、生活用品，申请部门应在采购前确定回收方法和回收净值计划，

报行政管理部待公司批准后方可实施；

9.在现楼内装修样板间，经营开发部应事先制定展示时间，装修、销售、价格的计划，沟通工

程技术部同意后待公司批准方可实施；

10.如确因销售需要，销售费用需超出当年销售费用总额度，须报公司销售主管领导和总经理批

准后方可实施。但项目销售费用总额度不变；

11.如某期销售完毕后，销售费用较当年控制总额度有所结余，则结余部分可结转至下一年使用。

四、总控及分解执行目标

费用额度单位：（万元）

分期第一年第二年第三年第四年第五年合计

销售面积（m2）

成交均价（元）

成交额

营销费用（万）

卖场及样板间费用

（万）

提成佣金（万）

合计（万）

占总费用比例（%）

年营销费用总额占总合同金额的%,五年总额为：万元。每年的销售费用见下表:

分期第一年第二年第三年第四年第五年合计

合同总额（亿）

销售费用（万）

a）遇下列情况可对总控及分解目标进行调增

O在建造标准不变的情况下，当某年销售成交合同均价较当年计划增加超过3%以上时，相应

的费用控制目标可按相应的变化进行等比例调增。销售卖场建造装修、样板间费用不作调整。

O当上一年销售费用超出目标成本15%以上时，经营开发部可向公司提出调增总控及下一年

分解目标的建议；

b）遇下列情况须对总控及分解目标进行调减

O在建造标准不变的情况下，当某年销售成交均价较当年计划减少时，相应的费用控制目标

须按相应的变化进行等比例调减。包括销售卖场包装、样板间费用；

O当上一年销售费用较目标成本节余超过5%以上时，经营开发部须向公司提出调减总控及下

一年分解目标的建议；

c）所有总控及分解目标调整须经公司销售主管领导和总经理批准。

*****年分解目标单位：万元

一

序

号项目促销期强销期后期合计

总费用

1媒介广告费

2广告设施及发布会

3现场包装费（现场卖场）

促销活动现场促销活动费（万/次）

4费（见说

明）市内卖场租赁以及巡展费

5宣传资料及礼品费

6接待厅装修、装饰费

7现场销售器具费

8现场销售人工费

9卖点增加费（次费用记入企划费用）

看楼交通费（主要是电瓶车）（辆，万/

10

辆）

11样板间

12模型制作费（个）

展销费（包括所有的资料费用）（两

13

次房交会：万/次）

14售后服务补贴

15其他

卖场分解目标单位：万元

一

序

号项目名称单位数量合计

1

2

3

4

5

6

7合计

现楼样板房装修成本目标为均价万元/个样板房，折旧和销售回收不低于万元/个，样板

房内家私和饰品按应周转使用，平均万元/个样板房。现楼售楼处装修成本目标为万元/个,

售楼处内家私和饰品按周转使用，平均万元/个售楼处。

五、考核指标

a）销售费用控制情况考核指标：成交销售费用比、目标销售费用比、销售面积比；

成交销售费用比=当期累计销售费用/当期累计成交金额义100%

目标销售费用比=当期累计销售费用/当期目标销售费用X100%

销售面积比=实际合同销售面积/目标销售销控表面积X100%

b）成交销售费用比指标作为弹性考核指标，主要适用在同一年销售中每个季度的比较，一般应

在1.5%左右;

c）目标销售费用比指标作为刚性考核指标，主要适用在各年间比较，一般应在100%左右；

d）销售面积比率指标为刚性考核指标，适用于各期，控制指标为销售面积比率不低于99.99%。

六、本成本指导书由经营开发部负责解释。

附：《房地产企业成本核算指导》营销推广费用科目划分

1）媒介广告费：电视、广播、互联网、报纸、杂志、公交广告、电子屏

2）广告设施及发布费：车站广告、路牌广告

3）现场包装费：彩旗、气球、条幅、花架、花篮、花盆

4）促销活动费：场租、劳务费、活动场所布置、工作人员餐费

5）宣传资料及礼品费：售楼书、各种礼品

6）接待厅装修、装饰费：设计、工程、装饰等

7）现场销售器具费：饮水机、家私等

8）现场销售人工费：工资、奖金、补贴等

9）卖点增加费:

10）看楼交通费：看楼专车运行费、修理费、司机行车费用

11）样板间：包括临时样板间的建造、设计、装修等费用以及维持清洁、保安、维修费。对于

主体内的样板间的设计、装修以及家具、家私等费用，可收回部分从总费用中扣除。

12）模型制作费

13）展销费：展位费、布置费、制作费等

14）售后服务补贴：销售折扣、由于销售承诺给业主的补偿

15）其他

4.项目论证成本管理作业指引

项目论证成本管理作业指引

编制_______________日期_______________

审核_______________日期_______________

批准_______________日期_______________

修订记录

日期修订状态修改内容修改人审核人批准人

1.目的：

明确项目论证阶段的成本估算的主要方法和应达到的深度要求。

2.适用范围：

本细则适用于地产公司所有拟购买或合作的房地产项目和政府招标拍卖土地项目可行性研究阶段的建安成

本估算工作。

3.定义：

3.1项目可行性研究阶段成本估算：在项目可行性研究阶段，对拟建项目所需要的建安工程投资，通过编

制估算文件预先估算和确定的过程，是《项目可行性研究报告》的重要组成，是项目决策、筹集资金和控制

造价的主要依据。

4.职责：

4.1公司经营开发部

4.1.1负责编制《新项目成本估算表》。

4.1.2负责项目可行性研究阶段跟踪执行《新项目成本估算表》。

4.1.3负责提供项目初步规划方案或要点分析。

5.工作流程

5.1项目基础性成本分析

5.1.1工程技术部经理应提前定期安排相关人员编制公司开发项目所在地区的《各类建筑的各种建造成本》、

经营开发部经理应提前定期安排相关人员编制公司开发项目所在地区的《各类建筑的档次及物业水平表》供

公司领导和相关人员参考、

5.2项目可行性论证成本分析

5.2.1经营开发部负责跟踪、配合沟通，并编制项目可研阶段成本估算报告。工程技术部经理指定专业工程

师负责项目可行性研究阶段的建安成本估算工作。

5.2.2进行成本估算的依据包括：经营开发部提交的可研阶段项目规划要点分析，内容包括：关于项目定位

的《市场调查报告》、《土地规划指标》及相关土地状况资料，成本信息库中的该地区各类物业成本指标和成

本调研报告，市场同类档次项目的建造标准及形式等信息。

5.2.3经营开发部负责组织各部门成木控制岗位人员按《新项目成本估算表》格式要求，完成表中造价的估

算。

5.2.3.1经营开发部填写编制说明：包括“项目概况”、“成本估算的依据”、“估算基准，即建筑的基础、结

构形式及建造档次装修”、“其他说明”（例如估算时没有考虑哪些费用）

5.2.3.2工程技术部结合项目的定位、规划指标、规划要点分析、建筑的基础、结构形式及建造档次装修等,

确定建安成本中各个项目的成本指标取值。

523.3按政府相关规定和以往工程经验制定前期费用和开发间接费中属经营开发部填写的项目。

5.2.3.4有多方案需要比较的项目，成本估算人应对各方案的成本差异性进行分析和说明，比较后提出成本

建议。

5.2.4《新项目成本估算表》经经营开发部经理审核后提交相关部门相关人员，作为可研分析报告的依据。

5.2.5公司进入新的城市进行房地产开发，经营开发部、工程技术部的成本控制岗位人员必须在进行项目成

本估算前先完成该城市的《房地产开发成本水平调查报告》，内容应包括：

5.2.5.1该地区房地产开发适用的法律、法规、规定及其对工程成本的影响：包括定额计价模式、工程招投

标规定、地产项目开发税费等。

5.2.5.2当地的设计规范和标准的特点，主要指工程建筑设计、人防要求、公建配套要求以及技术特点，以

便考虑对造价的影响。

5.2.53当地建造成本的比较：包括定额造价水平的对比和实际建造成本的比较，完成该地区《各类建筑的

各种建造成本》、《各类建筑的档次及物业水平表》

5.2.6经营开发部职业人员应在调研的楼盘清单中，挑选1-2个楼盘深入调研，完成《竞争楼盘成本水平调

研报告》。

5.3项目立项阶段__________________________________________________________________________________

5.3.1《项目可行性研究报告》获得公司批准及正式立项后，《新项目成本估算表》中有关的数

据自动成为新项目建安成本的预控目标。

5.3.2经营开发部成本控制岗位人员负责把预控目标输入成本信息库。

5.4资料存档

《新项目成本估算表》经审批后，由经营开发部移交各部门成本控制岗执行，行政管理部负责

存档保管。

6.支持文件无

7.相关记录表格

7.1《**地区各类建筑的各种建造成本的档次及物业水平表》包括：《**地区各类建筑的各种建

造成本》、《**地区各类建筑的档次及物业水平表》

5.方案设计成本管理作业指引

实施方案设计成本管理作业指引

编制_______________日期_______________

审核_______________日期_______________

批准_______________日期_______________

修订记录

日期修订状态修改内容修改人审核人批准人

1.目的

为保证项目发展成本目标的实现，本指引规范了方案设计阶段的成本管理和控制方法。

2.范围

适用所有公司开发项目方案设计阶段的成本管理及控制工作。

3.术语和定义

3.1实施方案设计阶段：包括规划方案（含单体）设计和建筑扩初设计。

3.2初步设计阶段的成本控制是概算造价，概算造价是指在初步设计阶段，根据设计意图，通过编制工程概

算文件预先测算和确定的工程造价。与投资估算造价相比，概算造价的准确性有所提高，但受估算造价的控

制。概算造价一般又可分为；建设项目概算总造价、各个单位工程概算综合造价、各单位工程概算造价。

3.3技术设计阶段的成本控制是修正概算造价：修正概算造价是指在技术设计阶段，根据技术设计的要求，

通过编制修正概算文件预先测算和确定的工程造价。修正概算是对初步设计阶段的概算造价的修正和调整，

比概算造价准确，但受概算造价控制。

4.职责：

4.1公司经营开发部

4.1.1负责项目市场成本调研，编制项目成本调研报告；

4.1.2负责建立成本模型和数据库；

4.1.3负责编制方案设计阶段《成本测算》及编制《方案阶段成本分析报告》；

4.1.4负责组织编制扩初设计阶段《成本概算》及《扩初阶段成本分析报告》；

4.1.5负责编制设计各阶段成本控制建议及限额设计指标值；

4.1.6负责设计阶段成本控制工作的跟进工作；

4.1.7负责组织编制设计阶段方案成本比较和修正。

5.工作流程

5.1经营开发部项目开发成本调研

5.1.1公司项目预立项后，各职业人员须开始收集和调研同类项目后场成本水平，编制项目成本调研报告；

5.1.2须根据调研成果和以往项目开发成本资料建立成本数据库和研究模型。

5.2方案设计阶段成本管理和控制

5.2.1经营开发部须组织项目规划方案设计的专业小组评审，并对规划方案设计成本提出要求和建议；

5.2.2规划方案设计完成后，工程技术部依据提供的规划方案设计在一个月内编制其建安《成本测算》，对前

期可研阶段的项目《成本估算》进行修正并对项目成本影响较大或成本容易流失的单项工程做专项成本分析

和建议；

5.2.3经营开发部须在方案设计完成后一个半月内完成《方案设计阶段成本分析报告》的编制，对方案设计阶

段所做主要成本工作进行总结和对后续扩初设计提出成本控制建议，并报总办、总经理审核。

5.3扩初设计阶段成本管理和控制

5.3.1工程技术部应对成本控制目标中建安成本目标，在考虑可能发生的补充设计、设计变更及现场签证及其

它不可预见的费用后，将建安成本目标尽可能的合理分解到每一个单项工程或专业工程上，形成扩初阶段的

成本限额设计初步建议；

5.3.2经营开发部组织召集公司相关人员开会讨论扩初阶段的成本限额初步建议，充分沟通后形成会议纪要，

经总经理审批后会签，作为扩初阶段的成本限额；

5.3.3扩初设计完成并提交后一个半月内工程技术部须组织编制项目《成本概算》，概算依据扩初图纸针对典

型配套（如地下室、会所、网球场馆等）及不同层高塔楼标准层的主体结构混凝土含量、模板含量、砌体含

量、地面、墙面装修等分项工程计算单位含量并套用现行综合价按规定取费并按平均市场下浮水平计算，部

分因图纸设计深度不够的项目暂按估算指标值，专业分包工程按市场价格。项目《成本概算》经工程技术部

经理审核后，按公司会签程序各部门会签审核；

5.3.4《成本概算》完成一个月内工程技术部负责审核编制的《扩初设计阶段成本分析报告》，对扩初设计阶

段所做的主要成本工作进行总结并对下一阶段施工图设计提出成本控制建议并报经营开发部经理审定。

6.表格和记录

6.1《设计限额要求》

6.2《建安成本限额设计成本控制建议书》

6.施工图设计成本作业指引

施工图设计成本管理作业指引

编制_______________日期_______________

审核_______________日期_______________

批准_______________日期_______________

修订记录

日期修订状态修改内容修改人审核人批准人

1.目的

为保证项目开发成本目标的实现，本指引规范了施工图设计的成本管理和控制方法。

2.范围

项目施工图设计成本管理。

3.定义

3.1目标成本：通过确定成本目标值，用来指导产品设计、施工过程中各阶段成本控制的指标性文件。

3.2施工图设计阶段的成本控制是预算造价：预算造价是指在施工设计阶段，根据施工图纸，通过编制预算

文件预先测算和确定的工程造价。它比概算造价或修正概算造价更为详细和准确，但同样要受前一阶段工程

造价的控制。

4.职责：

4.1经营开发部负责组织各部门成本控制岗、公司管理层

4.1.1负责审核项目施工图设计阶段建安成本目标限额设计成本控制建议书；

4.1.2负责审核项目总包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目标建议书；

4.1.3负责审核项目主要材料（设备）采购方式及成本控制目标建议书；

4.1.4负责项目成本目标分解运作过程中的总组织与协调工作。

4.2公司工程技术部

4.2.1负责编制项目施工图设计阶段建安成本目标限额设计成本控制建议书；

4.2.2负责编制总包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目标建议书；

4.2.3负责编制项目主要材料（设备）采购方式及成本控制目标建议书；

4.2.4负责与相关部门就限额设计数值及成本建议进行沟通，达成共识形成《目标成本指导书》。

5.工作程序

5.1制定项目施工图限额设计成本控制建议书在施工图设计开始前，工程技术部须对公司审批的项目发展成

本控制目标中建安成本进一步分解、细化和完善；

5.2施工图限额设计成本控制建议书编制要求具体如下：

5.2.1工程技术部根据发展成本目标，结合施工图设计任务书、扩初设计阶段初步方案及市场水平，针对各分

项工程的不同特点，分别制定相应的限额设计经济指标、技术指标或对主要材料选型、成本控制点提出建议;

对分项工程中影响成本较大或容易造成成本流失的关键点作为施工图设计阶段限额设计成本控制重点，成本

建议按专业具体提出以下几点：

5.2.1.1土方及挡土工程：该工程成本容易流失，建议土方综合考虑场内平衡、挡土墙多方案经济比选，土方

主要控制挖运总量、挡土支护依据方案提出成本限额指标；

5.2.1.2桩基工程：不同的桩基形式对成本及工期影响较大，且成本容易流失，重点建议桩基选型多方案比选,

优化设计，据不同的桩基形式提出相应的限额指标值或分项成本目标；

5.2.1.3结构工程：该部分约占建安成本比重较大，且对销售没有直接的影响，这部分是成本控制的重点，在

满足设计规范的最低要求下，尽可能的降低成本，主要对钢筋、混凝土技术含量提出技术指标数值；

5.2.1.4建筑、装修工程：其质量及效果对售楼影响较大，占建安成本比重较大，影响成本

的主要因素为材料选型，对外墙砖、铝合金门窗