【美特斯邦威高库存的原因及完善策略15000字（论文）】

美特斯邦威高库存的原因及完善对策研究摘要步入了21世纪以来，随着国内生产力的不断进步，带动着我国服装企业的蓬勃发展。服装业是进出口贸易频繁的一大行业，不仅是我国经济的重要产业之一，同时与我们的日常生活息息相关，人们对生活质量要求越来越高，同时对服装的需求也越来越大。美特斯邦威作为我国服装业的一大巨头，在我国市场占据了一席之地。而存货作为服装企业的重要资产，尤其在目前这个竞争激烈的市场中，存货是企业重点关注的对象。存货管理往往关乎企业的资产运营和流转，有效的存货管理不仅为企业节省了大量的时间和成本耗费，同时也为企业带来了更高的收益。本文以服装行业代表美特斯邦威公司为例，首先阐述存货管理的概念及作用、存货管理不善造成的高库存对企业的影响及如何衡量高库存。再介绍了美特斯邦威服饰有限公司以及其高库存的现状，并结合存货管理等理论探讨美特斯邦威高库存问题背后的原因，主要有四个方面；激进的经营策略、业内品牌的迅速发展影响企业的竞争力、线上扩张的投入过度、对加盟商利益的不重视，并针对以上问题结合未来的经济发展趋势提出了相应的措施，主要有：改变激进的策略、提升品牌竞争力、改变线上扩张模式、重视加盟商的利益。关键词：存货管理；高库存；美特斯邦威目录TOC\o"1-3"\h\u16496摘要 引言1.1研究背景近几些年来，国内经济增速放缓，服装行业流通渠道变革、消费者消费行为更加的理性，国内服装市场竞争格局更为激烈。企业存货管理问题一直都备受业内外的广泛关注，绝大部分的服装企业都已经受到存货积压问题的影响，存货无法变现，长此以往，存货积压将影响到企业的盈利能力和营运能力。服装行业无论在哪个国家都是非常重要的行业，中国的纺织服装的总产值在全国GDP中一直占有相当大的比重，服装行业必须予以相当的重视，而研究服装行业最重要的问题便是其存货管理。通过分析服装企业存货问题，对各种存货问题提出适宜的措施，把财务和企业经营风险的控制意识提高，降低企业存货的积压过多、企业内部管理控制制度的不完整不健全、企业流动资金的占用高和使用效率低的问题带来的企业经营风险，对于企业发展、存货有效管理和经营业务的拓展具有现实意义。文章以中国当前服装行业的快速发展，存货管理问题严重为背景，本文以服装行业代表美特斯邦威公司为例，首先阐述存货管理的概念及作用、存货管理不善造成的高库存对企业的影响及如何衡量高库存。再介绍了美特斯邦威服饰有限公司以及其高库存的现状，并结合存货管理等理论探讨美特斯邦威高库存问题背后的原因，主要有四个方面；激进的经营策略、业内品牌的迅速发展影响企业的竞争力、线上扩张的投入过度、对加盟商利益的不重视，并针对以上问题结合未来的经济发展趋势提出了相应的措施，主要有：改变激进的策略、提升品牌竞争力、改变线上扩张模式、重视加盟商的利益。1.2研究目的及意义服装行业是我国传统支柱产业之一，在国民经济中处于重要地位，对于服装企业而言，存货是一把双刃剑。一方面，一定量的存货可以平衡供需之间的差异，在发生不可预见的需求时防止经营事故的发生，并确保企业的正常运转；另一方面，持有过多的存货成本一直是困扰企业经营管理者的难题，存货过多占用了企业很大一部分的运营资金，没有存货又很容易导致企业无法应对生产经营过程中的意外事故，并且无法满足超过预期的部分需求从而失去销售机会。目前“高库存”已经成为了服饰企业的通病，这类企业如何在市场需求千变万化的情况下谋求发展，解决存货管理问题是重中之重。1.2.1理论意义我国对于美特斯邦威的案例研究较少，优秀的存货管理方案可以为快时尚服装品牌提供理论参考。我国大多数快时尚服装品牌长久以来都采用传统的库存管理模式，但是传统的库存管理模式已经难以适应如今瞬息万变的市场。本文对美特斯邦威库存管理的相关研究可以使我国的体育服装品牌正确理解库存管理的内涵，重视库存管理的作用。1.2.2现实意义本文以美特斯邦威存货管理问题为案例研究对象，发现其存在的主要存货管理问题有存货积压、存货周转天数过长，出现的原因主要在于存货管理模式、存货管理绩效评价方法的不足，以及存货管理的市场风险这些方面，在对问题进行深入分析之后将提出若干改善建议，本文意在警示国内服装企业提高对存货管理的重视，另一方面对美邦及同类型服装企业加强、改善存货管理，进而提升企业利润，具有极大的现实意义。我国快时尚服装品牌面临着外部与内部的双重威胁。一方面，我国政府加大对服装产业的扶持，使得我国快时尚服装行业面临着巨大的竞争压力。另一方面，国际快时尚服装品牌越来越重视中国市场也加剧了国内快时尚服装品牌的生存压力。前几年基本上所有的国产快时尚服装品牌都遭受库存危机的困扰，所以合理的库存管理对我国快时尚服装品牌有十分重要的意义。美特斯邦威是我国快时尚服装品牌的代表之一。因此，本文选择美特斯邦威为研究对象，希望找出美特斯邦威在存货管理方面存在的问题，并为其存货管理提供一些优化方案。同时希望为国内其他快时尚服装品牌的存货管理提供一些借鉴，给我国的体育服装行业带来积极的效果。2理论基础与文献综述2.1存货的概念和作用存货是指企业在生产经营过程中持有以备出售的产成品或商品、在生产过程中的在产品、提供劳务或者生产过程中耗用的材料等，包括了原材料、周转材料、低值易耗品、半成品及产品等物品，是企业重要的流动资产，占据了企业大部分的营运资本，所以企业持有存货的情况可以有效反映其流动资金的运作状况。对企业有如下几个作用：2.1.1保证产品的日常销售服装业企业进行日常的销售要具备一定的供应量，这就要求企业维持必要且合理的库存量以保证企业的日常销售活动。2.1.2维持企业生产的稳定大部分企业是按照销售预测以及销售订单来制定采购计划，然后下达采购订单，再安排生产活动。但是由于采购物资需要一段时间的提前期，而这一段的时期是企业依据以往的销售情况及对销售预测得来的。但也可能发生意外，会使企业延迟采购活动，如果不及时采购不仅会给企业带来缺货成本，最后可能会影响企业的正常生产和销售环节。所以这就要求企业要具备一定量的安全库存，以便应对在这一采购期间所发生的需求量，避免企业缺货成本。2.1.3供应链环节中必不可少的部分在“供应商—制造商—销售商—消费者”这条供应链中，存货的作用就是一个缓冲器，实现了产品的时间和空间的效用，所以存货是供应链中必不可少的。综上，存货在服装企业的生产和销售活动起着举足轻重的作用，所以对于一个企业而言，如何进行存货管理是企业的一节“必修课”。2.2存货管理的概念和作用存货管理就是企业对其持有的存货进行管理，主要包括存货的信息管理，并根据企业的自身的生产经营目标和市场需求的基础上进行分析，最后做出合理的决策以达到企业最大的经济利益。企业进行存货管理的目标首先是保证企业日常销售活动需要并维持均衡生产，其次是加快企业存货周转速度，降低资金占用水平，有效控制企业成本，为企业创造更大的利益。存货管理最终目的是使成本与效益达到一个最佳的组合，企业能够维持一个动态平衡。其作用如下：2.2.1保证企业日常生产经营活动的进行存货管理与企业的收益和风险密切相关，在企业正常的生产经营中，存货量太多会导致运营资金减少，这企业变现能力差，流动性会减小，难以保障正常的业务支出，经营风险则会大大增加。但是存货量太少也会带来风险——企业的供应链断裂，供货不够及时，同时丧失交易机会，影响企业的利润。此外重要的是还会使消费者购物体验感不好，影响企业的品牌在业内的形象，未来可能损失与其他企业的合作机会，影响收益。所以存货管理能够使企业选择一个适合企业的存货量，保障了企业的生产—销售供应链的顺利进行。2.2.2有效地应对突发情况在服装企业的日常生产经营活动中，如何有效应对市场上供不应求、供过于求的突发情况离不开企业科学的存货管理，有效的存货管理能增加企业在面对突发情况时的灵活性。当市场上某一产品出现了供过于求的情况，特别在近几年经常出现明星同款和直播带货就可让某一商品一抢而空。有效的存货管理能够帮助企业及时地计划和生产产品快速地投入市场提供需求。当市场开始供过于求时，企业存货管理也能帮助企业敏锐地扑捉信号，预测未来的市场变动情况，能够提前地制定应对措施来在存货贬值前卖出存货，避免造成较大的亏损。2.2.3降低企业的成本在企业的生产销售环节中，如大型的生产设备、厂房等这部分支出为固定成本，由于这部分成本是不变的，所以企业只能通过降低变动成本来提高企业的利润，而企业的采购成本、持有成本、短缺成本往往是可控的。采购成本与订货的次数有关，也与每次订货量相关。订货次数越多，那么多次采购所带来的成本也就越多。每次订货量如果越多，那么相应的折扣策略也会为企业节省有关成本，通过存货管理来确定一个最佳订货量，减少存货的采购成本。其次，对企业的存货进行管理必须得考虑持有成本。如果采购过多的存货量，这部分存货占用的资金本可以为企业创造潜在收益，但是由于高的存货量使企业丧失了这部分收益，给造成大量的机会成本.同时因为持有这部分存货所耗费的仓库费用、仓储人员的工资以及存货的保险费用等也是一笔不小的支出。同样地，缺货成本也是企业不可忽视的成本。企业如果储备太少的存货量可能给企业带来缺货的风险，由此供应链中断给企业带来停工损失、缺拖欠发货损失、丧失销售机会的损失以及商誉损失等等，所以一个合理的存货量不仅能为企业规避风险，减少企业的损失，降低成本，提高利润，最终能够达到成本与效益的最佳组合。2.3衡量存货管理状况的指标2.3.1存货总量“高库存”即为存货的数量和价位持续维持在一个高的水平不回落，存货总量就是对数量的衡量，存货总量越大则企业就越有高库存的风险。但是存货总量并不是一个绝对的指标，而是一个相对的指标。规模大的企业也会持有较高的存货量，所以仅从存货总量来断定一个企业的存货管理有问题是不恰当的，必须要借助以下的指标。2.3.2存货资产比率存货资产比率是指存货在流动资产中所占的比率，其计算公式为；存货资产比率=存货/流动资产合计。企业的流动资产中的存货，应收账款，库存现金等等，各与流动资产的比率反映企业的流动性。由于存货是企业资产中变现能力弱，所以存货资产比率过大不利于企业的运营，这一比重大小直接反映企业的变现能力，同时也说明资产中的存货量过高。据数据统计，一般企业的存货占流动资产的比率为21%，表明企业的流动资产结构良好，可变现强。如果这一比率大，说明企业对存货的管理有问题，流动资产中存货较多，企业变现能力弱，影响企业的资金周转，大量的资产闲置。2.3.3存货周转率和存货周转天数存货周转率又名库存周转率，是企业一定时期营收成本与平均存货余额的比率，其反映存货的周转速度，是对流动资产周转的补充说明，衡量存货管理水平的综合性指标。存货周转天数是企业从取得材料进行加工开始至销售为止所经历的天数，周转天数越少说明企业存货变现速度越快，存货占用资金的时间就越短，国内服装行业的平均存货周转天数为150天左右。不同类型企业对存货的需求量大有不同，通常与企业的生产经营息息相关，所以有的企业存货周转率高，有的却低。但是对于服装这种具有时效性和季节性的产品而言，存货周转率越低意味着存货占用天数就越长，存货难以及时变现，造成企业的高库存，更是会影响后续的发展。企业一般会将存货周转率和周转天数与同一企业的平均数比较来判断企业的存货管理状况。2.4文献综述2.4.1国外研究现状国外对于存货管理的研究主要集中在两方面：一方面是存货管理与其影响因素的研究；另一方面是存货管理与其经营绩效的研究。关于存货管理与其影响因素的研究：RoumiantsevS,NetessineS（2007）通过实证研究分析表明在一定条件下，市场需求是影响企业存货数量的主要因素之一，并且市场需求对存货管理产生正的影响；ObermaierRobert（2012）通过对德国制造企业从20世纪70年代至21世纪初这几十年的存货情况进行研究分析，发现其存货情况呈逐步下降趋势，并认为德国制造企业提高存货管理效率的主要原因是提高了其生产管理效率。关于存货管理与其经营绩效的研究：HongChen,MurrayZ.Frank,OwenQ.Wu(2005)通过对美国制造企业在1981年至2000年期间的存货周转情况分析，发现存货周转所花费的时间越长，长期资本报酬率越低的特点。Chakrabarty(2019）提出了随机供货指标这一概念，并将其和经济订货批量模型相结合，这是经济订货批量模型发展的新开端。通过随机供货指标的应用，公司能够更加精准的识别自身存货数量。公司也能够把大量复杂的存货进行数字化管理，对存货进行定量分析，从而提高公司的存货管理水平和竞争力TonyWild（2021）认为存货管理是一项日益重要的业务活动，往往是企业成功与否的重要因素。存货的实物控制，包括存货、配送和移动，是一门独立的管理制度，由一个并行组织管理，为存货管理提供基本数据。高级管理人员必须意识到，正确管理的艺术在于制定符合公司战略但既可实现又具有挑战性的目标，存货管理还必须符合一般业务目标。KarimEtal(2022）认为研究发现公司人员配置不当或程序操纵标准不规范均会导致存货管理产生问题。公司岗位职责不能做到不相容职务相分离或者存在一人多岗的现象，必然会导致存货管理存在漏洞。KeithJones(2024)在其文中指出聪明的、战略性的存货管理给企业提供了竞争优势，存货管理不仅仅是计划、生产和财务方面的问题。通过努力更好地理解和控制他们的存货管理相关流程，每个人都可以推动改进，从而利用存货的潜力成为可持续竞争优势的来源。2.4.2国内研究综述国内对于服装企业的存货管理研究，目前主要从宏观角度基于服装企业的现状，分析问题存在的原因并提出相对应的优化措施。（1）从存货管理存在问题方面：肖艳红（2020）提出了目前服装行业存货管理存在的问题主要体现在四个方面：第一，存货采购方面；第二，存货产出方面；第三，存货销售方面；第四，存货保管方面。赵一帆、毕田田（2023）提出了我国服装企业库存管理存在的问题有：不同企业内同质化竞争严重、市场需求预测不准确、库存管理方法落后以及管理者缺乏库存管理意识等。（2）从存货管理问题存在的原因方面：郭寒笑（2022）通过对美特斯邦威的存货管理问题分析，总结出了存货管理问题的三个原因：第一，对存货管理的意识不足；第二，存货的供应链管理不完善；第三，缺乏有效的存货管理信息系统；（3）从存货管理优化措施方面：武琳、郑丽君（2022）通过对贵人鸟服装企业的存货管理进行研究，对存货管理提出以下建议：改善企业内部现有库存管理模式、加大对各零售实体店存货的控制、培养企业专业存货管理人才、提高企业存货管理科学技术水平；杨岩鹭(2022)通过对美特斯邦威的存货管理进行研究，对其存货管理以下建议：管理者树立存货管理的忧患意识、借助科技手段建立健全存货管理的内部控制制度、充分利用大数据，准确把握目标顾客需求、加强店面沟通和供应链建设、加强存货管理人员的培训。康怀飞和张凤麟(2022)基于ABC分类法的原理，对食品行业的安全库存进行了分析，认为企业要想把库存控制在安全的范围内必须做到两点。一是计算出安全库存量。二是明确部门分工和建立完善的物流体系。柳佳彤（2024）强调存货贯穿于公司生产、经营、销售等环节，任何一个环节管理水平的高低都会影响到公司存货成本的价值，进而又会间接影响到公司的资金周转率、存货周转率、现金周转率等多项财务指标。因此，一个公司存货成本管理水平会影响到公司的经营水平，存货成本管理是公司不可忽视的重要一环。刘璐璐（2024）认为近年来，受到宏观环境的影响和以往依靠大批量生产刺激销售的传统生产模式所带来的弊端影响，我国服饰行业面临着巨额存货的挑战，存货管理就是要以科学的方法为基础，对企业的存货策略加以管控。从存货的信息管理入手，对其实行有效控制，从而最大限度的降低企业存货成本，实现经济效益最大化的目标。孙光伟（2021）认为国民经济增长速度的提高，对于企业发展也带来了挑战，在激烈的行业市场竞争中想要站稳脚跟,我们必须要做好最基础的存货管理,其管理主要是指对内部相应的资源进行科学合理的配置与使用,切合实际的获得利益最大化。2.4.3研究评述综上所述可以看出，关于存货管理问题国内外学者都进行了深入的研究，学者们一致认为在经济快速发展的今天，水平较高的存货管理可以降低企业成本、保证公司资金能够有效的运转、确保企业生产经营活动稳步进行，从而创造更大的经济效益；低效的存货管理会给企业的生产经营、财务核算带来诸多问题。3美特斯邦威的简介及高库存分析3.1美特斯邦威的简介美特斯邦威服饰股份有限公司（简称为“美邦”）是董事长周成建在1995年创立，并在浙江温州开设了第一家专卖店开设于，主要研发、采购、销售和营销自主创立的“美特斯·邦威”品牌休闲服饰。在成立之初，周成建就将生产和销售环节外包给了其他的企业，仅仅保留了品牌“美特斯·邦威”，在资源有限的情况下，借助“外包加工”节约了大量的生产成本，推广自己的主要品牌来吸引加盟商的加入，以共赢的口号来调动其他企业和加盟商的参与的积极性，在当年美邦的加盟商就占据美邦的87%。美邦旗下主要有两个时尚休闲品牌：Metersbonwe和ME&CITY。其中的Metersbonwe从创立之初就致力于打造一个年轻有活力的领导品牌，目标消费者为16—25岁的年轻人群，主要研发、生产、销售休闲服饰和鞋包等，该品牌主打性价比，贯彻“流行时尚的产品，大众化的价格”这一宗旨，至今已经收获了一大批忠实的消费者。而ME&CITY是美邦在2008年夏季推出的高阶时尚品牌，其目标客户为办公室中的都市年轻白领，致力于打造满足都市白领的时尚品位和舒适且精致的大牌服装。随后的发展中，美邦开始了进军童装领域，ME&CITY品牌旗下米喜迪这个童装品牌于2012年正式推出，运用了环保却不乏时尚的面料和独特个性化的设计风格在当时领导了服装市场，堪称中国潮童第一品牌。次年，Metersbonwe品牌也推出了童装品牌“MOOMOO”，可以说美特斯邦威的消费者涵盖了多个年龄段。随着线上平台的日益发展和不断扩张，美邦勇于尝试，突破了传统的销售模式，创立了独特的电子商务平台——邦购网，同时在电商平台上又推出了线上专供品牌——AMPM，这使得美邦的产品和销售渠道更具有多元化，同时消费群体也不断壮大。3.2美特斯邦威的高库存分析“高库存”是美邦的难题，但是对“高库存”的合理的、客观的判断离不开衡量指标。3.2.1存货总量高居不下表3-12019-2023年各年存货价值总量年份20192020202120222023存货（万元）187477183735256468234882205255由表1可见，美特斯邦威在2019年与2020年这两年的存货总量是比较稳定，维持在18亿元的水平。在近几年，美特斯邦威的存货总量一直维持在20亿元以上的水平，高居不下,尤其是在2021年美邦的存货量达到了25亿，相较于前一年增长了39.59%，其中超出15亿元的存货为过季商品，过季的商品更难卖出，加大了企业高库存的风险。美邦的高库存问题十分突出，但是2022年美邦才逐渐地认识到了这个问题，随后才开始采取措施，并于当年相应地减少存货量，但其数量也只较之前减少了8.42%。在2023年继续采取措施，存货虽然比上一年年减少了12.61%，但是企业仍面临这高库存的危机。3.2.2存货资产比率大表3-22019-2023年的存货资产比率年份20192020202120222023存货（万元）187477183735256468234882205255流动资产（万元）402931364652407772443585397855存货/流动资产（%）46.5350.3962.8952.9551.58由表2可知，经过四年的对存货在流动资产占比的分析可以看出2021年前，存货资产比率不断上升，在2020年比率已经超过了50%。对于一个服装企业而言，存货量超出了流动资产的一半，并且存货在2021年的流动资产占比达到最大，虽然相较于2022年的存货数量虽然有所放缓，但是仍处于高水平。3.2.3存货周转天数过长，周转率差表3-32021-2023年梅特邦威和森马对比年份美特斯邦威服饰森马服饰天数周转率（%）天数周转率（%）2021232.961.53106.473.382022208.181.73129.342,782023234.671.53138.112.61根据表3，美特斯邦威服饰公司近几年来的存货周转天数一直高居200多，高于国内平均水平（150天左右），这意味着美邦存货周转一次要花上200多天。美邦和森马是我国休闲服饰的两大巨头，两者在服装行业里规模和经营模式最最相近。对比两者能发现两者在存货周转天数及存货周转率存在明显差异：森马服饰的周转天数远低于国内平均水平，美特斯邦威服饰的周转天数一直比森马服饰高，并且周转率也一直比森马低，周转率近几年一直未突破过2，而森马却一直维持在2.6以上，美邦企业在服装市场上的存货周转是不如同类型的企业且处于一个劣势。综上所述，美邦的高库存现状十分严重，存货管理存在明显的问题。美邦不仅有高的存货量，高的存货资产比率，意味着企业的资产中存货的占比大，对于一个企业而言，高的库存比例并不是一件乐观的事，服装是有时效性的，如果当季的服装未能卖出去的话，那么这些服饰可能在下一个年度就可能过季了，尤其在现在大部分消费者都是依据潮流趋势来选择服饰，过季的服饰无疑不是消费者所选择的，大量存货的堆积这严重影响企业的变现能力。另一方面，在休闲服饰的市场上，美邦和森马作为同期国民品牌的典型代表，但是现如今的发展前景却截然不同，森马在童装领域大展身手，反观美邦现如今还在高库存泥潭中难以挣脱。高库存直接影响企业的营业收入，据2023年中期的财务报告显示，美邦实现的营收为26.99亿元远远不及森马实现营收的82.19亿元，美邦的高库存已经严重影响其盈利能力。4美特斯邦威高库存的原因分析4.1缺乏存货管理的意识，采用激进的经营策略早期美邦的发展得益于“虚拟经营”模式，之后美邦的董事长周成建为了谋求更大的利润，将企业发展的战略重心放在扩张上，吸引加盟商的加入，美特斯邦威的加盟店铺量也逐年增加。董事长周成建及其他高层认为一个企业如果要想获得更多大的利润就必须通过规模扩张和增加产量，通过一系列地不断地扩张，然后再通过营销就能率先地抢占市场份额、提升公司形象，为公司创造更大的收益。同时也不断地增加直营店的建设，因此美邦认为需要生产和储备更多的存货来应对销售量的增加。在对需求进行预测时，美邦管理人员缺乏存货管理意识，放弃了专业人士提出的存货控制5%的方案，进一步加剧了美邦的高库存风险。此外，美邦在上市后和加盟商签订了为期三年的合同条约，这份合约规定了美邦的加盟商加盟时间至少为三年，并且要求加盟商的订货量每年达到25%的增长。这种激进的经营策略引发了许多加盟商的反对，但是美邦对此却十分的强势，大部分加盟商无奈之下只能达到美邦要求的订货标。不提前对市场做任何的调查和分析，也不对市场需求做调研，给加盟商的只有硬性指标，盲目的加大存货量，最终的销售结果未能达到美邦预期的销售目标。在2021年度，美特斯邦威资产中存货居然达到了25亿，同比上年上涨近40%，在近几年美邦资产中存货高居了20亿不下，实践证明美邦这样激进策略是缺乏科学依据。美邦不仅生产了大量的存货来供应企业日常销售，同时为了防止出现缺货，美邦另外增加了存货生产量。如此脱离实际、激进盲目急于求成反而给其带来的是存货堆积，难以变现，高额的存货量及存货减值损失。相较于与之规模类似的森马服饰公司，一直深耕童装市场，稳打稳扎，一步一个脚印，如今已经在童装品牌里占据了半壁江山，而美邦现如今的存货周转却不如森马。4.2国内外品牌的迅速发展，美邦竞争力不足美特斯邦威公司所处的服装行业环境是偏休闲和快时尚的板块，但是近几年国内同类型服装品牌雨后春笋般涌入市场，让消费者有了大量的选择空间，较为突出的有太平鸟、森马、GXG等等。其中的太平鸟服装品牌主打时尚潮流、设计风格独特，服装面料颜色都紧跟潮流趋势，既做到了紧随潮流又别具风格。对于一个品牌而言，竞争力就是生命力，而美邦的品牌竞争力在近几年的发展中更是不如同类型的企业，竞争力不足，在本就饱和的市场上，同类型的品牌不断地增加给消费者提供了多样化的选择，而美邦却缺乏自身独特的卖点，便宜已经不再成为美邦的竞争优势。而且美邦又不能及时地紧跟潮流，忽略消费者的需求，长此一来必定会影响企业自身的竞争力，企业的销售情况只会越来越不容乐观，那么高库存的问题将会一直伴随美特斯邦威的发展。而且不仅有国内品牌的竞争，还有大批国内外品牌在本就饱和的市场上不断地竞争。自2012年起，ZARA、H&M、优衣库等国际著名服装品牌都陆续进入了国内，相比于这些品牌美邦显得竞争力不足。在进入国内市场前，它们本身就带有知名度并带有一定的消费群体，有的甚至比美邦发展还要悠长，而且拥有强大的供应链管理体制，清楚掌握各个流程的进度，能够及时地发现并解决问题。同时这些品牌各具特色，它们有的主打舒适度，有的主打快销，成熟的管理体制和独特的竞争力帮助它们快速瓜分中国服装市场份额，在市场上占据了一定地位。其中ZARA以时髦且实惠的优势在市场上迅速发展成为了快时尚业的老大，美邦当年就是想打造一个中国的ZARA，但是其时尚度却不如ZARA，竞争力不足，美邦的全新产品上新周期需要3个月的时间，而ZARA却只需要两个月的时间。美邦学不到ZARA那么精准的数据掌控和分析，所以，到后来美邦还是：我认为顾客需要什么，我就生产什么。而ZARA一直都是：顾客需要什么，我们提供什么。最后，美邦落得个画虎不成反类犬的结果。4.3线上扩张的投入过度，线上及线下产品积压随着网络技术发展，消费者的购买渠道也不仅仅限于线下，而现如今大多数的年轻消费者都偏爱于网购，每年都有大批的服装网店涌入线上。美邦早在2010年就作为国内第一家服装企业公司尝试在线上发展了，想通过线上扩张来拓宽销售渠道以获取更大的利润。美邦在当时就已经创立了独立的电子商务平台——邦购网，同时在电商平台上又推出了线上品牌——AMPM.但是美邦却未拥有一个完备且成熟的的线上供应链管理体制，并不熟悉线上各环节情况，难以掌控各个流程的进度,以至于邦购网没有任何特点，到最后逐渐被消费者所淘汰，使得线上产品积压。另一方面，美邦为了扩宽线上的销售渠道，花费了大量资金成本。早在几年，周成建和他的儿子周邦威为了提高品牌的知名度共同发布了全球首款一时尚搭配体验为载体的“有范”APP，这款APP也成为了传统服装企业首个借“互联网+”战略转型落地的成果，宣传势头也做的很足，通过连续三季冠名网络综艺节目《奇葩说》来打开了线上知名度，同时又在2020年花了高额的代言费夏季请当时的当红一线明星李易峰代言，据当年财报显示广告投入费高达1.06亿元。并且为了推广这个APP，美邦付出了高昂的运营成本，但是当年的下载人数却仅仅只有不到37万人，收效甚微。为了线上的推广，美邦已经耗费了大量的成本。现在“有范”APP早已下架，不见踪影，最后美邦在线上尝试以失败告终。不仅预期目标未能实现，同时减少了对线下的关注度和资本投入，影响了线下销售业绩和自身的服装品牌形象，盈利能力也在不断地下降，最后造成存货堆积。美邦在线上过度投入，但是效果却不佳，造成线下和线上的产品积压，最后美邦为了清库存，只能选择打折价格优惠战，以超低价折扣来刺激消费者购买。在线上，美邦经常有满300-100的优惠活动，节假日甚至有的产品能达到5折以下的优惠。在线下，美邦的加盟商可以在指定的十几天的日子里对货品进行八折的优惠，在其附近的直营店打的是5到6折的优惠，有的过季款甚至是2折起的折扣。美邦如此大力的折扣却根本吸引不到顾客，存货很难卖出去，这无疑影响了企业存货的周转率。为了存货周转，美邦通过疯狂大力地打折促销的方式来削减存货，但是折扣力度越大，毛利率也会随之下降。这无疑使得企业的盈利能力也随之下降，损害了企业的利润，对于一个企业长远的发展有很大的影响。长此以往，美邦一直陷在一个恶性循环，高库存问题一直得不到解决。4.4对加盟商利益的不重视，加盟商发展困难在美邦前期发展所采用的“直营+加盟”相结合的销售模式实现了销售渠道的扩张，与加盟店相比，美邦更能掌控和管理直营店。美邦对直营店的信息掌握地更加全面，通过先进的计算机信息系统，就能掌控存货生产销售的整个过程。为了加强对销售渠道的控制权，美邦已经花费了巨大成本开设和宣传直营店。不仅美邦在直营店和加盟店之间产生了资源偏向，美邦对加盟商的存货管理模式也显得尤为自私，与加盟商所签订的强制性的条款，要求加盟商的订货量每年要达到25%的增长，这一条款引起了加盟商的强烈反对，但是美邦却丝毫不体谅加盟商的难处，态度十分的强势，“不签合同的话你们就别做了”。对于美邦而言，通过不断地扩大存货生产量并将销售压力强加给加盟商，更加强调加盟商必须达到要求，而不是如何共同促进销售实现共赢。这样给加盟商带来了巨大的存货压力，大部分加盟商为了达到美邦的要求给总部所提供的订单量缺乏真实性，使得整条供应链的数据信息出现了大的偏差。同时，美邦将更多的资源倾斜给了直营店，直营店大多开设于繁华的地段，同时美邦还会给直营店提供销售和管理指导。而大多数加盟店只能开设在三四线的小城市中，美邦也不为加盟商们提供指导，已经很多年没有人在加盟商终端零售门店知道他们如何陈列道具和货品等细节。另一方面，加盟商与直营店两者在处理存货时所采取的折扣差异颇大，直营店经常能以比加盟店更低的折扣来处理存货，加盟商们根本无力承担大成本来应对直营店的大规模折扣。当加盟商以八五折的优惠销售服装也已经没有任何利润空间，谈何应对直营店5至6折的优惠，所以相同产品，消费者肯定会选择更低折扣，加盟商在市场上就难以获利。正是美邦不重视加盟商的利益，只顾业绩指标，不会过问加盟商的经营状况，这迫使越来越多加盟商不得不选择退出，据2021年的数据显示当年仅有3成的加盟商，而在其成立之初的加盟商占据美邦的87%。5对美邦存货管理问题的建议5.1加强存货管理意识，改变激进的策略一个合理的策略对服装企业是至关重要的，因为好的策略影响企业整个生产销售环节，更是影响企业的资金运作，但是完成这一项工作并不容易。美邦首先要具备存货管理的意识，这离不开日常的学习和实践，特别是高层管理人员要在每一个环节贯穿他们的意识。同时美邦也应该加大对存货管理人才的招聘力度，多多培养更多优秀的人才，成立属于自己的人才团队，使自己专属团队更加的专业以便能够有针对性地解决问题。不仅如此，存货管理人才也需要根据企业的生产力和消费者对该时尚单品的真实需求量做出准确的科学预算，从实际出发切不可急于求成而采取激进的策略。激进的策略不仅使得管理人员迷失方向、脱离实际、盲目生产，最后给企业带来的是滞销的产品。同时在销售期内，服装的销售情况是有很大变数的，如果存货堆积过多，根据市场变动及时的调整商品的价格，而不是等到季末各大品牌都在做打折促销活动时才降价销售，这时的存货在激烈竞争的市场中很难卖出去。美邦在生产和销售环节的策略一定要从自身实际情况出发，结合市场变动趋势，才能为企业未来发展找到一条合适的道路，稳步前行，稳扎稳打。5.2向国内外品牌学习，提升品牌竞争力在国内饱和的服装市场上抓住消费者的需求才能脱颖而出，通过市场调研和对信息数据进行收集和分析，精准把握市场动态才能不被市场淘汰。同时研究现在的消费者的需求，坚持以需求为导向。生产销售消费者真正所需要的产品，而不是只知道一味地销售自认为销售者需要的产品。精准把握当代年轻人的潮流动态，坚持创新，重塑企业新的生命力，以提升品牌竞争力。在这个日新月异的时代，消费者的需求也在每日不断地变化,大多数年轻人追求个性多样化的事物，美邦应该多多创新，坚信“创新是第一生产力”。另一方面，国外品牌进入国内市场，给美邦带来了巨大的竞争压力，但是也同样为美邦提供了可以借鉴的创新经营模式。美邦应该重新审视自身的不足，抓住时代的潮流，从这些品牌上取其精华弃其糟粕。也可从成功的服装企业学习好的策略（如ZARA的“快、少、多”策略，“多”是指每年的款式高达12000多种，“少”是指每种款式的数量却只有20-30万件，“快”是指每年的上新都十分迅速。），但是绝不是原版照抄，而是结合自身发展现状找到最适合自身品牌的方法来提升品牌的竞争力。可以通过美邦的消费群体数据，来进行有针对性的多样化生产。同时也可以借助新的社交媒体不断地拉近和消费者的日常中，来增加消费者们对企业品牌的认同感。不断与时俱进，与消费者多积极互动以增强消费者对产品的忠诚度。5.3改变线上投入方式，线上与线下相结合早在2010年美邦就开始布局了电商渠道，但是在2010年上线的邦购物却因为业务模式不够成熟最终以亏损6000多万的结果而黯然离场，后面开发的“起范”APP现在早已销声匿迹，最后使得美邦的线上和线下产品积压。但是现在是互联网的时代，电商已经目前的大趋势，美邦应推行电子商务与供应商存货管理相结合的销售模式。网络现在不仅是销售商和消费者交流的平台，也是服装产品的一个良好销售渠道。首先，“有范”APP的销声匿迹就已经证明了美邦的策略失败，仅仅想通过冠名一个线上综艺节目《奇葩说》来提升品牌形象和知名度，当时的《奇葩说》仅仅是一个刚刚兴起的线上综艺，虽然观众是大批年轻人，但其影响力和对观众的凝聚力远远不及人们所熟知的国民电视综艺节目。而这款APP之所以吸引的流量甚少正是它难以引导时尚风尚，对时尚达人、品牌商、买家的聚合力不强。所以在线上投入也不仅仅通过广告植入宣传，还应该增加在大众所熟知的综艺节目宣传支出，同时借助大批时尚达人来推广，例如完美日记这个品牌就是靠着一众小网红推广最后收获了大批的热度，可以堪称为营销典范，以最低的宣传成本却收获了丰厚回报策略才是美邦应学习的。其次，美邦应建立完善存货管理信息系统，将线下和线下相结合，打造一个独特的平台，可以借鉴日本的优衣库。当线上推出产品时，消费者可以在线上对产品进行了解，选择最近的线下门店进行试穿和购买，如果线下产品供不应求，导购员也能指导消费者在线上进行购买，提升消费者的体验感。这样不仅增强消费者对品牌的“粘性”，还减少了企业的线下和线下库存压力。5.4重视加盟商的利益，促进加盟商发展早期的美邦是通过加盟商与直营商混合模式才发展起来的（直营店隶属于总部，属于同一资本所有，是由总部直接运营和集中管理；加盟店与总部是独立主体之间的合同关系，资本是相互独立，与总部之间除了合同规定的细则，并无资产纽带），但是只顾自己的发展和利益而忽视加盟商的利益，不仅损失了加盟商的利益，同时对公司的利润造成了影响。同样是“直营+加盟”模式的森马却更加重视加盟商，不仅给予加盟商更大的优惠条件，同时如果加盟商能够完成一定的订货量还会给予返点的激励也就是所谓的业绩补贴。所以为了长远的利益，美邦也应该注重考虑加盟商的利益，维护双方共同的利益，取消对加盟商的区别对待，就应该取消强制规定加盟商每年的进货量要有25％的增长的硬性指标。虽然这可能短期会给美邦的营业收入带来影响，但是从长远来看，取消这些规定不仅使加盟商根据自身的销售情况来选择订货量，这样更具合理和准确性，同时也能够有利于美邦与加盟商之间建立和维护协同联系，最终实现共赢的结果，会给企业带来的是长久的利益。并且加强与加盟商的沟通，一起协商制定相同合理的折扣来进行促销活动。美邦也应该向森马学习，采用激励政策和业绩补贴来调动加盟商的积极性，可以对那些达到一定销售业绩的加盟商给予奖励，例如给他们提供折扣价格和业绩补贴，还可以给他们提供优先送货服务，而非强制性要求加盟商达到业绩标准。同时美邦也应该对加盟商投入精